00:00:07 Aufdecken von Fehlvorstellungen über die Beschaffung und Vorstellung von Christian Schuh.
00:01:02 Christians Hintergrund und Erfahrung in der Beschaffung und in der Automobilindustrie.
00:02:30 Die Diskrepanz zwischen CEOs und der Beschaffung, ihre Ursachen und die Bedeutung der Zeiteinteilung.
00:06:00 Die Bedeutung von Employer Branding und der Gewinnung außergewöhnlicher Talente für die Beschaffung.
00:09:41 Die Rolle der CEOs beim Aufbau von Beziehungen zu wichtigen Lieferanten und beim effektiven Management der Beschaffung.
00:10:58 Die Bedeutung einer starken Abstimmung in der Beschaffung.
00:11:52 Die Rolle des Chief Procurement Officer (CPO) beim Management des Produktlebenszyklus.
00:13:57 Die Bedeutung von Lieferantenbeziehungen und der Beschaffung in der Halbleiterkrise.
00:17:02 Der Bedarf der Beschaffung an quantitativer Risikoabschätzung und harter Ingenieur-Zusammenarbeit.
00:20:02 Lernen aus früheren Halbleiterkrisen und deren Auswirkungen auf traditionelle Branchen.
00:21:49 Ein tiefgreifendes kulturelles Problem, dass Unternehmen in ihrer Komfortzone verharren.
00:22:35 Analyse der Abschaltung von Autofabriken im Jahr 2020 und deren Auswirkungen auf die Halbleiterversorgung.
00:24:14 Herausforderungen bei Investitionen in die Halbleiterproduktionskapazität und beim Aufrechterhalten eines Gleichgewichts.
00:26:20 Neue Beschaffungsstrategien und das Aushandeln komplexer finanzieller Instrumente für Flexibilität.
00:29:56 Die Bedeutung der Zusammenarbeit mit Lieferanten und ihnen maximale Kontrolle bei der Produktentwicklung zu geben.
00:31:42 Die Bedeutung, die Einsichten der Lieferanten für die Wettbewerbsintelligenz zu nutzen.
00:33:08 Technologieunternehmen, die Schichten unterhalb ihrer selbst zur Ware machen, und die mögliche Substitution von Lieferanten.
00:35:52 Apples Erfolg und die Abhängigkeit von standardisierten Komponenten.
00:37:06 Apples Betonung der Produktdifferenzierung durch Rechenleistung.
00:38:26 Die symbiotische Beziehung zwischen Apple und TSMC.
00:39:14 Diskussion über Apples Wahl des ARM-Befehlssatzes und zukünftige Implikationen.
00:41:38 Die Bedeutung langfristiger Lieferantenbeziehungen und das Lernen aus Intels Niedergang.
00:42:19 Umgang mit unvorhersehbaren Umständen in der supply chain und die Bedeutung menschlicher Interaktion.
00:43:00 Analyse der Halbleiterkrise der Automobilindustrie im Jahr 2021.
00:43:54 Schlussfolgerung und Dank an den Gast für das Teilen von Einblicken.
Zusammenfassung
In einem Interview diskutieren Beschaffungsexperten Joannes Vermorel und Christian Schuh die mangelnde Wertschätzung der Beschaffung und supply chain management. CEOs widmen der Beschaffung typischerweise nur 1% ihrer Zeit, obwohl sie mehr als die Hälfte des Budgets eines Unternehmens ausmacht. Das Gespräch betont die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes für supply chain management und die Bedeutung des Aufbaus von Beziehungen zu Lieferanten. Es wird die Halbleiterkrise angesprochen und vorgeschlagen, dass Unternehmen in ihre Beschaffungsteams investieren und bessere Lieferantenbeziehungen aufbauen, um supply chains zu optimieren. Die Diskussion hebt zudem die für beide Seiten vorteilhafte Beziehung zwischen Apple und TSMC hervor und betont die Bedeutung starker Lieferantenbeziehungen.
Erweiterte Zusammenfassung
Im Interview diskutiert Moderatorin Nicole Zint das Thema Beschaffung mit Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf supply chain optimization spezialisiert hat, und Christian Schuh, Geschäftsführer und Senior Partner bei der Boston Consulting Group. Schuh ist außerdem Autor des neuen Buchs “Profit from the Source.”
Schuh beginnt damit, seinen Hintergrund in der Beschaffung zu schildern, beginnend mit einem Projekt bei Mercedes-Benz im Jahr 1995. Er hatte die Gelegenheit, mit dem Team zu arbeiten, das Global Sourcing bei General Motors erfunden hat. In den folgenden 15 Jahren arbeitete Schuh weltweit in der Automobilindustrie. Danach wechselte er in die Technologiebranche und arbeitete von 2011 bis 2018 in Zusammenarbeit mit PC-Herstellern in den USA und Lieferanten wie Foxconn. Schuh konzentriert sich nun darauf, Unternehmen in den Bereichen Automobil, Ingenieurwesen und Verteidigung zu unterstützen. Er betreibt zudem einen YouTube-Kanal namens “Procurement in the Park.”
Die Diskussion wendet sich der Tatsache zu, dass die Beschaffung oft unterbewertet wird und CEOs in der Regel nur 1% ihrer Zeit dafür aufwenden, obwohl mehr als die Hälfte des Budgets eines Unternehmens auf die Beschaffung entfällt. Schuh führt dies auf zwei Faktoren zurück: Bildung und Kultur. CEOs, besonders in der angelsächsischen Welt, haben in der Regel einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund, bei dem das Hauptaugenmerk auf Finanzen, Marketing und Vertrieb liegt. Folglich haben sie möglicherweise keine direkte Erfahrung mit der Beschaffung.
Zusätzlich hebt Schuh hervor, dass die Popkultur, wie TV-Shows, Bücher und Filme, Finanz-, Marketing- und Vertriebsrollen verherrlicht, während die Beschaffung oft übersehen wird. Es gibt keine Hollywood-Blockbuster, in denen Beschaffungsleiter als Helden oder Schurken auftreten, was den Eindruck verstärkt, dass die Beschaffung unwichtig ist.
