Förderung von Supply Chain Exzellenz (with Luc Baetens)

00:00:07 Einführung und Luc Baetens’ Hintergrund.
00:01:40 Herausforderungen, Exzellenz zu bewahren, während ein Unternehmen wächst.
00:03:24 Erreichen einer nachhaltigen Hochleistung in supply chains.
00:05:01 Einfluss der Finanz- und Softwarebranche auf Supply Chain Exzellenz.
00:07:19 Die ideale supply chain: unsichtbar und reibungslos arbeitend.
00:09:49 Die Verschiebung hin zu automatisierten und softwaregesteuerten supply chains.
00:11:09 Förderung von Exzellenz und positivem Verhalten in Organisationen.
00:12:17 End-to-End-Denken als Schlüsselfaktor in einer exzellenten supply chain.
00:15:10 Die Herausforderung, dass kluge Köpfe das System austricksen und dessen Auswirkungen auf positives Verhalten.
00:16:45 Die Bedeutung, sich auf Kunden zu konzentrieren und tief in Probleme einzutauchen.
00:19:28 Anerkennung und Belohnung von Spitzenleistungen, ohne leicht zu fälschende Signale.
00:21:13 Gewährleistung des Unternehmenszwecks und der Kohärenz für operative Exzellenz.
00:23:09 Fazit.

Zusammenfassung

Im Interview diskutiert Kieran Chandler Supply Chain Exzellenz mit Joannes Vermorel und Luc Baetens. Sie erörtern die Herausforderungen, Exzellenz zu erreichen und aufrechtzuerhalten, wobei Faktoren wie Unternehmensgröße, Organisation und Zusammensetzung der Belegschaft berücksichtigt werden. Das Gespräch betont die Bedeutung individueller Beiträge, IT-Abhängigkeit und Verhaltensweisen bei der supply chain-Optimierung. Darüber hinaus diskutieren sie die Notwendigkeit, Innovation und Systemzuverlässigkeit auszubalancieren, sowie die Rolle des End-to-End-Denkens. Vermorel hebt das Risiko hervor, dass Mitarbeiter Systeme austricksen, und schlägt vor, schriftliche Berichte als zuverlässige Leistungsindikatoren zu verwenden. Baetens schließt mit der Betonung, wie wichtig es ist, dass Unternehmenszweck, gewünschtes Mitarbeiterverhalten und Organisationsdesign übereinstimmen.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview diskutiert Kieran Chandler, der Moderator, die Idee der Supply Chain Exzellenz mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Luc Baetens, Partner und Geschäftsführer bei Möbius Business Redesign. Das Gespräch beginnt mit einer Vorstellung von Luc Baetens, der seine Karriere in der Beratung industrieller Unternehmen verbracht hat und sich zunehmend mit operativer Exzellenz beschäftigt. Er erklärt, dass sich Möbius auf die Umsetzung von Strategien und das Change Management in verschiedenen Sektoren konzentriert, einschließlich der Industrie, öffentlicher Organisationen, Gesundheitsinstitutionen und Dienstleistungsorganisationen.

Auf die Frage nach seinen Gedanken zur Supply Chain Exzellenz betont Joannes Vermorel, dass Exzellenz von Fähigkeiten abhängt und sich zwischen kleinen und großen Unternehmen erheblich unterscheiden kann. Er ist der Meinung, dass es eine “Anti-Ökonomie des Maßstabs” gibt, bei der ein Unternehmen, je größer es wird, mehr zum Durchschnitt zurückkehrt – vor allem, weil es schwierig ist, eine Belegschaft zu halten, die sich signifikant vom Marktdurchschnitt unterscheidet. Er teilt seine Erfahrungen, wie er Lokad von einer Einzelperson zu einem 50-köpfigen Team ausgebaut hat, und stellt fest, dass es kontraintuitiv sein kann, Exzellenz in verschiedenen Wachstumsphasen zu erreichen.

