00:00:07 Важность определения термина «цепочка поставок».
00:01:34 Различие между макроподходом и операционным подходом в цепочке поставок.
00:03:46 Критика определения цепочки поставок в Википедии и его недостатков.
00:05:02 Сравнение определения цепочки поставок с изучением физики.
00:07:32 Подчёркивание необходимости более чёткого определения цепочки поставок как дисциплины.
00:10:10 Влияние консультантов и предвзятости на знания о цепочке поставок.
00:13:15 Более точное определение цепочки поставок: умение использовать опциональность при столкновении с изменчивостью.
00:13:47 Понятие опциональности.
00:15:30 Важность овладения опциональностью при принятии решений в цепочке поставок.
00:18:43 Влияние определения цепочки поставок компанией на динамику команды и синергию.
00:21:10 Как инновационные компании эволюционировали своё управление цепочкой поставок.
00:23:00 Руководители цепочек поставок традиционных компаний и их ограничения.
00:24:19 Прогнозирование исчезновения некоторых типов подразделений цепочки поставок в будущем.
Резюме
В интервью Киран Чандлер и Жоанн Верморель обсуждают определения цепочки поставок и её эволюцию. Верморель подчёркивает важность чёткого определения и умения использовать опциональность при столкновении с изменчивостью. Он отмечает, что для различных аспектов управления цепочками поставок требуются разные навыки, как это видно на примере компаний, таких как Zalando. Верморель прогнозирует, что традиционные подразделения цепочек поставок, которые занимаются рутинными операциями и составляют прогнозы без принятия решений, исчезнут в ближайшие два десятилетия. Компаниям потребуется специализироваться в различных аспектах управления цепочками поставок, разделяя операционные задачи и задачи по принятию решений, чтобы сосредоточиться на опциональности, одновременно решая операционные вопросы.
Расширенное резюме
В этом интервью Киран Чандлер и Жоанн Верморель, основатель Lokad, обсуждают концепцию цепочки поставок и её возрастающую значимость в медиа и бизнесе. Верморель подчёркивает важность наличия чёткого определения и терминологии для облегчения понимания и прогресса в этой области, а также для организации крупных и сложных компаний.
Когда в медиа упоминается цепочка поставок, этот термин часто используется в широком смысле, иногда взаимозаменяемо с «экосистемой». Например, проблемы с туалетной бумагой или зависимость от Китая в области электроники можно трактовать как проблемы внутри соответствующих экосистем. Такой макроэкономический подход может быть интересен, но Верморель утверждает, что он менее полезен для отдельных компаний, которые обычно не могут контролировать или влиять на более крупные экономические факторы.
Когда речь идёт о директоре по цепочке поставок конкретной компании, фокус сужается до поставщиков и клиентов этой компании, а также её положения в рамках более широкой сети. Верморель считает, что этот операционный подход важнее для отдельных компаний, чем макроподход.
Интервью переходит к обсуждению определения цепочки поставок в Википедии, которое гласит, что это система организаций, людей, действий, информации и ресурсов, задействованных в поставке продукта или услуги потребителю. Деятельность в цепочке поставок включает в себя преобразование природных ресурсов, сырья и компонентов в готовый продукт, доставляемый конечному потребителю.
Верморель считает это определение неудовлетворительным, так как оно упускает суть и не особенно полезно. Он полагает, что проблема данного определения заключается в том, что оно смешивает понятие цепочки с областью профессиональных знаний и интересов. Верморель отмечает, что определение из Википедии — это не единичный случай, поскольку многие источники литературы по цепочке поставок предлагают похожие определения.
Верморель отмечает, что определения «цепочки поставок» и «управления цепочкой поставок» часто вызывают путаницу, и предлагает идеи о том, как лучше понять эти концепции.
Верморель начинает с критики общего определения цепочки поставок, которое, как правило, фокусируется на людях, процессах, устройствах и инструментах, задействованных от сырья до готовых товаров. Он утверждает, что такое определение проблематично, поскольку оно смешивает предмет интереса с самим объектом. Он проводит аналогию с физикой, объясняя, что изучение физики не заключается в управлении огромными массами, а скорее в открытии фундаментальных принципов, управляющих взаимодействиями на базовом уровне материи. Таким образом, цепочку поставок следует понимать не как сумму всех задействованных элементов, а как изучение основополагающих принципов, управляющих этими элементами.