Schuh ist der Meinung, dass CEOs 20–25% ihrer Zeit der Beschaffung widmen sollten, anstatt der derzeitigen 1% (entsprechend sieben Minuten pro Tag). Er stimmt zu, dass die Beschaffung ein kritischer Aspekt der Geschäftsabläufe ist und mehr Aufmerksamkeit von der Geschäftsführung erhalten sollte.
Die Bedeutung von supply chain management und Beschaffung für Unternehmen. Es wurde erörtert, wie diese Funktionen oft unterbewertet werden und die Aufmerksamkeit der CEOs erfordern, obwohl es dem CEO möglicherweise nicht möglich ist, sich auf alles zu konzentrieren. Vermorel schlug vor, dass ein CEO dieses Problem angehen kann, indem er eine starke Arbeitgebermarke aufbaut und Spitzenkräfte für diese Positionen gewinnt. Schuh fügte hinzu, dass es wichtig ist, zu unterscheiden, was mit Logik gelöst werden kann und was den Aufbau von Beziehungen erfordert, insbesondere zu Lieferanten. Zudem diskutierten sie die Rolle des Chief Procurement Officer (CPO), dem die Gesamtverantwortung für den gesamten Produktlebenszyklus übertragen werden sollte, um frühzeitig Innovationen von Lieferanten einzubringen. Vermorel wies darauf hin, dass Beschaffungsteams eng in die Risikoanalyse des Unternehmens eingebunden sein sollten, doch Kultur und ein Mangel an quantitativer Analyse stellen Hürden dar, dies zu erreichen. Das Gespräch betonte die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes für supply chain management und Beschaffung, um profitables Wachstum zu fördern, anstatt sich lediglich auf die geringsten Kosten zu konzentrieren.
Sie diskutieren die Halbleiterkrise und ihre Auswirkungen auf die supply chain Branche. Vermorel erklärt, dass zwei wesentliche Probleme in der Optimierung von supply chain die quantitative Risikoabschätzung und die harte Ingenieurarbeit sind, die talentierte Beschaffungsteams erfordern. Allerdings haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, die Kompetenzen ihrer Beschaffungsteams zu erweitern, um diese Ziele zu erreichen. Schuh fügt hinzu, dass Unternehmen dazu tendieren, die Schnittstelle zum Tech-Ökosystem an Tierbanza-Akteure zu delegieren und ihnen zu überlassen, welche Halbleiter sie einsetzen. Dies führt in Krisenzeiten zu einer unüberschaubaren Anzahl von Halbleitern für Automobilhersteller. Er schlägt vor, wichtige Leistungs-indikatoren zu messen und den Prozess der Lieferantenauswahl zu automatisieren. Schuh betont außerdem die Bedeutung, talentierte Beschaffungsteams einzustellen, die quantitative Risikoanalysen durchführen und bei harter Ingenieurarbeit zusammenarbeiten können. Insgesamt unterstreicht das Interview die Notwendigkeit, dass Unternehmen in ihre Beschaffungsteams investieren und bessere Beziehungen zu ihren Lieferanten aufbauen, um ihre supply chain zu optimieren.
Die Diskussion drehte sich um die Bedeutung des Aufbaus von Beziehungen zu Lieferanten. Es wurde übereinstimmend festgestellt, dass es entscheidend ist, Lieferanten in den Produktentwicklungszyklus einzubeziehen und ihren Ratschlägen zuzuhören, da dies wertvolle Markteinsichten liefern kann. Allerdings betonte Christian, dass Kontrolle und Wettbewerb um die Aufmerksamkeit des Managements auf Lieferantenebene notwendig sind, was darauf hindeutet, dass Unternehmen gewinnen, wenn Schlüsselpersonen bei ihren Lieferanten mehr an ihr Geschäft denken als an das der Konkurrenz. Er erwähnte auch, dass Unternehmen bereit sein sollten, ihren Lieferanten maximale Kontrolle zu geben, da dies häufig der Weg ist, wie Tech-Unternehmen wachsen. Joannes fügte hinzu, dass die Einblicke, die Lieferanten bieten können, von unschätzbarem Wert sind und es eine Gewinnstellung darstellt, wenn sie sich mehr mit einem Unternehmen befassen als mit seinen Konkurrenten. Beide waren sich einig, dass der Aufbau persönlicher Beziehungen zu Lieferanten der Schlüssel zum Erfolg ist, und Joannes merkte an, dass ein CEO, der diese Beziehung pflegt, ein hohes Maß an Engagement zeigt. Christian wies darauf hin, dass erfolgreiche Unternehmen oft aggressiv darin sind, die unter ihnen liegenden Schichten zu kommodifizieren, während sie gleichzeitig enge Beziehungen zu ausgewählten Lieferanten pflegen. Apple wurde als Beispiel für ein Unternehmen genannt, das mit diesem Ansatz erfolgreich war, indem es standardisierte Komponenten nutzte, um zu innovieren und einzigartige Produkte zu schaffen. Christian erwähnte zudem, dass Apples jüngste Betonung der Differenzierung durch Leistung und Batteriekapazität ein wesentlicher Schlüssel zu ihrem Erfolg war. Obwohl es einige Uneinigkeiten darüber gab, welchen Lieferanten Apple für seine Chips nutzt, wurde festgestellt, dass die Beziehung für beide Seiten lohnend ist.
Die Diskussion dreht sich um die Bedeutung der Beziehung zwischen Apple und TSMC und darum, wie sie deren jeweilige Geschäfte beeinflusst. Die Teilnehmer weisen darauf hin, dass Apple in hohem Maße von TSMC für die Chipproduktion abhängig ist und dass TSMC davon profitiert, Apple als Großkunden zu haben. Den beiden Unternehmen wird eine symbiotische Beziehung zugeschrieben, bei der keines ohne das andere auskommt.
