00:00:07 Обсуждение стратегии цепочки поставок и биографии Dr. John Gattorna.
00:00:47 Важность пересечения стратегии компании с стратегией цепочки поставок.
00:03:59 Концепция динамичного выравнивания и понимание клиентов.
00:05:17 Разнообразие конфигураций цепочки поставок и необходимость поддерживающих субкультур.
00:07:00 Важность лидерства в бизнесе и управлении цепочками поставок.
00:08:56 Понимание ожиданий клиентов и проектирование динамичных цепочек поставок.
00:10:38 Роль технологий и автоматизации в управлении цепочками поставок.
00:12:53 Взрыв сложности в цепочках поставок и влияние понимания клиентов.
00:14:57 Полезная сложность в каталогах продуктов и источниках цепочки поставок.
00:16:16 Важность сегментации в управлении сложностью цепочки поставок.
00:17:41 Обсуждение важности доступных стратегий в сложных ситуациях.
00:19:11 Концепция закона необходимого разнообразия Эшби и борьба между сложностью и изысканностью.
00:21:28 Снижение сложности через понимание поведения клиентов и применение подхода «снаружи внутрь».
00:23:00 Выявление четырех различных цепочек поставок для обслуживания различных сегментов клиентов.
00:25:26 Пятый сегмент, инновационные решения, и их сложности в кризисные времена.
00:26:45 Анализ поведения клиентов и роль данных в понимании закономерностей.
00:28:10 B2B-транзакции и растущая сложность управления цепочками поставок.
00:29:35 Манипуляция ценовыми стратегиями конкурентов и роль технологий в обмане.
00:32:17 Капиталистическая ценность в цепочках поставок и потенциал для автоматизации.
00:33:49 Управление миром с двумя скоростями и влияние ценностей на человеческое поведение в бизнесе.
00:35:51 Понимание психографики клиентов и отношений с поставщиками.
00:37:26 Эволюция цепочек поставок и сложность за последние несколько десятилетий.
00:39:00 Подход «разделяй и властвуй», приводящий к изолированному программному обеспечению и командам.
00:42:19 Бюрократия, управляемая технологиями, и сложные процессы.
00:43:30 Сравнение современной сложности с более простым управлением цепочками поставок в прошлом.
00:45:00 Обсуждение стратегии каналов в цепочках поставок.
00:46:26 Как электронная коммерция повлияла на цепочки поставок во время пандемии.
00:47:25 Прогнозирование продолжительности проблем в цепочках поставок.
00:48:56 Компании пересматривают местоположения своих производств.
00:52:38 Рассмотрение проблем управления рутинными задачами в цепочках поставок.
00:54:15 Обсуждение управления мощностями и волатильности цепочек поставок.
00:55:25 Роль ментальных возможностей и ограничений программного обеспечения в проблемах цепочек поставок.
00:58:17 Важность корректировки бизнес-практик вместо зависимости от изменений в программном обеспечении.
01:00:39 Влияние корпоративной культуры и организационного дизайна на эффективность цепочек поставок.
01:01:47 Идентификация основных узких мест в сегодняшних цепочках поставок, таких как корпоративная культура и транспортировка.
01:03:17 Важность интеграции устаревших систем в цифровой слой.
01:03:51 Новое поколение технологических специалистов, сосредоточенных на цифровизации.
01:04:07 Цикл OODA и ускоренное принятие решений для получения конкурентного преимущества.
01:04:30 Важность быстрого принятия решений в операционной деятельности бизнеса.
01:04:48 Заключительные замечания и благодарность за ценные идеи гостя.
Резюме
В интервью с Никол Зинт, Жоаннесом Вермоэлем, основателем Lokad, и Dr. John Gattorna, экспертом по цепочкам поставок, обсуждаются важность динамичного выравнивания, понимание клиентов и принятие технологий в управлении сложными цепочками поставок. Они подчеркивают значимость стратегии цепочки поставок, гибких подходов и роли анализа данных и машинного обучения в прогнозировании. Оба эксперта отмечают необходимость инвестиций в таланты и сотрудничества между участниками. Беседа затрагивает проблемы навигации по цепочкам поставок, переход к устойчивости, управление мощностями и корпоративную культуру при адаптации к потрясениям. Dr. Gattorna акцентирует внимание на роли цифровизации, интеграционных слоев и быстрого принятия решений для достижения успеха в цепочках поставок.
Расширенное резюме
В этом эпизоде Никол Зинт берет интервью у Жоаннеса Вермоэля, основателя Lokad, и Dr. John Gattorna, знаменитого эксперта по цепочкам поставок. Они обсуждают важность согласования стратегии компании со стратегией цепочки поставок, роль технологий в оптимизации цепочек поставок и необходимость динамичного выравнивания.
Dr. Gattorna подчеркивает значимость стратегии цепочки поставок, так как она связывает компанию с её клиентами. Он приводит Schneider Electric в качестве примера, чтобы показать, как цепочка поставок пересекается с другими аспектами компании. Dr. Gattorna также отмечает, что компании часто не согласуют свои намерения и достижения из-за чрезмерной зависимости от внешних консультантов.
Оба эксперта подчеркивают важность динамичных цепочек поставок, которые оперативно реагируют на изменения спроса и потребности клиентов. Dr. Gattorna предлагает применять более гибкий подход к управлению цепочками поставок, в то время как Вермоэль акцентирует внимание на роли технологий, таких как анализ данных и машинное обучение, для улучшения прогностических возможностей.
Dr. Gattorna соглашается с оценкой воздействия технологий на управление цепочками поставок, высказанной Вермоэлем, и подчеркивает необходимость инвестиций в таланты и развития навыков в области анализа данных и искусственного интеллекта. Оба эксперта также затрагивают важность сотрудничества и обмена информацией между участниками цепочки поставок.
Динамичное выравнивание в цепочках поставок включает понимание клиентов, разработку операционных стратегий, согласование внутренних возможностей и лидерство. Dr. Gattorna подчеркивает необходимость понимания ожиданий клиентов и адаптации к изменяющемуся поведению и рыночным условиям. Вермоэль обсуждает усиливающуюся автоматизацию в производстве и возникающую при этом сложность в цепочках поставок.
Обсуждается важность понимания поведения клиентов для разработки цепочек поставок, а также стратегий маркетинга и продаж. Традиционные универсальные подходы к управлению цепочками поставок больше не эффективны, что приводит к необходимости наличия нескольких конфигураций цепочки поставок. Технологический прогресс привел к увеличению автоматизации, но участие человека в управлении цепочками поставок остается необходимым.
Вермоэль критикует традиционные подходы к сегментации клиентов как произвольные и рекомендует использовать технологии для разработки индивидуальных решений для каждого клиента и продукта. В заключение интервью подчеркивается важность динамичного выравнивания, понимания клиентов и принятия технологий для эффективного управления сложными цепочками поставок.
Вермоэль акцентирует внимание на роли автоматизации в увеличении рыночной сложности и проблемах наблюдения за поведением клиентов в электронной коммерции. Оба эксперта признают сложность управления запутанными цепочками поставок и подчеркивают необходимость инновационных решений и стратегий. Беседа дает ценные сведения о технологиях, данных и поведении клиентов в управлении цепочками поставок, несмотря на неполноту обсуждения.
