00:17 Введение
06:07 История до сих пор
07:31 Краткое определение (повторение)
08:38 Создание персоны цепочки поставок (повторение)
10:29 Амстердам, обзор с высоты 10 000 футов
13:28 В программе
14:16 Поставка
18:38 Сеть
21:36 Производство
25:28 Ассортимент 1/3
28:11 Ассортимент 2/3
30:11 Ассортимент 3/3
33:38 Ценообразование
38:37 Каналы
44:18 Акции
52:38 Коупэкинг
55:08 Заключение
57:43 Предстоящая лекция и вопросы аудитории
Описание
Амстердам — вымышленная FMCG-компания, специализирующаяся на производстве сыров, сливок и масел. Она управляет большим портфолио брендов в нескольких странах. Многие противоречивые бизнес-цели должны быть тщательно сбалансированы: качество, цена, свежесть, отходы, разнообразие, локальность и т.д. По замыслу, производство молока и розничные акции ставят компанию между молотом и наковальней с точки зрения спроса и предложения.
Полная транскрипция
Добро пожаловать в эту серию лекций по цепочкам поставок. Я Йоаннес Верморель, и сегодня я представлю Амстердам, сценарий. Амстердам — вымышленная компания. В данном случае это FMCG-компания (товары широкого потребления), которая производит и продает серию сырных брендов. В этой лекции мы рассмотрим проблемы цепочки поставок и вызовы, с которыми сталкивается Амстердам. Сыр был изобретен около 10 000 лет назад; однако, как мы увидим, с цепочками поставок сыра нет ничего по-настоящему простого или древнего.
Эта лекция предназначена не только для специалистов по сырам и молочным продуктам. Напротив, она рассчитана на широкую аудиторию практиков в области цепочек поставок. Лекция иллюстрирует те проблемы, которые возникают в реальных цепочках поставок, в отличие от игрушечных задач из учебников по цепочкам поставок. Цель этой лекции — оценить применимость предлагаемых решений для цепочек поставок. Действительно, применимость во многом зависит от самой проблемы, и если мы не правильно охарактеризуем решаемую задачу, вероятность того, что предложенное решение окажется прибыльным и принесет ощутимые, измеримые результаты, практически равна нулю.
Производство сыра и его цепочка поставок во многом зависят от химии молока. Коровье молоко содержит примерно 88% воды, 4,5% лактозы, 3,5% жира, 3,5% белка и 0,5% минералов (или золы). В мировом производстве коровьего молока его объем примерно в 25 раз превышает объем козьего молока. При переработке молока вы не можете выбрать, что с ним делать. Существует устоявшаяся схема переработки, как показано на экране. Это очень сложная химическая схема, но в основе своей она иллюстрирует тот факт, что пути переработки уже предопределены.
С точки зрения Амстердама, который работает в этой области, эти схемы переработки являются базовой реальностью. Эти же схемы составляют основу цепочки поставок Амстердама. Таким образом, вопрос заключается в следующем: когда мы начинаем рассматривать какое-либо решение для цепочки поставок, призванное обеспечить улучшения, нам необходимо задаться вопросом, действительно ли это решение актуально для решаемой проблемы. Учитывает ли оно эту базовую реальность или просто притворяется, что этой реальности не существует?
Например, многие эксперты разделяют политики управления запасами на режимы «толкания» или «тяготения». Но имеет ли это смысл в данном случае? Я считаю, что эта дихотомия в случае Амстердама в основном неактуальна. Дело в том, что молоко идет от коров, и Амстердам не может решить, будут ли коровы давать молоко или нет. Коровы будут давать молоко, и поэтому, в краткосрочной перспективе Амстердам практически не контролирует производство молока. Сторона предложения в данном уравнении довольно жесткая.
Со стороны спроса, потребность исходит от розничных сетей, которые передают заказы Амстердаму. Но в краткосрочной перспективе у Амстердама практически нет влияния в этой области. Спрос в основном остается неизменным. Таким образом, можно сказать, что цепочка поставок Амстердама застряла между молотом спроса и наковальней предложения.
Очень интересно, что суть практики управления цепочками поставок в Амстердаме заключается в том, чтобы с прибылью минимизировать все проблемы, возникающие из-за того, что сама цепочка поставок по замыслу находится между молотом спроса и наковальней предложения. Вот в чем заключается суть практики цепочки поставок для Амстердама. Именно такого рода практику необходимо выявлять и совершенствовать.
Эта лекция является частью серии лекций. В первой главе я описал свои взгляды на цепочки поставок как на область исследования и практики. Мы увидели, что цепочка поставок по своей природе представляет собой совокупность сложнейших проблем, а не простых задач. Простые задачи не поддаются наивным подходам; их легко перекрывают наивные методы или методологии. Поэтому вся вторая глава посвящена методологиям, которые подходят как для изучения цепочек поставок, так и для их совершенствования.