Luc Baetens stimmt Vermorel zu und hebt hervor, dass es eine Herausforderung ist, Exzellenz aufrechtzuerhalten, selbst für Unternehmen, die ein hohes Leistungsniveau erreicht haben. Laut Baetens ist eine gute Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht unbedingt ein Anzeichen für Exzellenz, da sie auch das Ergebnis von Zufällen oder dem Zusammenwirken anderer Faktoren sein könnte. Er bezieht sich auf das Shingo-Modell, das Exzellenz als das Erreichen eines hohen Leistungsniveaus auf nachhaltige und widerstandsfähige Weise definiert. Baetens ist der Ansicht, dass das Erreichen von Exzellenz weniger von Einzelpersonen und mehr davon abhängt, wie man ein Unternehmen organisiert, sodass dieses ein bestimmtes Leistungsniveau garantiert.

Vermorel beobachtet einen signifikanten Wandel, der in der Finanzbranche begann, gefolgt von der Softwarebranche, und nun auch die supply chains erreicht. Er erwähnt das Phänomen, dass junge Fachkräfte in diesen Branchen außergewöhnlich hohe Gehälter erhalten, was in der Vergangenheit ungewöhnlich war. Dieser Trend begann damit, dass Finanz- und Softwareunternehmen Personen schätzten und belohnten, die noch keine nachweislichen Erfolge vorweisen konnten, sondern allein aufgrund ihres Potenzials.

Die Diskussion unterstreicht, dass das Erreichen und Aufrechterhalten von Supply Chain Exzellenz eine komplexe und vielschichtige Herausforderung darstellt. Faktoren wie Unternehmensgröße, Organisation, Fähigkeiten und die Zusammensetzung der Belegschaft können die Fähigkeit eines Unternehmens, nachhaltige Hochleistungen zu erzielen, maßgeblich beeinflussen. Außerdem hat die sich wandelnde Natur der supply chain-Branche, beeinflusst durch Trends in der Finanz- und Softwarewelt, das Potenzial, die Herangehensweise an Exzellenz und den Wert, der den Mitarbeitern beigemessen wird, neu zu gestalten.

Das Gespräch berührt die Rolle individueller Exzellenz, den Wunsch, dass supply chains unsichtbar sind, die Bedeutung von Verhalten sowie die Systeme und Prozesse, die für eine effiziente supply chain erforderlich sind.

Vermorel weist darauf hin, dass wenige Einzelpersonen in großen Unternehmen einen enormen Wert schaffen können und dass die supply chain-Optimierung zunehmend von Software, Automatisierung und IT-Abhängigkeit geprägt ist. Dies habe zu Mustern geführt, die denen in der Softwarebranche ähneln, in der individuelle Beiträge einen erheblichen Einfluss haben können. Er erwähnt auch den kontraintuitiven Aspekt von Exzellenz, der mehr davon abhängt, was man nicht tut, als davon, was man tut. In diesem Zusammenhang verweist er auf die Bedeutung, individuelle Exzellenz oder “Genieschläge” nicht zu behindern.

Baetens stimmt Vermorel in der Bedeutung individueller Beiträge zu, betont jedoch die Notwendigkeit eines Gleichgewichts zwischen individueller Exzellenz und Systemzuverlässigkeit. Er ist der Überzeugung, dass die ideale supply chain unsichtbar ist und reibungslos funktioniert, wobei die zentralen Kerngeschäftsprozesse Vorrang vor supply chain-Angelegenheiten haben. In diesem Zusammenhang hebt er die Herausforderung hervor, den Einzelnen die Möglichkeit zu geben, innovativ zu sein, ohne dabei ein vorhersehbares und zuverlässiges System zu beeinträchtigen.