Интервью вращается вокруг взаимосвязи между сложностью и изысканностью, капиталистическими инвестициями и эволюцией цепочек поставок. Dr. Gattorna подчеркивает необходимость понимания ценностей и поведения клиентов, что может быть сложно, а также важность стратегического анализа источников, лояльности поставщиков и устойчивости. Вермоэль обращает внимание на случайную сложность, возникшую в цепочках поставок из-за ошибочных подходов и проблемы категоризации и сегрегации. Он предлагает сосредоточиться на создании систем, которые постоянно генерируют ценность.
Dr. Gattorna размышляет о переходе от единственного лица, принимающего решения в компании, к более ориентированному на клиента подходу, что привнесло сложность и требует новых методов мышления о цепочках поставок и поведении клиентов. Интервью подчеркивает необходимость лучшего понимания клиентов и поставщиков, а также разработки более совершенных систем для управления современными сложностями цепочек поставок.
Беседа охватывает текущие нарушения в цепочках поставок и влияние пандемии на глобализацию. Dr. Gattorna прогнозирует, что для нормализации цепочек поставок потребуется 18 месяцев, и отмечает переход к устойчивости и местному или региональному производству. Интервью затрагивает изменения в расположении производств и важность инженерных решений для обеспечения гибкости и устойчивости.
Оба гостя соглашаются, что управление мощностями является ключевым для преодоления волатильности цепочек поставок. Dr. Gattorna подчеркивает необходимость наличия мощностей в различных звеньях цепочки поставок, в то время как Вермоэль считает, что ментальная способность часто является ограничивающим фактором. Вермоэль также критикует зависимость от традиционных программных решений и отмечает успех более органичного подхода Amazon.
Участники интервью обсуждают важность корпоративной культуры и мышления для адаптации к потрясениям в цепочках поставок. Dr. Gattorna отмечает трудности с внедрением новых стратегий из-за внутреннего культурного сопротивления, в то время как Вермоэль подчеркивает необходимость более гибкой и адаптивной рабочей силы. В обсуждении узких мест в цепочках поставок затрагивается важность корпоративной культуры, роль ИТ в создании изолированных систем и необходимость цифровизации и интеграционных слоев. Dr. Gattorna акцентирует внимание на видимости и быстром принятии решений, приводя цикл OODA как ключевой для успеха в цепочках поставок.
Беседа вращается вокруг основных узких мест в цепочках поставок, роли ИТ и цифровизации, а также важности корпоративной культуры и процесса принятия решений.
Dr. Gattorna подчеркивает, что он перестал обсуждать традиционные ИТ-отделы, которые, по его мнению, медлительны и привыкли работать над большими проектами. Вместо этого он сосредоточен на цифровизации и дигитализации. Он приводит пример помощи мексиканской компании в создании контрольной башни посредством картирования их данных, процессов и выявления разрывов в системе. Цель — создать цифровой двойник для всей цепочки поставок, от получения заказа до доставки клиенту и оплаты, что в конечном итоге обеспечивает видимость и позволяет быстро принимать решения.
Dr. Gattorna считает, что цифровизация и интеграционные слои имеют решающее значение для будущего цепочек поставок, признавая, что устаревшие системы, такие как TMS (системы управления транспортировкой) и WMS (системы управления складом), в ближайшее время не будут заменены. Вместо этого он предлагает интегрировать их в цифровой интеграционный слой, из которого можно извлекать данные на уровне транзакций. Это позволяет в режиме реального времени отслеживать повседневные операции и агрегировать данные для планирования и стратегического моделирования.
Новое поколение технологических специалистов в организациях начинает понимать важность цифровизации, так как она обеспечивает видимость, без которой быстро принимать решения невозможно. Dr. Gattorna упоминает цикл OODA (Наблюдай, Оцени, Прими решение, Действуй), концепцию, разработанную во время Корейской войны. Он объясняет, что быстрое принятие решений, даже если они точны лишь на 80%, может опередить конкурентов и завоевать клиентов.
В итоге, интервью подчеркивает значимость цифровизации и интеграционных слоев в оптимизации цепочек поставок. Dr. Gattorna акцентирует необходимость адаптации к новым технологиям и улучшения процессов принятия решений для поддержания конкурентоспособности и удовлетворения ожиданий клиентов.
Полная стенограмма
Nicole Zint: Добро пожаловать в сегодняшний эпизод, где мы будем обсуждать стратегию цепочки поставок, цепочку поставок ITN, и в целом, как развивается управление цепочками поставок. Сегодня нам очень повезло, что к нам присоединился Dr. John Gattorna, автор четырех книг о цепочках поставок, чья работа оказала влияние на национальные компании с многомиллиардными оборотами. Итак, John Gattorna, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Наш первый вопрос: Мне действительно хочется спросить вас о стратегии, которую вы упоминали в одной из своих книг «Динамичная цепочка поставок». Насколько важно, чтобы стратегия компании полностью перекрывалась со стратегией цепочки поставок? Dr. John Gattorna: Краткий ответ на этот вопрос — это очень важно. Конечно, проблема стратегии заключается в том, что она означает разные вещи для разных людей, но по сути, стратегия — это всего лишь набор намерений, которые компании имеют относительно того, что они собираются делать в будущем. Часть общей бизнес-стратегии составляет стратегия цепочки поставок, так как она является связующим звеном между компанией или предприятием и её клиентами. Я думаю, интересное, что я осознал за эти годы, заключается в том, что по мере того, как мы переопределяем понятие цепочки поставок, включающей все больше аспектов, мое определение цепочки поставок — это, по сути, сочетание логистики готовой продукции на переднем плане, производства и закупок с входящей логистикой. Если взять, например, компанию Schneider Electric, французскую компанию и одну из моих любимых, две трети сотрудников этой компании работают в цепочке поставок. Только коммерческий, маркетинговый и сбытовой отделы находятся вне этой цепочки.
Остальное определяется как часть цепочки поставок, и я считаю, что это важно для понимания большему числу компаний. Если вы посмотрите на такую компанию, как Schneider, типичную производственную фирму, то, вероятно, 85% их капитальных затрат приходится на активы, которые можно отнести к цепочке поставок, например, производственные площадки и распределительные центры. Около 65% составляют операционные расходы (OPEX), такие как затраты на хранение запасов carrying costs и тому подобное.
Чем больше вы рассматриваете типичные крупные транснациональные компании сегодня, особенно в производственной сфере, тем яснее, что цепочка поставок — это суть бизнеса. Больше в бизнесе ничего иного нет. То, что сотрудники маркетинга и отдела продаж утверждают, что они самые важные, фактически уступает тому, что цепочка поставок полностью перекрывает их и становится доминирующей частью бизнеса.
Отставив это в сторону, главная проблема последних 50 лет заключалась в том, что люди сидели в офисах, наблюдали за своими клиентами и говорили: “Вот что мы хотим делать.” Они прибегали к помощи таких фирм, как McKinsey и Boston Consulting Group, бог да благословит их. Проблема в том, что не имеет значения, что вы запишете на бумаге в виде намерений в вашей стратегии — будь то стратегия цепочки поставок, продуктовая стратегия или стратегия управления персоналом, которые все составляют вашу бизнес-стратегию. Существует огромное несоответствие между тем, что люди говорят, что собираются сделать, и тем, что они в итоге фактически осуществляют.
Итак, примерно три-четыре десятилетия назад, в конце 70-х, я провёл пять лет в Англии.
Dr. John Gattorna: В начале 80-х я отправился в Кранфилд для исследований и работал в консультационном бизнесе. Вернувшись в Австралию, я начал развивать концепцию динамического выравнивания. Это концепция для бизнеса, а не для цепочки поставок. Она утверждает, что если вы хотите, чтобы бизнес успешно работал на постоянной и устойчивой основе, необходимо упорядочить четыре аспекта.
