В защиту S&OP (с Эриком Уилсоном) - Ep 171

00:00:00 Введение в интервью
00:02:08 Книга о S&OP и дебаты
00:08:01 S&OP как бизнес-процесс
00:13:25 Стратегические решения в авиации
00:18:12 Связь S&OP со зрелостью компании
00:23:51 Стратегические обзоры и успех Amazon
00:30:23 Размывание решений S&OP и владение ими
00:37:23 Программно-ориентированный информационный поток в S&OP
00:44:13 Зависимость руководства от системных рекомендаций
00:50:11 Циклы совещаний S&OP и эффективность
00:55:33 Стратегия доли рынка и принятие решений
01:01:46 S&OP как путь к зрелости
01:07:04 Издержки и выгоды внедрения S&OP
01:13:15 Токсичность избытка штата и эффективные команды
01:19:04 S&OP и инновации в Microsoft
01:24:47 Жёсткость S&OP против гибкости
01:30:22 Будущее S&OP и технологическая траектория
01:36:36 Эволюция профессий и влияние цифровизации
01:43:28 Вызов традиционным операциям с помощью S&OP

Резюме

В недавнем интервью LokadTV, Конор Доэрти провёл дискуссию между Жоанном Верморелем, генеральным директором Lokad, и Эриком Уилсоном, директором по передовым идеям в Институте бизнес-прогнозирования (IBF), посвящённую планированию продаж и операций (S&OP). Уилсон, выступая за S&OP, подчеркнул его роль в согласовании функций компании для координированного принятия решений и его преимущества для зрелых компаний. Верморель критиковал S&OP как устаревший, выступая за программно-ориентированный подход для повышения эффективности и сокращения вмешательства человека. Дебаты касались эффективности совещаний, постепенных против радикальных изменений, альтернативных издержек и будущего S&OP, при этом оба согласились с необходимостью значительных технологических усовершенствований.

Расширенное резюме

В недавнем выпуске LokadTV Конор Доэрти, руководитель отдела коммуникаций в Lokad, провёл беседу между Жоанном Верморелем, генеральным директором и основателем Lokad, и Эриком Уилсоном, директором по передовым идеям в Институте бизнес-прогнозирования (IBF). Дискуссия была сосредоточена на планировании продаж и операций (S&OP), его роли в современном управлении цепями поставок и его долгосрочной жизнеспособности как бизнес-практики. Эта беседа стала продолжением предыдущих дебатов по той же теме.

Эрик Уилсон, обладающий десятилетиями опыта в области управления цепочками поставок и S&OP, поделился знаниями из своей карьеры и своей недавней книгой «Практическое руководство по планированию продаж и операций». Он подчеркнул, что S&OP – это бизнес-процесс, предназначенный для согласования всех функциональных областей компании вокруг единого набора предпосылок для координированного принятия решений. Он утверждал, что, хотя многие компании ещё находятся на ранних стадиях зрелости S&OP, те, кто достигает более высоких уровней зрелости, видят значительные выгоды, включая улучшение финансовых показателей и снижение неопределенности.

Жоан Верморель, с другой стороны, критиковал S&OP как неэффективный и устаревший процесс. Он утверждал, что традиционный процесс S&OP чересчур полагается на информационный поток, опосредованный людьми, что, по его мнению, становится устаревшим в цифровую эпоху. Верморель выступал за более программно-ориентированный подход, в котором экономические переменные интегрированы в процессы принятия решений, что позволяет в реальном времени корректировать их без необходимости частых совещаний. Он считает, что такой подход может значительно сократить необходимость вмешательства человека и повысить эффективность.

В ходе беседы были подняты несколько ключевых спорных моментов:

1. Роль совещаний в принятии решений: Верморель утверждал, что большие совещания часто размывают ответственность и не способствуют осмысленному принятию стратегических решений. Он привёл примеры компаний, где стратегические решения принимались несколькими ключевыми лицами, а не по принципу консенсуса комитета. Уилсон возразил, что правильно структурированные процессы S&OP могут усилить ответственность и коммуникацию внутри организации.

2. Постепенные против радикальных изменений: Верморель выразил скептицизм по поводу постепенных улучшений, утверждая, что настоящие прорывы достигаются через радикальные изменения. Он привёл примеры компаний, которые успешно автоматизировали большие части управления цепочками поставок, что привело к значительному сокращению численности персонала и повышению эффективности. Уилсон признал потенциал автоматизации, но подчеркнул, что многие компании ещё не готовы к столь резкому скачку и им необходимо пройти путь постепенных улучшений.

3. Альтернативные издержки S&OP: Верморель отметил альтернативные издержки поддержания традиционных процессов S&OP, утверждая, что они мешают компаниям применять более инновационные, программно-ориентированные подходы. Уилсон ответил, указав на измеримые преимущества, которые зрелые процессы S&OP могут принести компаниям, включая улучшение финансовых показателей и операционную эффективность.

4. Будущее S&OP: Оба участника согласились, что будущее S&OP предполагает значительные изменения, обусловленные развитием технологий и автоматизации. Уилсон предположил, что будущие процессы S&OP будут больше ориентированы на бизнес-эффективность и стратегическое принятие решений, в то время как Верморель подчеркнул необходимость упрощения и оптимизации процессов для достижения большей эффективности.

В заключение, беседа подчеркнула продолжающийся спор о роли и эффективности S&OP в современном управлении цепочками поставок. В то время как Уилсон защищал ценность структурированных процессов S&OP, Верморель выступал за более радикальный, программно-ориентированный подход. Оба согласились, что будущее S&OP будет сопровождаться значительными изменениями, хотя они расходились во мнениях о наилучшем пути для их осуществления.

Полная расшифровка

Конор Доэрти: С возвращением на LokadTV. Сегодня я рад провести беседу между Эриком Уилсоном и Жоанном Верморелем. Эрик – директор по передовым идеям в Институте бизнес-прогнозирования (IBF) и ведущий подкаста IBF On Demand. Эрик активно поддерживает S&OP, и эта беседа призвана стать детализированным продолжением дебатов, которые Жоан Верморель провёл с Милошем Вржичем несколько месяцев назад. Как всегда, если вам нравится то, что вы слышите, подпишитесь на наш YouTube-канал и следите за нами в LinkedIn. Итак, представляю вам сегодняшнюю беседу между Эриком Уилсоном и Жоанном Верморелем.

Конор Доэрти: Ну, во-первых, Эрик, огромное спасибо, что присоединился к нам. Вы человек, который носит множество шляп. Вы писатель, подкастер, директор по передовым идеям, консультант и публичный спикер. Это множество титулов. Могли бы вы, для нашей аудитории, которая может быть не так хорошо знакома с вами, рассказать, кто тот человек, стоящий за этими титулами?

Эрик Уилсон: На самом деле, человек за этими титулами обладает десятилетиями практического опыта. У меня есть шрамы, которые это подтверждают. Я провёл множество трансформационных проектов с различными организациями, работал в области управления цепочками поставок, S&OP, и также носил разные шляпы в этой сфере. Сейчас я являюсь директором по передовым идеям в IBF. Я также занимаюсь консультированием, что является изящным способом сказать, что я устанавливаю связь между тем, что компании делают сейчас, и делюсь этим с другими организациями. Я работаю с организациями, провожу внутренние тренинги, конференции, пишу статьи и организую обсуждения, как и вы, о том, что мы наблюдаем в отрасли и куда, по нашему мнению, она движется.

Конор Доэрти: Ну, спасибо. И опять, говоря о писательстве, именно так мы и впервые связались по поводу этой беседы. Вы упомянули, что написали книгу «Практическое руководство по планированию продаж и операций». Вы отправили нам копию, большое спасибо. Мне просто интересно, вы перелили все свои шрамы в эту книгу? Каков был этот путь?

Эрик Уилсон: Да, это на самом деле моя вторая профессиональная книга. Примерно три года назад я выпустил книгу «Прогностическая аналитика для бизнес-прогнозирования». Моя последняя книга, «Практическое руководство по планированию продаж и операций», появилась потому, что действительно существует пробел в современной литературе по данному процессу в эпоху данных и ИИ, после COVID. Так что, когда я говорю, что перелил в неё свои шрамы, да, я это сделал, но также перелил в неё шрамы всех остальных.

Преимущество этой книги в том, что я не написал 40% её содержания. У меня был соавтор, который помог мне во многом с написанием книги. Большая часть материала была собрана из IBF, который существует уже 42 года. Это профессиональная организация, созданная практиками для практиков. У нас есть ежеквартальный журнал по бизнес-прогнозированию с отличными статьями практиков, рецензируемыми статьями. Примерно 40% этой книги составлено из этих статей, а также материалов других экспертов и лидеров мнений в этой области. Мы синтезировали эту информацию, чтобы создать единый источник, показывающий, где сегодня находится S&OP, куда он движется и его нюансы с разных точек зрения. Вот что делает её особенной.

Конор Доэрти: На самом деле, это действительно важный момент, поскольку одна из причин, по которой мы решили пригласить вас, заключается в том, что Жоан несколько месяцев назад провёл дебаты по S&OP с Милошем Вржичем, другом канала. Мы хотели пересмотреть некоторые утверждения, высказанные в менее формальной, менее обусловленной временем и более тщательной обстановке. Обращение к вам также означало доступ ко всем тем перспективам, о которых вы только что рассказали. Таким образом, одна из причин, по которой я с нетерпением жду этой беседы, заключается в том, что у нас будет не только ваша точка зрения, но и благодаря собранной вами информации в этой книге вы можете привести опыт многих других практиков.

На этом давайте перейдём к делу. Как я уже сказал во введении, идея заключается в том, чтобы продолжить дебаты, проведённые Жоанном, в более детализированном и свободном формате. Я хотел взять некоторые ключевые утверждения, которые выдвигал Жоан, некоторые провокационные, не совсем в вашем стиле, но всё же немного провокационные.

Жоан Верморель: Это может случиться случайно, знаете ли.

Конор Доэрти: Это может случиться. А затем просто обсудить и увидеть, где мы согласны или не согласны, а не вести общий разговор, в котором все расходятся в разные стороны. Итак, прежде чем мы перейдём к этому, я задам вам обоим, начиная с Жоанна, вопрос: каково ваше краткое резюме по поводу S&OP? Что вам не нравится? Что вам нравится? Какова ваша позиция по поводу S&OP на сегодняшний день?

Жоан Верморель: Итак, во-первых, когда я думаю о S&OP, я думаю о проблеме. Проблема в том, что крупные компании, управляющие большими цепочками поставок, сталкиваются с большой проблемой синхронизации. Это означает, что у них есть тысячи, а возможно, десятки тысяч человек, делающих разные вещи одновременно, и в конечном итоге нужно скоординировать всё это так, чтобы обслуживать клиентов лучше и прибыльнее.

Эта синхронизация, то, что вы предлагаете, то, что собираетесь продавать, то, что вы производите для продажи, то, что у вас есть на складе, что нужно покупателям – всё это не является само собой разумеющимся. Вам нужен способ достичь подобной синхронизации на уровне всей компании между спросом и предложением и многими другими факторами. Вот в чём заключается проблема, и я вижу S&OP как одно из решений, кандидат в качестве решения этой проблемы.

Конор Доэрти: То есть, вам это нравится?