Первая лекция, которую я прочитал во второй главе, была посвящена персонам цепочки поставок. Сегодня мы представляем первую персону цепочки поставок в этой серии лекций. Первая была Париж — модный бренд; вторая — Майами, авиационный эмират; а сегодня у нас Амстердам, сырный бренд, или точнее, серия сырных брендов.
Краткое резюме о том, что такое цепочка поставок: я определяю цепочку поставок как умение управлять неопределенностью в условиях изменчивости при управлении потоком физических товаров. Это значительно отличается от логистических операций. Это не значит, что логистические операции не важны; они абсолютно критичны для успеха компании. Однако я хочу сказать, что цепочка поставок, как я ее представляю, по сути является наукой о принятии решений, существующих в компании. Это, по существу, дисциплина, сосредоточенная на развитии вариантов и последующем выборе правильных вариантов из всех доступных и превращении этих вариантов в конкретные решения.
Теперь о персонажах цепочки поставок: персона — это вымышленная компания. Эта концепция была представлена в первой лекции моей второй главы и сосредоточена исключительно на проблемах цепочки поставок, а не на переплетении проблем и решений. Действительно, когда мы начинаем рассматривать решения или кейсы, возникает проблема глубокой заинтересованности сторон. Люди, продвигающие решение, имеют свою повестку. Они становятся своего рода поставщиками, и это порождает всевозможные проблемы, из-за которых становится очень сложно оценить достоинства решения с нейтральной точки зрения.
Один из предложенных мною элементов заключается в полном разделении анализа проблемы и анализа потенциальных решений, который будет проведен позже. Мы действительно должны держать эти два аспекта полностью раздельно. По сути, персона — это инструмент для оценки актуальности решений для цепочки поставок. Он не определяет, будет ли решение хорошим или нет; это просто инструмент, который позволяет нам исключить те решения, для которых вообще нет надежды, что они сработают, потому что не решают правильную проблему. Это ключевой инсайт: лучше быть примерно правым, чем абсолютно неправильным.
Возвращаясь к Амстердаму. Амстердам — вымышленная компания, по сути крупная многонациональная FMCG-компания (товары широкого потребления). Ее бизнес достаточно прост: Амстердам закупает молоко у фермеров, перерабатывает его в продукты, а затем продает эти продукты крупным розничным клиентам, которые обычно управляют крупными сетями магазинов. Это суть бизнес-модели Амстердама.
Один из ключевых моментов заключается в том, что маржа очень низкая, как иллюстрируется показателем EBITDA в 3%. Дайте мне несколько секунд, чтобы вы ознакомились с этими цифрами, характеризующими эту вымышленную компанию. Видно, что маржа низкая по сравнению с довольно большой инфраструктурой из 15 заводов. Существует значительный инфраструктурный охват, и молоко является, по сути, самым крупным элементом бюджета расходов на те товары, которые компания действительно закупает. Можно увидеть, что маржа в 3% особенно тонкая по сравнению с размером запасов, оцененных примерно в 100 миллионов евро в данном примере. Имейте в виду, что речь идет, по существу, о свежих продуктах, поэтому объем запасов довольно велик, особенно учитывая, что большинство этих запасов связано с продуктами с ограниченным сроком годности. Всегда существует риск значительной обесценивания этих запасов, если Амстердам не сможет вовремя продать продукцию.
Однако, как мы увидим, Амстердам не удерживает запасы на 100 миллионов евро из-за неэффективности; это именно те запасы, которые нужны в первую очередь, поскольку клиенты ожидают очень высокого уровня сервиса. Также имеется процесс производства сыра, в котором для многих сортов сыра требуется период созревания, что заставляет Амстердам хранить дополнительный запас. Некоторые сыры достигают полной зрелости в течение нескольких месяцев, и это отражается в запасах, хранящихся у Амстердама.
На сегодняшней повестке у нас целый ряд проблем цепочки поставок, и это обобщение всех вызовов, с которыми сталкивается Амстердам. Лекция начнется со стороны предложения и будет переходить к стороне спроса в цепочке поставок Амстердама. Хотя эта последовательность в основном используется для ясности изложения лекции, на практике все эти проблемы происходят одновременно для Амстердама. Четкой последовательности нет; они происходят постоянно.
Давайте продолжим. Со стороны предложения обеспечение поставок свежего молока является абсолютно критичным для Амстердама. Молоко — это, безусловно, главный ингредиент для каждого продукта, который продает Амстердам. Чтобы обеспечить поставки молока, Амстердам ведет переговоры с молочными фермерами. Обычно поставка молока обеспечивается контрактами, заключаемыми за несколько лет вперед. Действительно, в современных западных цепочках поставок молока производительный срок коров варьируется от двух с половиной до четырех лет. Таким образом, по сути, если вы решаете, что у вас будет корова для производства молока, вы привязаны к этой корове и сопутствующему поставке молока на очень длительный период, охватывающий несколько лет. Это имеет последствия в отношении решений, которые Амстердаму необходимо принимать ежедневно. Им нужно задаваться вопросами, например: сколько коров необходимо ввести в сеть поставок? Какие контракты мы заключаем с фермерами? Где разместить этих коров? Помните, что деятельность Амстердама охватывает обширные географические территории, поэтому размещение коров имеет большое значение.