Das Gespräch berührt auch die Unterschiede zwischen Apples Beziehung zu TSMC und der Beziehung von Microsoft zu Intel sowie die Bedeutung der Wahl einer standardisierten Architektur für die Produkte eines Unternehmens, um Flexibilität und das Potenzial für zukünftige Veränderungen zu gewährleisten. In Anbetracht unvorhersehbarer Umstände, die die supply chain beeinträchtigen können, wird zudem die Bedeutung starker Lieferantenbeziehungen hervorgehoben. Als Beispiel wird der Verlust von 10 Millionen Fahrzeugen in der Automobilindustrie im Jahr 2021 aufgrund von Halbleiter-fehlbeständen genannt, und es wird vorgeschlagen, dass bessere Lieferantenbeziehungen Unternehmen dabei helfen können, solche Unterbrechungen besser zu überstehen. Das Interview endet mit einem Dank an die Teilnehmer und dem Versprechen zukünftiger Episoden.
Vollständiges Transkript
Nicole Zint: Fantastisch, vielen Dank, dass Sie heute wieder bei uns sind. Ich möchte gleich zur Sache kommen. Eines der Dinge, die Sie in Ihrem Buch erwähnen, ist, dass ein CEO in der Regel nur etwa 1% seiner Zeit für die Beschaffung aufwendet, obwohl oft mehr als die Hälfte des Budgets eines Unternehmens dafür verwendet wird. Wie kommt es, dass die Beschaffung derart grundsätzlich der Aufmerksamkeit eines CEOs entbehrt, und welche Unterschiede oder Änderungen würden Sie für diese Zeiteinteilung des CEOs vorschlagen?
Christian Schuh: Ich denke, das hat einen bildungspolitischen und einen kulturellen Grund. Besonders in der angelsächsischen Welt sind CEOs in der Regel Absolventen von Business Schools. Wenn man bedenkt, was in diesen Schulen gelehrt wird, sind es Finanzen, Marketing und Vertrieb – das ist im Wesentlichen alles. Vielleicht hat sich das jetzt mit der Pandemie und der supply chain Krise geändert, aber die aktuellen CEO-Kohorten hatten diese Erfahrung nicht. Sie haben ihre Karrieren wahrscheinlich in Finanzen, Marketing und Vertrieb gestartet, und das ist ihre Erfahrung, sodass sie die Beschaffung nie wirklich aus erster Hand erlebt haben. Wenn man sich TV, Bücher und Filme anschaut, hilft das auch nicht weiter. Es gibt “Mad Men” und “The Wolf of Wall Street”, aber mir ist kein Hollywood-Blockbuster bekannt, in dem der Held oder der Schurke ein CPO ist, was ebenfalls nicht dazu beiträgt. Wir haben darüber nachgedacht, was die richtige Zeiteinteilung wäre. Ein Prozent, übrigens, entspricht sieben Minuten pro Tag, was definitiv nicht ausreicht. Unsere Empfehlung an CEOs wäre, 20–25% ihrer Zeit für Lieferanten und Beschaffung aufzuwenden.
Joannes Vermorel: Ich stimme zu, dass die Beschaffung in vielen Organisationen oft übersehen und unterschätzt wird.
Nicole Zint: supply chain wird wenig geschätzt, ebenso wie digitale und andere Geschäftsaspekte. Glauben Sie, dass CEOs diesen Bereichen mehr Zeit widmen sollten, oder gibt es einen anderen Weg, diese Probleme anzugehen?
Joannes Vermorel: Ich glaube, es gibt so viele Dinge, die die Aufmerksamkeit des CEOs erfordern, dass eine Meta-Lösung notwendig ist, etwas, das diese Problematik adressiert. Mein Ansatz wäre, sich auf die Arbeitgebermarke zu konzentrieren, um bessere Leute für diese Positionen zu gewinnen. Zum Beispiel gelang es Apple, außergewöhnliche Talente einzustellen, darunter einen talentierten Chief Procurement Officer, der schließlich Steve Jobs’ Nachfolger wurde. Daher ist es meiner Ansicht nach besser, großartige Talente anzuziehen, selbst für etwas unattraktivere Positionen, anstatt 20% ihrer Zeit der Beschaffung zu widmen.
Nicole Zint: Also denken Sie eher daran, mehr Zeit in den Einstellungsprozess zu investieren?
Joannes Vermorel: Wenn wir 20% für Beschaffung, Digitales, Vertrieb und Marketing ansetzen, bleiben nur 100% der CEO-Zeit übrig, die aufgeteilt werden müssen. Das ist sehr schwierig. Ich denke, der Markt fordert viel von der Geschäftsführung, und ich konzentriere mich mehr darauf, wie wir die Anforderungen für sie reduzieren können. Das Unternehmen sollte in der Lage sein, zu funktionieren, auch wenn die Führung nicht aus Helden besteht.
Nicole Zint: Christian, was denken Sie?
Christian Schuh: Ich denke, wir müssen zwischen dem unterscheiden, was mit Logik gelöst werden kann, und dem, was Beziehungen erfordert. Digitales lässt sich beispielsweise größtenteils mit Logik lösen. In diesem Fall reicht es wahrscheinlich aus, wenn der CEO einen talentierten Leiter findet, der die Rolle ausfüllt und über Fortschritte an den CEO berichtet.
Nicole Zint: Gestärkt durch den CEO, aber vielleicht braucht man den CEO gar nicht so sehr, um Beziehungen aufzubauen. Ich denke, das ist anders, wenn wir über Kunden sprechen, besonders im B2B-Umfeld, vielleicht nicht so sehr im B2C-Bereich. Aber im B2B fordern Kunden definitiv, den CEO zu sehen, oder? Bei Bedarf bei besonderen Events – und ich denke, das gilt auch für den Einkauf. Der Einkauf kann also nicht allein mit Logik gelöst werden. Er hängt stark von der Beziehung ab. Nicht mit jedem, oder? Ein typisches diskretes Fertigungsunternehmen hat Tausende direkter Materiallieferanten. Wir fordern also nicht, dass der CEO mit all diesen Lieferanten Zeit verbringt, sondern dass er qualitativ hochwertige Zeit mit denjenigen Lieferanten verbringt, die wirklich zählen.