Das Gespräch wendet sich dem Thema Verhalten und dessen Bedeutung für Supply Chain Exzellenz zu. Baetens unterstreicht, dass es wichtig ist, vom Verhalten auszugehen und zu bestimmen, welche Maßnahmen für eine exzellente supply chain erforderlich sind. Er ist der Ansicht, dass End-to-End-Denken ein entscheidendes Element ist und dass Einzelpersonen die Auswirkungen ihres Handelns auf Vorgänger und Nachfolger im Prozess bedenken sollten. Dieser Ansatz beinhaltet, die bestehenden Systeme, Prozesse und Anreize zu untersuchen, um ideales Verhalten zu fördern und unnötiges Verhalten zu unterbinden.

Baetens und Vermorel sind sich einig, dass Innovation im Supply Chain Management notwendig ist. Baetens schlägt vor, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter ermutigen sollten, Zeit in die Entwicklung innovativer Ideen zu investieren, die bedeutende positive Veränderungen bewirken können. Dies beinhaltet, die Systeme und Prozesse zu identifizieren, die verändert oder eingeführt werden müssen, damit ideales Verhalten gedeiht und unnötige Maßnahmen vermieden werden.

Die Diskussion hebt die Bedeutung individueller Exzellenz, IT-Abhängigkeit und Verhalten bei der supply chain-Optimierung hervor. Sie unterstreicht die Notwendigkeit, ein Gleichgewicht zwischen individueller Innovation und der Aufrechterhaltung eines zuverlässigen, vorhersehbaren Systems zu finden, und betont die Rolle des End-to-End-Denkens sowie die Auswirkungen des Handelns auf die gesamte supply chain.

Das Gespräch dreht sich darum, positives Verhalten in Organisationen zu fördern, wobei Vermorel die Bedeutung hervorhebt, sich darauf zu konzentrieren, was man nicht tun sollte. Er warnt, dass clevere Mitarbeiter jedes System austricksen können und dass Unternehmen dies bei der Einführung von Regeln oder Anreizen berücksichtigen müssen. Vermorel erwähnt zudem das Risiko, Ablenkungen und perverse Anreize zu schaffen, die Mitarbeiter dazu verleiten, Zeit mit dem Austricksen des Systems zu verbringen, anstatt ihre Arbeit zu erledigen.

Luc Baetens hebt die Wichtigkeit hervor, dass Führungskräfte sich auf der Ebene des operativen Geschäfts einbringen, und verweist dabei auf das Beispiel von Jeff Bezos und Elon Musk, die für ihre praxisnahe Herangehensweise an die Problemlösung bekannt sind. Baetens betont die Bedeutung des “Gemba”-Prinzips, das den Gang zum Ort des Geschehens zur effektiven Problemlösung beinhaltet, und warnt vor “Management by PowerPoint”.

Die Gäste sind sich einig, dass es für Unternehmen entscheidend ist, einen klaren Zweck zu haben und dass die Mitarbeiter verstehen, was die Organisation zu erreichen versucht. Vermorel rät dazu, sich vor leicht fälschbaren Signalen der Exzellenz in Acht zu nehmen, und verweist auf Jeff Bezos’ Vorliebe für schriftliche, vierseitige Berichte als zuverlässigere Methode zur Leistungsbeurteilung.

Baetens schließt mit der Betonung, wie wichtig Kohärenz zwischen dem Unternehmenszweck, dem gewünschten Mitarbeiterverhalten und den vorhandenen Systemen zur Belohnung oder Bestrafung dieses Verhaltens ist. Er ist der Ansicht, dass sich Unternehmen darauf konzentrieren sollten, ihren Zweck mit ihrem Organisationsdesign in Einklang zu bringen, um operative Exzellenz zu erreichen.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV freuen wir uns, dass Luc Baetens bei uns ist, der mit uns über diese Idee der Exzellenz und darüber diskutieren wird, was Unternehmen tun können, um diese Werte und Verhaltensweisen in ihren Unternehmen zu verankern. Also, Luc, vielen Dank, dass du heute dabei bist. Und vielleicht könntest du als Einstieg ein wenig über deinen Hintergrund erzählen.