Во-первых, вам необходимо понять своих клиентов. Это кажется очевидным, но 99% людей не проводят правильную сегментацию, и поэтому не понимают весь спектр ожиданий.
Во-вторых, после того как вы поймёте и проведёте специальную поведенческую сегментацию, учитывающую ожидания клиентов для конкретных категорий товаров, которые вы продаёте, вы сможете сформировать операционную стратегию. Это выглядит просто, и любой самоуважающийся консультант подтвердит это.
Третий уровень ещё интереснее. Необходимо учитывать внутренние возможности бизнеса, субкультуры внутри компании, организационную структуру, процессы и KPI. Всё это нужно перестроить таким образом, чтобы поддерживать и продвигать цепочки поставок на рынок, как конвейер. Это возвращает нас к старой идее, что универсальный подход подходит всем, что сейчас мы знаем — неверно. У клиентов разное поведение при покупках, поэтому должно быть несколько вариантов цепочек поставок и их конфигураций.
Я провёл 30 лет, разбираясь в этом внутри компаний, и ответ таков: четыре плюс один. Существует четыре типа конфигураций цепочки поставок, плюс пятый, который необходим при возникновении крупного события-чёрного лебедя, как это произошло недавно. Таким образом, у нас есть пять связанных конвейеров, которые необходимо поддерживать разными субкультурами и организационными структурами.
Четвёртый уровень — это лидерство, самый важный компонент современного бизнеса. Его нехватку можно наблюдать, например, на правительственном уровне, как, например, в Глазго.
Nicole Zint: Мы видим это в бизнесе каждый день, но суть в том, что нам нужно лидерство, например, генеральный директор и ряд его прямых подчинённых, способных наблюдать за миром, оценивать, что происходит на рынке и в каком направлении он меняется. Если вы закрепите эти две крайние точки — руководство, наблюдающее за рынком, — то у вас появится хорошая возможность разработать соответствующие стратегии для такого рынка и обеспечить лидерство, которое сможет сформировать культуру для внедрения этих стратегий на рынок.
Dr. John Gattorna: В конечном итоге, во всём, что мы делаем в цепочке поставок, сейчас существует очень размытая грань между цепочкой поставок и бизнесом. Немного позже я расскажу о нашем подходе к разработке цепочек поставок. Он называется “outside-in”, и мы разработали метод кодирования клиентов на основе категорий товаров, которые они покупают, а затем обратного анализа этих данных для формирования инфраструктуры нашего бизнеса: где разместить заводы, какие процессы использовать и какие технологии применять. К сожалению, в настоящее время все знают об этих переменных, но они применяются без определённого порядка, поэтому в итоге мы получаем большую неразбериху.
Nicole Zint: Это очень интересно. То есть, по сути, компании должны сначала смотреть на клиентов, а затем создавать свою стратегию исходя из этого, а не наоборот, то есть “снутри наружу”?
Dr. John Gattorna: Да, и суть в том, что, конечно, когда мы изучаем наших клиентов и их ожидания, нас интересует, почему они хотят купить и как они предпочитают покупать наш продукт. Эта информация очень важна для разработки цепочки поставок, которая сможет справиться с давлением со стороны клиентов, но она не менее важна для отдела маркетинга и продаж при разработке продукта и формировании ценовой стратегии. Всё сводится к синхронизации. Причина, по которой мы используем слово “динамический”, заключается в том, что мы обнаружили: эти назойливые клиенты меняют своё поведение при покупках. Знаете, например, вам может нравиться определённый бренд одежды, и вы заходите в магазин, спешите, у вас назначено важное мероприятие, а нужного товара нет. Вы меняете своё поведение при покупке: либо выбираете более дорогой вариант, либо наоборот — экономите на покупке. Таким образом, по сути, у нас движущаяся клиентская база, которая перемещается, а ранее у нас была линейная центральная цепочка поставок, которая, откровенно говоря, уже не справляется. Единственное, что спасло нас в послевоенный период, так это рост, который перекрыл все проблемы в цепочке поставок.
Nicole Zint: И вы также упомянули, что нет одной модели, подходящей для всех; мы не можем объединить всю цепочку поставок под одним общим подходом.
Joannes Vermorel: Чтобы вернуться к нескольким моментам, которые упомянул доктор Гатторна, с моей технологической точки зрения, что обычно является моим подходом, я вижу несколько интересных аспектов. Во-первых, вы говорили, что цепочка поставок фактически, знаете ли, теперь…
Nicole Zint: Что касается людей, цепочка поставок доминирует во многих компаниях.
Dr. John Gattorna: Согласен, и то, что я наблюдаю среди задействованных сил, заключается в том, что в производстве степень автоматизации невероятна и продолжает расти. Я знаю людей во Франции, которые, будучи всего лишь инженерами, отвечают примерно за 10 процентов национального производства моркови. У них есть одно сверхбольшое поле диаметром в три километра. Автоматизация достигла огромного прогресса, даже в таких областях, которые ранее не были сильно автоматизированы, как текстиль. Она быстро развивается, поэтому сегодня у нас есть роботизированные заводы, которые существуют уже долгое время, и они также становятся очень программируемыми, способными выполнять множество задач.
Joannes Vermorel: Если посмотреть на производство, можно увидеть такие компании, как Michelin, которым 50 лет назад требовалась целая армия рабочей силы на заводах. Сейчас численность практически свелась к нулю: гигантские роботы производят шины, а людей задействовано очень мало. Со стороны продаж электронная коммерция по сути представляет собой робота, способного продавать миллионы товаров с участием очень небольшого числа людей. В итоге мы получаем множество людей, которые соединяют все этих роботов, создавая цепочку поставок. Производительность продолжает расти, но нам всё ещё нужен, например, водитель грузовика, чья эффективность почти не изменилась за последние 20 лет. Возможно, с появлением автономных транспортных средств ситуация изменится, но пока мы не там.
Dr. John Gattorna: Это первый элемент. Второй элемент заключается в том, что в управлении цепочками поставок наблюдается дефицит технологий. Я до сих пор вижу, как люди работают с Excel-таблицами так же, как делали это 20 лет назад. В итоге на каждые 1,000–1,500 SKU приходится один менеджер по категориям, что приводит к появлению целой армии клерков.
Joannes Vermorel: С другой стороны, я наблюдаю всплеск полезной сложности. Существует случайная сложность, например, нормативное соответствие (compliance), которое вносит тонны лишней сложности, которую не просили и с которой почти ничего нельзя сделать, но с этим приходится мириться. У многих клиентов, которых мы обслуживаем, каталоги содержат легко более одного миллиона продуктов. Мои родители начали свою карьеру в Procter & Gamble 40 лет назад, и в то время 200 продуктов по всей стране считались сложными для FMCG-компании. Сегодня у многих FMCG-компаний без труда насчитывается 100,000 продуктов.
Благодаря более гибким возможностям производства они не могут 3D-печатать всё, но могут собирать различные изделия, менять размеры, материалы и так далее. Это приводит к сотням тысяч SKU. Они также могут динамично управлять снабжением, благодаря электронной интеграции с клиентами и поставщиками. Это позволяет им при необходимости менять поставщиков, добавляя дополнительную сложность.
Nicole Zint: Итак, Жоаннес, как вы считаете, какие ключевые аспекты оптимизации цепочки поставок?