Затем он обращается к разнице между цепочкой поставок и управлением цепочкой поставок, отмечая, что их определения достаточно похожи. Верморель считает, что это связано с историей данной области, где развитие концепций шло под руководством консультантов, а не академиков. Это объясняется тем, что консультанты взаимодействуют с крупными компаниями и могут продавать им свои теории и услуги. В результате, в области наблюдается предвзятость в пользу знаний, которые можно коммерциализировать для менеджеров.
Верморель также подчеркивает, как история, управляемая консультантами, может создавать предвзятость в данной области. Например, существует склонность к теориям, которые нравятся высшему руководству, в отличие от более абстрактных концепций, которые могут быть труднее продать. Такая ориентация на коммерциализируемые знания не обязательно является плохой, но важно осознавать эти предубеждения при разработке теории и практики управления цепочками поставок.
Когда его попросили дать лучшее определение цепочки поставок, Верморель предположил, что её следует рассматривать как концепцию, охватывающую всю компанию. Однако интервью завершается, прежде чем он успевает дать более полное определение.
Они затрагивают важность овладения опциональностью при столкновении с изменчивостью в цепочках поставок, а также навыки и менталитет, необходимые в подразделениях цепочки поставок для обеспечения синергетического эффекта и эффективных операций.
Верморель объясняет, что опциональность означает различные варианты, доступные компании при управлении цепочкой поставок, такие как регулирование уровня запасов, перемещение запасов или изменение цен. У компаний ограниченная гибкость в таких аспектах, как инфраструктура, брендинг и местоположение, что может быть сложно или затратно по времени изменить. Однако они могут извлечь пользу из быстрого использования вариантов, которые являются более адаптируемыми и требуют меньших капитальных затрат.
Овладение опциональностью включает как понимание, так и развитие возможностей, доступных компании. Верморель подчёркивает, что компании должны стремиться к широкому спектру вариантов, чтобы лучше управлять колебаниями на рынке, в своих операциях и другими непредсказуемыми факторами. Это включает внешнюю изменчивость, такую как колебания цен на сырьё, и внутреннюю изменчивость, например, различия в сроках поставки или проблемы производства.
Способность создавать и реализовывать варианты позволяет компаниям справляться с этими неопределённостями, не попадая в ловушку рыночных сдвигов или внутренних проблем. Например, поддержание большого резервного запаса может помочь удовлетворить неожиданный всплеск спроса. Верморель утверждает, что овладение опциональностью и умение справляться с изменчивостью являются основой управления цепочками поставок.
С точки зрения компании, принятие концепции опциональности может привести к более последовательному и синергичному подходу в подразделении цепочки поставок. Такой подход поможет определить правильное сочетание навыков и менталитета для оптимальной работы. Например, работа с изменчивостью требует аналитических и количественных навыков для точного прогнозирования, в то время как управление логистикой может требовать другого набора навыков.
Верморель считает, что следование этому определению может помочь компаниям определить, какие идеи и практики являются полезными, а какие — нет. Объединение планирования и логистики в единое подразделение цепочки поставок может не дать наилучших результатов, так как для каждой функции требуются разные навыки.
Интервью исследует важность овладения опциональностью при столкновении с изменчивостью в цепочках поставок, подчёркивая необходимость широкого спектра адаптивных вариантов, которые можно быстро реализовать. Принятие такого мышления может помочь компаниям создать более синергичное и эффективное подразделение цепочки поставок с правильным сочетанием навыков и перспектив.
В ходе беседы обсуждались проблемы определения управления цепочками поставок и его эволюция. Верморель подчёркивает различия в навыках, необходимых для различных аспектов управления цепочками поставок, например, для управления водителями грузовиков по сравнению с составлением точных прогнозов. Он отмечает такие компании, как Zalando, которые опережают своих конкурентов, объединяя оптимизацию запасов и ценообразование в одно подразделение.
Смотря в будущее, Верморель ожидает, что традиционные подразделения цепочки поставок, занимающиеся рутинными операциями и составлением прогнозов без принятия решений, исчезнут в ближайшие два десятилетия. Он считает, что компаниям потребуется специализироваться в различных аспектах управления цепочками поставок и разделять операционные задачи и задачи по принятию решений. Такое разделение позволит компаниям сосредоточиться на овладении опциональностью в условиях изменчивости, при этом продолжая решать важные операционные вопросы.