Жоан Верморель: Нет, я говорю, что это одно из решений. Я не утверждаю, что это лучшее решение. Я считаю, что это не самое оптимальное решение. Если охарактеризовать его, то это решение, возникшее из парадигмы, ориентированной на людей. Это означает, что информация передаётся через людей, и идея заключается в том, чтобы проводить серию совещаний, чтобы эта информация циркулировала по компании. И затем, посредством этого процесса, который очень бумажный, мы достигнем синхронизации.

Я считаю это самым большим недостатком, в отличие от альтернативной парадигмы, которая ставит машины на первое место, где информация поступает от компьютеров, а люди участвуют только в структурировании потока информации и определения, где принимаются решения, а не в самом процессе передачи и принятия решений. В этом и заключается суть моей позиции.

Конор Доэрти: Хорошо, Эрик, вы многое услышали. Мы ещё позже в деталях обсудим некоторые из этих утверждений, но вы уже ознакомились с обзором Жоанна. Каковы ваши мысли?

Эрик Уилсон: То, что я только что услышал, это управление цепочками поставок. Думаю, именно это вы описали. Проблема заключается в управлении цепочками поставок. Это сложно, и мы пытаемся его слишком упрощать. Как только в дело вступает человеческий фактор, возникают ограничения. Всё сводится к потоку, и если говорить о учебном управлении цепочками поставок, то это поток товаров и информационный поток. Когда же добавляются люди для управления этим, появляются проблемы.

Моя точка зрения, которую я сформировал, рассматривая S&OP более целостно, такова: планирование продаж и операций, IBP, неважно, как мы это называем, всё одно и то же. Это бизнес-процесс, который согласует все функциональные области вокруг единого набора предпосылок для координированного принятия решений. Главное – это то, что это бизнес-процесс. Это не управление цепочками поставок; это бизнес-процесс. Мы согласовываем все функциональные области.

Речь не идёт о балансировке спроса и предложения; мы согласовываем работу компании. Мы согласовываем все функциональные области вокруг единого набора предпосылок. Я не говорю об одном числе, но мы согласуемся с предпосылками и стратегией организации. Вот в чём суть, и это необходимо для координированного принятия решений. Это форум для принятия решений. Это не транзакционная процедура; это не попытка создать план с тактической операционной точки зрения. Это форум для принятия бизнес-решений. Вот что это действительно такое.

Conor Doherty: Joannes, находит ли это отклик у тебя?

Joannes Vermorel: Я понимаю твою позицию. Мое мнение таково, что границы между цепочкой поставок и бизнесом для меня очень размыты. Опять же, я предпочитаю опираться на факты, например, считать решения. Давайте перечислим решения. Для каждого продукта: инвестирую ли я в рекламу, сколько инвестирую и где? Какова будет цена? Покупаю ли я материалы для его производства? Где я их произвожу, в каком количестве и по какому графику? Все эти решения можно перечислить.

Некоторые решения относятся к тому, что люди называют планированием спроса и предложения, например, закупка материалов. Другие, такие как ценообразование, обычно не относятся к этой области, они попадают в сферу маркетинга. Инвестиции в бюджет, например, определение суммы, затрачиваемой на рекламу, — это отдельный вопрос. Мое мнение таково, что в масштабах крупного бизнеса, когда речь идет об этих решениях, мы говорим о решениях большого масштаба. В крупной компании ежедневно принимается десятки тысяч, а то и миллионы решений, если речь идет о компании с оборотом свыше 10 миллиардов долларов.

На мой взгляд, когда люди описывают бизнес-процесс, порождающий эти решения, я бы сказал: да, они, безусловно, принимаются. Но проблема в том, способствует ли описанный процесс принятию лучших решений? Мой встречный аргумент заключается в том, что комитеты, как я вижу в процессах S&OP, представляют собой серию заседаний, выглядящих как комитеты. И эти комитеты не вносят значимого вклада в улучшение процесса принятия десятков тысяч решений ежедневно.

Eric Wilson: Ты рассматриваешь тысячи, а то и миллионы различных решений, принимаемых ежедневно. Я полностью согласен. И когда речь идет об автоматизации, у тебя есть возможность автоматизировать эти решения, ведь все, о чем ты говорил, относится к транзакционному ценообразованию, распределению запасов, производственным решениям. Это транзакционные решения, и я на 100% согласен, что многие из них следует автоматизировать. Это позволит повысить эффективность и точность.

То, что ты не можешь автоматизировать сейчас, — это стратегическая сторона вопросов. Когда речь идет о комитетах по продукту или обзорах продукта, результатом не является «вот SKU, который я собираюсь использовать» или «вот SKU, который я собираюсь прекратить». Результат — это стратегия бренда. Именно стратегия бренда задает направление системам, ориентирует людей. На данный момент тактическое выполнение и транзакционные решения по обзору спроса не приводят к прогнозу. Результат — это «какова моя стратегия каналов?» «Какова моя стратегия работы с клиентами?» Вот что получается в результате обзора спроса или работы данного комитета.

Транзакционные решения в этом случае таковы: «Что мы будем заказывать?», «Что мы будем делать?», «Где разместим информацию?», «Как будем устанавливать цену?» — это транзакционные выводы. То же касается и поставок. Поставки — это не просто балансировка и проведение транзакций, это стратегия оптимизации или выполнения, основанная на том, что будет правильным не только для клиента, но и для компании. Когда переходим к стратегии, именно она определяет зрелый S&OP-процесс, выходящий за рамки транзакционных решений, и это то, что ты пока не автоматизируешь.

Joannes Vermorel: Я полностью согласен с тем, что стратегия не входит в ту область, которую мы пока можем автоматизировать. С этим я согласен. Однако мой контраргумент заключается в том, что я никогда не видел встречи с более чем, скажем, 10 участниками, на которой принимались бы стратегически значимые решения. Понимаешь, проблема в том, что большинство стратегических решений пугающи, они жестоки. Люди буквально превращаются в пыль в этом процессе.

Чтобы привести пример, представим, что у нас есть стратегическая встреча с Boeing. В чем бы она заключалась? Это было бы обсуждение: что, если на следующей неделе два самолета потерпят крушение, и в результате погибнет 500 человек. А что дальше? Что будем делать? И это вполне реальная возможность. Я не утверждаю, что это вероятно; я искренне молюсь, чтобы этого не случилось. Но существует ли каждую неделю шанс 0,1%, что это может произойти? Да.

Ну, это не много, но и не ноль. И вот видишь, я никогда не наблюдал, чтобы подобные жизненно важные, жестокие обсуждения происходили в рамках какого-либо комитета. Иногда приходится принимать очень трудные решения. Например, у Boeing возникали череда проблем. Я упоминаю Boeing лишь для последовательности примера. В течение двух десятилетий в Boeing царила спячка в инженерной культуре. Не знаю, случайно ли SpaceX наняла всех хороших инженеров из Boeing или что-то в этом роде, но это крайне сложная проблема, которую необходимо решать.

Таким образом, по твоей стратегии, я говорил, что не вижу, чтобы стратегические решения принимались в такой компании. Если взять другой исторический пример, то это Nokia, которая занималась производством бумаги, затем переключилась на телефоны, а потом потеряла всё, потому что так и не перешла к смартфонам в конкуренции с Apple. Видишь, такие стратегические переломные моменты, я не наблюдаю в рамках комитетов.

В комитете типично происходит «обсуждение велосипедов». Не уверен, знаком ли ты с этим термином из законов Паркинсона, когда люди берут простую тему и начинают обсуждать: «О, эта сверхстабильная категория продукта, вырастет ли она на 3% в следующем году или сократится на 2%?» Это мягкие вопросы, они ничем не бросают вызова. Я не видел, чтобы в комитете кто-то обсуждал: «Ребята, всех вас надо уволить».

Это очень… Представь, например, Илона Маска и то, что он сделал в Twitter. За полтора года он уволил 90% сотрудников своей компании. Одни ушли, других уволили. Это не совсем стратегическое решение, но можно ли реально провести обсуждение на встрече из 20 человек, где говорится: «Мы уволим половину из нас. Давайте голосовать». То есть, извините, это просто…

Conor Doherty: Если позволите, я продолжу эту мысль, потому что хочу доказать, что я читал твою книгу, Эрик. Я сразу перешел к содержанию, зная, что уже читал о том, что такое эффективное принятие решений. У вас в книге есть раздел, где изложены шесть элементов того, что вы… Я знаю, что позже есть эссе, написанное кем-то другим, но предполагаю, что беззаглавленные разделы — от вас. И есть раздел об эффективном принятии решений, где ты обсуждаешь сценарное планирование. Я собираюсь процитировать это, а затем задать вопрос.

Таким образом, учитывая присущую неопределенность, как Joannes упомянул в примере с Boeing, неопределенность в бизнес-средах, принятие решений в S&OP часто включает сценарное планирование. Планировщики разрабатывают несколько сценариев, основываясь на различных предположениях о спросе, сбоях в цепочке поставок сбои, падающих с неба самолетах — вы этого не писали — и других переменных. Моделируя эти сценарии и оценивая их потенциальное воздействие, лица, принимающие решения, могут рассмотреть различные варианты действий и разработать надежные планы на случай непредвиденных обстоятельств для снижения рисков.

Итак, прочитав это и услышав, что звучит здорово, я полностью за. Возвращаясь к примеру, который только что привел Joannes: если вы работаете в огромной компании, такой как Boeing, могут произойти события с низкой вероятностью, но с потенциально катастрофическими последствиями. Вы встанете на встрече S&OP и скажете: «Если один самолет упадет с неба, вот наш финансовый риск?» Это непопулярная и чрезвычайно сложная тема для обсуждения в реальном времени лицом к лицу с большим числом людей. Так что еще раз: видишь ли ты, что такие сценарии, хоть и с низкой вероятностью, но все же возможны, охватываются в тех процессах и встречах S&OP, которые ты пропагандируешь?

Eric Wilson: Это зависит. Это зависит от компании, от того, на чем ей нужно сосредоточиться, и от того, чему она должна уделять внимание, но также во многом от зрелости организации и самого процесса. Потому что даже утверждения, которые ты только что прочитал из моей книги о сценарном планировании, требуют определенной зрелости внутри организации. И половина организаций, вероятно около 60%, две трети компаний подпадают под описание того, что ты описывал, сосредотачиваясь на неверных вещах. Они занимаются сценарным планированием, потому что не могут задействовать данные и технологии для этого.

Таким образом, у них это есть как ресурс и процесс для поддержки принятия решений на их уровне зрелости. И для них, безусловно, речь идет о балансировке спроса и предложения, о том, а что если мы займемся ценообразованием, или что если мы займемся… — и они обсуждают именно те вещи, которые, как ты упомянул, можно автоматизировать, но они этого не делают. Они используют это как ресурс для принятия решений.

По мере того как организации продолжают развиваться, мы видим компании, у которых появляются более стратегические решения. Target — отличный пример. Target планирует свое присутствие на долгосрочной основе, исходя из решений о том, куда выйти на рынок, о денежных потоках и многих других стратегических вопросов высшего уровня, которые затем формируются в видение: «Исходя из этого, вот что мы хотим делать». То же самое наблюдается и в Microsoft. Эти организации имеют более зрелые процессы S&OP, которые теперь интегрируют стратегию в их работу. Таким образом, даже сценарии «что если» становятся признаком зрелости и приобретают несколько иной смысл с ростом зрелости.