Christian Schuh: Richtig, und die relevanten Lieferanten lassen sich grundsätzlich in zwei Typen einteilen. Einerseits gibt es diejenigen, die leicht zu finden sind – das sind die aktuellen Schlüssellieferanten. Als Faustregel gilt in der diskreten Fertigungsindustrie, dass 20 bis 40 Lieferanten für die Hälfte der Ausgaben verantwortlich sind. Das ist handhabbar, und vielleicht sind nicht alle von ihnen super wichtig. Aber es gibt auch eine weitere Gruppe von äußerst wichtigen Lieferanten, mit denen das Unternehmen heute möglicherweise noch kein Geschäft hat, die aber für die Zukunft von entscheidender Bedeutung sind. Nehmen Sie zum Beispiel ein Automobilunternehmen, einen Autohersteller. Wenn man sich ihre größten Lieferanten heute anschaut, werden viele dieser Lieferanten irgendwie in Verbrennungsmotoren involviert sein, oder? Und wir wissen, dass dies nicht die Zukunft ist. Die Zukunft besteht nämlich in einer völlig anderen Klasse von Lieferanten. Was wir also den CEOs empfehlen und von ihnen verlangen, ist, starke Beziehungen zu den CEOs der Lieferanten aufzubauen, die heute wichtig sind, und zu denen, die in Zukunft super wichtig sein werden.
Baue diese Beziehungen auf, jedoch in starker Abstimmung mit dem Einkauf, mit starker vertikaler Ausrichtung und starker horizontaler Abstimmung über die Funktionen hinweg. Also nicht einfach gelegentlich mit dem anderen CEO Golf spielen gehen und etwas besprechen, sondern etwas tun, das vom CPO orchestriert wird. Und noch ein Punkt: Wenn man sich die Halbleiterkrise anschaut, denke ich, dass die CEOs das auf die harte Tour herausgefunden haben. Sie kontaktierten super wichtige Unternehmen, die Halbleiter herstellen, mit denen sie keinerlei Beziehung hatten – und plötzlich fanden sie sich in der Rolle eines Bettlers mit Hut in der Hand wieder, der um Teile bittet, und das ist nicht gut.
Nicole Zint: Ich möchte mehr über diese Bedeutung der rein menschlichen Beziehung zwischen Lieferanten und dem Einkaufsteam fragen oder näher darauf eingehen. Und bevor ich dazu komme, möchte ich auch die Rolle des CPO, des Chief Procurement Officer, erwähnen. Du hast ja auch erwähnt, dass der CPO die Verantwortung für den gesamten Produktlebenszyklus – end-to-end – übernehmen sollte. Wenn ihm oder ihr diese Verantwortung übertragen wird, wie wird das dessen Verhalten beeinflussen oder verändern?
Christian Schuh: Momentan ist es so, dass in typischen Unternehmen der diskreten Fertigungsindustrie die Technik herausfindet, wie das Produkt aussehen soll. Dann kommt der Einkauf ins Spiel und wird im Wesentlichen beauftragt, einen guten Preis dafür zu finden. Nehmen wir als Beispiel die Automobilindustrie: In der graduellen Evolution des Verbrennungsmotors mag das in Ordnung sein. Wahrscheinlich nicht ideal, aber gleichzeitig ist es nicht unternehmenskritisch, und eure Wettbewerber machen im Grunde dasselbe.
Nicole Zint: Aber jetzt befinden wir uns in einem Übergang, in dem wir plötzlich auf elektrische Antriebsstränge und autonomes Fahren umsteigen, sodass viele elektrotechnische und elektronische Komponenten ins Unternehmen geholt werden müssen. Da frage ich: Welches Wunder hat es den Ingenieuren ermöglicht, in diesem völlig neuen Bereich plötzlich Weltklasse zu werden? Das hat wohl nicht stattgefunden, und wenn wir diesem Modell folgen, werden wir mittelmäßige Produkte herstellen. Es ist extrem wichtig, wenn wir die Innovationskraft der Lieferanten nutzen wollen, um schon sehr früh im Produktlebenszyklus die Innovation der Lieferanten einzubringen. Grundsätzlich: Sobald die Produktmarketing-Leute und Ingenieure überhaupt anfangen, an ein Produkt zu denken, muss der Einkauf dabei sein und den Prozess steuern.
Christian Schuh: Ich meine, damit würde der CPO von einer nebensächlichen Position im Unternehmen zu einer wirklich zentralen Position mit einem anderen, viel breiteren Mandat aufsteigen. In der alten Welt erwartete man vom Einkauf, dass er niedrige Kosten liefert, und in der neuen Welt erwartet man vom Einkauf, dass er profitables Wachstum erzielt – was ähnlich klingen mag, aber etwas völlig anderes ist. Profitables Wachstum bedeutet, dass der CPO dafür sorgt, dass das Unternehmen die richtigen Produkte mit der richtigen Innovation vom richtigen Lieferanten bereitstellt.
Nicole Zint: Joannes, was hältst du von diesem Ansatz des profitablen Wachstums im Vergleich zum reinen niedrigsten Preis?
Joannes Vermorel: Wenn ich mir die einzelnen Elemente noch einmal anschaue, ist es interessant, denn wenn ich die Automobilindustrie und ihre Probleme mit dem Einkauf von Halbleitern betrachte, sehe ich, dass im Jahr 2020 eine große Zahl von Autoherstellern in den USA und Europa im Grunde ihre Kapazitäten bei den Foundries – den Fertigungsunternehmen – gestrichen hat, weil sie dachten, der Automarkt würde mit den Lockdowns schrumpfen. Das ist nicht passiert, und ihre strategische Analyse war schlichtweg falsch. Sobald man eine Kapazität aufgibt, übernimmt die Foundry diese Kapazität für ein anderes Unternehmen, und es gab zahlreiche andere Bedürfnisse für vieles andere. Als sie dann erkannten, dass der Markt nicht stoppte, wollten sie ihre Kapazitäten zurückhaben, aber sie waren alle vergeben.