Полный транскрипт
Kieran Chandler: Сегодня мы вернемся к основам и разберемся, что именно подразумевается под термином цепочка поставок. Итак, Жоанн, это звучит как достаточно академическая тема. Есть ли что-то, что можно действительно получить от определения понятия цепочка поставок?
Joannes Vermorel: Да, разъяснение терминов — важный элемент общего прогресса, включая технологический прогресс. Обычно, пока у вас нет надлежащей терминологии, чтобы хотя бы описать вселенную, становится очень сложно даже рассуждать о вещах. Например, пока физика не прояснила понятие силы, было немало вещей, о которых было почти невозможно подумать. Было очень трудно задуматься о таких простых вещах, как гравитация, прежде чем появилась концепция силы, и в конечном итоге оказалось, что гравитация, по-видимому, не является силой. Но это не главное.
Что касается цепочки поставок, это тема, которая может быть весьма расплывчатой и широкой. Поэтому, когда люди говорят об отличии цепочки поставок или хотят улучшить свою цепочку поставок, о чем мы вообще говорим? Как нам понять, движемся ли мы в правильном направлении? И я не говорю о ключевых показателях эффективности; я говорю о том, концептуально, находимся ли мы в области цепочки поставок или занимаемся чем-то другим. То есть, очевидно, важно иметь чёткое определение и ясные концепции для структурирования вашей компании, и цепочка поставок — одна из них.
Kieran Chandler: Когда в медиа за последние несколько месяцев использовали термин цепочка поставок, он употреблялся в очень широком смысле, тогда как, когда мы обсуждаем цепочку поставок с точки зрения компании, она часто имеет гораздо более узкую направленность. Так что, речь идёт об одном и том же?
Joannes Vermorel: Не совсем. То есть, когда в медиа говорят о проблеме с туалетной бумагой, это связано с цепочкой поставок. Фактически, они хотели сказать, что был дефицит товаров. Это была первая часть, и это был более развернутый способ сказать, что дефицита было много. Использование термина цепочка поставок заставляет выглядеть умнее.
Если можно также сказать, что цепочка поставок включает в себя все компании, взаимосвязанные для доставки определённого набора продуктов, то, по сути, термин цепочка поставок можно взаимозаменять с экосистемой. Таким образом, с медиа-точки зрения можно использовать выражение «у нас проблема в цепочке поставок», имея в виду «мы слишком зависим от Китая в области электроники». Фактически, это предложение можно переформулировать, сказав: «у нас проблема: экосистема потребительской электроники находится в Китае». По сути, с медиа-точки зрения это будет одно и то же предложение. Между ними нет нюансов и определённости.
Таким образом, я бы сказал, что это типично макроподход, макроэкономическая перспектива, когда вы рассматриваете сети компаний. И эта перспектива интересна в основном с академической точки зрения.
Kieran Chandler: Не могли бы вы дать нам обзор управления цепочками поставок?
Joannes Vermorel: С операционной точки зрения, если вы не суперогромная компания, способная формировать мировую экономику, перспектива одной компании обычно не имеет значения. Это как процентная ставка центрального банка; вы можете размышлять об этом, но фактически ничего изменить не сможете. Таким образом, этот макроподход не имеет большого значения. Когда люди говорят, что они директор по цепочке поставок, они не являются директорами цепочки поставок потребительской электроники в Китае. Вместо этого, они являются директорами цепочки поставок одной компании, которая производит определённый компонент и имеет поставщиков и клиентов среди множества других компаний.
Kieran Chandler: Не могли бы вы дать определение цепочке поставок с вашей точки зрения?
Joannes Vermorel: Учебное определение цепочки поставок, которое можно найти в Википедии и в большинстве литературы по цепочкам поставок, почти полностью упускает суть. Я считаю, что оно не имеет большой ценности. Существует ряд проблем с этим определением. Во-первых, оно вызывает путаницу между областью экспертизы и самими объектами. Чтобы прояснить, если провести аналогию с физикой, физика — это не всё, что существует во вселенной. Вместо этого, она заключается в открытии фундаментальных принципов, которые управляют всеми взаимодействиями на базовом уровне материи.
Kieran Chandler: В чем заключается проблема текущего определения?