Conor Doherty: Спасибо, Эрик. И я хочу вернуться к твоему мнению по этому поводу, но дозаполнить его, потому что ты использовал термин «зрелость». То есть, компании должны иметь более зрелые процессы. Joannes, в своем ответе ты согласен с идеей, что для осуществления таких поворотных изменений в направлении улучшения принятия решений, о которых ты говоришь, зрелость является важным аспектом? Потому что я знаю, что ранее ты сделал интересное различие, используя слова, которые я никогда раньше не слышал: докональный и альтральный. То есть, некоторые животные рождаются докональными, что означает…

Eric Wilson: Я даже точно не знаю этих слов. Это сложно.

Conor Doherty: Он говорит по-английски лучше, чем я. Это смешно. Докональные животные рождаются способными почти сразу ходить. Например, лошади рождаются и практически сразу могут бегать и резвиться. Альтральные — люди: у нас есть длительный период созревания. Рождаешься, и не начинаешь ходить до двух-трех лет. В общем…

Eric Wilson: Это похоже на большинство процессов S&OP.

Conor Doherty: Вот именно, и в этом суть моего вопроса. Снова: не обязательно использовать слова докональный и альтральный, но согласен ли ты с идеей, что тот поворот, который ты предлагаешь, обусловлен определенной зрелостью? Или это что-то, что может просто…

Joannes Vermorel: Я, как человек, занятый бизнесом, крайне скептически отношусь ко всему, что связано с инкрементализмом. Этот термин я использую с уничижительным оттенком. Большинство поворотов — это гигантский скачок в неизвестность. Ты не становишься постепенно похожим на свою цель. Ты не становишься постепенно игроком электронной коммерции. Либо ты становишься, либо нет. Nokia не стала постепенно производителем телефонов. Они занимались бумагой, а затем вдруг переключились на смартфоны.

Если ты думаешь, что существует путь, по которому они переходили шаг за шагом, то это то же самое, что и с Apple. Они тоже не стали постепенно производителем телефонов. Я считаю, что это очень опасная ошибка, потому что порождает ложное представление «сначала нужно научиться ходить, прежде чем бежать», и так далее. Это работает для людей и спорта, но не для бизнеса.

И если вернуться, например, к твоей стратегии, я заметил, что не обсуждаются непредвиденные обстоятельства. Это был один из примеров. Но что бы стало окончательным стратегическим продуктом, отражающим наивысшую степень зрелости? Один публичный и широко известный пример — документ, 20-страничный документ под названием «Завещание мебельного торговца», написанный в 1970 году Ингваром Кампрадом, основателем IKEA. Этот 20-страничный стратегический бриф спустя 50 лет остается чрезвычайно актуальным. Я его читал; он невероятен.

И самое удивительное: половина этого документа актуальна даже для моей софтверной компании, которая не имеет ничего общего с IKEA. Это свидетельство того, насколько хорош документ, если его половина применима для компании, совершенно не связанной с IKEA. Но для IKEA он по-прежнему, спустя 50 лет, полностью актуален. И он написан великолепно, чрезвычайно проникновенно, кратко и ясно. Опять же, я никогда не видел, чтобы комитет создавал подобное. Я неоднократно наблюдал, как люди создают стратегические брифы очень высокого качества. Этот документ — своего рода историческая веха.

Например, был случай, когда Джефф Безос в 2002 году отправил мемо, заявив, что у всех есть примерно две недели, чтобы разработать план перехода на стратегию API first, иначе менеджеров уволят. Это тоже был чрезвычайно важный стратегический бриф, который объяснил многое из последующего успеха Amazon. Но, на мой взгляд, я никогда не видел, чтобы особенно зрелые компании создавали такие высококачественные документы. Обычно они производят пресную болтовню, то, что я называю корпоративной болтовней, где всем лишь хочется угодить. Каждое предложение звучит как: «О, нам следует рассмотреть это, но и противоположное тоже нужно рассмотреть». Все остается на очень мягком уровне. Не будет радикальных выводов. Никто не окажется под угрозой увольнения в таких стратегических мемо. Не будет прямого обвинения: этот человек виноват, этого следует уволить, и, возможно, добавить судебное разбирательство из-за мошеннической халатности. И все же иногда это действительно самый честный стратегический диагноз.

Итак, видите ли, моя точка зрения такова: когда я смотрю на S&OP и на результаты, создаваемые этими комитетами, ведь именно так выглядят такие встречи — 10 человек или больше — действительно ли они производят результаты, которые можно назвать по-настоящему выдающимися? И иногда до такой степени, что они становятся историческими ориентирами. И я действительно это имею в виду. Есть ли шанс, что на этих комитетах появится документ, который будет настолько хорош, что через 50 лет историки посмотрят на него и скажут: «Это было время, когда эта компания совершила настоящий стратегический поворот, который затем отразился в одной из её корпоративных ценностей»? Точно так, как, скажем, Apple до iPhone, а после iPhone.

Conor Doherty: Эрик, я перейду к тебе через минуту, но хочу уточнить: ты имеешь в виду, чтобы я правильно понял — и, предположительно, аудитория тоже — что если на определённой встрече не появляется новая «Библия» или новый «стих», то это пустая трата времени?

Joannes Vermorel: Я говорю, что если такого рода встречи никогда не приводят к этому, то это проблема. Если в среднем этого не происходит — очевидно, я уверен, что обычная записка, составленная Стивом Джобсом, была посредственной, понимаете, не идеальной. Я не имею в виду среднее значение. Я просто говорю, что если вы хотите узнать, способен ли процесс создать нечто великое, вам стоит хотя бы взглянуть на примеры величия из прошлого. Я могу найти их тоннами. Да, я могу найти буквально тонны отличных стратегических записок. Особенно я люблю Силиконовую долину. Люди там очень открыты; записки утекают, вероятно, намеренно. Но я бы сказал, что раз в неделю находится американская компания, у которой утекла стратегическая записка, и я думаю: «Чёрт, это хорошо. Это действительно хорошо». Жаль, что я не могу создать такого рода сверхострые, лаконичные, хорошо написанные стратегические инсайты и заручиться поддержкой всей своей компании.

Я участвовал во множестве S&OP процессов, что, вероятно, включает более 100 встреч. Я никогда не видел ничего, даже отдалённо похожего на то, что могло бы появиться в их результате. В среднем, как я уже сказал, обычный результат в плане предоставляемых материалов оказывается просто крайне пресным.

Conor Doherty: Если можно продолжить, а также добавить, что, если быть честным, это всего лишь твоё случайное наблюдение.

Joannes Vermorel: У меня нет статистики по тысячам компаний.

Conor Doherty: Эрик, ты же ещё консультант. Пожалуйста, не стесняйся ссылаться на собственный опыт консультирования.

Eric Wilson: Во-первых, я согласен, что в среднем всё посредственно. Знаете, 50% организаций, а то и почти две трети в некоторых случаях, действительно посредственные. Конечно, есть исключения. Возможно, это не дойдёт до уровня документа, который просуществует 50 лет как идеальная стратегия для большинства организаций, но обсуждения по поводу слияний и поглощений точно происходят. Был случай с крупной компанией потребительских товаров, которая приняла решение фактически уволить более 100 своих планировщиков, чтобы перейти почти на автоматизированное планирование, потому что они интегрировали ИИ и смогли оптимизировать управление спросом. Из-за решений, принятых в процессе S&OP, они отпустили свыше 100 планировщиков.

Таким образом, принимаются жёсткие решения, но большинство решений, даже средних, в более зрелых компаниях, не достигают того уровня, о котором ты говоришь. Это касается в большей степени слияний, выхода на новые рынки — тех видов стратегий, которые действительно формируются. Бренд, где мы будем находиться? Каким игроком мы станем? Как мы будем позиционировать себя на рынке? Именно такие стратегии и обсуждаются.

Joannes Vermorel: Я согласен с тем, что такие вопросы обсуждаются. Но я также считаю, что само решение зачастую принимается заранее ограниченным кругом лиц. И вот моя контрпропозиция: я вижу, и здесь проявляется антипаттерн, что встреча служит способом размыть ответственность за решение. То есть, оказывается, что два или три человека действительно поддерживали какую-то идею, но из-за огромной бюрократии, большого размера компании и тому подобного, проводят встречу, на которой многие плохо информированы, не следят за ходом обсуждения, проверяют телефон и так далее. И потом решение принимается коллективно, потому что, по сути, только три человека настаивают на нём, а остальные в основном равнодушны.

И теперь проблема, которую я наблюдаю, заключается в том, что из-за того, что эта встреча состоялась и решение как бы было подтверждено на ней, происходит значительное размывание ответственности: вместо того чтобы одно лицо отвечало за решение, их становится 10 или, возможно, 20. И именно поэтому я говорю, что я крайне не убеждён в том, что такие встречи — одна из основных характеристик S&OP, как его практикуют большинство компаний, то есть серия запланированных крупных встреч — действительно способствуют принятию лучших решений. Потому что я видел, что когда дело доходит до стратегического решения, оно уже принимается заранее, а то, что выходит на встрече, — это просто размывание ответственности. То же самое решение принимается не лучше, а хуже, из-за появления тумана непонятности того, кто на самом деле отвечает.

Conor Doherty: Если быть справедливым, Эрик, хочу отметить, что в разделе «Эффективное принятие решений» твоей книги ты как раз указываешь, что определение ответственности за решение является характеристикой эффективного принятия решений. Может быть, ты мог бы подробнее рассказать об этом, ссылаясь на проблему, которую только что упомянул Йоаннес?

Eric Wilson: Да, потому что чем яснее определены роли и обязанности, тем лучше я понимаю, что вношу в комитеты и встречи. Чем яснее я понимаю, что от них получаю, тем лучше могу определить роли и обязанности. А это делает встречи и процесс принятия решений более эффективными. Вот о чём я и говорил.

Из моего опыта, обычно за принятие решения отвечают отдельные лица. Размывается ли это? Я не уверен. Но то, что я заметил, так это то, что консенсус фактически создаёт больше ответственности. Когда у вас есть индивидуальные планы и решения, за которые отвечают люди, в итоге ответственность снижается, потому что если что-то идёт не так, начинается раздача обвинений: «Мне об этом не сказали». Вот что я наблюдал в большинстве организаций.

Консенсус, эта установка на единое число, возникающая в результате фасилитированных обзоров и комитетов, на самом деле укрепляет ответственность. Люди вовлечены — есть движущие силы, и теперь у всех есть общее согласие. В итоге ответственность возрастает, а не уменьшается. Именно это я обычно и вижу.

Ещё один аспект, который способствуют этим обзорам, — это улучшение коммуникации. В компаниях часто возникают проблемы с коммуникацией, и эти обзоры помогают их решать. На встрече присутствуют не только инициатор и утверждающий, но также консультируемые и информируемые. Именно они составляют комитет. Есть инициатор, ответственный за выдвижение и продвижение решения. Есть утверждающий, который порой не совпадает с тем, кто должен формально утвердить решение. Есть консультируемые, которым нужно быть выслушанными перед окончательным принятием решения или стратегии. И есть информируемые, которые понимают, что делается и как это на них влияет. Именно так и формируется комитет.