Кроме того, нам необходимо учитывать, какую породу коров мы хотим. На экране вы видите таблицу, характеризующую химический состав молока, произведенного различными породами коров. Имейте в виду, что коровье молоко состоит на 88% из воды, поэтому, даже если разница в процентах кажется незначительной, после исключения воды, которая составляет почти 90% того, чем на самом деле является молоко, становится очевидно, что эти различия весьма существенны. Как мы увидим далее, критически важно иметь правильное соотношение для состава ваших поставок, и под составом я имею в виду буквально химический состав ваших поставок.
Это не единственная сложность: поставка молока обусловлена сезонностью, связанной с метаболизмом коров. У коров есть своя сезонность в отношении поставки молока, и, к сожалению, эта сезонность не совпадает волшебным образом с сезонностью спроса на рынках, которым служит Амстердам. Мы вернемся к этому вопросу через несколько моментов.
Амстердаму также необходимо закупать другие сырьевые материалы, такие как травы, пищевые красители и упаковку. Однако все эти элементы вместе взятые гораздо менее значимы как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения критичности цепочки поставок, чем обеспечение поставок свежего молока. Финансовые риски ниже, а рынок гораздо менее жесткий. Амстердам, безусловно, является крупным игроком, которому абсолютно необходимо обеспечить поставки молока. Например, в отношении упаковки существует огромный рынок, и у Амстердама всегда есть гораздо больше краткосрочных вариантов для обеспечения поставок упаковочных материалов. Ему не нужно заранее гарантировать поставку упаковки на несколько лет.
В сети Амстердама находится много заводов. Изначально мы говорили, что заводов было 15. Что касается решений, у нас есть целый ряд долгосрочных решений по сети Амстердама, а точнее — по размещению перерабатывающих заводов и молочных ферм, которые будут снабжать заводы молоком. По сути, это задача проектирования цепочки поставок. Здесь существует компромисс: если у Амстердама будут более крупные заводы, он сможет воспользоваться эффектом масштаба и снизить производственные затраты. Однако чем меньше заводов и чем более сосредоточено производство в нескольких зонах, тем больше будут транспортные расходы. Возможно, придётся пересекать границы, и могут возникнуть всевозможные осложнения, характерные для нелокального производства. Таким образом, существует компромисс между размерами заводов и их количеством. Этот баланс необходимо корректировать, заглядывая в будущее на многие годы. Однако существуют и краткосрочные задачи, которые по своей сути являются задачами маршрутизации транспорта, когда необходимо организовать ежедневный сбор молока. Здесь действительно хочется оптимизировать все маршруты, так как каждая отдельная молочная ферма должна обслуживаться каждый день. Нужно обеспечить, чтобы по всей сети транспортные расстояния оставались в пределах типичных 70 километров. При этом нужно учитывать сезонность как в производстве, так и в спросе, что означает, что эту сеть, возможно, придётся адаптировать в течение года в зависимости от сезона. Также, поскольку Амстердам обслуживает очень широкий спектр рынков, этой обширной многонациональной компании необходимо постепенно, но постоянно пересматривать свою сеть поставок и производства, чтобы соответствовать развитию самих рынков.
Действительно, если вспомнить, что маржи довольно узкие, Амстердам не может позволить себе постоянный избыток мощностей. Это просто слишком дорого; маржи слишком малы, чтобы позволить себе постоянный избыток мощностей.
Что касается производства, каждый день для каждого отдельного SKU Амстердаму необходимо решить, сколько единиц, которые могут измеряться в граммах, килограммах или в иной единице, нужно произвести. Это решение, которое приходится пересматривать буквально каждый день для каждого SKU. Речь идет преимущественно о свежей продукции.
Кроме того, мы должны учитывать, что Амстердам должен обеспечивать своим клиентам очень высокий уровень обслуживания. Однако, по крайней мере в краткосрочной перспективе, Амстердам практически не контролирует поставки. По сути, мы сталкиваемся с проблемой, когда все продукты конкурируют за одну и ту же базу поставок, и не забудьте о мелких деталях состава молока: в зависимости от того, что вы хотите произвести, не все продукты предъявляют одинаковые требования к содержанию жира, белков и лактозы. Каждый день Амстердаму приходится принимать все эти решения по производству. Тем не менее, проблема обусловлена жесткими ограничениями: с одной стороны, все продукты конкурируют за одну и ту же поставку, а с другой — наличие излишков неприемлемо. Излишки означали бы буквальную трату части поставок; если вы не обработаете молоко или не продадите его достаточно быстро, оно портится и идет в отходы. Это неприемлемое решение, так как маржи Амстердама слишком малы для таких потерь.