Йоаннес Верморель: Проблема с нынешним определением заключается в том, что оно упускает фундаментальные взаимодействия, связанные с цепочкой поставок. Определение, представленное на Википедии, точное, но всё равно ерунда. Это не просто одна страница в Википедии; большинство литературы по цепочке поставок предоставляет определение, схожее с этим. Однако, с моей точки зрения, оно мало что стоит.
Киран Чендлер: Можете ли вы определить для нас цепочку поставок?
Йоаннес Верморель: Это изучение фундаментальных взаимодействий. Одна из проблем определения, которое гласит “это все люди, процессы, устройства и инструменты, которые проходят от сырья до готового продукта”, заключается в том, что вы начинаете думать, что цепочка поставок — это всё только то, что было перечислено. Но цепочка поставок — это не производство; в неё не входят такие вещи, как мифология, человеческая психология или проектирование и производство грузовиков.
Киран Чендлер: Значит, вы считаете, что определение слишком обширное?
Йоаннес Верморель: Да, если вы прочитаете это определение, то подумаете, что директор по цепочке поставок фактически будет генеральным директором. Но обычно это не так. Управление цепочкой поставок включает перемещение и хранение сырья, незавершённого производства и готовых товаров, а также выполнение заказов от начала до конца — от точки происхождения до точки потребления.
Киран Чендлер: А чем управление цепочкой поставок отличается от самой цепочки поставок?
Йоаннес Верморель: Различие между цепочкой поставок и управлением цепочкой поставок является следствием того, как создаётся история в этой области. Большую часть истории цепочки поставок на самом деле пишут консультанты. Если у вас есть новая, лучшая, модная теория цепочки поставок, вы можете продать её многим компаниям. И единственный способ узнать о цепочке поставок — взаимодействовать со многими крупными компаниями, именно поэтому консультанты играют большую роль.
Киран Чендлер: Значит, вы считаете, что у консультантов есть предвзятость в том, как они определяют цепочку поставок?
Йоаннес Верморель: Да, существует определённая предвзятость, поскольку книги, которые исторически влияли на область цепочки поставок, были написаны консультантами. Но они ограничены их относительно коротким взаимодействием с компаниями.
Киран Чендлер: Я бы сказал, что здесь присутствует механическая предвзятость в способе генерации этого знания. Одна предвзятость заключается в том, что если вы создаёте знания и обнаруживаете что-то действительно интересное, вы хотите иметь возможность продать это своим клиентам, а кто ваши клиенты? Это менеджеры. Поэтому я бы сказал, что основное различие между цепочкой поставок и управлением цепочкой поставок заключается в брендинге самого знания, потому что если вы продвигаете это как управление цепочкой поставок, вы можете сделать его более продаваемым для своих клиентов как консультант.
Йоаннес Верморель: И, конечно же, поскольку знания передаются через других консультантов, даже если вы успешный консультант, найдутся те, кто прочитает ваши теории и начнёт их продвигать, чтобы продавать консультационные услуги самостоятельно, и так далее. И, опять же, я не говорю, что такое поведение плохо; оно вполне приемлемо. Но это означает, что вы просто должны осознавать определённые типы предвзятости. Так что, я бы сказал, что в итоге вы развиваете склонность продавать высшему руководству, и, следовательно, у вас возникает предвзятость в пользу того, что имеет смысл для директора по цепочке поставок, а не для кого-то на дне пирамиды. И надо понимать, что из-за этой предвзятости обычно сложно продать что-то более абстрактное, просто потому что это не напрямую привязано к определённому пути для продажи консультационных услуг.
Киран Чендлер: Итак, мы обсудили множество проблем между определением цепочки поставок и определением управления цепочкой поставок. На ваш взгляд, какое определение цепочки поставок было бы лучше?
Йоаннес Верморель: Лучшая дефиниция была бы охватывающей всю компанию, касающейся потока физических товаров и освоения опциональности при столкновении с изменчивостью. Кратко: освоение опциональности при столкновении с изменчивостью.
Киран Чендлер: Что вы имеете в виду под опциональностью здесь?