Conor Doherty: Ещё раз спасибо, Эрик. Это затрагивает вопрос, к которому я хотел перейти, а именно конкретные утверждения. Йоаннес, ты ранее говорил — некоторые из них цитировал, некоторые перефразировал — что S&OP неэффективен по своей сути, поскольку он зависит от передачи информации через людей. По сути, коммуникация, как только что описал Эрик. Ты назвал это устаревшим способом передачи информации в современной компании. Итак, два вопроса: во-первых, можешь ли ты подробнее объяснить, что ты имеешь в виду? И во-вторых, уточни, о каком типе информации идёт речь.

Joannes Vermorel: Информация, о которой я говорю, — это, в конечном итоге, вся транзакционная информация. Во-первых, давайте скажем, что нет более надёжного источника информации о компании, чем её транзакционная история. Если рассматривать информацию с точки зрения теории информации, которая довольно современна, её можно количественно измерить. Вы можете измерить объём информации так же, как измеряете килограммы чего-либо. В терминах массы информации транзакционная информация составляет 99.9% от всей информации о компании. Это колоссально.

Я не говорю о пекарне с одним владельцем и тремя продуктами. Я говорю о компании стоимостью свыше миллиарда долларов с разветвлённой цепочкой поставок, множеством объектов, множеством продуктов и множеством людей. Мы говорим о чём-то, что работает в масштабах. Информация действительно существует. Какое бы мнение люди ни имели и какую бы дополнительную информацию они ни имели о состоянии компании, это лишь малая её часть.

Современное программное обеспечение не способно выполнять по-настоящему сложный анализ общего интеллекта. У нас есть возможность писать числовые рецепты специального назначения для решения узких задач, таких как контроль за пополнением запасов replenishments. Иметь совершенно иное представление о том, как мне стоит анализировать данные о продажах, всё ещё выходит за рамки того, что мы можем сделать с помощью ПО. Моя точка зрения такова: если мы хотим осмыслить этот поток информации и организовать его по-современному, нам нужно признать, что практически вся эта информация представлена в цифровом виде. Нет смысла привлекать людей к деталям этого процесса. Всё просто будет течь.

Люди будут косвенно взаимодействовать с этой информацией через слои числовых рецептов. Некоторые числовые рецепты генерируют решения, некоторые — отчёты, а некоторые — всевозможные инструменты, необходимые людям. Здесь присутствует посредничество. Технически возможно просматривать каждую строку квитанции, но в масштабах это бессмысленно. Современный взгляд, который я поддерживаю и который больше ориентирован на программное обеспечение, предполагает, что этот поток информации будет проходить через созданные нами программные инструменты. Эти инструменты не падают с неба; они создаются, потому что люди задумались о том, какие программные инструменты нужны, зачем и как их создавать.

Если мы встречаемся, вам даже не должно позволяться говорить: «Я не знал, что продажи этого продукта резко выросли». Эта информация доступна всем. Если вы не знаете, значит, вы не обращаете внимания. Не задача другого отдела брать вас за руку и указывать на данные, доступные всем. Каждый имеет доступ практически ко всем данным компании. Именно об этом говорил меморандум Безоса в 2002 году, где он сказал: «API повсюду». Безос имел в виду, что все данные Amazon должны быть доступны всем сотрудникам Amazon. Ваша единственная ответственность, когда вы состоите в подразделении, — не хранить какие-либо данные при себе для усиления своей политической власти внутри компании. Безос заявлял, что любой, кто будет играть в эту игру, будет уволен в течение двух недель.

Теперь у нас есть ситуация, когда данные доступны. Конечно, существует множество проблем. Данные могут быть неидеально чистыми, не полными, но сделать их доступными — это лишь начало. Если люди и должны встречаться, то для обсуждения не какого-то процесса принятия решений, а для улучшения общего понимания компании. Встреча не должна обременяться идеей наличия какого-либо конкретного результата.

Из моего опыта, когда дело доходит до работы на уровне комитетов, лучше, чтобы встреча была ограничена по времени, а формат оставался максимально свободным. Информация должна течь без препятствий. Когда люди покидают встречу, они могут взять на себя ответственность и принять решение, которое они всё равно собирались принять. На этот раз у них не будет оправдания в виде комитета для отсрочки, переноса или размывания ответственности.

Conor Doherty: Ладно, Эрик, я хочу дать тебе возможность ответить. Там было много сказанного, так что я хочу выделить несколько ключевых моментов для ответа. Достаточно просто «да» или «нет». Кажется, ты утверждал, что более ориентированный на программное обеспечение подход охватывает по сути 99.9% информационного потока в компании. Это уже так?

Joannes Vermorel: Да, фактически так и есть. На встречах люди уже не начинают просто… Я читал некоторые исторические документы о зарождении General Electric. В конце XIX века людям не оставалось иного выбора, как зачитывать вслух на встрече, сколько было продано, делая то или иное. Это занимало часы и часы для одного обзора. В то время у них было примерно 150 продуктов, и это занимало дни, чтобы вручную всё пересчитать, так как другого варианта не было. Это была эпоха до цифровых технологий. Сегодня в компании, подобной General Electric, не 150 продуктов; их, вероятно, 150 000, если не полмиллиона. Мы давно перешли ту стадию, когда эта информация могла бы быть обработана человеческим разумом. Она невероятно огромна. Это уже так, признают люди или нет.

Conor Doherty: Значит, это «да». Спасибо. А второй вопрос — S&OP предоставляет возможность усилить политическую власть в организации. Один из его элементов даёт людям возможность сигнализировать о своей позиции.

Joannes Vermorel: Да, знаете, это то, что лишь способствует разрастанию бюрократии. Бюрократия порождает новую бюрократию; её очень сложно сдержать. Это также один из законов Паркинсона: бюрократии всегда растут. Salesforce будет расти только если люди будут продавать больше; фабрики будут расти только если им нужно производить больше. Но бюрократия внутри компании будет расти независимо от всего, даже если бизнес сокращается.

Eric Wilson: С этим я согласен. Я разделяю это мнение. Что касается его первого пункта, то он охватывает примерно 90% того, о чём говорил Йоаннес, и я собираюсь привести историю, чтобы подтвердить его слова. Другая часть — интересно то, что ты говорил о назначении встреч и комитетов. Я приму это к сведению в будущем. Я вижу иные способы использования этих встреч, так что мы тоже немного об этом поговорим. Первую же часть того, что ты сказал, я поддерживаю примерно на 90%, и приведу историю, чтобы это подтвердить. Это история из моей книги, так что если кто-то захочет её прочитать, можете сделать это сами. Она находится в разделе Vanguard и рассказывает о том, куда движется S&OP и как ИИ, данные и информация могут быть использованы для улучшения процесса S&OP.

Это было от женщины по имени Ким, и она рассказала эту историю. На заседании совета директоров по S&OP они использовали некий генеративный ИИ, работавший с внутренними и некоторыми внешними данными. Они загрузили его в свои системы S&OP для руководства. Руководитель задал вопрос: “Что нам делать?” В зале было много руководителей. Они ввели это в систему, и система выдала ответ: “Вот ваши варианты. Вот что я бы сделал. Вот почему я бы поступил так.” Руководитель огляделся на других присутствующих, они просто обменялись взглядами, и он сказал: “Хорошо, мы так и поступим.” Мы брали интервью у этого CEO и спросили его: “Считаете ли вы, что это лучшее решение?” Он ответил: “Я не знаю.”

И тогда последовал уточняющий вопрос: “Почему вы выбрали именно это?” Он ответил: “Во-первых, оно говорило на моем языке. Оно умело говорить на том языке, который я понимал как руководитель и операционный менеджер, и оно дало мне решение, которое имело смысл.” Он добавил: “Во-вторых, оно привлекло мое внимание. Обычно на этих встречах я задавал вопросы, и за этим столом сидели множество умных людей, зарабатывающих хорошие деньги. Они выходили из зала, что-то делали, возвращались через несколько часов или дней и говорили: ‘Вот что нам следует сделать.’ К тому времени я уже занимался двумя или тремя другими проблемами. Это привлекло мое внимание.”

Вот в этом и заключается суть. Я думаю, что когда вы говорите о синтезе информации, обработке огромного объема данных, доступных для принятия решений почти в реальном времени, чтобы соответствовать скорости бизнеса, нам необходимо наделять системы и технологии возможностью делать это за нас, даже в залах заседаний. Я отчетливо вижу такую потребность, и у нас есть примеры использования. Я также выделяю один из них в книге, так что я определенно понимаю, о чем вы говорите. А теперь другая ваша мысль состоит в том, что если мы перейдем к этому, то это будет просто отчет или информационный поток, либо возможность дать всем общее представление о направлении, чтобы они могли принимать свои индивидуальные решения. Это интересная концепция, которую я рассмотрю. Но что я наблюдал в зрелых организациях, так это то, что они обычно имеют три аспекта зрелого, эффективного совещания.

Первое: “Вот что все решили, какие решения мы продвигаем”, — своего рода подтверждение тому, что “да, консенсус, все согласны, вот в каком направлении мы движемся.” Это именно то, о чем вы говорите, будь то управляемое системой или людьми. Это первая часть.

Вторая часть заключается в том, что не всегда существует единодушное согласие. Есть вопросы, которые требуют эскалации, когда ни системы, ни люди не могут принять решение. Для этого действительно необходим комитет, чтобы рассмотрение этих вопросов прошло должным образом. Таким образом, существует процесс принятия решений на основе исключений. Это важный аспект; вы не принимаете каждое решение в виде исключения. Я считаю, что даже в том мире, к которому мы стремимся, мы оба согласны с тем, что наблюдается переход к такому подходу.

Третья часть заключается в способности четко сформулировать любые изменения, которые необходимо внести в будущую стратегию. Это может быть что-то простое, например: “Нам необходимо больше сосредоточиться на денежных потоках, потому что у нас есть определенные обязательства, и мы наблюдаем спад в экономике. Я знаю, что стратегии были таковы, но нам нужно сделать их более ориентированными на денежные потоки в будущем.” Учитывайте это в решениях, которые затем будут приняты людьми или системами.

Таким образом, три аспекта таковы: вот наш план, вот решения на основе исключений, которые мы должны принять, и вот изменения, которые нам необходимо внести. Теперь, руководствуются ли эти решения системами и технологиями или людьми, я уступлю этот момент. Но я считаю, что два других аспекта по-прежнему относятся к человеческому фактору.

Конор Доэрти: Спасибо. Если можно продолжить, я через минуту обращусь к тебе, Йоаннес. Я записал три пункта, которые ты озвучил. Проще говоря: во-первых, консенсус; во-вторых, разрешение конфликтов; и в-третьих, формулирование изменений в стратегиях. Это интересный момент, к которому я собирался вернуться позже, но это хороший переход к тому, что сказал Йоаннес. Но сначала спрошу у тебя, Эрик. Ранее Йоаннес утверждал, что планы S&OP неэффективны из-за того, с какой скоростью они обновляются или пересматриваются. Например, люди могут встречаться всего один раз в месяц или, для некоторых стратегий, раз в квартал. Это делает процессы неэффективными в быстро меняющихся бизнес-средах, где условия могут измениться в мгновение ока.

