00:00:05 Einführung und Rahmen.
00:01:23 Rolle und Bedeutung des supply chain bei Air France.
00:02:08 Erläuterung der Wartungs- und supply chain-Unterstützung.
00:03:00 Auswirkungen und Kosten von Flugverspätungen.
00:04:09 Hohe Kostenauswirkungen für das Unternehmen.
00:05:08 Entwicklung des Wartungsprogramms und Unvorhersehbarkeit der Bedürfnisse.
00:06:20 Einführung in die größten Herausforderungen in der Luftfahrt supply chain.
00:07:26 Rolle von Daten und Analysen im Bestandsmanagement.
00:08:49 Wandel im supply chain-Ansatz für Wartungserfolg.
00:09:56 Diskussion zur Optimierung der supply chain-Erfahrung.
00:10:49 Überraschungen aus der Partnerschaft mit Air France Industries.
00:11:55 Zukunftsvision für die supply chain von Air France Industries.
00:13:01 Bedeutung von Wertschöpfung im neuen Ansatz.
00:14:01 Spekulation darüber, dass Mitarbeiter zu AI-Experten werden.
00:15:01 Entscheidung zur Partnerschaft mit AI-Experten.
00:16:04 Zukünftiger Mehrwert für die Kunden von Air France Industries.
00:17:01 Termingerechte, wettbewerbsfähige Produktverfügbarkeit.
00:17:35 Abschließende Bemerkungen und Dank bei Air France Industries.
Zusammenfassung
Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, interviewt Jacques Dauvergne, Senior VP Supply Chain bei AFI, und bespricht seinen Karriereverlauf, die Operationen von AFI und die Herausforderungen durch Flugverspätungen. Dauvergne erklärt seine Rolle beim Aufbau der supply chain-Direktion von AFI, die sowohl Air France-KLM als auch Fluggesellschaften Dritter weltweit unterstützt. Er geht auf die Komplexitäten der Luftfahrt supply chain ein und betont das Gleichgewicht zwischen operativer Robustheit und Kosten. Dauvergne äußert sich positiv über Lokads innovative supply chain-Lösungen, die helfen, die Bestandsniveaus zu optimieren. Ihre erneuerte und erweiterte Partnerschaft zielt darauf ab, AFIs supply chain-Probleme iterativ zu identifizieren und zu lösen. Dauvergne behauptet, dass die Zusammenarbeit mit Akteuren wie Lokad es AFI ermöglicht, sich auf Wartungsmechanik zu konzentrieren.
Erweiterte Zusammenfassung
Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, führt ein Interview mit Jacques Dauvergne, dem Senior Vice President Supply Chain bei AFI, an Bord eines Flugzeugs von Air France Industries. Das Gespräch bietet Einblicke in Dauvergnes Karriereverlauf, die Operationen und Mission von AFI, das Ausmaß ihrer Tätigkeiten und die Auswirkungen von Flugverspätungen auf Fluggesellschaften.
Dauvergne beschreibt seinen beruflichen Werdegang vor seinem Eintritt bei Air France. Er hat eine lange Geschichte mit dem Unternehmen, da er zuvor operative Bereiche wie die Wartung der AC20-Flotte geleitet hat. Zudem hat er strategische Projekte betreut, einschließlich der Umgestaltung ganzer Abteilungen. Darüber hinaus wurde ihm die Unterstützung von Operationen anvertraut, was eine stärker transversale Rolle im Vergleich zu seinen früheren Tätigkeiten darstellt.
In seiner aktuellen Rolle bei AFI leitet Dauvergne den Aufbau einer supply chain-Direktion, eine Position, die er seit etwa einem Jahr innehat. Zuvor war die supply chain in einer anderen Abteilung von Air France Industries zusammengefasst. Seine derzeitige Aufgabe umfasst die Schaffung einer globalen Organisation für die supply chain von Air France Industries.