Joannes Vermorel: Одно из наблюдений, которое я сделал, заключается в том, что понимание своих клиентов имеет решающее значение. Я пришёл из индустрии программного обеспечения, и одно из того, что отрасль осознала два десятилетия назад — и, как я полагаю, именно сотрудники Microsoft ввели этот термин — в том, что менеджеры внезапно понимают, что реальность полна деталей. Например, если вы взглянете на продукт, такой как Excel, и захотите иметь полную документацию, она, вероятно, окажется такой же объёмной, как старая Encyclopædia Britannica. Если бы вы захотели распечатать всю документацию, она заняла бы весь этот зал. Это абсолютно колоссально. Так что возникает проблема: как вы сегментируете планы? Сегментация напоминает сверхнизкое разрешение, когда вы просто делите всё на части. При сегментации вы вводите категории или классы и тому подобное. Вопрос в том, говорим ли мы о чем-то существенном или случайном?
Dr. John Gattorna: Я думаю, что Жоаннес хочет сказать, что классификация по сути подобна периодической таблице элементов в химии. Вселенная подсказывает, что существует 94 различных элемента, разделённых по числу протонов. Это не выбор, а необходимая классификация. Однако, когда мы начинаем с такого рода сегментации, всё оказывается довольно произвольным. И один из прорывов заключался в том, чтобы сказать: “Если у нас есть компьютеры, зачем нам нужна такая низкая детализация, это деление на мелкие части?” Почему бы нам не иметь нечто уникальное, адаптированное для каждого клиента, возможно, для каждого продукта и каждой единицы на складе? Это может показаться крайним, но реальность такова, что, например, компании вроде Amazon, принимая решения по цепочке поставок, ориентируются на клиента. Вы не увидите одних и тех же товаров на Amazon, если выполните поиск. Результаты не будут одинаковыми в зависимости от того, кто вы. Если вы запросите возврат, политика также не будет одинаковой в зависимости от вас. Всё сводится к тому, что делать на самом мелком уровне детализации. Для каждого действия вы можете переосмыслить свой вопрос, и в итоге вы можете получить некую автоматизированную логику. Вы можете назвать это интеллектом или просто умными числовыми рецептами. Это не имеет значения. Некоторые поставщики назвали бы это ИИ. Я не являюсь его поклонником, но в общем, это…
Joannes Vermorel: Итак, вы видите, я считаю, что если я хочу синхронизировать вашу стратегию и узнать ваших клиентов, то в мире крайней сложности способность автоматизировать вашу смекалку, ваш интеллект — или что угодно — до предела выходит за все рамки. Но это полезно. Это не так уж плохо.
Nicole Zint: Это требует чего-то, знаете, стратегии, которая доступна напрямую. Вы не можете заявить: “У меня есть решение.” Оно должно быть более мета. Это что-то вроде: как заставить решение появиться? И вот к этому я бы подошла, возвращаясь к ситуации, как у Microsoft с пропускной способностью. Microsoft до двух десятилетий назад поняла, что если люди хотят иметь стратегию, проблема в том, что предполагалось, что вы понимаете проблему, но у вас нет нужной пропускной способности, поэтому вы не можете её полностью осмыслить. Суть в том, что проблема настолько сложна, что вы никогда не поймете её полностью, поэтому вам нужно нечто, напоминающее процесс, который генеративно приводит к появлению решения, даже если как лидер вы понятия не имеете, как это будет выглядеть.
Joannes Vermorel: Вы абсолютно правы. Это на 100% технологическая точка зрения. И печально то, что в этом мире — а я сам инженер, знаете, с твёрдым технологическим образованием — я понял ещё много лет назад, когда изучал цепочки поставок и занимался докторской диссертацией, что на самом деле цепочки поставок, независимо от существующих технологий, управляются людьми. Они зависят от поведения клиентов и его изменения, а также от путаницы на рынке. Они определяются ожиданиями поставщиков при продаже их продуктов и действиями людей внутри бизнеса, которые управляют компанией и ежедневно принимают тысячи решений.
Доктор Джон Гатторна: Здесь есть один принцип, или закон, который отчасти описывает то, о чем вы только что говорили, и он называется Законом необходимых вариантов Эшби. И то, что сказал Эшби, примерно 30–40 лет назад, заключалось в том, что мир представляет собой борьбу между сложностью и утонченностью. Даже во времена наших родителей и бабушек с дедушками люди сталкивались со сложностью. Это была не та сложность, которая у нас сегодня, но у них не было электрического света или чего-то подобного, и они не могли просто включить его. Им приходилось искать генераторы, иметь дровяные печи, рубить дрова и так далее. Таким образом, на протяжении истории мы видим, что сложность на время опережает утонченность, и жизнь становится тяжелой. А затем появляется какое-то фантастическое новое мышление, программное обеспечение, что-то научное, и решение, или утонченность, на время опережают сложность, и жизнь кажется проще. А потом всё повторяется снова таким образом.
Знаете, я годами следовал этим принципам, стараясь понять, где мы находимся и что можем сделать для снижения сложности. И одна из вещей, которую я обнаружил, заключается в том, что внутри компании можно делать что угодно. Вы можете применять технологии, делать то, о чем говорит нью-йоркский журналист, двигаться по технологической кривой. Но в конце концов, нужно тщательнее изучить ваших клиентов. И самое удивительное в поведении человека, о чем я говорю, заключается в том, что оно на самом деле ограничено. Мы все думаем, что французы отличаются от китайцев или австралийцев, но на самом деле мы не так уж и различны. У нас много общих черт, и по этому поводу проведено много хороших исследований.
И да, культура стран несколько меняет картину, без сомнения. Но, чтобы привести пример, несколько лет назад мы провели исследование в Сингапуре для компании Чанги, сотрудников аэропорта Чанги, у которого, вероятно, лучший аэропорт в мире. Они обслуживают 65 авиакомпаний, проходящих через него, а также всю службу общественного питания.
Николь Зинт: Итак, сколько сегментов вы определили в своём исследовании?
Доктор Джон Гатторна: Изначально считали, что существует 16 институциональных сегментов, но когда мы фактически провели исследование, используя trade-off анализ для изучения покупательского поведения, мы обнаружили всего четыре. Эти четыре сегмента охватывают все эти институции. Так что, когда вы возвращались в бизнес, вам нужно было подготовить лишь четыре различных комбинации для представления на рынке.
Николь Зинт: Можете ли вы привести несколько примеров этих сегментов?
Доктор Джон Гатторна: Конечно. Неважно, о какой категории продукта или услуги идет речь – будь то покупка туристических путевок или страховых услуг. Мы обнаружили, что практически во всех случаях можно достичь 80%-го соответствия рынку с помощью четырех различных цепочек поставок. Во-первых, есть те, кто лоялен к бренду, покупает повторно и делится информацией. Они не чувствительны к цене и готовы платить премиум. Во-вторых, существует большая доля транзакционных покупателей, которые выбирают самый низкий ценник и не интересуются брендом или отношениями.
Третьим является оппортунистичный покупатель, который время от времени ловит выгодные предложения и не делится данными с поставщиком. У него непредсказуемые потребности, и он ожидает низких цен. Четвертым сегментом являются покупатели в проектном сегменте, которые закупают крупные, нерегулярные тендеры, например, оборонные работы и инфраструктурные проекты. Эти четыре сегмента представляют то, что я называю «бизнес как обычно». Определение пропорций этих четырех сегментов на вашем целевом рынке позволяет достичь хорошего соответствия и избежать переобслуживания или недообслуживания, которое возникает при попытке применения универсального подхода.