Так что мой вопрос к вам, а затем к Йоаннесу, я задам один и тот же вопрос. Исходя из того, что вы описали, я понимаю шаги первый и второй, давайте их примем для обсуждения. Но шаг третий — если вы формулируете изменения в стратегиях лишь раз в месяц или примерно 10–12 раз в год, насколько это эффективно, когда обстоятельства могут измениться, как если контейнеровоз опрокинется в Суэцком канале? Нам нужно решение сегодня. Нам нужно знать, что мы делаем прямо сейчас. Мы не можем ждать еще три с половиной недели. Эрик в отпуске, у нас праздник. Что же нам делать сейчас?

Эрик Уилсон: Думаю, это возвращается к тому, о чем он говорил. Даже если у нас есть система или возможности создать “Вот информация, вот что нам следует сделать”, а затем люди принимают решения, то с точки зрения стратегии это ничем не отличается. Стратегия не должна меняться каждый день из-за нюансов, таких как забастовка в порту или что-то происходящее в другом регионе, что на вас влияет. Это индивидуальные решения, которые должны принимать или люди, или системы. Это либо операционные, либо управленческие решения.

Где S&OP работает наиболее эффективно, так это в иерархии планирования, где существует расширенный горизонт планирования для принятия решений, не только компромиссов, когда вы принимаете бизнес-решения с учетом дальнесрочного планирования. Эти решения не должны изменяться ежедневно. Они действительно определяются долгосрочными стратегиями нашей организации. У нас есть стратегия управления денежными средствами, у нас есть стратегия близости к клиенту. Какие стратегии нашей организации действительно определяют решения для расширенных горизонтов планирования?

Во время COVID мы наблюдали именно такое: много хаоса, много неопределенности. Что произошло? Более 60% исследованных нами компаний перешли на некий еженедельный режим «военной комнаты», где руководители работали в условиях, когда всё менялось так быстро, и они пытались опережать события. Но оказалось, что это неэффективно. Как вы и заметили, изменить ситуацию так быстро невозможно. Поэтому большинство этих организаций вернулись к ежемесячным циклам S&OP. При этом многие из них поддерживали еженедельный цикл для S&OE или мастер-планирования. Если мы говорим об автоматизации этого процесса, я полностью за это. Это управленческая иерархия, и именно такие решения должны приниматься, когда представлена новая информация. Такие решения не стоит принимать комитетом. Я с этим согласен.

Но многие из этих компаний поддерживали S&OE или мастер-планирование, однако большинство из них вернулись к ежемесячному циклу, поскольку именно там они нашли эффективность. У нас всё еще есть стратегия, её нужно поддерживать, а затем реализовывать или управлять ею в том, что мы делаем каждую неделю.

Конор Доэрти: Спасибо, Эрик. А Йоаннес, тот же вопрос к тебе.

Йоаннес Верморель: Если я должен вернуться к сказанному, то, как мне кажется, существует тонкая разница в восприятии. Я даже не подхожу к принятию решений одинаково. Приведу пример того, как это происходит традиционно и как это делает Lokad: мы обсуждали стоимость денег. На традиционной встрече велась бы дискуссия о том, стоит ли сокращать оборотный капитал или позволить ему расширяться.

Lokad применяет радикально иной подход. Мы просто говорим, что существует стоимость денег — экономическая переменная, и в решениях, которые генерирует Lokad для пополнения запасов или заказов на производство, это является одним из многочисленных экономических драйверов, закодированных неявно. Это означает, что всякий раз, когда эти переменные изменяются, все автоматически сгенерированные решения отражают новую реальность этой экономической переменной.

Если мы решим, что финансы возьмут на себя ответственность за поддержание этого показателя, они могут менять стоимость денег каждый день, и все решения, сгенерированные в тот же день, будут это учитывать. Им не нужно обсуждать с производством или закупками, чтобы увидеть эффект. Синхронизация обеспечивается программным обеспечением. Будет только одно обсуждение по поводу того, что мы должны согласиться с тем, что стоимость денег является экономическим драйвером, действующим во всей компании и требующим признания всеми. Как только это будет подтверждено, появятся категории обсуждений, которые уже не понадобятся. Если финансы решат повысить или понизить стоимость денег, это будет их исключительная ответственность. Другие отделы последуют правилам, установленным финансами. Если финансы устанавливают высокую процентную ставку, то, естественно, запасы будут сокращены в силу этого экономического предположения. Они могут корректировать это так часто, как пожелают.

Подавляющее большинство обсуждаемых вопросов можно сразу рассматривать как экономический драйвер того или иного рода. Затем каждый отдел контролирует эти стратегические переменные независимо. Программное обеспечение устраняет необходимость встречаться и обсуждать эти вопросы, потому что синхронизация и координация осуществляются на уровне ПО. Это не в режиме реального времени, но задержка крайне низкая — порядок нескольких минут, и это вполне приемлемо. Большинство комитетов застряли в представлении, что многие вопросы должны проходить через людей, хотя при более тщательном подходе можно вообще избежать необходимости их обсуждать.

Эрик Уилсон: Когда речь идет о решениях, таких как стоимость денег и удержание запасов, вы учитываете их стоимостные последствия. Если мы входим в рецессию и процентные ставки будут расти, нам нужно решить, что делать со стоимостью денег. С другой стороны, мы можем попытаться увеличить долю рынка в этот период, потому что считаем, что существует скрытый спрос. Мы можем создавать запасы и обеспечивать близость к клиенту для увеличения нашей доли рынка. Когда мы выйдем из рецессии, мы будем занимать выгодное положение. Либо мы можем решить защитить наши денежные средства и сфокусироваться на марже. Это бинарные решения, которые часто требуют участия человека или комитета. Система может справиться с математикой и эффективностью, но стратегический элемент по-прежнему требует человеческого участия.

Йоаннес Верморель: Я не согласен. Давайте остановимся на вашем примере с долей рынка. По нашему подходу, мы говорим, что 1 доллар, полученный от нового клиента, стоит больше, чем 1 доллар от старого клиента. Вот и всё.

Конор Доэрти: Пожалуйста, разъясните это. Я понимаю, что вы имеете в виду, но другим может быть неясно.

Йоаннес Верморель: Если вы вводите экономическую переменную, согласно которой 1 доллар от нового клиента стоит больше, чем просто 1 доллар от уже существующего клиента, вы фактически направляете процесс принятия решений в сторону того, чтобы сделать все возможное для привлечения этих новых клиентов. И когда они появляются, к ним приклеиваются дополнительные доллары, поскольку это способ моделировать тот факт, что вы инвестируете для увеличения доли рынка.

И это нормально. Но вы видите, как можно чрезвычайно лаконично свести всё к тому, сколько стоит 1 доллар, какой дополнительный бонус приносит 1 доллар от нового клиента и за какой период — и всё. И вот тут люди говорят, что нужно выбирать между одним и другим. Я говорю: нет. Когда у вас есть экономические драйверы, может быть драйвер для стоимости денег, драйвер для ценности новых клиентов — и эти драйверы существуют. Разные отделы могут управлять ими по-разному независимо. Им даже не нужно обсуждать каждую деталь между собой, и итоговое решение — это просто баланс всех этих драйверов, затрат и выгод.

И опять же, вы просто устраняете необходимость, даже при расширении доли рынка, когда людям не нужно обсуждать каждую мелочь. Видите, вот в чем суть. Именно такие вещи, как я и говорю, люди тратят время, обсуждая то, о чем им вовсе не следовало бы говорить, если у них настроены правильные экономические драйверы. Тогда люди могут взять на себя ответственность за точное определение стоимости. И когда вы говорите, что 1 доллар дохода от нового клиента стоит больше, чем 1 доллар, это не виртуально. Это означает, что маркетинг действительно как-то потратит эти деньги или задействует другие функции, а значит, у вас возникнут дополнительные расходы, поскольку вы, скажем, сгенерируете 50 миллионов долларов дополнительных доходов. Но для этого вы порождаете 20 миллионов долларов дополнительных расходов.

Так что, видите, интересное в том, что вам нужны лишь экономические драйверы. Мелкий шрифт этих дополнительных 20 миллионов долларов, вложенных для привлечения клиентов, распределится по, возможно, миллионам решений, и вам на самом деле это не принципиально. Вы видите, что у вас есть понимание структуры того, как будет работать механизм. Вам не нужно вдаваться в каждую строку, чтобы точно понять, что происходит. Вы улавливаете, где именно кроется разница.

И я считаю, что именно это вызывает у меня наибольшее разочарование. Большинство таких обсуждений, на которых я присутствовал в комитетах, посвящено тем вопросам, которые при правильной настройке — а под правильной настройкой я подразумеваю современное программное обеспечение для принятия подобных решений — вообще не требовали бы обсуждения. Это можно было бы автоматизировать. Так что это огромная трата времени.

Конор Доэрти: Эрик, здесь много материала. Пожалуйста, ваш ответ.

Эрик Уилсон: Думаю, это возвращает нас к более ранней части нашего обсуждения, которую я тогда особо не затронул, потому что говорил о зрелости и пути, и вы сказали, что выступаете против чего-либо пошагового. Но именно это мы наблюдаем в процессе S&OP. Вся моя книга построена как путь, через который проходят организации. Я прошел этот путь с организациями. Я работал с бесчисленным количеством компаний, которые прошли этот путь. Это действительно пошаговый процесс, и мы его описываем, и измеряем, на каком уровне зрелости находятся компании. Мы можем количественно определить их положение на этом пути и видеть измеримые результаты по мере продвижения. Поэтому я искренне считаю, что в этом процессе заложена постепенность. В этом процессе действительно есть путь.

До этой точки я сказал, что 60% компаний на рынке, и многие другие исследования подтверждают именно это. Знаете, 60% компаний действительно выполняют процессы неэффективно или проводят совещания иначе, но у них отсутствуют необходимые механизмы и процессы, поэтому они используют этот процесс как инструмент для принятия тех важных решений, которые требуют внимания. По мере прохождения этого пути они либо заполняют пробел, либо постепенно совершенствуются до того состояния, когда могут действовать более стратегически, проводить встречи эффективнее и заниматься действительно важными вопросами в будущем.

Conor Doherty: Спасибо, Эрик. И чтобы подвести итог сказанному и немного продвинуть тему, вы упомянули, что процесс S&OP — это, по сути, путь, процесс созревания, с определённой степенью постепенного роста. Давайте на мгновение зафиксируем это. Мы уже это обсудили, так что не будем возвращаться назад. Но, двигаясь вперёд, мне любопытно связать ваши слова об инкрементализме с обсуждением затрат и с тем, что вы говорили ранее о потенциальных альтернативных издержках S&OP. Ранее, когда вы говорили об автоматизации принятия решений в цепочке поставок — как о практически единственном способе выживания цепочек поставок и процветания компаний — вы подразумевали, что у S&OP есть альтернативные издержки. Так каким же образом, если предположить, что вы до сих пор придерживаетесь этого мнения, или, пожалуйста, определите альтернативные издержки постепенного процесса зрелости S&OP, о котором говорит Эрик.