Luc Baetens: Zunächst einmal vielen Dank für die Einladung. Es ist interessant, dieses Thema zu diskutieren. Ich habe meine Karriere vor fast 20 Jahren bei Möbius begonnen und seither ausschließlich in der Beratung industrieller Unternehmen gearbeitet, hauptsächlich im Bereich supply chain. Aber in den letzten Jahren habe ich mich zunehmend mit operativer Exzellenz beschäftigt und versuche, die Verbindung zwischen beiden zu finden. Möbius ist heute ein Unternehmen, das sich vor allem auf die Umsetzung von Strategien konzentriert – wir sind also ein Implementierungspartner oder Change Agent in verschiedenen Sektoren. Meine Tätigkeit liegt im industriellen Bereich, aber wir sind auch in öffentlichen Unternehmen, öffentlichen Organisationen, Gesundheitseinrichtungen und Dienstleistungsorganisationen aktiv.

Kieran Chandler: Okay, und Joannes, unser heutiges Thema dreht sich ganz um das Erreichen von Supply Chain Exzellenz. Was sind deine ersten Gedanken zu dieser Idee?

Joannes Vermorel: Nun, Exzellenz ist zunächst einmal stark abhängig von der Größe. Es ist sehr unterschiedlich, wie man Exzellenz erreicht, wenn man sehr klein ist im Vergleich zu einem sehr großen Unternehmen. Ich glaube, dass es eine Art Anti-Ökonomie des Maßstabs gibt: Je größer man ist, desto mehr tendiert man zum Durchschnitt – vor allem, weil es sehr schwer ist, personell etwas aufrechtzuerhalten, das sich signifikant vom Marktdurchschnitt unterscheidet. Bei Lokad habe ich erlebt, wie aus einer Einzelperson, die versucht, relativ gut zu sein, ein exzellentes Team von 50 Personen wurde – und genau da stehen wir jetzt. Ich habe auch einige Unternehmen im stark wachsenden E-Commerce gesehen, die von, sagen wir, 200 bis 5.000 Mitarbeitern reichten, von denen einige in ihren jeweiligen Bereichen als exzellent eingestuft wurden. Das Interessante ist, dass Exzellenz wieder sehr abhängig von der Größe ist. Es bedarf in den unterschiedlichen Wachstumsphasen unterschiedlicher Ansätze, und das Ganze ist, wie ich sagen würde, ziemlich kontraintuitiv.

Kieran Chandler: Okay, würdest du dem zustimmen, Luc? Würdest du sagen, dass es, um wirklich exzellent zu sein, manchmal so ist, dass es mit dem Wachstum immer schwieriger wird, diese hohen Standards aufrechtzuerhalten?

Luc Baetens: Nun, ich denke, das stimmt definitiv. Darüber hinaus sehen wir, dass Exzellenz im Allgemeinen etwas ist, das sehr schwer aufrechtzuerhalten ist. Selbst wenn man an manchen Stellen ein hohes Maß an Exzellenz erreicht, ist es nicht zwangsläufig ein Zeichen von Exzellenz, zu einem bestimmten Zeitpunkt einfach nur gute Leistungen zu erbringen. Es kann auch auf Zufälle oder das Zusammenwirken bestimmter Faktoren zurückzuführen sein, die zu guten Leistungen führen. Was Exzellenz ausmacht – wenn wir vom Shingo-Modell sprechen, so definiert das Shingo Institute Exzellenz gerade als das Erzielen sehr guter Leistungen auf nachhaltige und widerstandsfähige Weise, also die Fähigkeit, dieses hohe Leistungsniveau unter allen Umständen beizubehalten. Manchmal gehen Dinge zurück, aber dann muss man in der Lage sein, wieder auf dieses gute Niveau zurückzukehren. In

Kieran Chandler: Also wird die Herausforderung weniger zu einer Frage der Einzelpersonen, sondern vielmehr der Organisation des Unternehmens, richtig? Dass das Unternehmen selbst ein bestimmtes Niveau an Exzellenz garantiert. Nehmen wir also den Punkt, wie man ein Unternehmen organisiert. Ich habe in der Einführung auch die größten supply chains der Welt erwähnt, von denen viele seit über einem Jahrhundert existieren. Was hast du in Bezug auf den Umgang der Branche mit Herausforderungen und die Funktionsweise dieser supply chains beobachtet?

