Тенденции цепочки поставок XXI века - Лекция 1.5

00:21 Введение
00:57 Среднее – термины цепочки поставок, формирующие мир
03:58 История до настоящего момента
05:02 Промитеядинамика
06:43 Улучшенный UX через более жесткую цепочку поставок
21:26 Программные возможности в цепочке поставок
40:22 Эволюции (и деэволюции) цепочек поставок
58:21 Заключение: Цепочка поставок XXI века — покорение сложности
01:01:04 Предстоящая лекция и вопросы аудитории

Описание

Несколько основных тенденций доминировали в эволюции цепочек поставок за последние десятилетия, существенно меняя совокупность проблем, с которыми сталкиваются компании. Некоторые проблемы практически исчезли, такие как физические опасности и проблемы с качеством. Некоторые проблемы появились, например, общая сложность и интенсивность конкуренции. Примечательно, что программное обеспечение также радикально меняет цепочки поставок. Краткий обзор этих тенденций помогает нам понять, на чем должна быть сосредоточена теория цепочки поставок.

Полная стенограмма

Всем привет, добро пожаловать на эту серию лекций о цепочках поставок, и с новым годом. Я Джоаннес Верморель, и сегодня я расскажу о «Тенденциях цепочек поставок XXI века». Для тех, кто смотрит лекцию в прямом эфире, вы можете задавать вопросы через чат YouTube в любой момент лекции. Во время лекции я не буду смотреть чат, но в конце вернусь к нему и постараюсь ответить на все вопросы, начиная с верхних сообщений в чате. Итак, приступим.

Чтобы заглянуть далеко в будущее, интересно сначала оглянуться далеко в прошлое. Примечательно, что цивилизации возникли одновременно с появлением цепочек поставок. Действительно, еще в древности первые города нуждались в цепочках поставок для своего существования. Таким образом, сама идея возникновения городов и создания цепочек поставок должна была сосуществовать; одно не могло существовать без другого.

Помимо этих очевидных аспектов, цепочки поставок буквально формировали наше мировоззрение, в том смысле, что они изменили наш взгляд на мир. В качестве примера, один из моих любимых — термин “среднее”, который является базовым математическим или статистическим понятием. Сам термин происходит от практики цепочки поставок, существовавшей около пяти веков назад, и заимствован из французского “avarie” или итальянского “avaria”, означающих повреждение корабля. Однако базовая идея гораздо старше, ей около 3000 лет, и была разработана древнегреческими торговцами, известными как General Average — механизмом морского страхования.

Идея очень проста: когда груз на корабле оказывается утрачено, существует практика, при которой каждый, кто изначально разместил груз на корабле, выступает в роли страховщика этого груза. Они возмещают ущерб пропорционально стоимости груза, который они разместили на корабле. Этот механизм представляет практический интерес, поскольку устраняет ряд плохих стимулов при перевозке грузов, таких как предпочтительное размещение груза на корабле. Например, груз, находящийся на палубе, подвергается большему риску, чем груз в трюме.

Мой вопрос к вам сегодня: если мы рассматриваем такое глубокое и фундаментальное понятие, как среднее, возникающее из практики цепочки поставок, какой же практикой цепочки поставок будет отличаться XXI век? Такой практикой, которая буквально сформирует мировоззрение человечества настолько глубоко и существенно, что через 3000 лет станет базовым словом в словаре и фундаментальным математическим понятием. Я не уверен, что у меня есть окончательный ответ на этот вопрос.

Итак, история до настоящего момента: это моя пятая лекция о цепочках поставок. Я начал с освоения основ цепочек поставок, определив природу проблемы, которую нам предстоит решить, а именно — проблему с множеством запутанных деталей. Затем мы рассмотрели ряд требований для достижения успеха в современных цепочках поставок, суть идеи количественных цепочек поставок. Наконец, мы обсудили ориентированную на продукт доставку, и под продуктом я подразумеваю программный продукт, — рассмотрели, как можно создать капиталистическую и точную практику цепочки поставок. И, наконец, с помощью парадигм программирования, мы использовали ряд методов для реализации превосходной практики цепочки поставок в широком масштабе, сосредоточившись на действительно важных аспектах. Сегодня мы рассматриваем тенденции цепочек поставок XXI века.

Промитеядинамика, вымышленное мной слово, буквально означает изучение эволюции самих цепочек поставок. Мое предложение для вас состоит в том, что в открытых системах цепочек поставок общий энтропия системы никогда не может уменьшаться. Это можно рассматривать как свободный аналог второго закона термодинамики, за исключением того, что система открыта, а энтропия относится к информационной энтропии, а не к термодинамической. Мы вернемся к этому вопросу в последующих лекциях.

Существует три категории причин, подтверждающих это утверждение. Во-первых, вы можете обеспечить лучший пользовательский опыт, буквально добавляя ценность для цепочек поставок, но ничего не дается даром, поэтому за это приходится платить дополнительной сложностью цепочек поставок. Во-вторых, в XXI веке появляются варианты, которые я называю программными. Единственный реалистичный и практичный способ воспользоваться любым из этих вариантов — использовать компьютерную программу. Наконец, существует ряд факторов, которые не имеют прямого отношения к самой цепочке поставок, но играют значительную роль в увеличении общей сложности энтропии цепочек поставок.

Очевидно, что вы можете добавить ценность для цепочек поставок. Я считаю, что на протяжении всего XXI века акцент будет сделан на добавлении все большей и большей ценности. Если сравнить с XX веком, когда мы полностью революционизировали способы производства, почти полностью автоматизировав производственную сторону проблемы, за исключением нескольких специфических отраслей, таких как текстиль, где процессы до сих пор выполняются вручную, но уже находятся на пороге полной автоматизации.

Интересно, что в доминирующей практике цепочек поставок XX века идея заключалась в том, чтобы максимально сосредоточить спрос в нескольких горячих точках. Именно в этом суть супермаркетов, гипермаркетов или торговых центров: сосредоточение всего спроса клиентов в одном месте, что упрощает массовое производство, массовую транспортировку и массовое распределение в одном месте.

Электронная коммерция — одна из крупнейших тенденций XXI века, но её революция ещё далеко от завершения. Основная особенность электронной коммерции, на мой взгляд, заключается не в том, что товары доставляются прямо к вам домой. Ключевой элемент радикальных изменений заключается в том, что в электронной коммерции участвуют покупатель и продавец, и один из них полностью автоматизирован — это машина. Радикальное нововведение в электронной коммерции состоит именно в том, что одна из сторон — просто машина. Электронная коммерция продолжает стремительно расти, как мы обнаружили в 2020 году, и, я думаю, она будет только расширяться, даже для тех категорий товаров, для которых несколько лет назад скептики считали, что у электронной коммерции есть место лишь для определённых видов продуктов. Ранее некоторые категории товаров считались достаточно защищёнными, но я не уверен, что что-либо по-прежнему защищено от электронной коммерции. Даже довольно дорогие товары, такие как автомобили, всё чаще приобретаются и продаются через электронные каналы, и я подозреваю, что это распространяется практически на всё.

Однако электронная коммерция — это не монолит; у нее множество ответвлений и различных способов развития более совершенных форм электронной коммерции. Например, существует электронная коммерция с доставкой в тот же день, которая похожа на электронную коммерцию на стероидах. Один из продуктов электронной коммерции с доставкой в тот же день — это целое странное сочетание сверхсовременных высокотехнологичных и супермалотехнологичных решений. С высокой технологической стороны практически невозможно обеспечить доставку в тот же день в больших масштабах без ультрасовременных информационных систем. Вам нужно очень масштабируемое, современное корпоративное программное обеспечение, чтобы реализовать подобную цепочку поставок в широком масштабе. Но в то же время, поскольку у нас еще нет дронов доставки или роботов-курьеров, фактическая доставка осуществляется через курьеров, что является невероятно малотехнологичным подходом. При этом контраст в том, что у нас есть одна из самых технологически продвинутых компаний на планете, но если посмотреть на способ доставки, это не вызовет полного изумления у человека, живущего сто лет назад.