Кроме того, существует изменчивость производства в пределах плюс-минус 10 процентов. Производственные процессы, такие как технологические цепочки, которые мы видели на втором слайде этой лекции, очень сложны. Большинство из этих процессов представляют собой своего рода органическую трансформацию, например, брожение. Таким образом, выход продукции не может быть абсолютно контролируемым. Он контролируется относительно, однако наблюдать неопределённость в выходе продукции в пределах плюс-минус 10 процентов довольно часто. Снова: это органические процессы, которые контролируются относительно, но не абсолютно; речь не о металлургии.
Производство в Амстердаме можно поддержать, закупив или перепродав немного дополнительной поставки на спотовом рынке молока. Однако Амстердам — очень крупная компания, а спотовый рынок свежего молока неглубок по сравнению с его масштабы. Речь идёт об обороте в один миллиард евро, что соответствует примерно одному миллиарду литров молока в год. При таких масштабах спотовые рынки оказываются весьма ограниченными, и для Амстердама критически важно заранее обеспечить поставки, поскольку спотовый рынок не сможет покрыть большой дисбаланс, будь то дефицит или избыток поставок.
Ассортимент продукции является ключом к решению проблемы противостояния молоту спроса и наковальне предложения, о которой я говорил в начале. Цепочка поставок Амстердама зажата между молотом и наковальней, и ассортимент продукции можно использовать для расширения возможностей в этой сфере. В частности, первый вариант — это использование различного срока годности продуктов. Продукция варьируется от свежего сыра, срок годности которого составляет всего пару дней или одну-две недели, до твёрдого сыра, срок годности которого может достигать 10 месяцев. Идея заключается в том, что если спрос недостаточен, вместо того чтобы избыточное предложение шло в отходы, можно временно производить больше продуктов с длительным сроком годности и накапливать избыточные запасы. Позже, в течение года, когда сезонность спроса восстановится, будут выпускаться новые свежие продукты, а накопленные продукты с длительным сроком годности начнут расходоваться.
Срок годности — не единственный доступный рычаг. Существует небольшая вариация, связанная с продолжительностью процесса созревания сыра. Для производства сыра используется процесс, включающий органические трансформации, который может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев. Амстердам может воспользоваться этой задержкой в производстве, характерной для сырной и молочной промышленности, чтобы смягчить краткосрочные дисбалансы между предложением и спросом.
Кроме того, поставки молока — это не одномерная проблема. Состав молока, то есть его химический состав, имеет огромное значение. Некоторые продукты имеют совершенно иной профиль в соотношении сливок, белков или лактозы, необходимой для их производства. Амстердаму необходимо корректировать свой портфель продуктов и брендов так, чтобы его ассортимент тщательно отражал состав исходных поставок. Это мощный механизм для корректировки. Если вы думаете о далёком будущем, можно принимать решения о корректировке смеси пород коров на стороне поставок для изменения состава, но у вас также есть возможность варьировать ассортимент в предложении. Цель — создать баланс и согласованность между предложением и спросом с учётом состава. Также возможно сезонное изменение ассортимента. Как мы видели, поставки имеют сезонность, как и спрос; оба должны быть сбалансированы. Таким образом, можно вернуть некоторые возможности и создать согласованность через сезонное корректирование ассортимента.
Каннибализация и замещение играют важную роль; продукты нельзя рассматривать в изоляции, а у потребителей есть свои предпочтения, которые могут изменяться. И каннибализация, и замещение являются не только ограничениями, но и инструментами, которые может использовать Амстердам. Идея в том, что если вы сталкиваетесь с отсутствием запасов для конкретного SKU, это не так уж плохо, если у вас есть продукты-заменители, максимально близкие по характеристикам, например, тот же продукт в немного другой упаковке. Наоборот, если спрос на какой-то продукт резко возрастает, он, скорее всего, начнет каннибализировать другие продукты, поэтому влияние такого дисбаланса между предложением и спросом не так велико, как может показаться.
Размер упаковки имеет значение, и это вопрос потребительского опыта. У потребителей есть предпочтения, и с их точки зрения, они бы предпочли широкий выбор размеров упаковки — от очень маленьких порций до семейных вариантов и особо крупных упаковок для расширенных семей или для полу-профессиональных нужд, таких как рестораны. Существует задача выбора степени детализации вариантов упаковки, что является типичной задачей цепочки поставок. С одной стороны, разнообразие улучшает потребительский опыт. Однако чем больше SKU вы вводите, тем больше затрат в цепочке поставок создается как для Амстердама, так и для его розничных партнеров. Из-за каннибализации и замещения увеличение числа SKU несет дополнительный риск возникновения остатков одного SKU по сравнению с другим. Увеличение количества SKU не приводит к линейному росту спроса; напротив, большая часть спроса на новый SKU будет приходить за счёт каннибализации соседних SKU. Это, в конечном итоге, увеличивает риск обесценивания запасов.