Joannes Vermorel: Die größte Veränderung, die ich beobachte – und ich denke, es handelt sich um einen jahrzehntelangen Prozess – ist, dass ein Wandel, der in der Finanzbranche begann, gefolgt von der Softwarebranche, nun die supply chain erreicht. Es gab in den 80ern sogar den Begriff “yuppie”, der im Grunde die Vorstellung darstellte, dass man jemanden haben könnte, der sehr jung ist und ein sehr hohes Gehalt erhält. Das ist fast verschwunden. Heutzutage wundert es niemanden mehr, wenn man mit 23 Jahren nach einem Stanford-Studium in Informatik ein enormes Gehalt von 300.000 US-Dollar verdient. Es ist immer noch ein Ausreißer, aber kein Unbekannter – es kommt vor. In den 80ern passierte das nicht, es existierte nicht. Man fing ganz unten an und konnte nie von Anfang an so weit kommen. Diese Branchen, Finanz und Software, begannen, Menschen, die keinen nachgewiesenen Erfolg vorweisen konnten, enorm gut zu bezahlen. Und warum taten sie das? Weil man in Unternehmen mit vielleicht 10.000 Mitarbeitern erkennt, dass möglicherweise eine Handvoll von ihnen den Gesamterfolg des Unternehmens vorantreibt. Es war in gewisser Weise wahnsinnig; es war die Vorstellung, dass wenige Menschen in einem großen Unternehmen einen massiven Mehrwert schaffen, während der Rest lediglich mitläuft. Es sind diese wenigen Menschen, die Dinge in Gold verwandeln. Man sagt, dass bestimmte Personen, selbst in riesigen Unternehmen, durch ihren individuellen Beitrag einen enormen Wert schaffen.

Kieran Chandler: Luc, stimmst du dem zu, basierend auf deinen Beobachtungen in der Branche? Würdest du sagen, dass die supply chain-Branche insgesamt den Finanz- und Softwareindustrien folgt und dass es genau diese Personen sind, die den Mehrwert bringen?

Luc Baetens: Ich denke, Individuen können definitiv etwas beitragen, aber wenn man zurückblickt und fragt, was eine exzellente supply chain eigentlich ist, dann ist sie wahrscheinlich für Amazon und Zalando anders als für ein normales Industrieunternehmen. Ich benutze manchmal das Zitat, dass die perfekte supply chain in einem Industrieunternehmen unsichtbar ist; es ist eine supply chain, die man nicht sieht oder von der niemand spricht, einfach weil sie absolut reibungslos läuft. Das ist die ideale supply chain. Denn letztlich, wenn du Zalando bist, ist die supply chain dein Kerngeschäft. Wenn du Amazon bist, ist die supply chain dein Kerngeschäft, denn das ist es, was du tust; du bist ein Verteiler. Aber wenn dein Kerngeschäft die Produktion von Smartphones ist, möchtest du nicht hören, dass jemand über supply chain spricht. Du hast ein Team von Menschen, Prozessen und Systemen, die sicherstellen, dass, wenn du ein neues Produkt einführst, es da ist, wenn du es in sehr zuverlässiger Weise brauchst. Ich denke, in diesen unsichtbaren supply chains kann persönliche, individuelle Exzellenz der Exzellenz des Systems selbst untergeordnet sein. Das bedeutet nicht, dass man individuelle Exzellenz blockieren muss. Die Herausforderung bestünde also darin, wie man den Menschen die Möglichkeit gibt, gelegentlich einen genialen Geistesblitz zu haben und dennoch ein System zu haben, das vorhersehbare, zuverlässige, unsichtbare Ergebnisse liefert?