Электронная коммерция имеет не одну грань; это не только вопрос скорости. Иногда нужно учитывать множество других качеств. Например, с профессиональной точки зрения существует множество важных аспектов. Допустим, вы работаете с объектом строительства; вам может быть важно, чтобы все товары доставлялись непосредственно на строительную площадку. Однако заказ поставки в таком случае намного сложнее, чем обычный заказ от обычного потребителя, поскольку вы можете заказывать несколько тысяч единиц. Таким образом, у вас есть заказ, который может быть в тысячу раз сложнее, чем тот, который сделал бы случайный человек.

Кроме того, компания, заказывающая доставку всех этих товаров, может потребовать очень конкретный график доставки, поскольку на строительной площадке может не хватать места для одновременной доставки всех посылок в один день. Это создает массу дополнительных сложностей, и я считаю, что мы только начинаем вскрывать поверхность этой проблемы. В течение XXI века все это будет только усиливаться. Речь идет не только об электронной коммерции; она создает множество возможностей для добавления дополнительной ценности для клиентов, но эту дополнительную ценность необходимо компенсировать дополнительной сложностью, что, в свою очередь, увеличивает общую энтропию цепочки поставок.

Еще один аспект — это идея о том, что клиенты всегда хотят больше выбора. Если у вас фантастический продукт, но он доступен только в одном цвете, люди все равно могут выбрать его именно в этом единственном цвете, который вы предлагаете. Однако если предоставляется больший выбор при равных условиях, выигрывает компания, предлагающая больше вариантов.

Конфигураторы в цепочках поставок — это механизмы, позволяющие клиентам буквально выбирать физические характеристики товара, который они собираются приобрести. Эти конфигураторы используются уже десятилетиями в некоторых отраслях, таких как автомобильная или компьютерная, где можно выбрать множество опций для приобретаемого продукта. Все чаще я вижу, как конфигураторы появляются в самых разных сферах, например, для велосипедов, мебели для дома и других областей, где ранее их не использовали. Интересно, что потребность в конфигураторах настолько высока, что иногда они возникают самостоятельно, без поддержки самих компаний.

В качестве анекдота, рассмотрим LEGO. Существуют сообщества и люди, которые делятся моделями LEGO, не являющимися официальными наборами LEGO. Эти модели, созданные сообществом, включают ведомость материалов, список деталей и их количеств, но напрямую не поддерживаются самой компанией LEGO. К счастью, у LEGO есть интернет-магазин с услугой под названием Pick a Brick, где можно ввести номер детали и количество для заказа. Однако, если у вас есть модель сообщества, состоящая из 200 деталей, заказ этой модели через Pick a Brick превращается в кошмар, потому что нужно вручную вводить все 200 деталей, что чрезвычайно утомительно.

Некоторые умные люди нашли способ автоматизировать этот процесс, позволив участникам сообщества делиться Excel-таблицей, содержащей их ведомость материалов. Вы входите в интернет-магазин, запускаете скрипт, и он автоматически добавляет все детали и соответствующие количества прямо в вашу корзину, что значительно упрощает процесс. Но представьте, что произойдет с LEGO, когда это случится. Внезапно дело пойдет не о том, чтобы несколько клиентов заказывали большие партии кирпичей, а о том, чтобы армия обычных покупателей каждый с индивидуальным заказом из 200 различных деталей. С точки зрения сложности цепочки поставок, это совершенно другая игра.

В более общем плане, одна из фундаментальных тенденций XXI века заключается в том, что всякий раз, когда проблему можно заменить проблемой цепочки поставок, происходит такой переход. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим медные и пластиковые трубы. Медные трубы невероятно универсальны и, с точки зрения цепочки поставок, крайне просты: вам нужно всего около дюжины типов медных труб с разными диаметрами и несколько расходных материалов для сварки. С этим вы можете практически выполнить все сантехнические работы, которые пожелаете. Конечно, я упрощаю, но суть в том, что медные трубы предлагают невероятную универсальность при минимальной сложности цепочки поставок. Однако с этим связано одно важное препятствие: необходимость владения навыками сварки. Сварка — это не просто; это ремесло, и специалистов по сварке почти не хватает практически в каждой стране. Они также дорогостоящи, и вы не можете быть абсолютно уверены в уровне мастерства конкретного человека, если сами не являетесь сварщиком.

Способ решения этой проблемы – выбрать пластиковые трубки, которые можно настраивать как элементы конструктора LEGO. Но внезапно вы переходите от десятка вариантов медных трубок к десяткам тысяч вариантов пластиковых трубок. Это связано с тем, что вам потребуются все длины, углы, диаметры и, возможно, цвета. Кроме того, пластиковые трубки не так универсальны, как медные, так что вам могут понадобиться разные трубки для использования в помещении и на улице, среди прочих факторов. По сути, вы можете устранить необходимость в навыках сварки за счёт дополнительных сложностей в цепочке поставок, приняв подход в стиле LEGO. Однако это создаёт огромную проблему в цепочке поставок, поскольку количество вариантов увеличилось более чем в сто раз.

В более общем плане существует идея, что люди предпочитают получать всё как услугу. Например, когда вы покупаете дрель, вас интересуют не сама дрель, а отверстия, которые она создаёт. Та же идея применима во многих ситуациях, когда клиенты в первую очередь заинтересованы в выгодах, а не обязательно во владении каким-либо физическим продуктом. Когда появляется возможность, экономически выгодная, владение продуктом заменяется видом услуги. Это ярко проявляется в таких отраслях, как аэрокосмическая, где концепция покупки самолётов по принципу оплаты за час полёта и циклы эксплуатации непрерывно набирает популярность за последнее десятилетие.

Одной из самых больших проблем при предоставлении чего-либо в виде услуги является то, что компания, продающая услугу, должна обладать абсолютным контролем над исполнением своей цепочки поставок. В противном случае вы не сможете конкурировать с другими компаниями, которые лучше справляются с управлением цепочками поставок и могут работать более прибыльно при цене, которую вам не по карману. Более того, если вы просто хотите избежать работы в убыток, вам необходимо заранее тщательно оценить затраты на цепочку поставок. Это связано с тем, что у вас могут быть фиксированные сборы или платежи по мере использования, которые не непосредственно связаны с затратами на цепочку поставок. Предоставление всего в виде услуги имеет огромные преимущества для клиента с точки зрения простоты, но требует высокого уровня компетентности от поставщика в части цепочки поставок.

Вторая категория проблем связана с программными опциями, которые настолько сложны и многочисленны, что их можно реализовать только с помощью компьютерной программы. Это происходит уже более десятилетия и было охарактеризовано высказыванием Марка Андерсона, известного венчурного капиталиста и инвестора, который сказал, “software is eating the world.” Я считаю это абсолютно верным, и цепочка поставок не исключение. Давайте рассмотрим несколько примеров программных опций.

Во-первых, существует идея использования облачной логистики и хранения от сторонних поставщиков. Это фундаментальные возможности цепочки поставок, и в прошлом их приобретение было связано со значительными барьерами для входа. Однако с облачными решениями вы можете дополнить свою цепочку поставок практически без затрат на трение. Хотя такой подход может быть экономически дороже, чем крупные первоначальные инвестиции, он обеспечивает огромную гибкость.

Возьмём, к примеру, Fulfillment by Amazon (FBA). Главным элементом интерфейсов для взаимодействия с FBA является не пользовательский интерфейс, а его API, то есть интерфейс прикладного программирования. Если вы хотите профессионально взаимодействовать с FBA, по сути, вы покупаете логистические возможности и хранение через API, который предназначен для работы с помощью компьютерных программ. Это пример программной опции, которая имеет смысл использовать только в том случае, если в вашем распоряжении есть компьютерная программа.