Hier sprechen wir das Bedürfnis des Einkaufs an, sich sehr eng in die Risikoanalyse des Unternehmens zu integrieren. Und wir haben ein Kulturproblem, denn ich sehe kaum Einkaufsteams, die detaillierte, quantitative Risikoanalysen durchführen. Das ist Teil der Kultur und auch ein Teil der Komplexität. Ein Auto hat heutzutage etwa 50 Prozessoren, sodass eine hohe Komplexität vorliegt, und man kann am Ende mit einem Dutzend Lieferanten konfrontiert sein. Die Werkzeuge und Instrumente für diese Prozesse sind stark mangelhaft. Das ist das Problem, etwas zu haben, das sehr beziehungsgetrieben ist – die harte, quantitative Analyse der Risikobewertungen, wie das Risiko, das entsteht, wenn man beschließt, seine Kapazität aufzugeben. Ich habe sehr wenige Unternehmen gesehen, die in der Lage sind, dies quantitativ zu bewerten, sodass sie drastische Maßnahmen ergreifen können, bei denen sie die Versorgung kappen.
Nicole Zint: Irgendwas in Richtung quantitativer Analyse, also das, was wir brauchen, um diese Kapazität wieder zu aktivieren – was wird passieren? Es ist nicht quantifiziert. Und so stellte letztlich diese ganze Branche, etwa 12 Monate später, fest, dass sie ihre Kapazitäten aufgegeben hatte und dass es viele andere gab, vor allem in der Videospielindustrie und in der Krypto-Mining-Industrie, die diese Kapazitäten bei den Foundries in Asien freudig übernommen hatten. Das ist also wirklich Teil des Problems.
Der zweite Teil betrifft den Einkauf, wenn man beginnt, ihn direkt in das Design des Produkts zu integrieren. Plötzlich entsteht ein Kulturproblem, bei dem der Einkauf sowohl zu einem Problem der harten Technik als auch zu einem Beziehungsproblem mit den Lieferanten wird. Euer Input muss im Kern des Produkts landen, damit das Produkt selbst anders konstruiert wird, um so den günstigeren Lieferanten oder die günstigere Lösung zu erhalten.
Joannes Vermorel: Ich sehe, dass diese beiden Dinge – die quantitative Risikobewertung und die intensive Zusammenarbeit in der Technik – Einkaufsteams erfordern, die sehr talentiert sind. Plötzlich geht es nicht darum, Leute zu haben, die robust auftreten, sondern darum, Menschen zu haben, die auf technischer Ebene sehr klug sind. Für die meisten Unternehmen glaube ich, dass die Herausforderung darin besteht, dass die Einkaufsteams nicht besonders schlaue, talentierte Ingenieure sind, die in der Lage sind, ausgefeilte quantitative Risikoanalysen durchzuführen. Sie sind nicht die Art von Teams, die eine simple, schnelle, weiche Ingenieurskunst anwenden können, um den Bereich zu identifizieren, der die größten Einsparungen generieren würde. Ich sage nicht, dass das nicht der richtige Weg ist, sondern dass es eine ganze Herausforderung ist, die Kompetenzen zu heben, die nötig sind, um diese Ziele zu erreichen.
Christian SCHUH: Lassen Sie uns über Risikomanagement und quantitative Analysen sprechen und bei der Halbleiterkrise bleiben. Das Erstaunliche ist, dass dies nicht die erste Halbleiterkrise ist. Die Halbleiterkrise tritt alle drei bis fünf Jahre auf. Die vorherige war im Jahr 2018, wenn auch nicht so schwerwiegend wie diese. Jetzt muss man sich fragen: Was haben die Unternehmen aus der vorherigen Krise gelernt? Harte Formulierung, aber ich würde sagen: nichts. Sie haben gelernt, dass es vorübergeht und man dann weitermachen kann wie bisher.
Im Großen und Ganzen delegierten Unternehmen in traditionellen Branchen, einschließlich Autoherstellern und fast allem anderen, die Schnittstelle zu diesem seltsamen neuen Tech-Ökosystem an die Tier-One-Akteure. Sie ließen diese entscheiden, welche Halbleiter für eine bestimmte Aufgabe verwendet werden sollen, wählten die Lieferanten aus, und die Lieferanten optimierten entlang zweier Vektoren: für sie die niedrigsten Kosten und für sie den maximalen Komfort. Das Ergebnis war eine unüberschaubare Anzahl von Halbleitern für Autohersteller. Zu Beginn der Krise wussten die Autohersteller im Allgemeinen nicht, welche Halbleiter von ihren Lieferanten verwendet wurden, und hatten keinerlei Beziehungen zu den Unternehmen, die diese Halbleiter herstellten. Und nun gerieten sie in Panik.
Nicole Zint: Bitte erzähl uns, was in der supply chain crisis von 2020 passiert ist.
Christian Schuh: Ich glaube, die Informationen waren größtenteils falsch, sodass die Autohersteller versuchten, aufzuholen. Man könnte den Einkauf allein für diese Situation verantwortlich machen, aber ich denke, es geht viel tiefer. Es ist ein sehr tief verwurzeltes Kulturproblem, bei dem Unternehmen einfach in ihrer Komfortzone bleiben wollen, die typischerweise eher mechanisch oder elektromechanisch ist. Sie bevorzugen es, den ganzen Aufwand an andere Unternehmen auszulagern.
Joannes Vermorel: Wir sind nicht einverstanden mit deiner Einschätzung der Situation. Unsere Analyse dessen, was 2020 passiert ist, ist etwas anders. Die Autohersteller fuhren ihre Fabriken etwa von April bis Mai 2020 herunter und teilten ihren Lieferanten mit, dass sie im Sommer Überstunden machen würden, um im Jahr 2020 aufzuholen. Die Lieferanten glaubten ihnen jedoch nicht. Die CFOs dieser Lieferanten sorgten sich darum, ein Inventar an Halbleitern aufzubauen. Sie sagten ihre Kapazitäten ab, die dann freudig von anderen Unternehmen übernommen wurden.
Dies, unserer Meinung nach, fällt in gewisser Weise in ein Data Analytics-Problem, aber auch in ein Beziehungsproblem. Wie hoch ist das Vertrauen zwischen dem OEM und seinen Lieferanten? Wir kommen zurück zum Thema Beziehungen. Das Problem war das Risiko des Inventars, bei dem der Tier-One-Lieferant die Option hatte, weiterhin Halbleiter zu kaufen. Es fehlten gute Alternativen, denn du hast vollkommen recht, was die aufeinanderfolgenden Krisen in der Halbleiterindustrie betrifft.