Joannes Vermorel: Ich denke, wir können uns definitiv darauf einigen, dass das Ziel darin besteht, dass supply chains völlig unsichtbar sind und

Kieran Chandler: Also, Joannes, du hast vorhin über Lebensfähigkeit gesprochen. Was sind deine Gedanken dazu?

Joannes Vermorel: Ich stimme voll und ganz zu, dass Lebensfähigkeit meistens ein genialer Geistesblitz ist, weil du dadurch effektiv die Ausreißer beseitigst. Du verhinderst sie, und am Ende landest du bei einem etwas höheren Durchschnitt. Aber das fette Ende, das, was eine massive Veränderung bewirken könnte, wird abgeschnitten, und das wird nie umgesetzt. Es ist ein mehrjahrzehntelanger Prozess, und er hängt sehr stark von der Branche und den spezifischen Gegebenheiten ab. Aber was ich sehe, ist, dass imperial supply jetzt immer programmatischer wird, gesteuert von Maschinen und Software. Heutzutage wird der größte Teil sehr häufig automatisiert, und es gibt viele Bereiche, in denen wir allmählich Menschen durch Maschinen ersetzen.

Luc Baetens: Und selbst wenn es um die Lieferung geht, dreht sich die Last Mile darum, extrem präzise Informationen über dein Ziel – also die Person, an die du lieferst – zu haben, um sicherzustellen, dass sie das Paket annehmen kann usw. Es ist also zunehmend IT-abhängig, und wenn man das betrachtet, landet man plötzlich bei diesen Mustern, die aus dieser Softwareindustrie stammen.

Joannes Vermorel: Und das war das erste Mal in dieser Zeit, seit wir… Es geht wirklich darum, wer das System in eine Richtung optimieren kann, die es verbessert. Und was die Softwareindustrie auf die harte Tour gelernt hat, ist, dass, wenn du etwa tausend Software Engineers hast, wahrscheinlich 800 tatsächlich eine negative Produktivität aufweisen. Also arbeiten sie am System, aber verschlechtern es im Laufe der Zeit. Das ist sehr schlecht, aber genau das ist es.

Kieran Chandler: Okay, schauen wir uns ein bisschen mehr deine Erfahrungen an und welche Methoden du umsetzen würdest, wenn du in ein Unternehmen gehen würdest, um diese Exzellenz sowie diese Arten von Verhaltensweisen und Werten zu fördern.

Luc Baetens: Ja, ich denke, ein wesentlicher Ansatzpunkt in der Methode wäre wirklich, vom Verhalten auszugehen. Ich sehe viel Arbeit, die entweder an Prozessen oder an Werkzeugen gefeilt wird, aber nicht tatsächlich die Verbindung zum Verhalten herstellt. Ich denke, das Entscheidende, wenn man vom Verhalten ausgeht, ist zu sagen: Was möchte ich, dass die Leute tun? Und Verhalten ist etwas sehr Einfaches, sobald man weiß, was es ist. Aber es ist nicht so leicht zu erklären. Verhalten ist das, was ich sehe, dass du tust. Es ist nicht das, was du denkst, es ist nicht das, was du fühlst, es ist nicht das, wovon du überzeugt bist. Es ist das, was du tust. Wenn du von diesen Verhaltensweisen ausgehst und sagst, wenn ich eine exzellente supply chain will, was soll ich erwarten, dass die Leute tun, dann kannst du beispielsweise sagen, dass ganzheitliches Denken ein zentrales Element einer exzellenten supply chain ist. Wenn du eine Wertschöpfungskette hast und jeder nur an seinen eigenen Teil denkt, wird die supply chain nicht exzellent sein.