Йоаннес Верморель: Давайте разберём это подробнее. Опциональность — это все варианты, которые доступны вам. Например, у вас есть инфраструктура, такая как заводы, склады и грузовики, которые вы не можете изменить. Вы как бы привязаны к этим вещам на десятилетие или иногда дольше. Ваши местоположения по всему миру тоже не так просто изменить. Вы привязаны к ним на долгое время, к лучшему или худшему. Но есть множество вещей, которые вы можете изменить в любой момент. Например, уровень ваших запасов. Вы можете в любой момент решить, хотите ли вы покупать больше или меньше, или перемещать запасы. Вы можете менять цены вверх или вниз в любой момент. Таким образом, под опциональностью я имею в виду все эти варианты, которые доступны вам и которые вы можете быстро менять с минимальными затратами капитала по сравнению со всем остальным, таким как исследования и разработки или создание нового продукта.
Киран Чендлер: Бренд, обладающий очень высокой ценностью, определяющий рынки, которые действительно подходят для ваших продуктов, и так далее, – это гораздо более краткосрочно, и эти вещи всегда присутствуют. Итак, опциональность – это не просто наличие вариантов, это именно те варианты, которые у вас есть. А когда я говорю об освоении опциональности, я подразумеваю, что вы сознательно подходите к тем возможностям, которые у вас есть.
Йоаннес Верморель: Во-первых, у вас есть множество вариантов, и вы можете их использовать или нет. Это означает, что вы можете решить, покупать или нет, и в каком количестве. У вас есть варианты, и вы их используете. Я бы сказал, что часть мастерства заключается в развитии ваших вариантов. Вы хотите поставить себя в положение, когда доступных для вашей компании вариантов предостаточно. Теперь, зачем вам все эти варианты? Это относится ко второй части моего утверждения, а именно — освоению опциональности при столкновении с изменчивостью.
Это потому, что вы тратите десятилетия на построение своего бренда, проведение исследований и разработок, накопление патентов, создание технологий и инфраструктуры. Но рынок всегда подвержен значительным непредсказуемым колебаниям. И даже то, что вы делаете, может давать неопределённые результаты. Если вы фермер, у вас есть как неопределённость рынка — будет ли цена на ваш товар высокой или низкой, так и ваш собственный урожай может быть скудным или обильным.
Даже если вы производитель, у вас всё равно существует внутренняя изменчивость. Иногда ваши сроки выполнения заказа варьируются, или у вас может случиться, что партия выходит из строя из-за проблемы с качеством. Так что, как правило, вне вашей компании существует гораздо больше изменчивости, особенно той, которую вы не контролируете. Однако изменчивость также очень сильно присутствует внутри вашей компании. Наличие этих вариантов позволяет вам справляться с изменчивостью, так что вы не застряете в безвыходном положении.
Когда наблюдается всплеск спроса, вам повезло, что у вас есть большой запас безопасности, который даёт вам возможность удовлетворить этот несколько неожиданный рост спроса. Вы создали варианты с одной стороны, чтобы справляться с изменчивостью, которую вы не можете полностью контролировать с другой стороны. И я бы сказал, что именно этим и заключается суть цепочки поставок.
Киран Чендлер: Давайте рассмотрим всё это с точки зрения компании. Очевидно, что определение — это всего лишь условность. Так почему же компания должна на самом деле заботиться о чем-то подобном?
Йоаннес Верморель: Я бы сказал, что если вы примете это определение, то осознаете, что такие навыки…
Киран Чендлер: Итак, когда вы думаете об оптимизации цепочки поставок, считаете ли вы, что важно иметь последовательное мышление и перспективу в составе отдела цепочки поставок?
Йоаннес Верморель: Да, наличие последовательного мышления и единой перспективы в вашем отделе цепочки поставок крайне важно. Эта последовательность приводит к по-настоящему синергетическому эффекту, когда всё складывается вместе. Чтобы управлять изменчивостью цепочки поставок, вам нужны лучшие прогнозы, которые требуют аналитических и количественных навыков. Если вы формируете команду для достижения хороших результатов, вам понадобятся люди с выраженными аналитическими способностями и склонные к количественному анализу.
Киран Чендлер: Значит, вы бы сказали, что объединение планирования и логистики под одной крышей цепочки поставок может не дать наилучших результатов?
Йоаннес Верморель: Именно. Объединение планирования и логистики под одной крышей не является идеальным, поскольку требуемые навыки совершенно различны. Например, управление водителями грузовиков — это сложная работа, требующая другого набора навыков по сравнению с тем, кто хорош в статистическом анализе. Вы можете быть великолепным статистическим аналитиком, но плохим менеджером водителей грузовиков, или наоборот. Между этими наборами навыков нет корреляции. Вот почему важно иметь определение, которое даёт ясное различие между различными аспектами цепочки поставок, обеспечивая последовательные команды с положительной внутренней динамикой для вашей компании.