Ещё одним рычагом, доступным для Амстердама, является ценообразование. На мой взгляд, ценообразование — это, прежде всего, задача цепочки поставок. Цены оказывают глубокое влияние на спрос, и, следовательно, решение о том, что производить или хранить на складе, неразрывно связано с вопросом о том, какой будет розничная цена продаваемых Амстердамом продуктов. Все продукты конкурируют за одну и ту же молочную базу, поэтому ежедневное решение для каждого продукта заключается в том, повышать или понижать цену. Даже если Амстердам не меняет цены каждый день, этот вопрос можно поднимать и пересматривать ежедневно. Есть смысл делать это каждый день, так как это позволяет вносить небольшие корректировки, необходимые для поддержания баланса между предложением и спросом, несмотря на жесткость обеих сторон.
Однако проблема заключается в том, что продукты с конкурентными ценами могут каннибализировать поставки других, более прибыльных товаров. Ценообразование нельзя рассматривать в отрыве; если Амстердам решит снизить цену на продукт, спрос на него может вырасти, но он также может начать поглощать ту часть поставок, которая могла бы быть использована для других продуктов с лучшей маржой. Это можно учитывать только на уровне ассортимента.
Ценообразование также связано с особенностями брендинга. Амстердам обычно производит три типа продуктов: национальные бренды, которыми владеет сама компания и которые обеспечивают лучшие маржи; продукты под собственной торговой маркой, представляющие собой аналогичные товары, продающиеся под частной маркой дистрибьютора; и жесткие дисконтные предложения, где маржи ниже, а качество обслуживания и условия, согласованные с розничными сетями, также могут быть ниже. В интересах Амстердама иметь смешанный портфель национальных брендов и продуктов под собственной торговой маркой, поскольку последние обеспечивают гарантированный отток товаров.
Жесткие дисконтные предложения позволяют Амстердаму реализовывать менее качественную продукцию, сокращая производственные потери. Например, может получится сыр немного худшего качества из-за меньшего содержания сливок, но он считается уступающим и соответствует позиционированию жесткого дисконтирования. Амстердаму необходимо поддерживать единообразие ценообразования для всех этих категорий продуктов — от национальных брендов до продуктов под собственной торговой маркой и жестких дисконтных предложений.
Ключевая цель Амстердама — максимизировать общую прибыль за счёт ценообразования, сводя к минимуму риск запасов. Рынки запасов молочной продукции также демонстрируют сезонность, что, вероятно, является следствием противостояния сезонности производства и сезонности спроса. Когда предложение не соответствует спросу, естественным корректирующим рычагом становится цена, что отражается в публичных спотовых ценах на молочную продукцию.
Розничные сети являются основным каналом для Амстердама, поскольку именно там реализуется основная часть его продукции посредством прямых поставок в крупные розничные сети, объединяющие гипермаркеты, супермаркеты и мини-маркеты. Этот процесс по сути носит характер системы «тяги» (pull-only), что означает, что Амстердам не имеет краткосрочного контроля над ассортиментом в магазинах. Розничные сети размещают заказы, и Амстердаму необходимо их выполнить. Ожидается очень высокий уровень обслуживания, при котором уровень сервиса свыше 98% является типичным ориентиром для крупных FMCG-компаний, работающих со свежими продуктами. Если Амстердам не сможет обеспечить такой высокий уровень сервиса, он рискует быть исключённым из списка поставщиков розничных сетей, поэтому ставки очень высоки.
Для поддержания такого высокого уровня обслуживания не обойтись без запасов и буферов. Однако сочетание буферов и продуктов с очень коротким сроком годности создаёт идеальные условия для постоянных потерь. Поскольку Амстердам работает на очень тонких маржах, он не может позволить себе даже незначительные потери. Сокращение отходов — это не только вопрос устойчивого развития, но и вопрос экономического выживания.
Амстердам может использовать вторичный канал — питание, включающее столовые, школы, больницы и рестораны. Этот канал отличается высокой терпимостью к очень короткому сроку годности продуктов. Например, если вы поставляете продукцию в гипермаркет, от вас требуют товар со сроком годности от одной до двух недель, чтобы избежать отходов и удовлетворить потребителей. В отличие от этого, службы питания более приемлительны к продуктам, срок годности которых составляет один-два дня, так как они будут потреблены практически сразу.
Однако службы питания также ожидают значительно более низких цен, чем те, которые можно найти в гипермаркете. Если бы они могли купить тот же продукт по аналогичной цене, они просто пошли бы в гипермаркет. Службы питания представляют интерес для Амстердама, потому что могут выступать в роли рычага, когда продукты приближаются к окончанию срока годности. Однако в целом рынок служб питания гораздо меньше и не обладает той глубиной, как розничные сети, что означает, что если Амстердам начнёт закупать избыточное количество, это превысит возможности рынка по поглощению закупаемого объёма. Это приведёт к резкому снижению цен для Амстердама. Таким образом, если Амстердам сможет предвидеть за неделю, что скоро столкнется с избытком запасов по какому-либо продукту, лучше начать продвигать его заранее, за несколько дней до этого, через вторичный канал служб питания, чтобы избежать ситуации, когда позднее окажется, что избыток настолько велик, что вторичный канал его не поглотит.