Николь Зинт: Есть ли еще какие-либо типы покупателей, с которыми вы сталкивались?
Доктор Джон Гатторна: Пятый сегмент – это то, что мы называем инновационными решениями, но он составляет небольшую часть рынка и довольно дорог. Эти покупатели могут искать решение серьезной проблемы, например, разработку вакцины во время пандемии, или это могут быть спецподразделения, требующие дорогостоящего обслуживания круглый год на случай террористической атаки. Этот сегмент также включает инновации, направленные на запуск новых продуктов и достижение успеха на рынке.
Николь Зинт: Это случается не очень часто, и я опасаюсь, что ваши методы прогнозирования не справятся с такими ситуациями. Поэтому мой подход таков: если вы хотя бы изначально начинаете с трех или четырех конфигураций, которые, как известно, работают, даже если клиент переключается между ними, вы все равно сможете удовлетворить его потребности. Как вы думаете по этому поводу?
Доктор Джон Гатторна: Я согласен. Если клиент перемещается между различными конфигурациями, потому что не может найти нужный продукт, это не имеет значения, так как мы заранее настраиваем пути в нашем бизнесе для удовлетворения потребностей такого клиента. Не важно, был ли этот клиент вчера, а сегодня здесь – они, как правило, возвращаются к своим старым привычкам. Мы должны рассматривать это качественно, а затем учитывать цифровой мир, где можно начать видеть данные, гармонизировать их и выявлять закономерности. Используя коэффициент вариации, вы можете увидеть колебания и закономерности, соответствующие различным типам клиентов. Затем вы можете применять различные методологии, объединяя исследования, данные, искусственный интеллект и машинное обучение, чтобы разделить рутину и волатильность. Это дает вам больше шансов управлять вашим рынком в режиме реального времени с полной прозрачностью.
Жоаннес Верморель: Я хотел бы добавить свою точку зрения. Я согласен с вашим утверждением, что в конечном итоге все сводится к людям – внутри вашей компании, вашим клиентам и вашим поставщикам. У нас нет Скайнета или Терминаторов. Однако есть несколько моментов, которые нужно учесть. Например, мы обслуживаем клиентов в B2B, где весь процесс программируем. У них есть API, и заказы размещаются электронно. Это огромный, сложный процесс, реализуемый алгоритмами с обеих сторон. То же самое относится и к B2C электронной коммерции, где мы стремимся понять клиентов. Реальность такова, что мы не можем действительно наблюдать клиентов напрямую. Мы можем проводить интервью и опросы, но суть в том, что мы можем наблюдать лишь малую их долю.
Даже если мы можем понять их, как только вы начинаете играть с ценами, ситуация меняется. Например, в электронной коммерции, если вы повышаете цены, клиентов должно быть меньше, и наоборот.
Николь Зинт: Значит, всё зависит от цен моих конкурентов. Хорошо, я могу узнать цены моих конкурентов. Предположим, у нас есть продукты в евро, которые очень сопоставимы. Я не собираюсь вдаваться в эти детали сейчас, так что у нас очень похожие продукты на продукцию конкурентов. Возможно, у нескольких наших конкурентов уже установлены цены, а у меня — цены.
Жоаннес Верморель: А что если, и это не какая-то теоретическая вещь, что я смогу обмануть свой сайт так, чтобы цена, воспринимаемая моими конкурентами, не была реальной, понимаете? Ведь конкуренты, очевидно, будут использовать некий робот, так называемый scrapper, чтобы получить цены. То есть, дело в том, что цену фиксирует не человек, а робот. И опять же, можно обмануть систему так, чтобы реальные люди видели настоящую цену, а робот, который собирает цены, видел другую, потому что применяется определенная ценовая стратегия, и эти люди следуют определенной логике и правилам. Если вы сможете провести обратное проектирование того, что они делают, то сможете воспользоваться этим, чтобы ваш конкурент, использующий некую логику – будь то программное обеспечение или люди, – отреагировал так, как вы предсказываете, просто потому что вы дали им неверный входной сигнал. Вы нарушили их восприятие, и буквально, вы даже можете повлиять не только на это, но и напрямую на их восприятие, потому что если хотите обмануть по IP-адресу, можно использовать головной офис или VPN, и даже так сделать. Если люди действительно введут адрес сайта, они увидят что-то, что не соответствует действительности. Вы скажете: «О, это немного странно, но знаете что? Это игра, в которую играют люди, абсолютно честная и вполне нормальная». Вот к чему я веду, к тому, что…
Доктор Джон Гатторна: Мне очень нравится ваше сравнение между сложностью и утонченностью, а также возвращение к людям — я полностью с вами согласен. Теперь я бы сказал: как же компания может убедиться, что когда люди, работающие на вас, занимаются цепочками поставок, это является именно капиталистической инвестицией? Видите ли, у нас действительно полный беспорядок, и игра идет по множеству правил. Всё очень, очень сложно, и существует так много исключений, и вот я намеренно привожу странные примеры. Как мы можем убедиться? То, что я наблюдаю, и хотел бы узнать ваше мнение, заключается в том, что в цепочках поставок сотрудники по сути… Видите, эти огромные двухзначные проценты компаний, которые так поступают, по сути, рассматриваются как расходный материал. Они выполняют одну и ту же задачу снова и снова, и я думаю: как это действительно приносит какую-либо капиталистическую ценность компаниям? По сути, если у меня есть армия людей, выполняющих одно и то же снова и снова, и на производственной стороне люди это действительно понимают, они говорят: «Если люди делают одно и то же постоянно, автоматизируйте. Не позволяйте, чтобы один человек, как в «Современных временах» Чарли Чаплина, повторял одно и то же движение снова и снова». Вы скажете: «Нет, приведите машину и займитесь этим». Так что, я не знаю, каково ваше восприятие этого.
Доктор Джон Гатторна: Я думаю, проблема сейчас в том, что мы сталкиваемся с двухскоростным миром, полагаю. Мы живем в мире, где есть так называемая волатильность «бизнес как обычно» — плюс-минус 20-
Николь Зинт: Итак, Жоаннес, как вы относитесь к ценовым стратегиям и тому, как люди реагируют на разные цены?
Жоаннес Верморель: Определенно, абсолютно верно, что можно проводить анализ ценовой чувствительности, делать небольшие эксперименты, устанавливать разные цены и наблюдать, как люди реагируют, и так далее. Но в конечном счете, знаете, мы все заложены с определенными ценностями. Сложность людей в том, что у нас разные подходы. У нас разные ценности, которые определяют наше поведение. Это как скрытый айсберг: ценности глубоко укоренены в нас с трех, четырех, пяти лет, и к тому времени мы уже на 90% сформированы. У нас существует множество моделей покупательского поведения, в зависимости от категории продукта или услуги, которые мы покупаем. Вот что сбивает с толку маркетологов, потому что они смотрят на психографические данные и помещают вас в одну узкую категорию. Люди не такие.
Доктор Джон Гатторна: Да, и сложность людей в том, что у меня одни ценности, когда я покупаю автомобиль. Для меня BMW – это любовь, поэтому цена мне не важна. Мне нравится бренд и его дизайн. В то время как кто-то другой, покупая автомобиль, может выбрать что-то дешевое, например, Mitsubishi или что-то в этом роде. Однако, когда я иду за продуктами, мои ценности в отношении покупок могут быть совершенно другими. То, что я хочу сказать, заключается в том, что у нас существует множество моделей покупательского поведения, в зависимости от категории продукта или услуги, которые мы приобретаем.