Der Hauptgrund dafür ist ziemlich einfach. Die Investitionen, um Produktionskapazitäten in der Halbleiterindustrie aufzubauen, sind absolut gigantisch. Zum Beispiel kündigte TSMC an, in den nächsten 10 Jahren 500 Milliarden Dollar zu investieren. Die Investitionen sind enorm. Sobald man die Produkte hat, ist die Produktion relativ günstig, aber man muss die Kapazität reservieren. Wenn man das nicht tut, wird jemand anderes einspringen und sie übernehmen.
Im Fall der Automobilindustrie stimmt unsere Analyse mit eurer überein. Das Problem war das Inventar beim Tier-One-Lieferanten. Wie teilen wir also das Risiko, dieses Inventar zu halten? Die Autohersteller fuhren ihre Produktion auf unbestimmte Zeit herunter, und der Tier-One-Lieferant sah sich der Situation gegenüber, das gesamte Risiko zu übernehmen – ohne irgendeine Entlohnung. Der Autohersteller zahlte in keiner Weise dafür, die Option zur Wiederaufnahme der Produktion zu erhalten. Es gab ein Problem bei der Verhandlung des Preises für diese Optionalität. Hier bewegen wir uns in den Bereich der quantitativen Risikoanalyse, wie sie in der Finanzwelt ständig angewendet wird.
Nicole Zint: Man kann Optionen kaufen – sprich, die Tatsache, dass ich etwas tun könnte oder auch nicht, hat einen Preis. Aber das ist eine Art sehr anspruchsvolle Verhandlung. Plötzlich geht es nicht mehr um den klassischen Einkauf – gib mir den niedrigsten Preis pro Einheit und vielleicht eine MOQ (minimale Bestellmenge). Es geht darum, Optionen zu verhandeln, was ein relativ komplexes Finanzinstrument ist – nicht super komplex, aber komplexer – und das erfordert vielleicht neue Arten von Einkaufsteams. Es ist nicht dasselbe Niveau der Spielweise im Einkauf, wenn man in die Verhandlung von Optionen einsteigt und für viele Szenarien plant und dafür sorgt, dass deine Lieferanten angemessen incentiviert werden, um nicht nur ein Szenario, sondern viele abzudecken.
Joannes Vermorel: Ich sehe das wieder einmal auch mit einem analytischen Blickwinkel, den du umrissen hast, aber gleichzeitig ist es ein Beziehungsaspekt. Stell dir also die CEO-Diskussion vor, die ich zuvor skizziert habe. Wenn die CEOs der Autohersteller eine sehr gute Beziehung zu den CEOs der Top-Lieferanten haben – der aktuellen Top-Schicht von Lieferanten, die für die Hälfte dieser Nachfrage verantwortlich sind und vermutlich diejenigen, die die Halbleiter liefern – und dann eine Vereinbarung mit ihnen getroffen haben, zu sagen: “Okay, wir werden euch nicht durch all diese Verhandlungen und geschäftlichen Vergütungen treiben. Wir setzen auf eine langfristige Strategie und incentivieren euch anhand der Leistung unseres Unternehmens.” So stellen wir sicher, dass wir die besten Produkte zum höchsten Preis und in der höchsten Menge an unsere Kunden verkaufen können. Wir werden euch dafür belohnen, oder? Und dann hätten die Tier-One-Akteure 2020 vielleicht einen anderen Ansatz verfolgt, nämlich zu sagen: “Okay, für jene Unternehmen, jene Kunden, mit denen wir diese Vereinbarung haben, halten wir weiterhin Halbleiter auf Vorrat, auch wenn sie es versäumt haben, uns das mitzuteilen.”
Nicole Zint: Also, wenn wir von diesem klassischen Ansatz zu Lieferanten sprechen, der im Wesentlichen darin besteht, hart zu verhandeln und nur die günstigsten Lieferanten auszuwählen – ist das immer eine schlechte Strategie, Christian?
Christian Schuh: Nein, ich denke, man kann es richtig machen. Manche verstehen mich manchmal so, dass ich bei allen Lieferanten nachsichtig oder mit allen kollaboriere. Ich sage fast das Gegenteil, oder? Ich meine, finde heraus, welche deiner Lieferanten wirklich einen Unterschied machen – das ist eine kleine Zahl. Es sind wahrscheinlich die 30 oder 40, von denen ich heute gesprochen habe, und dann vielleicht dieselbe Anzahl an Lieferanten, die in Zukunft super wichtig sein werden. Aber damit meine ich auch, dass alle anderen eigentlich keine Rolle spielen. Du passt also deine Beziehung zum Lieferanten basierend darauf an, wie wichtig sie sind, und gehst mit allen anderen rein transaktional vor. Machen wir etwas ganz Einfaches: Wir messen KPIs. Wie ist die Preis-Leistung? Wie ist die Lieferperformance? Wie ist die Qualitätsperformance? Wie ist ihre Nachhaltigkeitsperformance, oder vielleicht etwas anderes? Wir messen das. Steigen ihre KPIs, bekommen sie einen größeren Anteil am Geschäft. Sinken sie, erhalten sie einen geringeren Anteil. Das war’s – keine Verhandlung, nichts, keine Interaktion, keine menschliche Interaktion, nichts. Das kann man vollständig automatisieren.
Und dann, wenn wir wieder darauf zurückkommen, herausragende Talente für die Beschaffung einzustellen, können wir, wenn wir das Ausfüllen von Formularen und Systemen – was super langweilig ist – abschaffen, uns auf das Wesentliche konzentrieren.
Nicole Zint: Automatisiere all das, und dann hast du Starspieler, die das Umfeld für das Unternehmen mit den wichtigen Lieferanten wirklich verändern. Du hast auch erwähnt, dass es wichtig ist, mit deinen Lieferanten zusammenzuarbeiten, damit sie Teil deines Produktentwicklungszyklus werden. Tatsächlich, wenn du das tust, wie viel Kontrolle solltest du deinen Lieferanten geben?