Joannes Vermorel: Проблема в том, что высшее руководство компании не может гоняться за бесконечным числом проектов, инициатив и прочих дел. Им необходимо сосредоточиться. По сути, по необходимости, они не могут справиться с более чем несколькими десятками приоритетов. Знаете, существует старая шутка про Microsoft, которая занималась всем одновременно. Но реальность такова, что управленческой команде чрезвычайно сложно продвигать более двух десятков инициатив. Это означает, что S&OP займет одну из этих позиций. Вот моя точка зрения.

И я говорю, что, несмотря на то, что я предлагаю альтернативу S&OP, которая подразумевает масштабное сокращение штата белых воротничков, ведь моя альтернатива просто механизирует процесс до предела, механизация и экономия на персонале — это лишь верхушка айсберга. Настоящее преимущество заключается в наличии для вашей компании превосходной системы цепочки поставок и новой концепции стратегии в условиях первенства цифровых технологий. Вот что я имею в виду.

И я воспринимаю эти совещания как нечто противоположное тому, поскольку, знаете ли, такие процессы как S&OP существуют уже десятилетиями. Они не станут в 10 раз лучше через десятилетие. Их возможности фундаментально ограничены тем, на что способны люди. Я считаю, что эти практики уже зрелые или просто известные, но не революционные. Если вы думаете, что я искажаю факты, можете возразить, однако, по моему мнению после прочтения нескольких книг об S&OP, существует общее согласие, с некоторыми нюансами, относительно того, как это делается. Это не принципиально другое, скорее вопрос личных предпочтений.

И какие бы выгоды мы ни ожидали, они, к сожалению, достаточно ограничены. Лучший S&OP не породит следующую SpaceX или нового Amazon. Такие процессы, я бы сказал, имеют чётко ограниченные выгоды. Я упоминал, что альтернативные издержки при переходе к парадигме, основанной на программном обеспечении, могут дать прирост в 10 раз. Это та область, где двое людей могут справиться с работой, которую обычно требуют тысячу, и обеспечить реактивность, позволяющую реагировать на следующий день, а не через месяц.

И я знаю, что, например, возможность для S&OP реагировать с недели на неделю присутствует в повестке всех компаний уже, насколько мне известно, как минимум два десятилетия. Им так и не удалось этого добиться, и они до сих пор застряли. Многие компании работают по квартальному плану и не могут перейти даже на месячный, и они так застряли уже один-два десятилетия. Видите, я считаю альтернативы заслуживающими доверия, потому что их можно заставить работать, и они дают то, чего мы уже знаем: S&OP никогда не достигнет подобной реактивности, способности справляться с неограниченным объёмом информации и использовать все преимущества информатики, LLM и прочего. Вот в чем моя точка зрения.

Суть в том, что альтернативные издержки огромны, и, следуя традиционному S&OP, вы просто мешаете себе сделать настоящий прорыв в сторону альтернативных решений. Это и есть суть моего аргумента: альтернативные издержки перевешивают экономию, которую можно получить лишь за счет сокращения персонала.

Conor Doherty: Итак, Эрик, чтобы подытожить для всех: прямые и косвенные затраты процесса. Прямые затраты — это фактическая стоимость в виде заработной платы, а косвенные — это время, усилия и то, чем вы могли бы заняться вместо этого. Каков ваш ответ?

Eric Wilson: Если говорить о затратах, я имею в виду, что мы можем их количественно оценить. Мы их оценили. Фактически, это описано в книге, в которой я обсуждаю реальные затраты внедрения S&OP, измеримые преимущества этого процесса, его ROI. Это действительно часть моей книги. Мы можем всё измерить, мы проводили исследования в IBF. Мы рассмотрели около 23 различных параметров, касающихся структуры, ритма, участников, уровня агрегации, горизонта планирования. Мы анализировали разные виды, о которых вы говорили — люди называют их по-разному — но это стандартные элементы процесса S&OP. Мы измеряли их последовательность и также анализировали, как компании работают по мере прохождения этого пути.

И что мы обнаружили, так это то, что можно разделить компании на четыре широкие категории: развивающиеся (только начинают), базовые (те, кто в первой половине), следующий уровень (выше 50%) и авангард (топ-15%). Мы выяснили, что компании следующего уровня и выше демонстрируют улучшение чистой прибыли на 2–3% в результате прохождения пути S&OP. Это реальные деньги для организаций. Рост выручки на 1–2%. Они наблюдают сокращение неопределенности — будь то поставки или другой вид неопределенности — до 15 пунктов. Мы видим улучшение маржи. Мы видим улучшение ликвидности запасов. В целом, они демонстрируют измеримые результаты: 2–3% для чистой прибыли у компаний следующего уровня и выше. При этом реальная стоимость такова, что большинство развивающихся компаний фактически теряют деньги, занимаясь этим, а большинство базовых получают минимальную, если вообще какую-то выгоду, что составляет половину всех компаний.

Так что я полностью согласен: половина компаний не получает пользы от процесса S&OP. Но то, что мы видим, — компании, которые проходят этот путь, обычно достигают окупаемости первоначальных инвестиций в течение 18–24 месяцев, когда они переходят на следующий уровень и начинают видеть преимущества. Вы действительно наблюдаете возврат инвестиций, и у меня есть бесчисленные примеры, подтверждающие это.

Conor Doherty: Чтобы уточнить, я не хочу исказить суть. Вы сказали, что 50% компаний в настоящий момент не получают выгоды от своих процессов S&OP?

Eric Wilson: Определённо 15% не получают выгоды, а подавляющее большинство из оставшихся 35% также не получают её. Многие компании из категорий развивающихся и базовых, в лучшем случае, лишь окупаются.

Conor Doherty: Joannes, совпадает ли это с вашим мнением?

Joannes Vermorel: Моё мнение, опять же, заключается в том, что я буду гораздо более пессимистичным, потому что проблема в том, что когда вы говорите о ROI, давайте вспомним старую аналогию: лошади против автомобилей. Да, вы можете улучшить лошадь, ухаживая за ней, используя лучшее седло и т.д. Вот в чем суть этих постепенных улучшений. Они реальны, но альтернативные издержки настолько велики. Люди говорят: «Посмотрите, мы улучшили седло для лошади, и получили 5% прироста грузоподъемности», или «лошадь менее утомляется, меньше подвержена травмам», — это реально, но у вас есть автомобиль, который меняет ситуацию кардинально.

Видите ли, людям это сложно понять, но представьте себе один анекдот, который я уже упоминал на этом канале: во время локдауна один из наших клиентов — крупная европейская компания с запасами свыше миллиарда евро — имел 900 пользователей, и все эти сотрудники ушли в отпуск за счет государства, потому что, знаете, европейские страны щедро оплачивали отпуск, чтобы люди оставались дома и не работали в течение 14 месяцев. Таким образом, у нас были люди, которые оставались дома 14 месяцев, поскольку им запрещали работать, иначе государство не выделяло бы субсидии для тех, кто оставался дома. Если вы оставались дома, вы не могли работать удалённо — вы действительно были в отпуске.

И затем мы оказались в ситуации автоматизации. Вместо 900 человек на стороне клиента у нас оказалось около трёх человек в команде Lokad и пять человек со стороны клиента для управления запасом свыше миллиарда евро, включая производственные потоки, работающими в течение 14 месяцев. Видите, я воспринимаю это как данность. Масштабы изменений просто колоссальны, и идея, что стоит гоняться за несколькими дополнительными процентами, когда вы даже не уверены, что окупаетесь, для меня не соответствует уровню амбиций.

Аналогично, у нас был еще один клиент, который из-за локдауна — буквально, это была модная компания — буквально прошел через процедуру, эквивалентную Главе 11 для международной аудитории. То есть, в 2020 году они попали под Главу 11, а затем, когда вышли из неё, мы роботизировали несколько их функций, и их штат сократился на 90%. И видите, это действительно изменило способ их работы. Теперь они могут делать гораздо больше.

Если вам нужен пример того, как выглядит сокращение штата на 90%, взгляните на Twitter в последующем году. При сокращении на 90% Twitter начал внедрять видео и полдюжины функций, которых не хватало больше десятилетия, поскольку численность их программистов сократилась на 90%. Здесь действительно наблюдается причинно-следственная связь. Я думаю, люди не осознают, насколько токсично иметь слишком много сотрудников, работающих над одной и той же проблемой.

И я считаю, что, наоборот, главный вопрос в том, может ли один человек сделать столько же, сколько ранее делали 10% от команды? Если это возможно, то, по моему опыту, результатов, способных возразить, не наблюдалось. Если вы достигнете этого, результаты будут невероятно хорошими. Это не просто экономия, которую можно было бы получить с 10 людьми, но и значительное повышение качества в целом. Это очень странно. Внезапно у вас появляется больше свободы, больше реактивности, меньше бюрократии — всё становится проще и так далее. Так что, опять же, это моя точка зрения. Да, улучшения возможны, но вы упускаете такую масштабную альтернативную стоимость, как возможность переосмыслить вашу компанию с числом белых воротничков, сокращенным в 10 раз.

Eric Wilson: Когда мы говорим об альтернативных издержках, я уже упоминал крупную CPG-компанию в США, которая прошла через процесс и решила ликвидировать более ста своих специалистов по планированию спроса. Они пришли к выводу, что они им не нужны, поскольку могли автоматизировать их функции. Они понимали, что точность, вероятно, снизится, но затраты на всех этих людей, в конечном счёте, принесут выгоду организации. Сейчас же они снова нанимают большинство из них. В итоге они потеряли миллионы долларов из-за этой потери точности, из-за отсутствия персонала. Не то чтобы они что-то реализовали неправильно; технологии ещё не позволяют вести полностью автоматизированное планирование для такого типа организаций или большинства организаций. То есть мы ещё не достигли этого уровня. На данный момент реализуется менее 3% всех AI-проектов. Существует бесчисленное количество вариантов использования, но компании их пока не внедряют. Вот реальность, с которой мы сталкиваемся сейчас.

Еще одна реальность, с которой нам приходится иметь дело, заключается в исследовании IBF, показывающем, что 42% компаний используют Excel в качестве основной системы операционного планирования. Они не совершат нужного скачка прямо сейчас. Я знаю, вам не нравится слово “инкрементальный”, но нельзя просто сказать: “Вот этот AI, мы начнем с ним работать.” Им нужно пройти переход. На данный момент S&OP — это операция с миллиардным бюджетом. Я сейчас работаю с Microsoft; они развивают свои процессы S&OP. Крупные организации, такие как P&G, уже устоялись в этом и инвестируют все больше с каждым годом. Раньше количество компаний, использующих S&OP, составляло 15%, а теперь эта цифра превышает 20% после COVID.

Таким образом, всё больше компаний внедряют процессы S&OP. Это растущий рынок, поэтому он не только оценен в миллиарды долларов, но и продолжает расти. Реальность такова, что это процесс — будь то заполнение пробелов или обеспечение выгоды в 2–3% чистой прибыли. Это реальные сбережения и реальная ценность для зрелых организаций. Он жизнеспособен сейчас, и в ближайшие несколько лет мы не сможем его полностью устранить.

Conor Doherty: Спасибо, Эрик, потому что вы представили идеальный переход, который я, признав это, сам и испортил. Это вопрос, которого я ждал, а именно: Joannes, вы уже говорили, что исторически компании могут ликвидировать S&OP без негативных последствий и должны просто сосредоточиться на улучшении потока данных через программное обеспечение. Как вы сказали: “Я встречал несколько крупных компаний, которые решили полностью прекратить работу своего подразделения S&OP; ничего плохого не произошло.” Так что теперь, когда Эрик упомянул Microsoft. У них есть деньги; они довольно крупные. Если бы они ликвидировали процесс S&OP сегодня вечером, вы утверждаете, что ничего плохого не произошло бы?