Николь Зинт: Это действительно интересно. Так как же это применяется к поставщикам, доктор Гатторна?
Доктор Джон Гатторна: Мы особо не вдавались в глубокие размышления о поставщиках. Если обратиться в Accenture или к подобным компаниям, всё, что они делают, — это проводят стратегический анализ источников и пытаются выжать из того, что мы делаем, немного денег. Знаете ли, оптимизируют количество продуктов, оптимизируют число клиентов, которым вы продаете. Но нам следует рассмотреть наших поставщиков, определить, кто из них надежен и с кем мы хотим оставаться в любых условиях, кто может дать нам нашу цену. Посмотрите на остальных, которые снова и снова предлагают действительно низкую стоимость за единицу, но это не те, к кому мы обращаемся, когда, например, какой-то продукт распродан, и нам нужно пополнение запасов через две недели. Мы обращаемся к другому поставщику, у которого есть необходимые мощности, и который берет, скажем, спортивную цену. И кроме того, нам нужно учитывать устойчивость. У одного моего коллеги есть глобальная аккредитационная платформа; на ней сейчас зарегистрировано 500,000 компаний. И у него есть возможность в режиме реального времени сообщить такой компании, как Schneider Electric, что поставка, от которой вы думаете о покупке, фактически не имеет актуального сертификата ISO 50,000 по устойчивости или политики ESG. Так почему же вы покупаете у него, если они не соответствуют ценностям вашей компании, которая стремится сократить выбросы в окружающую среду?
Жоаннес Верморель: Да, это хороший аргумент, и одно, что обобщает все это, — мы имеем дело с цепочками поставок как с социально-техническими системами. Знаете, я считаю, что вы абсолютно правы относительно технологической стороны. Наше социальное понимание гораздо менее развито, чем технологическая сторона, и нам нужно лучше понять, как они сочетаются. Думаю, вот в чем заключается вызов.
Николь Зинт: Итак, эта идея о том, что сложность и утонченность идут рука об руку на протяжении всей истории. Как бы вы сказали…
Николь Зинт: Цепочки поставок эволюционировали за последние годы или десятилетия. Жоаннес, каково ваше мнение на этот счет?
Жоаннес Верморель: За последние несколько десятилетий произошло многое, и очень случайно возникла масса сложности из-за, я бы сказал, ошибочных подходов «разделяй и властвуй». Видите ли, чтобы вернуться к сказанному ранее, нам нужно лучше понимать клиентов. То, что делает компания, — это делит и покоряет проблему, говоря: «Хорошо, мы сегментируем людей, анализирующих цену, и у них будет команда по анализу ценовой эластичности. Затем мы скажем: «О, лояльность», хорошо, у нас будет команда по лояльности. А затем — поставщики, о, мы снова разделим и изолируем их». И где это действительно подливает масла в огонь — программное обеспечение, потому что эти команды затем разрабатывают свой собственный набор программ, и в итоге мы получаем нечто невероятно сложное. У нас не только команды, рассматривающие проблемы с чрезвычайно узкой перспективы, но и в итоге получается суперк сложное программное обеспечение только для одной конкретной проблемы.
Dr. John Gattorna: Я согласен с тобой, Жоаннес. Прогнозирование — это то же самое. Можно зайти очень далеко, занимаясь супер продвинутым прогнозированием, пытаясь учитывать ковариаты, уровень безработицы, рост ВВП и тому подобное. И в отношении поставщиков можно поступать аналогично. Можно углубляться в кучу сложностей, применять, например, штрафы для поставщиков с множеством сверхсложных правил, чтобы всё работало правильно.
Joannes Vermorel: Точно, и я замечаю, что типичным ответом на это стало категоризирование, и вот где я слегка подтолкнул тебя к вопросу категоризации, спрашивая: является ли это существенным или случайным? Проблема, которую я наблюдаю, в том, что очень часто компании прибегают к этим категоризациям, которые хорошо помогают в понимании, но затем возникает проблема: когда люди начинают думать «Ладно, теперь я могу реально разделить эти довольно произвольные категории, ведь ограничения не столь однозначны, и существует масса пограничных случаев», и заявляют: «Я разделю свои компании по этим критериям, создам программные продукты, которые воплотят эти границы». Раньше они существовали только в области идей, но если я решаю создать программное обеспечение, которое это реализует, то внезапно получаю нечто очень реальное, почти материальное, понимаешь, с программным обеспечением.
Dr. John Gattorna: Да, и можно спорить, является ли программное обеспечение физическим или нет, но, знаешь, у тебя будет программа, вычислительное оборудование, которое это выполняет, и так далее, и тому подобное.
Joannes Vermorel: Итак, если вернуться к вопросу: заставляем ли мы людей совершать разумные капиталистические инвестиции или же тратим время впустую, я наблюдаю, что среди всех этих сложностей в итоге формируются некие технологически управляемые бюрократии, и я говорю «технологически управляемые», потому что если мы начнем производить ПО, воплощающее эти границы, то они станут всё более реальными.
Nicole Zint: Итак, Жоаннес, можешь рассказать немного о текущем состоянии оптимизации цепочек поставок? Насколько она сложна и как это соотносится с прошлым?
Joannes Vermorel: В негативном смысле — очень сложной. Это буквально тонна выдуманных процессов, которые становятся ещё сложнее из-за множества программного обеспечения, находящегося посредине, и здравый смысл при этом теряется. Когда мои родители начинали свою карьеру, занимаясь азартными играми — если вернуться к их стратегическому согласованию, оно было довольно очевидным. Еще более 40 лет назад маркетинг был королем. По сути, маркетолог определял клиента, ведя переговоры напрямую с розничными сетями. Мир был прост: никакой электронной коммерции. Этот человек решал, договаривался о том, сколько места получит магазин, и принимал это решение. Он же решал, сколько мы потратим на ТВ для продукта, определял размер завода и напрямую вел переговоры с поставщиками. Таким образом, это было похоже на шоу одного человека, где один человек, отвечая за один продукт из 200, фактически решал все, и процесс был довольно последовательным. Он старался понять, насколько возможно, кто мои клиенты для кофе? Как мои клиенты отслеживают всё? Опять же, все было очень просто. То есть, достигалась та степень согласованности, которую способен обеспечить человеческий ум. Но теперь мы перешли в мир сложности, и внезапно возникает масса трений. И, если вернуться к исходной точке, мы оказываемся в ситуации, которая больно давит: компании тратят огромные средства на все эти темы постоянно. Но я чувствую, что их сотрудники, знаешь, выполняющие работу, зачастую вовсе не действуют в капиталистических рамках. То есть, это не приносит ценности. И опять же, если есть что-то, что приносит ценность разово, то чтобы снова создать ценность, приходится повторять этот процесс. И это снова приводит к страданиям. Менталитет со стороны программной индустрии таков: можно ли создать нечто, что будет продолжать генерировать ценность, даже если вы ничего не делаете в течение следующих трёх десятилетий? Раньше специалисты отрасли говорили бы: «Это невозможно». А я считаю, если посмотреть под разными углами, можно спросить: «Почему бы и нет?» Думаю, это вполне реализуемо. Если ты живешь в мире, где, даже сегодня, присутствуют базовые модели поведения, при которых люди покупают одни и те же товары каждый день, так или иначе. Например, в компании Unilever в некоторых продуктах мы доказали, что 30–40 процентов их товаров характеризуются таким базовым поведением, потому что люди покупают их именно так. Но остальные 60 процентов подвержены колебаниям.