Christian SCHUH: Maximale Kontrolle. Aber bedenke, wir sprechen von denjenigen, die wirklich zählen. Letztlich ist dies ein Wettbewerb um die Wahrnehmung von Führungskräften bei den Lieferanten. Du gewinnst, wenn die Schlüsselpersonen bei deinen Lieferanten mehr Zeit damit verbringen, an dein Geschäft zu denken, statt am Geschäft deiner Konkurrenten. Hole sie frühzeitig ins Boot, höre ihnen zu und bitte sie um ihren Rat. Wenn du sagst: “Ich möchte dieses Produkt auf den Markt bringen”, höre ihnen zu, wenn sie Bedenken äußern, weil sie mit anderen Unternehmen zusammenarbeiten. Du kannst Markterkenntnisse gewinnen, indem du deinen Lieferanten zuhörst. Sag ihnen auch, dass sie automatisch Folgegeschäfte erhalten, wenn sie gute Leistungen erbringen. Tech-Unternehmen treffen sich beispielsweise vierteljährlich mit ihren Lieferanten zu äußerst hochrangigen Gesprächen und steuern die Zuständigkeitsbereiche. Es gibt einen sehr breiten Zuständigkeitsbereich für die Hauptversorgung und dann vielleicht ein oder zwei kleinere, engere Zuständigkeitsbereiche für andere Lieferanten. A-Spieler wissen, dass, wenn sie gut performen, sie das Geschäft bekommen. So ist beispielsweise Foxconn enorm gewachsen – von einem Lieferanten, der Steckverbinder herstellte, zu einem 200-Milliarden-Dollar-Unternehmen.
Nicole Zint: Joannes, was hältst du von dem, was Christian sagt? Wie viel Kontrolle sollten den Lieferanten eingeräumt werden?
Joannes Vermorel: Ich glaube, dass die Einsichten, die dir deine Lieferanten über den Markt geben können, sehr wertvoll sind. Es ist eine Art Wettbewerbsintelligenz, die unbezahlbar ist, weil es buchstäblich Insiderwissen ist. Daher stimme ich voll und ganz zu, dass es sehr gut ist, diese Einsichten bestmöglich zu nutzen. Ich stimme auch zu, dass, wenn deine Lieferanten mehr an dich denken als an ihre anderen Kunden, das eine Gewinnposition ist. Übrigens glaube ich, dass dies auch für Software gilt, nicht nur für Hardware. Wenn du dies mit Enterprise software vendors erreichen kannst – die man als eine Art Lieferanten betrachten kann – und wenn diese Personen eher an deinen Use Case denken als an all die anderen Use Cases, die sie zur Verfügung haben, dann ist das sehr strategisch. In dieser Hinsicht ist es in der Tat so, dass es, wenn der CEO persönliche Beziehungen aufbaut, sich um eine Sache handelt, die ohne einen sehr hochrangigen Beweis von Engagement nicht geschehen kann.
Was auch sehr interessant ist: Wenn ich mir Tech-Unternehmen anschaue, spielen sie dieses Spiel, aber gleichzeitig sind sie auch unglaublich aggressiv und erfolgreich darin, die Kommodifizierung der darunterliegenden Ebenen zu sichern. Zum Beispiel hat Microsoft im Grunde genommen die PC-Industrie völlig kommodifiziert. Zuvor hatte IBM die gesamte Kette, und dann kam Microsoft.
Nicole Zint: Joannes, wir sehen, dass große Unternehmen wie Microsoft und Apple darin erfolgreich waren, ihre supply chains zu kommodifizieren. Kannst du erläutern, wie sie das erreicht haben?
Joannes Vermorel: Ja, Microsoft und Apple haben es geschafft, ihre supply chains zu kommodifizieren, um daraus größeren Nutzen zu ziehen. Zum Beispiel pflegte Microsoft enge Beziehungen zu vielen Anbietern, und ihr Betriebssystem wurde zum Standard. Ebenso konzentriert sich Apple nun auf seine ARM-Prozessoren, was ihnen die Flexibilität verleiht, die Lieferanten nach Belieben zu wechseln. Sie können bei ihrem Vorgehen skrupellos sein und ihre Lieferanten notfalls sogar ausmerzen. Diese Strategie, eine Kommodifizierung unter ihnen zu organisieren, ist sehr mächtig.
Nicole Zint: Also, wenn diese Unternehmen ihre supply chains kommodifizieren, wie wirkt sich das auf die Position der Lieferanten und auf die Beziehungen zwischen den Unternehmen aus?
Joannes Vermorel: Wenn Unternehmen wie Apple und Microsoft solche Taktiken anwenden, kann dies bei ihren Lieferanten ein Gefühl der Verwundbarkeit hervorrufen. Sie könnten befürchten, in eine schwache Position gebracht zu werden, in der sie aufgrund von Standardisierung und Kommodifizierung später ersetzt werden können. Dies kann zu Spannungen in den Beziehungen zwischen den Unternehmen und ihren Lieferanten führen.
Nicole Zint: Christian, du hast in deinem Buch erwähnt, dass der Schlüssel zu Apples großem Erfolg darin liegt, dass sie ihre Lieferanten ins Zentrum ihres Geschäfts stellen. Welche Rolle hat ihr technologischer Durchbruch für ihren Erfolg gespielt, insbesondere in der PC-Industrie?
Christian Schuh: Apples Erfolg in der PC-Industrie lässt sich darauf zurückführen, dass sie in der Lage sind, standardisierte Komponenten auf innovative Weise zu konfigurieren, was zu einzigartigen Produkten führt. Sie setzen auf Industriedesign und besitzen den gesamten Technologie-Stack, ohne sich auf Unternehmen wie Microsoft für das Betriebssystem zu verlassen. Die Verwendung relativ standardisierter Komponenten, wie Speicher, Steckverbinder und Kameramodule, ermöglicht es ihnen, den Mehrwert dort zu verdoppeln, wo er einen Unterschied macht.
Letztens konzentriert sich Apple darauf, seine Produkte durch die Rechenleistung, die sie im Verhältnis zur Batteriekapazität bieten, zu differenzieren. Dies ist ihnen mit dem iPhone und, neuerdings, mit ihren MacBook-Laptops, die jetzt die M-Serie Chips verwenden, gelungen.