Промоакции в некоторых странах составляют около одной трети объема продаж для такой компании, как Amsterdam. Промоакции часто неправильно понимаются в некоторых кругах цепочки поставок, считая, что их следует рассматривать с точки зрения прогнозирования временных рядов и промо-прогнозов. Я считаю, что этот взгляд ошибочен и, что еще хуже, в основном не имеет отношения к тем проблемам, с которыми сталкиваются такие компании, как Amsterdam.
Действительно, промоакция прежде всего является переговорами, которые происходят между Amsterdam и одним из её VIP-розничных клиентов. Цель этих переговоров — увеличить рыночную долю. Розничная сеть стремится увеличить свою долю рынка по сравнению с конкурирующими сетями, и проведение промоакций является способом привлечения большего числа клиентов в магазины. Для Amsterdam это также означает борьбу за рыночную долю — промоакция помогает привлечь больше потребителей и завоевать долю рынка по отношению к конкурентам, управляющим сырными брендами. Промоакция — это переговоры, и она должна быть взаимовыгодной как для ритейлера, так и для производителя.
Неточное применение прогнозирования на основе временных рядов заключается в том, что речь не идет о предсказании естественного роста спроса. Увеличение спроса создается искусственно. Существует огромный эффект самосбыли — именно потому, что вы ставите цель удвоить продажи и предпринимаете все необходимые действия для этого, в итоге продажи действительно удваиваются. Это не вопрос пассивного ожидания прогнозируемого роста. С точки зрения цепочки поставок, это не является правильным подходом к решению проблемы — речь идет о создании контролируемого роста спроса.
Существует как минимум три важных «подводных камня», когда речь идет о промоакциях. Первый — это потребители и их оппортунистическое поведение. Цель Amsterdam — увеличить собственную рыночную долю; однако, скорее всего, промоакция приведет к каннибализации других брендов. Amsterdam может наблюдать рост продаж, но на самом деле важен чистый прирост. Это означает необходимость учета каннибализации, происходящей с продуктами, которые по сути схожи с продвигаемым товаром. Цель состоит не в увеличении доли рынка отдельного продукта, а в увеличении рыночной доли всего портфеля продуктов, предлагаемых Amsterdam, и это весьма сложно.
Кроме того, потребители умны, и если они увидят, что Amsterdam через свой портфель брендов постоянно проводит несколько промоакций, они все чаще будут вести себя оппортунистически. Они будут ждать начала промоакций, прежде чем купить продукт, корректируя свои модели потребления так, чтобы направить их к продуктам, которые, скорее всего, будут продаваться по акциям, и откладывать покупки, когда интересных акций нет, зная, что, вероятно, на следующей неделе появится новая.
Вторая группа «подводных камней» заключается в том, что сами ритейлеры хитры и умело играют в промоакции. Прогнозирование промоакций с помощью временных рядов не является правильной перспективой. Если ритейлер ожидает, что благодаря повышению продаж во время акции за одну неделю будет продано 100 единиц товара, его интерес заключается в том, чтобы закупить более 100 единиц, возможно, 150. Ритейлер собирается спекулировать на запасах. Он купит больше, а затем продаст 100 единиц в период акции. Пусть это акция со скидкой 30%. Ритейлер уменьшает свою обычную валовую маржу на 15%, сводя её к нулю. Производитель также уменьшает свою валовую маржу на 15%, сводя её к нулю. Обе стороны стремятся захватить большую рыночную долю.
Однако ритейлер не продаст весь запас в период промоакции. После окончания акции он начнет снова продавать тот же продукт, но уже по полной цене. Такая стратегия позволяет закупать товар дешево, а затем продавать его по полной стоимости после акции. Это не работает для ультосвежих продуктов с сроком годности всего в несколько дней, но многие товары, продаваемые Amsterdam, могут храниться несколько недель и более. Ритейлеры отлично умеют играть в такие игры, что и помогает им выживать в условиях жесткой конкуренции с другими розничными сетями.
Третья группа «подводных камней» заключается в том, что конкуренты реагируют. Когда Amsterdam запускает промоакцию, это, как правило, вызывает ответную реакцию конкурентов. Если все постоянно проводят акции, это напоминает ценовую войну, что негативно сказывается на прибыльности как Amsterdam, так и её конкурентов. С точки зрения принятия решений, Amsterdam необходимо каждый день определять, какие продукты являются подходящими кандидатами для акции, и вести переговоры с одним или несколькими розничными клиентами. В идеале, компания должна организовать переговоры так, чтобы достигнутая сделка соответствовала как краткосрочным, так и долгосрочным интересам Amsterdam.
Наконец, совместная упаковка означает два разных, но дополняющих друг друга понятия. Совместная упаковка — это, по сути, объединение нескольких продуктов в один пакет, как показано на экране, а также сторонняя компания, обычно называемая co-packer, которая предоставляет те или иные услуги по упаковке. Совместная упаковка является мощным рычагом для Amsterdam по корректировке производственного ассортимента. Amsterdam может потенциально усилить пакет совместной упаковки продуктами, составляющими небольшой избыток в её сети поставок.