Другой пример — роботизированные склады. Здесь задействовано два различных уровня программного обеспечения. Низкоуровневый слой занимается лишь рутинным управлением самими роботами, что больше относится к области машиностроения и электроники. Именно это не то программное обеспечение и программные возможности, о которых я говорю. Программные опции появляются, когда речь идёт об уровне оркестрации. Если у вас есть роботизированный склад, внезапно появляется масса вещей, которые можно сделать в любой момент, чего не было возможно с традиционным складом. Вы можете динамично реорганизовывать свой склад в соответствии с конкретными стратегиями цепочки поставок, учитывая предстоящие акции или ожидаемые модели спроса. Вы можете организовать работу склада способами, которые ранее были просто невозможны, ведь базовый уровень — это роботы. Роботизация базового уровня порождает программные возможности на уровне цепочки поставок. Это применимо не только к складированию, но и к базовому производству.

Станки с ЧПУ для фрезерования или обработки существуют уже десятилетиями, но программное обеспечение, используемое на производственном уровне, с каждым годом становится лучше. Хотя компьютерные программы, управляющие станками, представляют собой лишь базовый слой программного обеспечения и не имеют прямого отношения к цепочке поставок, когда у вас появляется производство и дизайн, становящиеся чрезвычайно гибкими благодаря полностью программируемым станкам, ваши производственные линии становятся более адаптивными. Задача цепочки поставок — максимально использовать все эти опции. Во время моей первой лекции я определил цепочку поставок как умение использовать опциональность. Так что, если у вас появляется что-то, что вводит дополнительные опции, необходимо убедиться, что эти опции легко доступны и использованы в цепочке поставок. Станки с ЧПУ представляют собой прогресс в субтрактивном производстве, с более короткими сериями, большей гибкостью и универсальностью производства.

Но если вы хотите продвинуть концепцию ещё дальше, существует аддитивное производство. Я не утверждаю, что аддитивное производство полностью заменит субтрактивное; я лишь говорю, что в течение 21-го века мы увидим появление дополнительных опций. Когда появляется новая технология, старая не исчезает; они сосуществуют, имея свои плюсы и минусы. Это означает, что у вас есть все опции, и в зависимости от ситуации вы можете решить, какую технологию использовать.

Интересный аспект аддитивного производства заключается в том, что оно изначально было задумано с учетом программируемости. Метафора здесь — принтер, где у вас есть компьютерная программа, которая печатает то, что вы хотите. Люди не осознают, что 3D-принтеры, несмотря на огромный ажиотаж, продолжают развиваться довольно быстро. Готовя эту лекцию, я был удивлен узнать, что теперь можно иметь металлический 3D-принтер в офисе. Я знал, что металлические 3D-принтеры существуют, но до нескольких лет назад все существующие модели были предназначены только для достаточно промышленной среды. Это были не те устройства, которые можно было безопасно использовать в офисе. Но в наши дни существуют металлические 3D-принтеры, которые можно установить в офисе. Они всё ещё несколько громоздкие, но впечатляет уровень прогресса, достигнутый за всего несколько лет. Глядя в 21-й век, я вижу, что эти опции будут становиться все более распространёнными. Это не означает, что они всегда будут достаточно конкурентоспособными, чтобы вытеснить всё остальное, но подразумевает, что они предоставляют огромное количество возможностей для справления с неожиданными всплесками спроса или отклонениями.

Однако количество полученных опций настолько велико, что вы не можете реально предполагать, что будете управлять своей цепочкой поставок с помощью флота 3D-принтеров без использования интеллектуальных возможностей программного обеспечения, которые будут направлять все эти решения и исполнять их таким образом, чтобы полностью координироваться с остальной частью вашей цепочки поставок.

Автономные транспортные средства — еще один пример. Для меня почти нет сомнений в том, что к концу 21-го века автономные автомобили станут доминирующим явлением на дорогах. Несмотря на ажиотаж несколько лет назад, я твёрдо верю, что это неизбежно, так как в этой области каждый год достигается фантастический прогресс. Задача довольно масштабная, но такие автомобили, как Waymo, уже достигли сверхчеловеческого уровня безопасности. Проблема заключается не в требовании абсолютной безопасности от этих роботов, а в признании того, что они уже безопаснее, чем человеческие водители.

С точки зрения цепочки поставок, автономные транспортные средства вводят программные опции. Я не говорю о базовом слое программного обеспечения, который отвечает только за управление автомобилем и обработку распознавания образов; это лишь самая сложная часть наличия автономного транспортного средства. Как только у вас появится флот автономных автомобилей, откроются возможности оркестрации и управления, что делает их чрезвычайно привлекательными на уровне цепочки поставок. В день, когда у нас будут автономные автомобили, появится огромное количество вариантов размещения флота для наилучшего удовлетворения потребностей цепочки поставок. Реалистично говоря, невозможно, чтобы за каждым автономным автомобилем стоял человек. Если мы избавимся от водителей, это не значит, что мы переведём этих водителей в кол-центр, просто управляющий автомобилями. Вы действительно хотите, чтобы эти транспортные средства управлялись программным обеспечением цепочки поставок, занимающимся предиктивной оптимизацией вашей цепочки поставок.

По моему мнению, торговые площадки являются продолжением концепции электронной коммерции. Это места, где компании могут как покупать, так и продавать, что действительно как для стороны поставок, так и для стороны выполнения или спроса. Как обычный потребитель этих площадок, вы, возможно, привыкли к пользовательскому интерфейсу, предназначенному для людей, но с профессиональной точки зрения большинство этих площадок предлагают API, предназначенные для использования профессионалами через компьютерные программы. Количество торговых площадок постоянно растёт, и очень умные компании их используют.

Это не означает, что продажа через торговую площадку — единственный выход, но если у вас основной канал с некоторой нестабильностью и в итоге оказывается слишком много запасов, наличие вторичного канала будет преимуществом. Если у вас есть две компании: одна не использует возможности торговых площадок, а другая использует, то компания, которая играет всеми доступными вариантами, будет играть лучше.

Торговые площадки также позволяют обнаруживать цену, как правило, через нечто, похожее на аукцион. Поскольку торговая площадка стремится работать в большом масштабе, проводить аукцион в «человеческом времени» нельзя; это должно происходить в «машинном времени». Именно поэтому возникают технические задачи, известные как аукционы в реальном времени. Когда я говорю «в реальном времени», имею в виду задержки порядка миллисекунд. Мы входим в область, где единственный способ участвовать в аукционе — это через компьютерную программу, так как аукционы проводятся в течение, возможно, 50 миллисекунд, что не позволяет человеку вмешиваться.

С точки зрения цепочки поставок, эти механизмы определения цены представляют большой интерес, поскольку внезапно можно получить спотовую цену на массу товаров, отражающую рыночное напряжение в очень короткие сроки, что приводит к более эффективному распределению ресурсов на рынке. Очевидно, что компании, которые лучше всего справляются с участием в аукционах в реальном времени посредством схем реального времени торгов, будут более прибыльными по сравнению с теми, кто не участвует в игре.

Еще один аспект, который стоит рассмотреть, — это прогнозное обслуживание. За последние пару десятилетий электроника стала невероятно дешёвой. Сегодня вы можете получить очень мощные компьютеры всего за несколько долларов. Когда электроника становится настолько недорогой, имеет смысл добавлять электронные датчики к любому дорогостоящему промышленному оборудованию, просто потому что это возможно и так дешёво.

Airbus сообщает, что современный самолёт, такой как A350, оснащён 50 000 датчиков, которые производят 2.5 терабайта данных каждый день. Это огромное количество информации. С точки зрения цепочки поставок, эта информация может быть использована для улучшения различных аспектов, если вы точно знаете, как её обрабатывать и анализировать. Прогнозное обслуживание заключается в проактивном подходе, минимизации затрат и времени простоя за счёт того, что вы заранее знаете, что делать, не благодаря волшебной палочке или хрустальному шару, а потому что у вас есть данные, которые с высокой степенью уверенности указывают, что что-то вот-вот произойдёт.

Прогнозное обслуживание означает, что единственный способ воспользоваться этими новыми возможностями, которые, вероятно, станут всё более распространёнными в течение 21-го века, — это наличие средств обработки чрезвычайно больших объёмов данных. Современные компьютерные системы позволяют обрабатывать такие объёмы данных ежедневно. Это, безусловно, в несколько порядков дешевле по сравнению с эксплуатацией самолёта и даже его обслуживанием.