Joannes Vermorel: Microsoft — довольно странная компания во многих отношениях. У неё прибыльность, почти не имеющая себе равных в истории. Это, пожалуй, единственная компания вне сферы товаров роскоши, у которой чистая прибыль превышает 50%. Это очень странная компания. Они выпускают отличное программное обеспечение, но при этом до сих пор используют SAP, который является их конкурентом для их собственной ERP. Это странно.

Так что я не стал бы брать Microsoft в качестве образца, ведь это компания по разработке программного обеспечения. 90% их доходов приходится на цифровые активы, которые они продают, а не на физические товары. У них всё ещё довольно большая цепочка поставок с Xbox и другим оборудованием Microsoft, так что, даже если этот сегмент невелик из-за масштабов самой компании, эти активы, вероятно, приносят бизнес свыше 10 миллиардов каждый год. Так что это всё ещё очень крупная компания. Но, если говорить более конкретно, я очень скептически настроен по поводу того, что это действительно может помешать тому, что они делают. Я не вижу, чтобы значительный прогресс Microsoft, даже в области аппаратного обеспечения, достигался за счёт очень хороших инноваций, тщательно упакованных продуктов, обычно превосходных программных технологий и чего-то лучшего, чем у конкурентов.

Вот, например, Surface, который был создан буквально за одну ночь. Бизнес стоимостью в миллиард долларов, который появился примерно пять лет назад, когда они запустили Surface — большие модели для корпоративных встреч. Видите, я говорю о том, что ценность не создаётся исключительно этими встречами. Я не наблюдаю выдающегося исполнения в этом плане. Скорее, у них очень широкий ассортимент и вполне приличные программные технологии. Я знаю, что представители лагеря Linux были бы в ужасе и сказали бы, что всё, что производит Microsoft, — это сплошной мусор, но я бы сказал, что это достаточно хорошо. Эквиваленты тому, что бывает на Linux, обычно либо отсутствуют, либо, когда существуют, не настолько хороши. Опять же, аналог Excel на Linux — просто отстой.

Conor Doherty: Но, опять же, хочу немного надавить на общий вопрос: как насчет любой другой компании стоимостью миллиард долларов и более…

Joannes Vermorel: Я действительно видел, что, правда, при относительно экстремальных условиях это происходило обычно там, где Глава 11 или нечто подобное заставляло людей принимать такие меры. Но опять же, я видел, как компании вновь нанимали сотрудников после массовых увольнений. Как вы упомянули в своём рассказе, они нанимали планировщиков и людей, занимающихся повседневными вопросами управления запасами и тому подобным. Я тоже это наблюдал. Я не утверждаю, что эти компании могут просто ликвидировать должности людей, которые реально управляют запасами или планированием производства. Я говорю об устранении тех, кто сосредоточен исключительно на S&OP, чья функция — поддерживать эти встречи, поддерживать общекорпоративные прогнозы и только это. Если удалить сотрудника, который ежедневно управляет графиком производства завода, без полной замены на уровне производства вы столкнётесь с большой проблемой.

Eric Wilson: Даже в компаниях, где нет структурированного процесса S&OP, всегда есть что-то своё. Решения всё равно будут приниматься, просто они могут не называть это S&OP. Они могут решить назвать это иначе. Существует множество акронимов, которые нравятся людям, но встречи происходят даже в этих организациях. Вы не устраняете сам процесс; вы устраняете структурированный процесс S&OP. Гарантирую, что вы замените его чем-то другим. Теперь вы выступаете за замену его поддержкой принятия решений, потоком данных и информационным потоком. Если они смогут это сделать, прекрасно. Но если вернуться к реальности, 42% используют Excel. Большинство организаций не обладают достаточной зрелостью. Они заменяют проверенный, структурированный процесс с его преимуществами чем-то другим.

Conor Doherty: Спасибо. Просто для уточнения, Joannes, как предположил Eric, вы предлагали заменить S&OP чем-то другим? Я не был до конца уверен.

Joannes Vermorel: Я согласен с тем, что появится что-то иное, но моя точка зрения такова: структура по своей природе не является гарантией успеха. Наличие процесса не означает, что результат будет хорошим. Иногда отсутствие процесса и позволение вещам развиваться само по себе приводит к наилучшим результатам. То, что я наблюдаю, так это то, что вы навязываете чрезмерную жесткость, и это не та жесткость, которая способствует достижению наилучших результатов.

Есть множество отраслей, например, музыкальная индустрия, где не создаётся фантастически успешная песня посредством чёткого и осторожного процесса от первоначальной идеи до готового продукта. Обычно всё бывает крайне неорганизовано. Эти люди ведут очень странный образ жизни, и это зачастую приводит к созданию хороших продуктов. Я считаю, что именно здесь работает рационализм, когда вы стремитесь добавить структуру лишь для того, чтобы это не выглядело глупо, чтобы придать видимость логики, аккуратно разместив всё по коробкам, словно всё под контролем.

Моя позиция такова: уберите S&OP, дайте менеджерам возможность разумно распоряжаться своим временем. Если они не умеют это делать, просто увольте тех, кто вообще ничего не делает. Эти люди сами поймут, что им действительно полезно, а что нет. Нет необходимости внедрять единый процесс по всей организации для проведения этих встреч. Я не являюсь большим сторонником инфраструктур, которые гарантируют выдающиеся результаты.

Eric Wilson: Вы в целом наблюдаете пессимистичную картину, но оптимистично настроены, полагая, что люди сами могут разобраться, как работать и делать дела. Мне это кажется несколько оптимистичным. Мы выявили, что существует корреляция между структурой и получаемыми результатами. Больше структуры создаёт эффективность и приводит к лучшим решениям. Я согласен, что существует разница между структурой и жесткостью. Вы не хотите быть настолько жёсткими, что утратите гибкость. Гибкость необходима, но можно иметь и структуру, и гибкость одновременно. Думаю, что это два понятия могут сосуществовать.

Joannes Vermorel: Да, я имею в виду, чтобы привести ещё один пример, исходящий от моего младшего брата, который работает в очень крупной датской компании. Я не буду называть название компании здесь, но люди могут поискать её в LinkedIn, если захотят. Just what S&OP looked like in process because that was, again, 40,000 employees, a large industrial company. He was part of sales. Every single year, there would be the S&OP process. So everybody would give their sales forecast. Every entry salesperson would give their forecast. That was like a super tedious exercise that would take two weeks for every single person of the sales teams. А затем, очевидно, поскольку все стремились превзойти ожидания, они снижали свои цели. Таким образом, их прогнозы оказались существенно заниженными. Потом начальник проводил агрегацию. Первый уровень агрегировал, и, видя, что цифры слишком занижены, пришлось кардинально корректировать показатели, повышая их значительно, но не слишком высоко, иначе это выглядело бы нелепо. Они ведь не собираются терять 30% своей доли рынка на каждом сегменте, которым будут обслуживать в следующем году. И так они снова повышали показатели, однако, поскольку хотели превзойти ожидания, снова занижали их. Затем это проходило через несколько уровней, и люди повторяли этот процесс агрегации: если цифры слишком низкие — корректируй их вверх, но не чрезмерно. В итоге получались совершенно странные числа. И по окончании этого процесса, который затягивался на месяцы и повторялся каждый квартал, у вас оставались прогнозы продаж, которые были полным абсурдом. А затем сотрудники производства делали то же самое, но наоборот. Они завышали свои показатели, потому что, если прогнозировали больше производства, то получали больше денег для расширения производственных мощностей. Так что это был противоположный процесс — полный абсурд, также полностью сфальсифицированный. И на самом верху была бесконечная серия комитетов, которые сравнивали эти числа между собой. И только после долгих обсуждений они наконец приходили к какому-то согласию. И потом возвращались люди. Отдел продаж полностью игнорировал достигнутое соглашение, потому что это было просто полным абсурдом, и производство поступало так же. Видите, именно так происходит в зрелых процессах S&OP. А у них был зрелый S&OP, достигший своей полной реализации как минимум 10 лет назад. Возможно, кто-то скажет, что он был реализован неправильно, самая плохая его версия. Но, по моему мнению, суть проблемы бюрократии в том, что она имеет тенденцию к деградации. Даже если что-то было сделано правильно с самого начала, общее понимание таково, что бюрократия разрушается, и происходит это очень быстро. Исключительно сложно предотвратить распад бюрократических структур. Вот таково моё мнение по этому поводу. Eric Wilson: Думаю, вы слушали один из моих подкастов, потому что я целиком посвятил подкаст тому, о чем вы говорили, особенно во время бюджетного цикла. Люди, включающиеся в этот процесс, обходятся компании в баснословные суммы. Так много ресурсов тратится впустую, как вы и описали, ведь используются человеческие ресурсы и время без всякой отдачи. Они приходят не для того, чтобы добиться реального стратегического результата, а для игры, проходя через цикл этого плана, чтобы получить что-то, что им выгодно. Это полная трата времени и усилий, без попыток извлечь из этого хоть какую-то пользу. Я полностью с этим согласен, и я это видел. Я наблюдал именно тот случай, о котором вы говорили, в процессе S&OP, но даже за его пределами видел подобное. Так что я согласен, что то, что вы описали, неэффективно и выполнено неправильно. Да, это не тот способ ведения дел. Но то, что вы видите в организациях с более зрелыми процессами S&OP, например, Dr. Pepper, Coca-Cola и некоторых других, — они не проходят через тот бюджетный или годовой цикл, о котором вы говорите. Теперь всё интегрировано в месячный цикл, где всё сводится к сотрудничеству, когда нужные люди работают вместе, стремясь к единому консенсусу, по крайней мере, выровнять позиции. Другой ключевой момент — прозрачность. Процесс прозрачен, и именно это и делает организацию зрелой. Когда вы начинаете играть по своим правилам, пытаясь извлечь личную выгоду, всё быстро разваливается. Conor Doherty: Я просто хотел немного подтолкнуть с этой точки зрения, потому что, как мне кажется, продюсер дал понять, что мы уже говорим около 90 минут. Но это весело, это действительно весело, хотя я уверен, что у всех нас есть чем заняться. Так что, слушая вас, Eric, я действительно рад, что вы пришли, и спасибо, что нашли время. Во-первых, с вами приятно общаться, а во-вторых, вы довольно открыты и не раз упоминали в разговоре будущее S&OP. Фактически, вы касались этого ранее. Кажется, вы говорили о неизбежной миграции — возможно, вот те слова, которые вы использовали — в сторону автоматизации, механизации и роботизации. Вы сказали, что Joannes очень оптимистично настроен по поводу того, на что способны люди, и мне интересно: как вы совмещаете в голове эти два взгляда одновременно? То, что S&OP отлично работает, что его нужно использовать, и при этом быть оптимистом относительно будущего S&OP, учитывая ваше отношение к общему вектору развития технологий и механизации? Eric Wilson: Да, я всё ещё оптимист. Всё кардинально изменится, безусловно. Я не отрицаю этого. На следующей неделе я поеду в Европу для участия с ключевым докладом, и это и будет суть моего выступления. Всё кардинально изменится по сравнению с тем, что есть сейчас, так что мы не можем продолжать в том же духе, полагая, что текущий процесс и его траектория смогут сохранить нас в будущем. По мере того как технологии открывают новые возможности, по мере того как мы получаем больше возможностей, нам придётся коренным образом менять и внедрять новые процессы и новые подходы. Они обязательно появятся. Как именно они будут выглядеть — я не до конца уверен. Что я предвижу, так это то, что мы перейдём от стратегий, ориентированных на конкретные функции, к стратегиям, ориентированным на бизнес, к повышению бизнес-эффективности по сравнению с функциональной эффективностью. Думаю, мы двинемся в этом направлении, потому что у нас появится способность синтезировать и видеть, как всё взаимосвязано в будущем. Так что, думаю, мы увидим больше таких аспектов. Ещё я говорил о том, что когда одно становится коммодизированным, нечто другое становится премиумом. Кодирование данных будет становиться всё более коммодизированным. А вот что станет премиумом — это коммуникация, объективность, которая существует вне систем и которую нам нужно будет начать ценить. Способность смотреть на вещи и даже ставить под сомнение то, что говорят результаты, умение задавать вопросы, что и как задавать, а также когда — вот какие навыки будут необходимы в будущем и войдут в состав какого-либо планирования бизнес-эффективности или будущего S&OP. Именно этим мы и займёмся. Но, безусловно, я считаю, что мы на пороге миграции. Изменения уже происходят, и я не собираюсь это отрицать. Это не случится в ближайшие несколько лет, но мы увидим эту миграцию и фундаментальные изменения в том, что у нас будет в будущем. Conor Doherty: Спасибо. А Joannes, прежде чем вы ответите, я хотел бы вернуться к одному моменту, который уже был упомянут. Eric, вы говорили о том, что со временем естественно появятся новые процессы — это общая тенденция. Но что-то, что вы сказали ранее, Joannes, по сути, заключалось в том, что существует предел инновациям в человеческом общении или тому, насколько хорошо информация может передаваться между людьми. Учитывая это, каков ваш ответ на то, что только что сказал Eric о будущем S&OP? Joannes Vermorel: Моя точка зрения такова: если рассматривать процесс с точки зрения постепенного увеличения, всегда что-то добавляется. Вы видите его как, по сути, накопительный процесс. А настоящее же разрушение и настоящий прорыв, по моему мнению, происходит тогда, когда вы что-то вычитаете. Знаете, это довольно абстрактное представление, но если хотите увидеть красивейший пример, взгляните на три ракетных двигателя: первого, второго и третьего поколения, разработанных SpaceX.