Обычно существует спецификация материалов, которая точно указывает, что входит в пакет. Однако цена обычно рассчитывается исходя из веса, и Amsterdam имеет возможность немного скорректировать состав этих пакетов. Интересно то, что пакет является одновременно и ограничением, и рычагом. Это ограничение, потому что для создания пакета необходима доступность всех входящих в него продуктов. С другой стороны, существует рычаг в виде гибкой спецификации материалов, которую можно использовать как дополнительный уровень для корректировки излишков или дефицита, с которыми Amsterdam постоянно сталкивается в своей цепочке поставок.
С точки зрения процесса принятия решений, Amsterdam может и должна ежедневно пересматривать детали состава всех своих совместных упаковок как дополнительный уровень регулирования, чтобы избежать дефицита или избытка товаров в цепочке поставок.
В заключение, хотя сыр существует уже около десяти тысяч лет, современные цепочки поставок сыра чрезвычайно сложны. Как только вы начнете обращать внимание на детали, вы увидите, что решения, представленные в большинстве учебников по цепочкам поставок, такие как страховые запасы, буферы запасов и уровни обслуживания, оказываются ужасно неадекватными. Эти числовые рецепты представляют собой упрощенное понимание тех игр, которые ведутся в реальных цепочках поставок.
Эта лекция иллюстрирует менее сложную цепочку поставок с всего 1 000 SKU, что является крошечной долей по сравнению с авиационной отраслью. Однако мы видим, что существует масса ограничений и рычагов, и ситуация очень динамична. Единственный способ для такой компании, как Amsterdam, работать с прибылью — это придерживаться базовой реальности своего бизнеса, учитывая химию молока и его переработку, и гарантировать, что все числовые рецепты в цепочке поставок, задействованные в этом процессе, тесно связаны с этой базовой реальностью.
Делать это каким-либо иным способом гарантирует нерелевантность и, скорее всего, принесет вред, поскольку такой подход будет ошибочным и не сможет ответить на правильные вопросы. Все представленные варианты необходимо постоянно корректировать на ежедневной основе. Даже с 1 000 SKU каждое наименование требует принятия десятков решений, которые необходимо количественно оценивать каждый день. В конечном итоге решаемые проблемы оказываются очень сложными и, отчасти, довольно запутанными.
Теперь я перейду к рассмотрению вопросов. Прежде чем перейти к ним, следующая лекция будет единовременной в главе вспомогательных наук. Я провел опрос в LinkedIn, и более 100 человек сказали, что хотели бы лекцию о блокчейне. Поэтому я проведу лекцию о блокчейне для цепочек поставок. Это будет довольно техническая лекция, просто потому что я считаю, что большинство людей, говорящих о блокчейне, совершенно не понимают, о чем они говорят. Сначала мы охарактеризуем, что такое блокчейн на самом деле, а затем увидим, какую роль он может сыграть в контексте цепочек поставок. Мы обнаружим, что существует множество препятствий и вопросов.
Давайте посмотрим на некоторые вопросы.
Вопрос: Если вы используете цену для управления балансом спроса и предложения в условиях подобного среднесрочного периода, где Amsterdam является одним из немногих крупных поставщиков, разве вы не рискуете, что конкуренты поступают так же?
Ну, абсолютно, и именно поэтому вы должны обеспечить поставку свежего молока от молочных фермеров с помощью многолетних контрактов. Если вы этого не сделаете и такая крупная компания, как Amsterdam, попытается поставлять свежее молоко на спотовом рынке, то, по сути, конкуренты Amsterdam захватят весь объем поставок и полностью вытеснят Amsterdam с рынка. Обеспечение поставок имеет критическое значение, и действительно наблюдаются широкомасштабные конкурентные действия. Все эти компании борются за молочных фермеров.
В долгосрочной перспективе, на протяжении нескольких лет, довольно просто регулировать общий объем поставок, но в краткосрочной перспективе рынок остается очень жестким. Конкуренты могут играть довольно агрессивно, и это крайне конкурентный способ управления цепочками поставок.
Вот почему брендинг имеет огромное значение для такой компании, как Amsterdam. Наличие бренда с очень лояльными потребителями — это способ обеспечить спрос на несколько лет, независимо от незначительных ценовых колебаний и незначительных акций конкурентов. Брендинг и создание высокой степени лояльности среди клиентской базы имеют решающее значение. Это вопрос выживания для компании, такой как Amsterdam. Даже если брендинг в аспекте имиджа, маркетинга и коммуникаций выходит за рамки строгой цепочки поставок, он остается ключевым ингредиентом для её эффективного функционирования. Он формирует «прилипчивость» клиентской базы.
Вопрос: Не кажется ли вам, что если смотреть на промоакцию ретроспективно, особенно когда уровни акций очень высоки (скажем, 50%, что уже очень высоко), это выглядит как злая игра, которая наносит цепочке поставок больше вреда, чем пользы?
Дело в конкуренции. Компании, такие как Amsterdam, пытаются конкурировать, и если бы они и другие компании, выпускающие сырные бренды, не стремились к конкуренции, они коллективно повысили бы цены, что и составляет суть картеля. Картель очень выгоден для его членов, но проблема в том, что он приводит к завышению цен для всех остальных.