Joannes Vermorel: Richtig, ganzheitliches Denken ist entscheidend. Wie siehst du das? Ich kann es so beobachten, dass wenn ich auf operativer Ebene bin – jemand, der im operativen Bereich tätig ist, sei es ein Vertriebsmitarbeiter, Produktionsmitarbeiter oder jemand anderes – darüber diskutiert oder nachdenkt, welche Auswirkungen seine Handlungen auf seine Vorgänger und Nachfolger im Prozess haben. Wenn ich bei einer Führungskraft hinschaue, hoffe ich, dass sie mit ihren Kollegen über die Einführung wichtiger Veränderungen diskutiert. Das ist das Verhalten, das ich sehen möchte.

Luc Baetens: Und dann kannst du darüber nachdenken – und hier schließe ich mich Joannes an – was du tust und was du nicht tust, nämlich welche Systeme deine Organisation hat, um dieses Verhalten zu fördern, und welche Systeme du eventuell hast, die das ermöglichen.

Kieran Chandler: Wie kann ein Unternehmen positive Verhaltensweisen fördern und vermeiden, die falschen zu bestrafen, besonders wenn Belohnungssysteme an die individuelle Leistung gekoppelt sind?

Luc Baetens: Der Schlüssel ist herauszufinden, welche Systeme und Prozesse ein Unternehmen ändern muss, um das ideale Verhalten gedeihen zu lassen und unnötiges Verhalten zu vermeiden. Das beinhaltet, die Leute dazu anzuregen, einen Teil ihrer Zeit mit innovativen Ideen und deren Erprobung zu verbringen. Es ist essenziell, ein System zu schaffen, das es den Menschen erlaubt, zu experimentieren und eine Organisation darum herum aufzubauen.

Kieran Chandler: Was denkst du, sollten Unternehmen tun, um diese positiven Verhaltensweisen zu fördern?

Joannes Vermorel: Es geht mehr darum, was man nicht tut – und ich werde erklären, warum. Wenn man mit Menschen zu tun hat, insbesondere mit klugen Menschen, können sie jede Regel oder jedes System, das man einführt, austricksen. Sobald du beginnst, das Verhalten festzulegen, das belohnt und bestraft werden soll, werden die Leute darin brillieren, das System auszutricksen. Das schafft enorme Anreize und Ablenkungen, sodass die Menschen ihre Zeit und Energie darauf verwenden, das System zu manipulieren, anstatt sich auf das wirklich Wichtige zu konzentrieren. Die erfolgreichsten Unternehmen, die ich gesehen habe, fokussieren sich absolut auf den Kunden und dessen Bedürfnisse.

Kieran Chandler: Wir haben Beispiele von CEOs wie Jeff Bezos und Elon Musk, die sich auf der operativen Ebene einbringen. Glaubst du, dass ein CEO sich irgendwann auf dieser Ebene einbringen sollte?

Luc Baetens: Ja, wahrscheinlich. Das Gambler-Prinzip, ein Lean-Management-Prinzip, besagt, dass wenn du ein Problem lösen willst, du es dir direkt anschauen musst. Du kannst ein Problem nicht aus einem Konferenzraum tausende Kilometer entfernt lösen. Um ein Problem zu lösen, musst du da sein, wo das Problem liegt. Insofern sollte grundsätzlich jeder im Unternehmen, einschließlich des CEO, bereit sein, sich dem Problem zu nähern, um es zu beheben. Ein Risiko in großen Organisationen ist, dass sich die Menschen von den wirklichen Problemen entfernen und nur noch Berichte oder PowerPoint-Präsentationen sehen. Es ist entscheidend, präsent zu sein und das Problem aus erster Hand zu erleben.