Мы увидели на этой лекции, что существует множество опций, которые настолько сложны, что их можно реализовать только с помощью компьютерных программ. Я считаю, что цепочки поставок также станут ещё более сложными в течение 21-го века по причинам, не связанным непосредственно с цепочками поставок.

Один из этих факторов — социальные сети. Можно спорить, являются ли социальные сети в целом благом или вредом для человечества, но точно известно, что с точки зрения чистой цепочки поставок, социальные сети добавляют совершенно новый уровень непредсказуемости. Продукты могут стать вирусными, а спрос может взорваться на мировом уровне так, как никогда прежде. И наоборот, ущерб, который может понести бренд только из-за того, что какой-то идиотский сотрудник сделал что-то довольно глупое в социальных сетях, ошеломляет. Социальные сети могут полностью усилить всплеск или, наоборот, превратить то, что могло бы стать успехом для бренда, в кошмарную ситуацию. Эти социальные сети усиливают уже существующую непредсказуемость.

Крупным организациям, независимо от того, связана ли с ними цепочка поставок, необходимы бюрократические структуры для поддержки своей деятельности. Бюрократия — это клей, который объединяет сложные организации, так что без неё не обойдётся. Однако одна из проблем бюрократии заключается в том, что она имеет тенденцию расти самостоятельно, независимо от того, приносит ли она пользу или нет. Цепочки поставок, будучи довольно сложными и распределёнными, особенно подвержены возникновению бюрократических структур.

Во многих компаниях, автоматизировавших свои склады, в офисах сейчас работает больше белых воротничков, оперирующих электронными таблицами, чем людей на местах, физически управляющих цепочкой поставок. Это можно рассматривать как появление бюрократий. Интересно, что одним из способов для ускорения роста бюрократий является привлекательность новизны. За последние несколько лет самой быстрорастущей бюрократией в большинстве крупных компаний стали команды data science, которые соответствуют определению бюрократии — высшего класса жрецов, занимающихся сверхсложными эзотерическими вещами самостоятельно, с минимальной добавленной стоимостью, которую можно продемонстрировать в конце дня.

Помимо внутренних бюрократий, существуют внешние факторы, связанные с правительствами и регуляциями. В середине XX века Милтон Фридман показал, что компании США подвергались примерно 2600 страницам регуляций. Согласно недавнему анализу, сегодня считается, что количество страниц регуляций, влияющих на крупную североамериканскую компанию, превышает миллион. Менее чем за век мы почти увеличили объем регуляций в 1000 раз. Хотя некоторые регуляции, безусловно, были направлены на общее благо и являлись отражением социальных перемен, стоит задаться вопросом, действительно ли увеличение массы регуляций в 1000 раз является положительным для человечества. Проблема цепочек поставок заключается в том, что они затрагиваются практически каждой регуляцией в мире. На них влияют законы о труде, интеллектуальная собственность, нормы безопасности и многое другое, так как почти все регуляции в той или иной мере воздействуют на цепочки поставок.

В последние годы мы наблюдали беспрецедентные действия со стороны правительств, такие как локдауны. Хотя не место здесь судить, были ли эти меры хорошими или плохими для общества, они, безусловно, стали кошмаром для цепочек поставок и добавили совершенно новый уровень сложности, который предстоит решать. К сожалению, тенденция, набирающая обороты в XXI веке, скорее всего, будет заключаться в непрерывном росте числа регуляций и вмешательств. Надеюсь, что ситуация стабилизируется до конца XXI века, но в ближайшие несколько десятилетий тренд будет восходящим.

Современные цепочки поставок уже полностью управляются с помощью программного обеспечения. Больше не существует масштабных цепочек поставок, функционирующих на бумажных носителях – всё цифровизировано. Однако у этих программных продуктов, как правило, есть своя внутренняя сложность, которая со временем лишь растет. Одна из основных причин заключается в том, что программные компании вынуждены продавать новые версии своих продуктов, а обычная тактика для этого – добавлять функции в существующий продукт. Проблема в том, что в какой-то момент, если продолжать добавлять функции, программное обеспечение может рухнуть под собственной тяжестью. Именно это и подразумевается под термином “bloatware”.

Например, изображение справа показывает все реляционные таблицы, существующие в относительно простом корпоративном программном обеспечении. Если взглянуть на то, что сегодня предлагают крупные корпоративные поставщики, потребуется примерно в 100 раз больше этого экрана, чтобы отобразить все таблицы и элементы их систем. Я не считаю, что эту сложность полностью удаётся контролировать. В моей роли технического аудитора, помимо должности CEO Lokad, я видел ситуации, когда часть корпоративного ПО имела огромную проблему – она рушилась под собственной тяжестью из-за полностью вышедшей из-под контроля сложности. Это становится всё более частым явлением. В области цепочек поставок в итоге образуется постоянно растущий ландшафт приложений, которыми приходится управлять, что я называю “bloatscape”, где буквально сотни приложений.

И в качестве побочного эффекта этой тенденции, когда программное обеспечение поглощает мир, появился новый класс преступников – те, кто совершает атаки с использованием программ-вымогателей.

С точки зрения компьютерной безопасности, чем больше у вас поверхность атаки, тем вы более уязвимы. Цепочки поставок по своей конструкции уязвимы. Если вы хотите сделать piece of software исключительно безопасным, одним из решений может быть использование техники разъединения сетей (“air-gapping”), когда компьютерная система не подключена к какой-либо сети или интернету. Это можно сделать, например, на атомной электростанции. Однако для цепочек поставок это невозможно, поскольку они по умолчанию должны быть связаны с поставщиками, клиентами и многими другими участниками. Они абсолютно уязвимы, потому что полностью подключены.

Кроме того, цепочки поставок по своей конструкции географически распределены. Чтобы обслуживать клиентов по всему миру в определённом масштабе, необходимо иметь всемирное присутствие. Таким образом, не только программное обеспечение полностью подключено и сетевое, но оно также в определённой степени географически распределено, что максимизирует его подверженность кибератакам. Именно поэтому атаки с использованием программ-вымогателей набирают обороты за последние несколько лет. Это одна из самых быстрорастущих отраслей, и её всемирный масштаб очень трудно оценить. Когда компании подвергаются атакам программ-вымогателей, они обычно не объявляют об этом публично, что делает это явление весьма непрозрачным. Однако нет никаких сомнений в том, что это многомиллиардная индустрия, которая растет чрезвычайно быстро – более чем на 50% ежегодного роста. Я подозреваю, что эта тенденция сохранится, просто потому что в возможности добавления большего количества программного обеспечения кроется огромная ценность. Компании будут продолжать добавлять больше ПО из необходимости, так как это правильное решение. Это будет продолжать приносить пользу, но за счёт этого они будут становиться более уязвимыми к данному виду риска. К сожалению, выгоды от увеличения объёма ПО настолько велики, что компаниям приходится мириться с дополнительным риском, связанным с программ-вымогателями. Лучшие игроки – это те, кто обладает наибольшим мастерством в управлении данным видом риска.

Еще одна проблема – контрафактная продукция. В отличие от программ-вымогателей, которые представляют собой преступное поведение, не исходящее из самих цепочек поставок, контрафакты – это преступные действия, происходящие от участников, имеющих собственную цепочку поставок. В XX веке защитные механизмы против контрафакта были простыми, например, доверие. Например, в автомобильной промышленности Детройта, если производитель запчастей вытворял какие-либо махинации с любым автопроизводителем, ему навсегда запрещали вести бизнес. Это создавало огромный стимул для честности.