Существует баланс между чрезмерной агрессивностью и нанесением вреда всем, включая самого себя. В целом, для рынка полезно, что компании играют жестко и конкурируют яростно, поскольку это обеспечивает низкие цены для потребителей. Приняв решение о проведении промоакции, вы в краткосрочной перспективе наносите вред не только себе, но и своим конкурентам. В идеале, ущерб для конкурентов должен быть больше, чем для вас, ведь вы хотите увеличить свою рыночную долю. Здесь ведется жесткая игра, и речь идет о компании с EBITDA всего 3%. Маржи малы, но это также свидетельствует о высокой эффективности рынка.
Если бы такой базовый процесс, как производство сыра, обеспечивал валовую маржу в 80%, это означало бы наличие значительной неэффективности на рынке. Это был бы рынок, готовый к полному перевороту. Если даже очень эффективная компания имеет маржу всего в 3%, это означает, что конкуренты работают на высоком уровне, и игра ведется крайне жестко.
Относительно комментария о том, что 80% поставок продается ниже базовой цены, базовой цены на самом деле не существует. Есть позиционирование, но оно постоянно меняется. Когда предоставляется скидка в 20%, это всего лишь произвольная скидка к вашей розничной цене, которая сама по себе тоже произвольна.
Вопрос: Все эти элементы добавляют дополнительные уровни вариативности, размывают позиционирование бренда и создают дополнительные буферы в цепочках поставок для всех участников.
Больше буферов не обязательно возникает из-за промоакций. Напротив, промоакции могут стать отличным способом опустошить ваши запасы. Для меня это выглядит как идеальный пример классической дилеммы заключенного, хотя я согласен, что это упрощенная версия. Учитывая, что бренды могут общаться, и их ценообразование прозрачно для других участников, это не вполне то же самое, что классическая дилемма заключенного. Игра здесь повторяющаяся, и ваши действия полностью прозрачны для остальных участников. Здесь нет места предательству; это конкурентная игра. Если вы боретесь за увеличение рыночной доли, ваши конкуренты должны отвечать тем же, иначе их в итоге вытеснят с рынка.
Все играют в эту игру, но никто не выигрывает. Однако здесь ситуация не совсем такова. Маржа в 3% мала, но речь идет об обороте на сумму в один миллиард евро, что означает 30 миллионов евро прибыли каждый день. Эти предприятия могут работать с узкими маржами, оставаясь при этом прибыльными в течение десятилетий, так что победители определенно есть. Просто это не похоже на сферу программного обеспечения, где компании стоят тысячи миллиардов евро, но благодаря таким предприятиям люди все еще бывают весьма обеспеченными.
Вопрос: Когда проблема заключается не в количестве SKU, а в сложности ограничений, как изменится подход к оптимизации?
Проблема, если она заключается не в количестве SKU, а в сложности ограничений, меняет подход к оптимизации в том смысле, что требуются разные числовые методы. Если перейти от 1 000 SKU к 1 миллиону SKU, существуют классы методов оптимизации, которые не могут масштабироваться до миллионов SKU, но способны давать результат при наличии примерно тысячи SKU с очень сложными ограничениями.
Кстати, в четвертой главе будет лекция по математической оптимизации для цепочек поставок, которую я проведу в августе. На этой лекции я представлю различные парадигмы математической оптимизации, которые доступны нам. Мы увидим, что эти парадигмы различаются как по выразительности, то есть по тому, какие задачи с их помощью можно решать, так и по масштабируемости. Чтобы дать вам более исчерпывающий ответ на ваш вопрос, я вернусь к этой теме в августе.
Вопрос: Как меняется ситуация для более оптимизированных цепочек поставок с более простыми ограничениями, но с большим количеством SKU?
На самом деле многие компании сталкиваются с очень сложными ограничениями. Формы и особенности этих ограничений, как правило, существенно различаются в разных отраслях. Моя основная претензия заключается в том, что если вам кажется, что существует крупный бизнес с, по всей видимости, простой и неограниченной цепочкой поставок, возможно, вы не выявили всех ограничений или сложностей, возникающих в вашей цепочке поставок. Опять же, цель World Series of Personnels — пролить свет на эти незаметные сложности. Очень часто люди, особенно в учебниках по цепям поставок, подходят к проблемам с чрезмерно упрощёнными методами. Например, большинство учебников по цепям поставок рассматривают продвижение как задачу прогнозирования прироста временного ряда. Это вовсе не та игра, в которую мы играем.
Я согласен, что, вероятно, в других цепочках поставок может не быть столь запутанного баланса между поставками и производством, но всё равно возникнут иные виды осложнений, которые сделают задачу управления цепочками поставок весьма сложной.
Отлично! Похоже, что я разобрал все вопросы. Следующая лекция состоится через три недели, в тот же день недели, то есть в среду, в то же время, а именно в 15:00 по парижскому времени. До встречи!