Dr. John Gattorna: Думаю, то, что ты описал ранее, Жоаннес, я называю стратегией канала. В те времена, о которых ты говорил в Procter & Gamble, когда один человек принимал все решения, у него была возможность это сделать — власть в канале, позволяющая принимать эти решения. Они не всегда принимались на основе потребительского спроса, а были просто суждениями. И это изменилось. Мне кажется, что перемены произошли, не так ли? И это случилось примерно в 2000 году, возвращаясь к твоему первоначальному вопросу, дорогая Николь, а именно: цепочка поставок была…
Nicole Zint: Итак, Джон, пандемия вызвала серьезные сбои в цепочке поставок. Как ты думаешь, в чем причина этого и сколько времени потребуется, чтобы все устаканилось?
Dr. John Gattorna: В прошлом году покупательское поведение вышло из-под контроля и оказалось несоответствующим возможностям поставок. В результате повсюду наблюдается дефицит. Корабли стоят в Лос-Анджелесе и Шанхае, а контейнеры забиты и некуда отправляться. Думаю, мы будем жить с этим еще как минимум год, 18 месяцев, чтобы всё устаканилось, при условии, что не возникнет волатильности, более серьезной, чем та, которую мы уже испытали. Но положительный момент заключается в том, что благодаря этому переосмыслению, люди отворачиваются от так называемой глобализации, когда за самый дешевый товар отправляются на край света. Люди начинают пересматривать и переустанавливать свое мировоззрение, понимая, что устойчивость важна. Возможно, нам придется заплатить немного больше, но мы будем производить некоторые товары локально или иметь производственные мощности в регионе.
Joannes Vermorel: Я заметил, что некоторые компании перенесли производство из Азии в Европу. Увеличилась ли сложность цепочек поставок из-за пандемии?
Dr. John Gattorna: Да, некоторые компании так делают, но действительно умные компании формируют свои возможности. Речь не идет о выборе между Азией и Европой. Например, текстильные бренды, действующие в Европе, производят в Италии, Испании, Марокко, Турции, Польше, Украине и Азии. Внезапно появляется гораздо больше вариантов, и вы даже можете иметь избыточные мощности, которые не используются в полную силу. Если хотите производить дешево, можете запустить фабрику, которая работает, скажем, всего на 60% от своего потенциала. А если что-то пойдет не так, можно практически за ночь нарастить производство.
Nicole Zint: Итак, Жоаннес, когда ты говоришь о сбоях, что ты видишь как главную проблему для цепочек поставок?
Joannes Vermorel: Это не простая ситуация, требующая мгновенных действий без предварительного планирования, а скорее такая, когда сначала у нас появляется множество полезных опций, но их внедрение занимает время, и сложность вырастает до небес по сравнению с тем, что было раньше. И, опять же, всё сводится к тому, когда происходят масштабные сбои.
Dr. John Gattorna: Эм, если вернуться к этому капиталистическому утверждению, я бы сказал, что у меня нет иллюзий относительно того, что можно найти человека, способного выполнять работу, которая переживет три десятилетия, включая такие события, как пандемии. Более того, трудно представить, как можно сделать суперкапиталистический вклад в мире, который будет претерпевать драматические изменения, но, тем не менее, существуют некоторые…
Joannes Vermorel: Но дело в том, что если посмотреть на процент сотрудников в этих цепочках поставок, большинство занимается совершенно банальными повседневными делами. Конечно, наверняка есть люди, занимающиеся стратегией и макро-адаптацией, но подавляющее большинство сотрудников выполняют крайне рутинную работу. И это возвращает нас к тому, что, я думаю, сбои будут продолжаться, но, по моему мнению, это как бы усиливает необходимость иметь что-то, что позволит убрать рутину, потому что проблема в том, что я вижу: одной из причин, по которой те компании, с которыми мы работаем, так отчаянно пытаются справиться со сбоями, является то, что обычное функционирование уже загружает всех до предела.
Nicole Zint: То есть ты говоришь, что даже для бизнесов, где всё идет по обычному сценарию, требуется целая армия людей для управления, и когда происходит небольшое нарушение, у них просто нет ресурсов, чтобы справиться с ним, потому что обычная работа уже отнимает слишком много сил.
Dr. John Gattorna: Думаю, ты прав. Другим словом, чтобы описать всё это, можно говорить об управлении мощностями, потому что если у вас достаточно возможностей на различных этапах цепочки поставок — будь то производственные объекты, запасы, рабочая сила или финансы — вы практически способны справиться с любыми изменениями. Проблема в том, что наличие избыточных мощностей дорого обходится. Это неэффективно. Но если посмотреть на компании типа, эм, Zara, они действительно изменили все правила игры — это концепция быстрой моды, потому что я побывал у них пару лет назад и провел там некоторое время. Их ценность заключается во всех их дизайнах и в скорости работы организации, которая обновляется каждые три недели. Суть в том, что они отдают на аутсорсинг массу рутинных операций мелким мастерским для изготовления товаров, при этом весь дизайн и раскрой остаются за ними. Но интересное наблюдение касается их крупных распределительных центров: раньше общепринятым считалось, что если распределительный центр заполнен на 90% товарами, то это плохо. А теперь они работают по недельному или двухнедельному циклу, и в какой-то момент этого трехнедельного цикла их огромные распределительные центры оказываются пустыми. Почему они пустые? Потому что их необходимо опустошать и снова заполнять.
Nicole Zint: Итак, сегодня с нами Жоаннес Верморель, основатель Lokad — компании-разработчика программного обеспечения, специализирующейся на оптимизации цепочек поставок, — и доктор Джон Гатторна, одного из самых уважаемых экспертов в области цепочек поставок в мире. Жоаннес, я хочу начать с тебя. Как ты думаешь, какая самая большая проблема, с которой сталкиваются компании в управлении мощностями цепочки поставок?
Joannes Vermorel: Товары поступают из всех этих мест, где их сначала сортируют, а затем отправляют в 3000 магазинов, так что, я думаю, нам действительно нужно задуматься об управлении мощностями. Такие люди, как Маск, с которыми я общался в Копенгагене, только что заказали шесть новых контейнеровозов. Проблема в том, что они не появятся в ближайшие два-три года, ведь верфи перегружены заказами. Так где же создать резерв мощностей в цепочке поставок, чтобы справляться с этой волатильностью? Вот в чем вопрос.
Dr. John Gattorna: Да, и чтобы добавить, поскольку я согласен с тобой по поводу мощностей, я бы придал этому вопросу совершенно иной оборот. По моему наблюдению, очень часто проблема мощностей — это, буквально, проблема, связанная с пропускной способностью, то есть с ментальной способностью справляться с изменениями. Физические законы имеют свои пределы, но зачастую это оказывается довольно незначительным ограничением. Например, у нас есть клиенты, столкнувшиеся с резким ростом электронной коммерции, которым, очевидно, пришлось наращивать мощности для продаж. Но какая же у них проблема? Недостает ли им квадратных метров? Нет. Или им не хватает оборудования для обработки? Нет, у них есть всё необходимое оборудование. Либо, им не хватает рабочей силы? Это Европа, так что рабочей силы предостаточно, имеется здоровый запас безработицы, который это компенсирует. Проблема была буквально в том, что программное обеспечение, управляющее складом, не справлялось с нагрузкой. И, кстати, это не шутка. Речь идет о очень крупном бренде, многомиллиардном, и у них существует масштабный план, который продолжается уже более двух лет. И что я часто наблюдаю в вопросах мощностей, так это то, что если физически перевезти товары из одного склада в другой, скажем, на расстоянии 50 километров с использованием грузовиков и людей, это можно сделать за 48 часов. Но организационно на то, чтобы создать второй склад, привести его в готовность и обновить все системы, уходит два года.