Однако проблема плохого поведения людей, управляющих самими цепочками поставок, заключается в том, что в сложном мире с множеством рыночных площадок и взаимодействий, осуществляемых машинами, отсутствует человеческое суждение, способное оценить репутацию участников. Это привело к появлению класса проблем, которые очень трудно устранить. Количество контрафактной продукции неуклонно растёт за последние два десятилетия и теперь составляет 3,3% мирового товарооборота, что эквивалентно приблизительно 500 миллиардам долларов ежегодно. Я считаю, что в XXI веке эта проблема будет только расти, пока мы не найдём способы справиться с этим классом недобросовестного поведения. Однако для этого потребуются решения, которые ещё не изобретены.

В заключение, я считаю, что цепочки поставок XXI века будут полностью посвящены преодолению сложности. Но без заблуждений: существует два лагеря, когда речь идёт о сложности – случайная и преднамеренная.

С точки зрения случайной сложности, способ её преодоления заключается в смелости разрубить Гордиев узел. Это может быть непросто, так как когда вы стремитесь устранить случайную сложность, вы часто шокируете существующие бюрократические структуры. Не ждите сильной поддержки от действующих бюрократий в устранении случайной сложности; они буквально подпитываются ею. Это обычно требует не только проницательности, но и огромной смелости.

Затем у нас есть преднамеренная сложность. Иллюстрацией этому служит Машина Марли, разработанная для Людовика XIV, короля Франции. Цель этой машины заключалась в том, чтобы доставлять воду с реки во дворец Версаля. Эта машина была примечательна тем, что в своё время считалась самым сложным механизмом, когда-либо созданным, а также самым шумным. Сложность была поразительной для того времени, но она была полностью преднамеренной. У нас просто не было лучших способов решения этой проблемы.

Когда речь идёт о преднамеренной сложности, единственный способ справиться с ней – это использование передовых технологий, способных устранить сложность, поскольку у вас есть лучшие инструменты и технологии для решения проблемы и предоставления более простых решений.

На сегодня это всё. Большое спасибо за ваше внимание, а теперь я перейду к вопросам.

Вопрос: В чем заключается ценностное предложение Lokad?

Я считаю, что ценностное предложение Lokad заключается в том, чтобы стать доминирующим игроком в цепочке поставок XXI века.

Вопрос: Как вы думаете, как индустриям следует устанавливать ориентиры времени, необходимого для закупок, производства и доставки? Как следует измерять, приближается ли это время к идеальному? Есть ли возможность для улучшения? Какова целевая цель и как ее можно измерить?

Во-первых, я бы поставил под сомнение само понятие ориентира. Идея в том, что если вы хотите установить ориентир, значит, вы просто такой же, как и все остальные. Как вы думаете, задумывался ли Джефф Безос об установлении ориентиров, когда создавал Amazon? Он не старался быть таким же, как Walmart; его цель состояла в том, чтобы разгромить конкурентов. Проблема с ориентиром в том, что он может оказаться посредственным и отражать полное отсутствие амбиций. Вместо этого вам следует стремиться переопределить стандарты и то, что означает совершенство в вашей отрасли.

Я скептически отношусь к идее ориентиров, поскольку они могут вводить в заблуждение. Неясно, обладает ли тот конкурент, с которым вы себя сравниваете, таким же качеством или же он идёт на уступки способами, которые вам неочевидны. Возможно, они рискуют в вопросах контрафактной продукции в цепочке поставок, потому что не проверяют своих поставщиков должным образом. Трава может казаться зеленее по другую сторону, но компаниям стоит больше сосредоточиться на своих клиентах и том, как они могут совершенствоваться, игнорируя то, что происходит у конкурентов.

Крайне успешные компании часто не беспокоятся о том, что происходит на остальном рынке; они просто делают то, что считают наилучшим, и, как правило, разгромляют конкурентов, потому что именно они обращают внимание на потребности своих клиентов. Чтобы улучшаться, сосредоточьтесь на аспектах, которые действительно помогут вам стать лучше. Один из ключевых ингредиентов – это финансовая перспектива, позволяющая сбалансировать различные силы, действующие в проблемах цепочек поставок, требующих компромиссов.

Вопрос: Когда речь идёт о проблемах B2B в цепочках поставок и их классификации по модели “рыбья кость 6M”, как мы решаем проблемы, связанные с доступностью и масштабом квалифицированной рабочей силы в сфере B2B электронной коммерции? Более того, как мы измеряем влияние рабочей силы?

Цепочка поставок, как я её определяю, подразумевает мастерство работы с опциональностью. Это утверждение подразумевает, что успех в управлении цепочками поставок требует наличия выдающихся специалистов. Хотя во многих областях наличие выдающихся или средних специалистов не имеет решающего значения, цепочки поставок – не исключение. Например, ни одна компания не разгромит конкурентов благодаря превосходной бухгалтерии. В лучшем случае у неё может быть хорошая бухгалтерия, но это не имеет значения, если в бухгалтерском отделе нет абсолютных гениев. Хотя это может сыграть роль, есть множество функций в компании, где достаточно иметь специалистов со средним уровнем, и этого вполне достаточно. Наличие специалистов выше среднего не принесёт компании ощутимой выгоды. Я считаю, что цепочки поставок в XX веке были своего рода игрой, о чём я говорил на своей первой лекции.

В XX веке игра велась на уровне брендинга и производства. Для того чтобы завоевать мировой рынок, нужно было иметь превосходный брендинг и производство, и именно поэтому такие компании, как Mars, Unilever и Coca-Cola, добились успеха. Однако в XXI веке, с развитием электронной коммерции, для победы необходим безупречный осуществление цепочек поставок. Особенность цепочек поставок заключается в том, что игра в них ведётся не напрямую; они реализуются косвенно посредством программного обеспечения. Программное обеспечение значительно умножает индивидуальный талант.

Например, даже лучший специалист в определённой области может сделать только ограниченное количество работы. Недавно я изучал статистику о лучшем автопродавце в Америке, который продал в пять раз больше автомобилей, чем средний продавец – впечатляющее достижение, но оно ничтожно по сравнению с программным обеспечением. Когда речь идёт о ПО, люди способны достигать результатов в миллион раз выше средней нормы. Программное обеспечение умножает талант способами, которые ранее не наблюдались.

Когда речь идёт о проблемах B2B в цепочках поставок и рабочей силе, вам стоит перестать думать о рабочей силе в традиционном понимании. Ни одна программная компания не измеряет успех по количеству инженеров-программистов. Важно иметь поистине ослепительно талантливых программистов – это игра по таланту. Поэтому акцент должен делаться на таланте, а не на количестве сотрудников.

Когда дело доходит до привлечения талантов, задайте себе вопрос, как сделать так, чтобы самые выдающиеся умы вашего поколения захотели работать в вашей компании. Это ключевая задача. Кстати, это объясняет, почему компании, понимающие, что борьба идет за таланты, такие как Google, которые отлично справляются с этим, делают свою технологию deep learning и технологии искусственного интеллекта с открытым исходным кодом доступными. Вы можете подумать, что безумно делать коронное достижение своей технологии открытым, но причина в том, что, открывая эту технологию для мира, она служит магнитом для самых выдающихся умов поколения. Это очень умный шаг со стороны Google, и не имеет значения, что они отдают эту технологию конкурентам, потому что их настоящая забота – привлечение талантов для опережения конкурентов в найме.

Алекс утверждает, что для решения проблем XX века требуются технологически грамотные таланты, но в большинстве компаний и брокерских фирм не хватает таких людей на позициях принятия решений. Что это означает для большинства компаний из списка Fortune 500? Исчезнут ли они? Когда вы утверждаете, что большинство крупных компаний состоят из бюрократий, это не всегда было так; со временем так и стало. Если присмотреться к компаниям Fortune 500, можно увидеть относительно старые фирмы с постоянно растущей бюрократией.

Итак, как же решится проблема? Либо это произойдёт через рыночный дарвинизм, когда компании разваливаются под тяжестью собственной бюрократии и их заменяют более свежие, молодые компании, где бюрократия не успевает развиться, либо это станет частью дел 21 века. Мы можем найти способы поставить эти бюрократические структуры под контроль с помощью научных методов или других подходов, понимая динамику работы организаций и цепочек поставок.