Joannes Vermorel: Erkläre ein Problem richtig, und selbst wenn du dann noch eine umfangreichere Präsentation hast, wirst du nie den tatsächlichen Kontext in der realen Umgebung sehen. Daher denke ich, dass letztlich jeder im Unternehmen in der Lage sein sollte, hinunterzugehen und sich ins Detail eines Problems zu vertiefen, denn genau dort liegt das Problem. Natürlich gibt es einen Unterschied, ob man sich manchmal in ein Problem vertieft, weil man dort echten Mehrwert schafft, oder ob man sich in jedes Detail eines Unternehmens einmischt, nur weil die Aufmerksamkeit darauf fällt. Sobald du ein Team hast, erwartest du, dass die Menschen ihre Verantwortung übernehmen, und du möchtest ihnen diese Verantwortung geben, sich in ihrem eigenen Rahmen zu entfalten. Aber irgendwann kann es natürlich sinnvoll sein, sich hineinzuwagen und das wirklich anzugehen. Es ist eines der Dinge, zu denen wir Führungskräfte gelegentlich drängen, nämlich zu fragen: Wann war das letzte Mal, dass du auf dem Boden warst?

Kieran Chandler: Und wir werden jetzt anfangen, es ein wenig zusammenzufassen. Joannes, du hast über diese Top-Performer gesprochen – wie man sie erkennt und was man wirklich tun sollte, um sie zu belohnen?

Joannes Vermorel: Zuerst würde ich sagen, sei sehr vorsichtig bei all den Signalen, die leicht gefälscht werden können. Wenn wir über Exzellenz sprechen, wirst du meist auf Menschen stoßen, die gut, aber nicht wirklich exzellent sind. Sie sind schon ziemlich gut, also musst du davon ausgehen, dass sie schlau sind, und egal welche Regeln du einführst, diese Menschen werden Wege finden, sie zu umgehen. Eine der zentralen Ideen – und ich leihe mir diese tatsächlich von Jeff Bezos – ist, dass eines der schwersten Signale, das man fälschen kann, ein vierseitiger Bericht in Prosa ist, ohne Folien, einfach nur reiner Text. Meiner Erfahrung nach habe ich festgestellt, dass es viel einfacher ist, etwas mit PowerPoint zu fälschen, als es mit einem vierseitigen Memo zu tun. Einen vierseitigen Memo zu haben, der wirklich zeigt, dass du dich bemüht hast, ein Problem anzugehen, etwas herauszufinden und im Grunde zu lösen – etwas zu fälschen, wird es irgendwann nahezu unmöglich machen, das Echte vom Gefälschten zu unterscheiden.

Kieran Chandler: Luc, welchen Rat hättest du für ein Unternehmen, das versucht, seine operative Exzellenz zu verbessern?

Luc Baetens: Ich muss auf den Punkt des “Gaming the system” zurückkommen, was logisch ist. Wenn der Wind in eine bestimmte Richtung weht, folgen die Bäume dieser Richtung; das ist logisch. Ich denke, das Erste, was klar sein muss, ist, wofür dein Unternehmen steht und sehr deutlich zu kommunizieren, was du als Unternehmen, als Organisation, erreichen willst. Der zweite Punkt ist, in diesem Zweck und in den Maßnahmen, die du einführst, extrem kohärent zu sein. Wenn du ein äußerst innovatives Unternehmen sein möchtest, sorge dafür, dass innovatives Verhalten belohnt wird und dass die Systeme dem innovativen Verhalten den Raum geben, den es braucht – was ganz anders sein kann, wenn du ein äußerst zuverlässiges Unternehmen sein möchtest. Organisiere deine Systeme und dein Verhalten um Zuverlässigkeit und akzeptiere, dass du, wenn du auf Zuverlässigkeit abzielst, einen großen Teil deiner Innovation einbüßen wirst. Wenn es etwas gibt, das zu bewahren ist, dann ist es die Kohärenz des Systems – die Übereinstimmung zwischen dem Ziel, dem Zweck, der klar ausdrückt, was du willst, wie du erwartest, dass sich deine Leute verhalten, und wie du ihnen erlaubst, sich entsprechend zu verhalten – und wahrscheinlich auch, welche Personen du auswählst. Die Personen, die du auswählst, sollten diejenigen sein, die von Natur aus dazu neigen, sich so zu verhalten.

Kieran Chandler: Wir müssen hier Schluss machen, aber danke für deine Zeit. Vielen Dank fürs Einschalten, und wir sehen uns in der nächsten Episode wieder.