Allerdings stimme ich Joannes in Bezug auf die Behandlung ihrer Lieferanten nur teilweise zu. Während Apple anfangs nach Lieferanten wie Samsung und TSMC suchte, sind sie seit ungefähr 2015 oder 2016 konsequenter in ihrer Lieferantenauswahl.
Nicole Zint: Ausschließlich dies mit TSMC zu tun, ist eine für beide Seiten äußerst lohnende Beziehung, oder? TSMC hat, wie ich sagte, im vergangenen Jahr 40 Milliarden Dollar in Capex investiert, und sie können dies tun, weil sie einen verlässlichen Einnahmestrom von Apple haben. Apple hat vorrangigen Zugang zu den neuesten Prozessknoten – zurzeit sind es fünf Nanometer, sehr bald werden es vier oder drei Nanometer sein – und dies ist eine völlig symbiotische Beziehung. Ich glaube nicht, dass Apple sich von TSMC lösen kann, ohne seinem Geschäft enormen Schaden zuzufügen, und gleichzeitig kann TSMC Apple nicht fallen lassen, ohne enormen Schaden zu verursachen. Also sind die beiden derzeit miteinander verbunden, und ich sehe nicht, dass sich das in absehbarer Zeit ändert.
Joannes Vermorel: Ja, aber siehe da, einer der Unterschiede, wenn ich sagen darf, zum Beispiel Apple-TSMC im Vergleich zu Microsoft-Intel, ist, dass sie durch die Wahl des ARM-Befehlssatzes für die CPU in der Position sind, in der es andere Hersteller für denselben Befehlssatz gibt. ARM liefert lediglich den Bauplan für die ARM-Chips, aber grundsätzlich sind es andere Firmen, die diese Chips herstellen. Wenn man weiter in die Zukunft blickt, befinden sie sich in einer Lage, in der ihre CPU grundsätzlich auf dem ARM-Befehlssatz basiert, während es ein halbes Dutzend anderer Unternehmen gibt, die potenziell einspringen könnten. Das war nicht der Fall bei Microsoft und Intel. Es brauchte AMD, um im Grunde den Befehlssatz von Intel zu kopieren und Intel-kompatible Chips von AMD herstellen zu lassen, damit dies geschah. Bei ARM ist das Interessante, dass man von Anfang an ein halbes Dutzend Unternehmen hat, die diese ARM-Chips produzieren.
Also hat sich Apple für den besten Chip aufgrund des Bauplans entschieden, aber wie klein kann man diesen umsetzen? Tatsächlich ist es TSMC. Aber ich sehe auch ein Element der Skrupellosigkeit darin, dass man sich für eine Architektur entscheidet, die standardisiert ist, unabhängig vom Chiphersteller, sodass man prinzipiell 10 oder 20 Jahre später eventuell seine Meinung ändern kann. Und das passiert so ziemlich auf allen Ebenen. Also ja, geh super tief mit einem Lieferanten, während du bereits 10-20 Jahre im Voraus daran denkst, wann du dich lösen möchtest.
Übrigens hat Microsoft tatsächlich mit Windows RT versucht, sich vom Intel-Befehlssatz zu lösen, aber es hat nicht funktioniert. Sie hatten ein zu sehr verflochtenes Ökosystem, und Windows RT war ein kommerzieller Misserfolg. Ich bin mir nicht sicher, ob sich noch viele daran erinnern – es ist etwa fünf Jahre her. Dennoch stimme ich dir bezüglich der Bedeutung der Beziehung zu. Aber ich glaube, dass man mit einem unglaublich smarten Beschaffungsteam auch das super langfristige Spiel spielen kann, nämlich eine höchst profitable Beziehung für die nächsten fünf Jahre und dann 20 Jahre später, wenn du plötzlich mit einem Unternehmen zusammenarbeitest, das seinen Vorsprung verloren hat – das ist ein wenig wie bei Intel, das Ende der 90er tatsächlich das führende Unternehmen im Hardwarebereich war, aber 20 Jahre später nicht mehr ganz an der Spitze steht.
Nicole Zint: Also nähern wir uns dem Ende unserer Episode und quasi der letzten Frage hier. Im Wesentlichen, in sehr unvorhersehbaren Umständen, wenn diese eintreten – und ich denke, die letzten zwei Jahre waren ein gutes Beispiel dafür, wenn etwas Unvorhersehbares passiert – und wir am Ende bei diesen sogenannten Ausreißern in der supply chain landen, wie kann eine gute Beziehung zu deinem Lieferanten dich in dieser Situation im Grunde retten? Wie wichtig ist es, dass du diesen persönlichen Austausch mit deinen Lieferanten pflegst? Wie unterscheidet dich das von anderen Unternehmen?
Christian Schuh: Ich halte es für entscheidend. Ich möchte nicht zu viele Namen nennen, aber wenn man sich die Automobilindustrie im Jahr 2021 ansieht, hat die Branche 10 Millionen Fahrzeuge aufgrund von Halbleitern verloren. Betrachtet man die einzelnen Unternehmen und wie viel sie verloren haben, gibt es ein paar Unternehmen, die ihren Produktionsplan im Grunde erfüllt haben, obwohl sie im gleichen Umfeld tätig sind, oder? Das zeigt, dass einige von ihnen diese Herausforderung wesentlich besser meistern als andere. Auch wenn das letztlich auf einer Analyse beruht, die zeigt, wie man es besser machen kann, und auf besseren Teams, liegt es meiner Ansicht nach letztlich an besseren Beziehungen zu deinen Lieferanten – nicht nur zu deinen Tier-One-Lieferanten, sondern auch zu den weiter unten in der supply chain.
Nicole Zint: Christian, vielen Dank, dass du deine Gedanken und Einsichten mit uns geteilt hast. Es war sehr hilfreich und in der Tat sehr interessant, dieses Thema zu diskutieren, das du auch in deinem Buch skizziert hast. Vielen Dank, dass du bei uns warst, und danke fürs Einschalten. Wir sehen uns nächste Woche.