Если вы работаете в такой компании, пригласите руководство ознакомиться с этой лекцией и наберите смелости изменить стратегию компании. Осознайте, что им необходимо глубоко переосмыслить способы ведения бизнеса, и это не вопрос быть немного лучше; это вопрос выживания, если заглянуть на два десятилетия вперёд.

Вопрос: Так что все эти программные возможности и варианты аутсорсинга подойдут для фирм, у которых уже есть инвестиционный капитал. Что бы вы рекомендовали стартапам для самостоятельной разработки такого решения?

Прежде всего, эти программные возможности имеют невероятно низкий порог входа. С такими инструментами, как FBA, вы можете конкурировать с суперустоявшимися цепочками поставок практически без первоначального капитала. Конечно, вы не можете напрямую соперничать с ними за счёт более дешёвых цепочек поставок; нужно быть умнее. Вам нужен свой подход, например, через маркетинг или брендинг. Нет никаких заблуждений: эти возможности не выгодны крупным и устоявшимся компаниям; напротив, они являются огромным рывком для малых и гибких предприятий.

Представьте, что вы находитесь в середине 20 века и хотите конкурировать с General Motors. Это невозможно. Устоявшиеся автопроизводители уже прочно закрепились. Tesla стала возможной только в 21 веке, потому что все эти возможности открылись и ослабили позиции устоявшихся игроков. Эти возможности доступны всем, но малые компании с более высокой концентрацией талантов имеют огромное преимущество в их использовании.

Стартапам я не рекомендую создавать что-либо самостоятельно, если можно передать это стороннему подрядчику. Как стартапу, вам нужно уделять внимание своим клиентам и тщательно выбирать, с какими задачами бороться. Если ваша цель — создать самый фантастичный прибор для дома, то его не стоит передавать на аутсорсинг. Но всё остальное, например, веб-хостинг, логистика и хранение, если это не относится к вашей ключевой ценности, особенно на старте, не бойтесь передавать практически всё на аутсорсинг, за исключением ядра вашего бизнеса. Выбирайте свои битвы мудро.

Вопрос: Когда 3D-печать станет обычным делом, как скоро, по вашему мнению, производство само по себе будет передано на аутсорсинг?

Я считаю, что 3D-печать уже стала вполне обычным явлением. Например, в таких отраслях, как аэрокосмическая, не существует ни одного самолёта, который производился бы без тысяч деталей, изготовленных на 3D-принтерах. Не уверен насчёт автомобильной промышленности, но считаю, что 3D-печать уже широко распространена. Она не доминирует и, возможно, никогда не станет доминирующей по массам продукции, именно потому что принцип работы 3D-печати, по сути, может быть не лучшим — по крайней мере с теми технологиями, которые есть на данный момент. Даже если мы делаем успехи, они не конкурируют напрямую по затратам с обычным субтрактивным производством. Тем не менее, я верю, что 3D-печать станет вездесущей, ибо зачем выбирать сторону? 3D-печать настолько дешева, что её можно сделать сверхдешёвой. Так что даже если ваш бизнес в основном опирается на субтрактивное производство, вполне разумно использовать аддитивное производство как дополнение к вашим субтрактивным возможностям.

Проблема с этими принтерами заключается в том, что их чрезвычайно просто распределить повсюду. Вот почему я упоминал идею установки металлических 3D-принтеров в офисе, ведь, очевидно, если их можно разместить в офисе, то можно разместить их буквально в любом месте. Это очень интересно; это означает, что вы могли бы буквально распределить небольшую долю своей производственной мощности, чтобы обеспечить рынки по очень специфическим требованиям «точно в срок», а возможно, даже сдавать свою производственную мощность в аренду другим, ведь, знаете, если существуют рыночные площадки, люди могут сдавать в аренду свои 3D-принтеры для изготовления чего угодно, а не только того, чем они обычно занимаются.

Вопрос: Координация и консолидация различных программных интерфейсов между несколькими технологическими поставщиками: вызов на пути к оптимальности для большинства программных опций. Каковы ваши мысли?

Итак, координация и консолидация: существует старая шутка в программной индустрии, где говорят, что есть 10 стандартов для программного обеспечения, и инженер-программист, рассматривая проблему, говорит: «О, стандартов так много, это очень плохая ситуация. Думаю, я объединю все эти стандарты и создам один, который охватит все остальные». А через несколько лет появляется уже 11 конкурирующих стандартов. Проблема стандартизации заключается в том, что её очень трудно достичь, особенно когда речь идёт о программном обеспечении. На самом деле, недостаточно стимулов для того, чтобы все участники собрались вместе и создали полностью совместимые решения.

Имейте в виду, что если у вас есть превосходные парадигмы программирования, значит, решение разнообразных задач с одинаковыми характеристиками может быть не таким сложным, как кажется. То, что стандарты программирования не полностью согласованы или последовательны, если у вас есть правильные парадигмы, большая часть этой сложности может быть абстрагирована. Это не оказывает такого влияния, как может показаться на первый взгляд.

Ещё один момент — идея о достижении оптимальности, о которой я говорил на своей первой лекции. Цепочка поставок — это класс сложнейших проблем. Поэтому я бы предостерёг от мысли, что можно быть оптимальным каким-либо образом. Это не та игра, в которой можно играть оптимально. Всё, что вы можете сделать, как я уже говорил на первой лекции, — это стать лучше, чем вы есть сейчас. Это возможно. Быть оптимальным, я даже не думаю, что это применимая концепция, когда речь идёт о цепочках поставок.

Вопрос: Разве инициативы в области блокчейна не должны где-то работать или сохраняться?

Забавно, но про блокчейн есть старая шутка и эпизод на Lokad TV. Я считаю, что люди, использующие термин «блокчейн», особенно когда претендуют на экспертность в этой области, демонстрируют лишь одно: они ничего в этом не понимают. Блокчейн — это, на мой взгляд, совершенно неинтересная технология. Децентрализованные электронные валюты, напротив, абсолютно увлекательны. Могут ли электронные валюты что-то сделать с контрафактной продукцией и программами-вымогателями? Что касается программ-вымогателей, я бы сказал — абсолютно нет. Напротив, электронные валюты стали главным катализатором программ-вымогателей. Это подливает масла в огонь, усугубляя проблему. Добавление блокчейна в середину цепочки поставок лишь увеличит массу технологий, что тоже ухудшит ситуацию. Ответ: нет, абсолютно нет.

Может ли это улучшить ситуацию с контрафактной продукцией? Да, но способами, которые кажутся весьма противоинтуитивными. Я приведу вам ссылку на работу, которую опубликовал несколько лет назад, о схеме под названием Tokeda. Вы можете улучшить ситуацию с контрафактной продукцией посредством децентрализованных электронных валют, но предлагаемые решения и утверждения ничем не похожи на то, что вы могли бы себе представить. Так что да, но это будет довольно странно.

Вопрос: Что насчет сдвига в инициативах устойчивого развития? Сокращение потребления со временем, увеличение обратной логистики. Считаете ли вы, что это станет важным фактором в ближайшие годы?

Здесь есть несколько аспектов. Во-первых, обратная логистика — именно то, о чём я говорил. Это ещё один пример улучшения пользовательского опыта благодаря более изощрённой цепочке поставок. Люди хотят иметь возможность пробовать товары, а не просто их покупать. Если они могут попробовать, это означает, что иногда попытка не увенчается успехом, и они возвращают товар. Либо у них есть иные причины вернуть продукт, возможно, потому что изначально они его всего лишь арендуют. Обратная логистика — это то, что добавляет ценность благодаря своей утончённости. Думаю, вы абсолютно правы; это будет играть всё более важную роль в цепочках поставок. Если вы этого не сделаете, появятся конкуренты, которые сделают это, и вы проиграете в плане пользовательского опыта, а это очень плохо, поскольку именно он привлекает клиентов.