Я приглашаю аудиторию взглянуть от первого до третьего поколения, чтобы увидеть их текущее состояние. Третье поколение намного проще. Оно буквально содержит на порядок меньше труб и каналов. Первое выглядит как эксперимент сумасшедшего учёного с сотнями труб. Третье поколение имеет примерно полдюжины видимых труб. Оно выглядит так, словно напоминает пылесос Dyson — очень элегантное, простое, всё лишнее убрано. Первое же было похоже на безумные научные эксперименты со стимпанковой эстетикой и множеством сложностей.

Таким образом, как видите, мой вывод относительно этой эволюции таков: я не знаю, куда мы движемся. Честно говоря, я не знаю. Я лишь считаю, что самый простой путь — это добавлять, но настоящий, существенный скачок происходит тогда, когда вы вычитаете. Мой вопрос в том, чтобы вы вдумчиво обдумали, что и как будет удалено из S&OP 2.0, даже если, знаете, мое мнение может быть неверным. Возможно, S&OP 2.0 будет не с добавлением, а с уменьшением, поскольку оно выполняется умнее, по-другому, иначе.

Conor Doherty: На данный момент у меня больше нечего добавить. Есть ли что-то, что вы хотели бы задать друг другу без моего посредничества? Есть ли что-то, что вам так горит в голове, что вы хотите спросить, Joannes?

Eric Wilson: Что касается Joannes, я думаю, что мы пришли к согласию. Никто из нас не знает всего до конца. Возможно, получится более простая версия. Я полностью поддерживаю это, но в будущем всё будет по-другому. Думаю, у нас есть консенсус в этом вопросе. Мы построили консенсус. Когда речь заходит о будущем планирования спроса, вы сказали, что 90% можно устранить. По вашему мнению, мы действительно сможем сократить количество персонала и автоматизировать большую часть бизнеса в будущем? И если это так, то как нам уравновесить соотношение между зарплатой и потребителем? Ведь людям всё ещё нужно что-то покупать, а бизнес не покупает, но и бизнес не является потребителем. Как мы будем это балансировать?

Joannes Vermorel: Моя позиция такова: я полностью согласен с экономической точкой зрения Шумпетера, основанной на концепции творческого разрушения. Знаете, 200 лет назад здесь, в Париже, работа номер один заключалась в том, чтобы нести воду, и её выполнял четверть населения. Очевидно, наличие водопровода уничтожило эти рабочие места, и люди, эта часть населения, не умерла от голода, несмотря на отсутствие работы.

Знаете, как только что-то механизируется, эти люди высвобождаются для поиска новой работы, и рынок труда находит для них применение. У меня есть дочь, которая ходит в школу, и в классах 30, иногда 35 детей. Я был бы очень рад, если бы классы состояли из 15 учеников. А вот когда идёшь в больницу, в Париже иногда приходится ждать часами из-за нехватки персонала. Знаете, нет дефицита в том, чтобы обеспечить больницы большим числом медсестер, учителей и прочих специалистов.

Компании, управляющие цепочками поставок, где сегодня белых воротничков больше, чем синих, кажутся очень странными. Знаете, механизация работает так хорошо, что заводы почти пусты. А у меня много клиентов, у которых завод может работать 20 человек, но для поддержания его работы нужно 100 человек, занимающихся Excel-таблицами. Это действительно странно.

Если оглянуться на столетнюю давность, люди были бы совершенно озадачены. Они подумали бы: «О, нам нужны три инженера на 100 рабочих», а сегодня всё наоборот. У вас буквально толпы людей, работающих с таблицами. Я полностью согласен: таблицы действительно управляют цепочками поставок. В то же время, рабочие синих воротничков были широко механизированы.

Таким образом, у нас есть все эти люди, выполняющие офисную работу. По моему мнению, именно офисные, административные функции — те, что не предполагают личного контакта с клиентом или поставщиком и не включают физическую работу — скорее всего, через 20 лет сократятся на 90% благодаря программным технологиям. Это затронет миллионы людей.

Рынок сам найдёт выход. Не думайте о дистопических сценариях, где этих людей оставляют умирать с голоду из-за отсутствия ресурсов. Они обязательно найдут способ. Ведь, повторюсь, прелесть свободного рынка в том, что нет предела тому, сколько людей чего хотят. Так что, если у вас есть свободные ресурсы, рынок найдет способ распределить этих людей на самые высокооплачиваемые должности, даже если они окажутся совершенно другими.

Мне кажется, что самое интересное, подытоживая, в том, что впервые это происходит с белыми воротничками. Цифровизация началась в конце 70-х и никогда не устраняла белых воротничков. Сейчас их больше, чем когда-либо. Но теперь мы живем в обществе пузыря белых воротничков, где люди считают нормальным, что 90% населения сидят за столами вместо того, чтобы заниматься физическим трудом. Я считаю, что это очень странно. Это похоже на первые признаки взглядов XXI века. Исторически такого никогда не было.

По моему мнению, общество может вернуться к другому, куда более сбалансированному состоянию, где синие воротнички, и я говорю это без негативной оценки, ведь, знаете, в США сантехники могут зарабатывать до 150 000 долларов в год. Эти люди не бедны; они зарабатывают очень хорошо. Всё вернется к тому, что офисных бюрократических работ станет значительно меньше. Это мое видение на ближайшие 20 лет.

Conor Doherty: Удовлетворяет ли это ваше любопытство?

Eric Wilson: Частично. Я смотрю на это немного иначе, ведь я не уверен, что автоматизируя белых воротничков, мы просто их механизируем. Мы вводим новые формы принятия решений и искусственный интеллект. Думаю, в будущем всё будет радикально иным. Это может принципиально отличаться от других типов инноваций, которые мы наблюдали ранее.

Механизация определённых задач и процессов, выполняемых людьми, может заставить нас переосмыслить организацию рабочей силы. Мы можем углубиться в философские размышления, но, возможно, придётся рассмотреть сценарии с гарантированным минимальным доходом, поскольку компании становятся более эффективными, зарабатывают больше денег и формируют налоговую базу. Есть множество способов взглянуть на это, но я не уверен, что в будущем у нас будет то же общество, что было в прошлом.

Joannes Vermorel: Страны сильно меняются, и я думаю, что США — не исключение. За последние два десятилетия США значительно эволюционировали.

Conor Doherty: за 24 часа.

Eric Wilson: Вы видели наши выборы пару дней назад?

Conor Doherty: Все одновременно пошутили одним и тем же.

Joannes Vermorel: Я считаю, что ожидание перемен — это нормально. Со времен начала промышленной революции перемены происходили постоянно. 300 лет назад, как будто 3000 лет назад. Вот в чем суть.

До 300 лет назад, если бы вы заглянули в прошлые 3000 лет, всё было бы по сути тем же. Но с промышленной революцией мы оказались в спирали растущих знаний, которая улучшала всё. Так что да, я думаю, мы все можем ожидать перемен. Думаю, худшее, чего можно ожидать, — это чистая стагнация. Это, наверное, худшее, чего может ожидать страна.

Conor Doherty: Итак, Joannes, чтобы создать некую симметрию повествования, если бы вы сжали всё это в одну записку, которую, как я знаю, вы любите, как бы звучала эта записка для этого длинного подкаста с Eric? А теперь, Eric, ваш ответ.

Joannes Vermorel: Если подытожить и быть справедливым к позиции Eric, то это будет так: существуют методы, с помощью которых можно достичь синхронизации по всей компании, общего консенсуса, которые менее расточительны, чем то, что вы, вероятно, применяете сейчас. С этим я согласен. Мой контраргумент, и это утверждение, которое я не собираюсь подробно обосновывать, заключается в том, что, хотя вы можете получить эти преимущества, существуют ещё большие выгоды и возможности, если оспорить идею работы исключительно через людей и перейти к парадигме, управляемой программным обеспечением. Но я оставлю это утверждение без доказательств, иначе мне придется еще час говорить об этом.

Conor Doherty: Спасибо. А теперь, Eric, ваша записка в стиле Джерри Магуайра?

Eric Wilson: Моя версия реальности в стиле Джерри Магуайра такова: S&OP набирает популярность. Она заполняет ту пустоту, которая есть в настоящее время. Вы видите выгоды, когда постепенно улучшаете процесс. Если хотите понять, что это такое, и отправиться в это путешествие с постепенными улучшениями, покупайте мою книгу.

Conor Doherty: Joannes, спасибо за ваше время. И Eric, большое спасибо, что были с нами так долго. Было здорово провести время вместе.

Joannes Vermorel: Большое спасибо, было приятно.

Conor Doherty: И спасибо всем за просмотр. До встречи в следующий раз.