Joannes Vermorel: Да, к сожалению, системы тоже являются тем, что можно назвать проблемой программного обеспечения. И это возвращает меня к моему вопросу: осторожнее с утверждениями, что программное обеспечение должно измениться. Возможно, следует использовать более органичный подход. Если посмотреть на то, как думает Amazon, если способ нашей работы порождает программный кошмар, то, возможно, нам стоит изменить наш метод работы, чтобы не создавать этот кошмар. Видишь, опять-таки, речь идёт о проблеме, когда, если вернуться к таким вещам, как планирование, прогнозирование и так далее, и попытаться объединить их в одно программное обеспечение, то возникают проблемы интеграции повсюду. Если взять, скажем, пример со складом — в терминах программного обеспечения всё очень-очень просто: менеджистика и тому подобное, и я…
Nicole Zint: Итак, Жоаннес, ты упоминал ранее, что оптимизация цепочки поставок — это задача, которая уже решена. Не мог бы ты подробнее рассказать об этом?
Joannes Vermorel: Я всегда очень восхищался этим продуктом, он уже выполнял отличную работу 30 лет назад, так что проблема была решена. Знаете, это не просто решённая проблема, это проблема, которая была решена очень давно. Её решили, вероятно, с использованием всего лишь 0,1% от вычислительной мощности и ресурсов, которыми мы располагаем сегодня. То есть, это не просто решённая проблема, а решённая проблема, которая была продана три десятилетия назад с примерно 0,1% той вычислительной мощности, которую мы готовы потратить на современный склад. Так что это чрезвычайно решённая проблема, и тем не менее у нас всё ещё возникает множество подобных вопросов.
Joannes Vermorel: Когда я снова сталкиваюсь с подобной проблемой пропускной способности, я вижу её, например, в текстильных компаниях. Большинство из них выпускают по две коллекции в год, и они говорят: «Мы хотим перейти на четыре коллекции, но у нас проблема с мощностями, и все настолько заняты». А затем я вижу наших других клиентов, которые очень умны и агрессивны, и они могут выпускать новые модели одежды почти каждый день. Без проблем. То есть, для фабрик и всего остального на самом деле проще вносить небольшие изменения каждый день в производственный цикл и все процессы, чем делать большие скачки. Но проблема заключается в ограниченных возможностях человеческого мозга, и снова всё сводится к рабочей силе, выполняющей все эти офисные задачи, ведь сегодня большинство звеньев цепочки поставок — это офисные работники.
Nicole Zint: Д-р Гатторна, что вы думаете о сказанном Йоаннесом?
Dr. John Gattorna: Смотрите, знаете, вы не употребили это слово, но это следующая по значимости проблема — попытка понять, что клиенты говорят о внутреннем устройстве бизнеса, попытка составить карту нашей корпоративной культуры, ведь, понимаете, когда мы нанимаем людей, мы делаем это исходя из их технических навыков и прочего. Но некоторые люди приходят с другим мышлением, которое противоречит нашей стратегии. В итоге возникает огромная… Я пытался работать в большой американской компании. Не буду называть её имя — ну, бренд, столетняя компания, — и мы четко сказали им, что им нужно делать с точки зрения стратегии, но они не смогли это выполнить, потому что внутреннее культурное сопротивление в компании мешало им.
Dr. John Gattorna: Теперь, если не случайно, что лучшие компании в мире, за исключением нескольких высокотехнологичных, таких как Apple, Cisco и подобных, которых не было 30 лет назад — и знаете почему? Почему это преимущество? Потому что, когда они начинали свой бизнес, у Стива Джобса, например, был чистый лист. У них не было сотни лет традиций и корпоративной культуры, чтобы мешать прогрессу. Корпоративная культура может быть как сильной стороной, так и слабостью, а проблема, которую вы намекаете — вы не использовали это слово, — но многие из тех проблем, о которых вы говорите, когда компании не могут действовать достаточно быстро и использовать достижения технологий, на самом деле связаны с организационным устройством, типом нанимаемых людей, противоречивыми KPI и всем прочим, и всё это сводится к тому, что Чарльз Файн называл «медленным тактовым ритмом». В то время как если посмотреть на компании, успешные в индустрии одежды, их тактовый ритм…
Nicole Zint: Вы говорите, что это всё ещё будет основным узким местом в цепочке поставок сегодня — между потребителями и сборочными линиями. Так в чём же ключевая проблема? Корпоративная культура, или то, что люди работают в полных изоляциях? Или, может быть, кризис в транспорте?
Dr. John Gattorna: Ну, я уже несколько отошёл от этой темы и устал говорить об этих вещах, потому что у людей глаза просто затуманиваются. Я, в общем, не люблю долго говорить об ИТ. Знаете, традиционные ИТ-отделы работают очень медленно и привыкли к большим проектам. И если вы хотите что-то изменить, придётся ждать три месяца. Я предпочитаю говорить о цифровизации или дигитализации. Знаете, мы только что завершили проект для крупной компании в Мексике, где фактически помогли им создать центр управления. Это заключалось в том, чтобы сесть и составить карту: где находятся их данные, где расположены их процессы, что не соединяется, а затем создать цифровой двойник, начиная с момента получения заказа, через его обработку в компании, до того, что происходит при отгрузке, с отслеживанием до получателя, клиента, и, желательно, с бесконтактной точкой доставки. И, конечно же, с оплатой. Так что, знаете, в наши дни я больше думаю о цифровизации и интеграционных слоях. Я считаю, Йоаннес, что все системы TMS, WMS и все устаревшие системы мы не сможем исключить ни за время моей жизни, ни за время чьей-либо жизни. Поэтому нам нужно уметь интегрировать их в какой-то цифровой интеграционный слой, из которого мы затем сможем извлекать данные до самого транзакционного уровня. И мы сможем наблюдать процессы в режиме реального времени для ежедневных операций. Но мы также можем агрегировать данные, когда захотим использовать их для планирования или даже для очень стратегических задач, таких как моделирование, построение сетевых моделей.
Joannes Vermorel: Так, но я думаю, что новое поколение технологических специалистов в организациях начинает улавливать этот посыл. Цифровизация — вот ключ, потому что без неё у нас нет видимости, а без видимости мы не можем принимать быстрые решения. И, на мой взгляд, важно то, что мы уже обсуждали это до ваших ответов — это немного похоже на цикл OODA, применявшийся во время Корейской войны, когда американцы обнаружили, что их самолёты сбиваются менее совершенными китайскими, и причина заключалась в том, что китайцев обучали принимать решения быстрее. То есть: наблюдай, ориентируйся, наблюдай, решай и действуй — цикл OODA. И если вы получаете информацию, чтобы принять более быстрое решение, даже если оно на 80% правильное, оно всё равно быстрее. Вы можете обогнать конкурента, и вы можете победить в борьбе за клиента. Вот что, на мой взгляд, является действительно большой проблемой для будущего.
Nicole Zint: Д-р Гатторна, должен сказать огромное спасибо за то, что присоединились к нам сегодня. Это была действительно интересная беседа с точки зрения Йоаннеса и меня. Спасибо, ребята, что были с нами, и до встречи в следующем эпизоде Lokad TV.