Теперь, что касается устойчивого развития, например, сокращения потребления со временем, это может шокировать, но я не являюсь большим сторонником самой идеи устойчивости. Я — ярый приверженец экономической оптимизации. Почему? Потому что если что-то не является устойчивым, если вы пытаетесь потреблять материал, который со временем становится всё более редким, то эта редкость неизбежно отразится на цене. Вы будете зависеть от чего-то, что становится всё дороже. Кстати, именно это я и имел в виду в своём примере с медными трубками против пластиковых. Если вы используете только медные трубки, вы зависите от того, что становится всё более редким — сварочных навыков. Если вы хотите быть устойчивыми в этом бизнесе, вам лучше иметь план Б, например, использовать пластиковые трубки, чтобы не зависеть от чего-то, что становится невероятно дефицитным и неустойчивым.

В конечном итоге, именно поэтому количественная перспектива цепочки поставок, обсуждаемая во второй лекции, является наилучшим способом оценить, является ли что-то устойчивым или нет. Вы должны смотреть на затраты, не только на те расходы, которые несёте сегодня, но и на те, которые можно прогнозировать на будущее. Если вы видите, что можете сделать что-то, что выглядит супердешёвым, но вы берёте на себя огромные риски, например, масштабные экологические риски, такие как разлив нефти по всему Мексиканскому заливу, вы не приносите пользы своей компании. Это вовсе не дешёво. Возможно, это один из самых дорогих способов организации цепочки поставок, если вы берёте на себя такие экологические риски, ведь рано или поздно возникнет проблема, и компанию в итоге придётся оплачивать счёт, который может оказаться сногсшибательно дорогим до уровня банкротства.

Вопрос: Как средним предприятиям избежать ловушки избыточного программного обеспечения, пытаясь сократить рутинную работу и обращаясь к сторонним поставщикам, которые являются экспертами в своей нишевой сегментации, например, при оценке поставщиков для цифровизации счетов от поставщиков с использованием технологии распознавания текста на основе ИИ?

Что касается поставщиков программного обеспечения, то есть надёжные компании. Существуют компании, понимающие, что если они воспользуются картой избыточного ПО, их продукт через десятилетие окажется неактуальным. Я считаю, что Lokad — одна из таких компаний, но их много. При обращении к поставщикам я рекомендую просто пообщаться с представителями этих компаний. Я предполагаю, что речь идёт о корпоративном решении, где можно действительно обсудить с поставщиком, а не о том типе программного обеспечения, где всё стоит очень дешево, и вы просто ставите галочку, покупаете лицензию — и всё. Если говорить о корпоративном программном обеспечении, которое дорого и требует обсуждения с поставщиком, мой совет — задавать простые вопросы о базовых принципах дизайна, лежащих в основе их продукта.

Во-первых, если люди абсолютно не понимают базовых принципов дизайна, будьте уверены, что это избыточное ПО, ведь это означает, что они не знают, что делают. Если они расскажут что-то, что имеет смысл, это уже очень хороший знак. Имейте в виду, что дело не в поиске оптимального решения; программное обеспечение и цепочки поставок — это сложнейшие проблемы, и оптимального решения не существует. Всё, что можно сделать, — это предложить решение, которое значительно превосходит то, что предлагают ваши конкуренты. Если вы сможете отделить хороших поставщиков ПО, сосредоточьтесь на компаниях, которые действительно стремятся создавать качественные продукты на прочном фундаменте, где сложность держится под контролем. Избегайте поставщиков, которые хотят просто отметить как можно больше пунктов. Например, будьте крайне скептичны, когда встречаете поставщика, который, кажется, умудряется упомянуть все модные сегодня направления: ИИ, блокчейн, большие данные, машинное обучение и т.д. Будьте очень скептичны; это обычно означает, что у них вообще нет принципов, ведь они не сделали никаких технологических выборов. Они просто склеили всё вместе, не задумываясь о технологическом беспорядке.

Вопрос: По мере роста эффективности в будущем должно требоваться меньше рабочих мест, по крайней мере в теории, из-за автоматизации. Считаете ли вы, что мы столкнёмся с социальными проблемами, которые могут косвенно повлиять на цепочки поставок?

Я считаю, что это весьма распространённое, но глубоко ошибочное мнение. Думаю, в человеческой природе заложено бесконечное стремление к большему; мы всегда хотим большего. Доминирующий мотив в человеческом роде — желание большего во всём; для этого нет границ. Да, есть автоматизация, но подумайте вот о чём: здесь, в Париже, два века назад самой значимой работой были носильщики воды, люди, которые несли ведра с водой. Это была работа номер один, которая занимала людей. Всё это исчезло. Становимся ли мы беднее из-за этого? Нет.

Автоматизация ведёт к креативному разрушению, как отмечал Йозеф Шумпетер. Именно так общества становятся богаче, и когда я говорю об обществах, я имею в виду всех людей — от нижней части пирамиды до вершины. Все становятся богаче при достижении более высокой степени автоматизации. Люди сверху, как правило, становятся ещё богаче, но все поднимаются, даже те, кто находится на самом дне.

Я вижу, что нет предела желанию иметь больше вещей. Например, у меня 10-летняя дочь, и я всё ещё поражён, когда она идёт в школу. Она находится в классе, где регулярно учатся от 25 до 30 детей с одним учителем. Я не понимаю, почему мы не могли бы создать общество, где решали бы, что на каждых пятерых детей приходится один учитель. Если мы можем освободить тонны людей от работы курьера для Amazon, почему бы эти люди не могли быть более доступны для ухода за детьми, за пожилыми и для выполнения множества других задач, таких как развитие искусства или что-то ещё? То есть, я думаю, что простой факт отсутствия конечного предела желаний означает, что люди всегда хотят большего, даже если речь идёт о лучшем уходе за детьми в школе. Поскольку предела нет, всякий раз, когда вы автоматизируете рабочие места, если не существует регламента, предотвращающего получение новой работы этими людьми, они естественным образом перемещаются туда, где спрос ещё выше, а спрос всегда есть. Я не считаю, что есть предел. Если бы у каждого пожилого человека мог быть личный помощник на полный рабочий день, помогающий в повседневной жизни, они бы выбрали этот вариант. Думаю, что немногие отказались бы от такого предложения, если бы оно им представилось.

Теперь, касательно показателей цепочки поставок и количественных данных, предоставляемых членами финансовой команды, финансовая команда, безусловно, должна иметь возможность формировать то, что я называю экономическими драйверами. Например, когда речь идёт о стоимости капитала, финансовая команда должна определять, какова стоимость капитала, а не команда, отвечающая за цепочку поставок. Однако для каждого драйвера нам нужно определить, кто отвечает за установление корректной метрики и как измерять её в долларах или евро. Если это касается стоимости капитала, ответственность несёт финансовая команда. Но если речь идёт о штрафах за дефицит товара или штрафах, возникающих при оказании некачественных услуг, возможно, обязанность ляжет на маркетинг. Я не думаю, что существуют какие-то абсолютные правила относительно того, кто именно должен нести ответственность, но сохранение неопределённости может привести к огромному трению. Мой совет — декомпозировать экономические драйверы и убедиться, что для каждого аспекта проблемы существует одна команда, являющаяся окончательным арбитром. Очевидно, что генеральный директор выступает в роли высшего арбитра, если какая-либо команда действует нелогично.

Вопрос: Я знаю, что у многих компаний есть программное обеспечение, но они не используют его для своих цепочек поставок. Можете ли вы рекомендовать оценку стоимости неуспеха внедрения, стоимость неэффективного использования цифровых ресурсов?