Dauvergne erläutert daraufhin die Mission von AFI und hebt hervor, dass, obwohl das allgemeine Publikum Air France als Fluggesellschaft kennt, die Rolle von AFI oft unklar bleibt. Gemeinsam mit KLM ist AFI dafür verantwortlich, die Flugzeuge beider Fluggesellschaften instand zu halten – eine Verantwortung, die sich auch auf Fluggesellschaften Dritter weltweit erstreckt. Ihre Dienstleistungen reichen von der Wartung von Flugzeugen und Triebwerken bis hin zur Bereitstellung von supply chain-Unterstützung, einschließlich Komponentenwartung und Zugriff auf ihr Inventar.
Er vermittelt zudem ein Gefühl für das Ausmaß der Aktivitäten von AFI. Die Air France-KLM-Gruppe betreibt über 400 Flugzeuge und führt mehr als 1000 Flüge pro Tag durch. Darüber hinaus unterstützen sie weltweit mehr als 200 Unternehmen Dritter.
Die Diskussion wendet sich dem Thema Flugverspätungen zu, die zwar für Passagiere frustrierend, aber auch für Fluggesellschaften kostspielig sind. Dauvergne erklärt, dass die negative Erfahrung des Kunden deren Hauptanliegen ist. Zudem führt der Kaskadeneffekt, dass eine Verspätung des ersten Fluges des Tages auch Folgeflüge verzögert, zu erheblichen Umplanungsherausforderungen. Die finanziellen Auswirkungen sind ebenfalls beträchtlich, da das Unternehmen sowohl direkte Abhilfemaßnahmen für die Kunden bereitstellen muss als auch mit den operativen Konsequenzen der Verspätungen umgehen muss.
Dauvergne hebt die hohen Kosten hervor, die durch Fehler in der supply chain in der Luftfahrtindustrie entstehen – nicht nur in Form direkter Entschädigungen an den Kunden, sondern auch durch indirekte Kosten innerhalb der supply chain und Wartungsabteilungen. Er vergleicht die aviation supply chain mit jener der Automobilindustrie und weist darauf hin, dass die Luftfahrtindustrie mit spezifischeren Herausforderungen konfrontiert ist. Das Nachfragevolumen in der Luftfahrt ist im Vergleich zu Herstellungssektoren sehr gering, und die Prognose der Nachfrage kann aufgrund ihrer unvorhersehbaren Natur schwierig sein.
Wartung ist ein zentrales Thema, da ein proaktives Programm benötigt wird, um die erforderlichen Teile vorwegzunehmen. Wenn jedoch unerwartete Probleme auftreten, muss die Branche äußerst reaktionsschnell sein und die benötigten Teile in einem sehr kurzen Zeitrahmen beschaffen. Dauvergne betont die zeitkritische Natur dieses Vorgehens, da Fluggesellschaften rund um die Uhr, sieben Tage die Woche arbeiten. Diese Herausforderung wird durch die Einrichtung eines 24-Stunden-Beschaffungs-Desks gemeistert, der Teile jederzeit und von überall auf der Welt beziehen kann.
Auf die Frage nach den größten Herausforderungen in der aviation supply chain verweist Dauvergne auf das Gleichgewicht zwischen operativer Robustheit und Kosten. Um ein hohes Bestandsniveau zu gewährleisten, sehen sich Unternehmen möglicherweise gezwungen, eine große Menge an Teilen zu kaufen, was in Kosten von mehreren hundert Millionen resultieren kann. Diese Praxis ist jedoch wirtschaftlich herausfordernd. Daher besteht die zentrale Herausforderung darin, das Gleichgewicht zwischen Bestandsniveaus und dem service level zu optimieren, das erreicht werden soll.
Dauvergne schlägt vor, dass die Lösung in der Entwicklung intelligenter Algorithmen zur Optimierung der Bestandsniveaus liegt, was er als universelles Problem für Fluggesellschaften weltweit ansieht. Diese Optimierung sei seiner Ansicht nach der Bereich, in dem Daten, Analysen und Unternehmens-software vendors eine entscheidende Rolle spielen.