Киран Чендлер: Заглядывая в будущее, видите ли вы, как будет развиваться определение цепочки поставок? Что вы ожидаете в ближайшее десятилетие или следующие 20 лет?
Йоаннес Верморель: Интересно, что многие компании уже начали воспринимать это различие. Например, на LinkedIn можно увидеть, что в таких компаниях, как Zalando, люди работают над оптимизацией запасов и ценообразованием в рамках одного отдела. У них может быть директор по оптимизации запасов и оптимизации ценообразования. Хотя у них нет звания директора по цепочке поставок, их роли очень похожи на роль директора по цепочке поставок. По сути, они объединяют одни и те же аспекты под одной крышей. Для такого ритейлера, как Zalando, основными вариантами являются то, что вы покупаете, по какой цене вы продаёте и оптимизация ассортимента.
Киран Чендлер: Итак, как ритейлер, вам приходится решать, какой ассортимент, сколько покупать и по какой цене продавать. Это дает широкое представление о вариантах, доступных в любой момент времени. Интересно, что некоторые компании, опережающие своих коллег, уже консолидируют все эти аспекты и могут даже не иметь отдельного звания по цепочке поставок.
Йоаннес Верморель: Да, это верно. Если мы посмотрим на более традиционные компании, обычно можно увидеть, как директора по цепочке поставок возглавляют процесс Планирования продаж и операций (S&OP). Они занимаются аналитическими аспектами, такими как прогнозирование, планирование и составление графиков, но не обязательно принимают окончательные решения. Это означает, что они создают прогноз, но не обязаны его выполнять; окончательные решения принимают другие люди. Это может приводить к тому, что отделы цепочки поставок оказываются слабыми, поскольку они просто производят цифры, которые все остальные игнорируют.
Я ожидаю, что такого рода отделения практически исчезнут в ближайшие два десятилетия. Аналогично, я также ожидаю, что отделы цепочки поставок, объединяющие управление цепочкой поставок с операционной деятельностью и исполнением, исчезнут, так как для этого требуются разные навыки.
Типичный антипаттерн — это включение IT и логистики под эгидой цепочки поставок из-за зависимости от корпоративного программного обеспечения. Однако это может привести к сосредоточению на банальных деталях повседневных операций, что не идеально. Возвращаясь к моему определению управления цепочкой поставок, это управление вариантами, а не просто операционное исполнение.
Киран Чендлер: Опциональность при столкновении с жизнеспособностью — у вас буквально нет времени даже подумать о будущем, составить хорошие прогнозы, обдумать ваши варианты и оптимизировать. Вы полностью застряли с IT-проблемами и горами ошибок. У вас есть тысячи открытых тикетов по вопросам, которые вы не исправили и решили не исправлять. Если вы работаете в операционной сфере, вы постоянно сталкиваетесь с нелепыми сверхоперационными проблемами, такими как недовольство сотрудников и забастовки. Это может быть что-то, свойственное Франции, но могут возникать и самые банальные ситуации, когда, например, в складе нет кондиционера, слишком жарко, и люди отказываются работать по вполне уважительным причинам. Это, к примеру, случалось с Amazon.
Йоаннес Верморель: Так что нелегко иметь интеллектуальные ресурсы, чтобы обдумывать проблему освоения опциональности при столкновении с жизнеспособностью. В заключение, через 20 лет я считаю, что выжившие на этом рынке, поскольку рынки не обучают, а просто фильтруют, осознают тот факт, что для того чтобы иметь действительно хороший отдел цепочки поставок, вам нужны люди, специализирующиеся на тех проблемах, о которых я только что говорил. Эти люди должны отодвинуть в сторону другие, хоть и важные, проблемы, потому что, учитывая, что это не один и тот же тип проблемы и для этого требуются разные навыки, нет особого смысла объединять их под одной крышей. Конечно, этим людям всё равно нужно общаться друг с другом, но их навыки сильно различаются.
Киран Чендлер: Хорошо, нам нужно закончить на этом, но, возможно, стоит попробовать изменить определение на Википедии. Это всё на эту неделю. Большое спасибо за просмотр, и до встречи в следующем выпуске. Пока.