Этот вопрос был фактически затронут в моей третьей лекции: почему мы сталкиваемся с ситуацией, когда так много программного обеспечения остаётся неиспользованным? Ответ заключается в том, что программное обеспечение не обладает нужными свойствами. Говорить, что оно используется недостаточно, — это ошибка бессмысленных затрат. Нет, оно не используется недостаточно; инвестиция изначально оказалась плохой. Поэтому не стоит пытаться вернуть инвестиции в неудачный проект. Это и есть ошибка бессмысленных затрат. Инвестиция уже потеряна; нужно сказать: «Ладно, это программное обеспечение просто не то, что нужно моей компании. Забудьте об этом, оно испорчено, закопайте его и двигайтесь дальше.» Не рассматривайте его как недоиспользуемый актив. В цепочке поставок я обычно вижу либо программное обеспечение, которое идеально подходит и используется для всего, либо программное обеспечение, особенно в области предиктивной оптимизации цепочки поставок, которое просто не приносит никакой ценности и, по сути, используется недостаточно. Реальность такова, что некоторые из этих решений являются полным хламом и никогда не дадут результатов. Забудьте об этой инвестиции; она была плохой. Вам не нужно быть жёстким к людям; нужно быть жёстким в отношении проблемы, признать, что это убыток, и двигаться дальше.

Вопрос: Какой предписывающий метод можно использовать для борьбы со всеми точечными рисками, возникающими из-за уровня декомпозиции цепочки поставок?

В определённой степени развитие не зависит от вас. Вы можете попытаться лоббировать в Вашингтоне или Брюсселе, но, честно говоря, для большинства компаний регуляция такова, какая она есть. Вы не можете выбирать; вам придётся играть по правилам, и то же самое касается ваших конкурентов. То же самое справедливо и для социальных сетей; вы не можете выбирать, существует ли Instagram или нет — он просто существует, и это новая реальность, с которой нужно столкнуться напрямую. Много чего сделать невозможно, за исключением областей, которые реально находятся под вашим контролем, например, процессов и лишнего программного обеспечения.

Первое, что вы можете сделать, — это установить культуру, в которой люди понимают проблему. Я рекомендую ознакомиться с меморандумами Джеффа Безоса о менталитете «День Первый». За этим подходом стоит понимание влияния эффекта масштаба и бюрократии на крупные организации. Безос сделал всё, что было в его силах, чтобы смягчить эту проблему в Amazon, и это в значительной степени способствовало успеху компании. Но даже в Amazon в настоящее время существуют дисфункциональные бюрократические структуры. Вы можете лишь смягчить их воздействие; полностью устранить проблему пока не получится.

Вопрос: Считаете ли вы, что какая-либо техника оптимизации, такая как целочисленное линейное программирование или нелинейное программирование, будет непрактичной для применения в промышленных условиях? Не откроет ли этот метод возможности для улучшения текущей ситуации?

Методы целочисленного линейного программирования и нелинейного программирования существуют уже более четырёх десятилетий, и для них разработаны числовые решатели. Для широкой аудитории, которая может быть не знакома с этими инструментами, они представляют собой обобщение линейных решателей или методов, близких к линейным формам, которые могут быть и квадратными, где переменные являются целочисленными. Они были широко изучены в 70-х, 80-х и 90-х годах и показывали отличные результаты на достаточно простых задачах, таких как размещение компонентов при проектировании сотового телефона. Однако для весьма сложных задач — не настолько.

Проблема этих методов заключается в том, что они не обладают высокой выразительностью, несмотря на то, что в их названии присутствует слово «программирование». С точки зрения программной выразительности они довольно слабы по современным меркам. Их выразительность немного превосходит простую линейную функцию, но не намного. Ещё хуже для цепочек поставок, эти методы плохо справляются с хаотичностью или случайностью. Они предполагают, что проблема статична и детерминирована, а не стохастична. Если вернуться к предыдущим лекциям, где я подчёркивал необходимость принятия неопределённости, это означает, что инструменты и методы, которые вы используете, включая алгоритмический уровень, должны быть совместимы с ситуациями, где присутствует неопределённость и случайность.

С точки зрения оптимизации, именно поэтому я лично убеждён, что дифференцируемое программирование лучше подходит для обеспечения численной оптимизации, актуальной для цепочек поставок, по сравнению с целочисленным программированием.

Вопрос: Какая теория управления запасами будет использоваться в будущем для снижения затрат цепочки поставок в сталелитейной промышленности?

Честно говоря, я просто не знаю. Сталелитейная промышленность очень специфична, и многое зависит от того, на каком звене цепочки поставок вы находитесь. Есть те, кто имеет дело со сталью в тоннах, и те, кто работает с ней в нанометрах, что создаёт совершенно разные наборы проблем.

Что касается теории, я считаю, что существующая теория цепочек поставок крайне неудовлетворительна. Я надеюсь, что через десятилетия идея, основанная на тех концепциях, которые я представил в этих лекциях, окажется более актуальной. Это означало бы, что я был, по крайней мере, отчасти прав. Однако я не думаю, что в настоящее время существует действительная, релевантная теория цепочек поставок, и именно это стало одной из основных причин, побудивших меня провести эту серию лекций. Меня глубоко разочаровывало состояние дел в области теории цепочек поставок. Нынешние интеллектуальные инструменты для обдумывания и реализации решений этих проблем просто недостаточны. Нам нужны лучшие инструменты.

В ответ на вопрос о применении технологий цепочки поставок в политических играх, я не думаю, что это можно применить напрямую. Цепочки поставок — это один из классов сложных задач, но существует множество других сложных проблем. Политические баталии и победа на выборах — это другой тип сложных проблем, и они ещё сложнее, чем вопросы цепочек поставок. По сути, цепочки поставок — это игра, в которой, если все играют правильно, выигрывают все. Они сложны, но в них есть возможность для роста и увеличения совокупной стоимости для всех участников. Если всё сделано правильно, это создаёт богатство для каждого. Конечно, будут победители в том смысле, что некоторые люди будут расти быстрее других, но в итоге это игра, которая чрезвычайно полезна для человечества.

Политические игры, с другой стороны, являются играми с нулевой суммой. Если вы выигрываете выборы, другой кандидат обязательно проигрывает. То, что вы разработали набор технологий для решения одной сложной проблемы, не означает, что эти технологии можно перенести на совершенно другие проблемы. Возможно, некоторые идеи, которые я представил, окажутся актуальными для политической арены, но, честно говоря, я просто не знаю. Моя основная сфера интересов — это цепочки поставок, которые уже являются обширными и сложными.

Что касается вопроса о том, чтобы малому или среднему розничному продавцу отказаться от подхода минимум-максимум, сам по себе min-max ничего не означает. Если у вас есть программное обеспечение, которое может обновлять ваши минимальные и максимальные значения в режиме реального времени для чего угодно, то практически любую другую политику заказа можно интерпретировать как политику min-max. Для малого или среднего предприятия я бы рекомендовал убедиться, что ваша основная программная инфраструктура хорошо работает в мире программирования. Если вам необходимо выбрать один ERP для управления вашей компанией, убедитесь, что он оснащён отлаженными API, чтобы, несмотря на ограничения ERP, вы могли их дополнить, подключив что-то ещё.

Не думайте о ваших программных решениях как о простых кусочках паззла; воспринимайте их как расширяемые. Расширяемость не означает, что поставщик способен продать вам нужное расширение. Вместо этого думайте масштабно и выбирайте программное обеспечение, которое легко поддерживать и которое можно расширять с помощью API. Такой подход поможет сделать вашу компанию устойчивой к будущим изменениям.

В ответ на вопрос о техниках оптимизации в сочетании с динамикой систем, учитывающей случайность, безусловно, нужны методы, которые учитывают неопределённость и случайность. Целочисленное программирование было приведено лишь как пример. Вам нужны методы численной оптимизации, которые хорошо работают со стохастическими явлениями, где случайность присутствует повсеместно. Некоторые методы отлично справляются с такими ситуациями, а другие — нет. Дифференцируемое программирование работает очень хорошо, но это не окончательное решение. Возможно, существуют и другие, лучшие подходы, о которых я не знаю или которые ещё не были изобретены.

На этом завершается длинная серия вопросов — всего около 20. Большое спасибо за ваше внимание. Следующая лекция состоится через две недели, и я представлю количественные принципы цепочек поставок. Ещё раз благодарю за внимание сегодня, хорошего дня. До свидания.

Ссылки (сессия вопросов и ответов)

• Документ Tokeda, Joannes Vermorel, 2018 (применение блокчейна для борьбы с подделками на странице 28), (pdf)