Vermorel lenkt dann die Diskussion auf den Zustand der aviation supply chain und die Veränderungen der letzten fünf Jahre. Dauvergne weist darauf hin, dass sich die Luftfahrtindustrie, insbesondere der Wartungssektor, traditionell darauf konzentriert hat, die Flugsicherheit, die Einhaltung von Vorschriften und die Qualität der Teile sicherzustellen. Diese Prioritäten haben eine Branchenkultur geschaffen, die darauf ausgerichtet ist, dass die Flugzeugteile von höchster Qualität und zweckmäßig sind. Er legt nahe, dass die herkömmliche supply chain-Kultur in der Luftfahrtindustrie in erster Linie auf diese Prioritäten ausgerichtet war.
Dauvergne räumt ein, dass der Bereich supply chain und Logistik bei AFI traditionell nicht in den Vordergrund gerückt wurde, was Investitionen in intelligente Werkzeuge und Software betrifft. In den letzten Jahren wurde jedoch klar, dass die supply chain entscheidend für den Erfolg in ihrer Branche ist. Folglich haben sie beschlossen, ihre Perspektive und Herangehensweise zu ändern, da ihre bisherigen Methoden veraltet waren.
Die Beziehung zwischen Lokad und AFI begann vor über einem halben Jahrzehnt. Dauvergne drückt seine Dankbarkeit für die Zusammenarbeit aus und erklärt, dass sie Lokad erstmals durch eine ihrer in Deutschland ansässigen Tochtergesellschaft entdeckten. Diese Tochtergesellschaft hatte bereits Erfolg damit, Lokads Lösungen zur Optimierung ihrer supply chain, speziell im Bereich inventory management, einzusetzen. Dies veranlasste AFI, die Möglichkeit einer Zusammenarbeit mit Lokad zu prüfen, um ihre Transformation zu beschleunigen.
Dauvergne hebt hervor, wie Lokad einen frischen Blick auf das supply chain management bringt, der sich von den traditionelleren oder gängigen Ansätzen unterscheidet. Auffallend für Dauvergne war Lokads Aufgeschlossenheit, nicht an einem Standardmodell festzuhalten, sondern sich darauf zu konzentrieren, die spezifischen Bedürfnisse von AFI zu verstehen. Dauvergne stellt dies der Vorgehensweise einiger Beratungsunternehmen gegenüber, die seiner Meinung nach manchmal ein unflexibles Automobilmodell anwenden, das nicht zwingend mit den Bedürfnissen von AFI übereinstimmt.
Dauvergne ist auch beeindruckt von Lokads Fähigkeit, maßgeschneiderte Lösungen effizient und effektiv zu liefern. Die Entscheidung, diesen neuen Ansatz zu verfolgen, war ein Risiko, aber Dauvergne zeigt sich zufrieden mit dem erheblichen Mehrwert, den er gebracht hat, und bezeichnet die Ergebnisse als “amazing”.
Kürzlich haben AFI und Lokad beschlossen, ihre Partnerschaft zu erneuern und auszubauen. Mit Blick in die Zukunft sagt Dauvergne, dass ihr Ziel darin besteht, einen gemeinsamen Fahrplan für die supply chain bei AFI zu erstellen. Während sie zuvor an spezifischen Initiativen gearbeitet haben, fehlte es an Abstimmung. Der neue Ansatz sieht vor, dass die beiden Organisationen zusammenarbeiten, um die Schwachstellen in AFIs supply chain zu identifizieren und in diesen Bereichen mehr Wert zu schaffen. Anstatt eine klare Vision für die nächsten Jahre festzulegen, wollen sie in einem iterativeren Verfahren vorgehen – indem sie Probleme angehen, Wert schaffen, zum nächsten Thema übergehen und so weiter.
Dauvergne betont, dass dies ein Bruch mit der bisherigen Methode ist, bei der verschiedene Abteilungen innerhalb des großen Unternehmens ihre eigenen Visionen hatten. Diese neue, gemeinsame und dynamische Strategie stellt einen bedeutenden Wandel in ihrem supply chain management-Ansatz dar.
Dauvergne weist darauf hin, dass sich in der Branche ein Wandel vollzieht. Einige Unternehmen verabschieden sich von starren Langzeitplänen und akzeptieren die Risiken, die mit Agilität einhergehen, anstatt über die nächsten drei oder fünf Jahre eine hohe Sicherheit zu besitzen. Sie erkennen die Verbreitung komplexer und fortschrittlicher Technologien wie machine learning an, von denen sie glauben, dass sie von Lokad bei Air France effektiv, wenn auch nicht sichtbar, genutzt werden.
Vermorel fragt, inwieweit diese fortschrittlichen Technologien die Rollen der Mitarbeiter im supply chain management beeinflussen werden. Er fragt, ob die Branche erwarten sollte, dass alle Mitarbeiter zu Experten in künstlicher Intelligenz (AI) werden, oder wie der Alltag aussehen würde.
Dauvergne gibt eine offene Antwort und erzählt von früheren Versuchen, ihre Mitarbeiter zu trainieren, um Experten in Statistik und Datenmanagement zu werden und ihre eigenen Prognoseregeln zu erstellen. Diese Strategie, räumt Dauvergne ein, war ein Misserfolg. Anstatt intern Expertise in Statistik, Daten und AI aufzubauen, sieht die zukünftige Vision von AFI vor, mit externen Partnern zusammenzuarbeiten, die diese Fähigkeiten bereits besitzen. Dieser Ansatz ermöglicht es AFI, sich auf ihr Fachgebiet zu konzentrieren: das Verständnis der Mechanik der Wartung und dessen, was in diesem Bereich wesentlich ist.
Was die Sicherheit in der supply chain betrifft, bestätigt Dauvergne, dass dies eine Selbstverständlichkeit und ein konstanter Faktor ist, und stellt fest, dass ihre Prozesse unglaublich sicher sind und es bleiben werden.
Auf die Frage nach dem Mehrwert für die Fluggesellschaftskunden von Air France Industries betont Dauvergne, dass diese Kunden ähnliche Bedenken wie AFI haben. Er schlägt vor, dass ihr gemeinsames Verständnis der Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen, ein entscheidender Grund dafür ist, dass diese Kunden AFI als Lieferanten wählen. Jacques erklärt, dass ihre Kunden, oft Fluggesellschaften, diese Einschränkungen nicht nur kennen, sondern AFI gerade wegen der Fähigkeit des Unternehmens, diese Komplexitäten zu bewältigen, auswählen. Er weist darauf hin, dass sich AFI unter anderem durch einen optimal dimensionierten Bestand abhebt, zu dem das Unternehmen seinen Kunden Zugang verschaffen kann. Dieser Bestand wird als ein optimiertes Wertangebot beschrieben, das fein abgestimmt ist, um die effizienteste Investition zu gewährleisten.
Ein zentrales Element des Wertversprechens von AFI, so Jacques, ist ihre Wettbewerbsfähigkeit. Jacques betont, dass AFI nicht nur als Lieferant wettbewerbsfähig ist, sondern auch ihre Preisstrategie innerhalb der Branche als konkurrenzfähig gilt. Die Kunden von AFI vertrauen darauf, dass sie nicht nur Teile erhalten, die zur richtigen Zeit und am richtigen Ort verfügbar sind, sondern auch, dass sie den angemessenen Preis für diese Komponenten zahlen.
Jacques verdeutlicht weiter die finanziellen Auswirkungen für die Kunden von AFI, falls sie in ähnliche Operationen eigenständig investieren würden. Er macht deutlich, dass Fluggesellschaften für einen vergleichbaren Betrieb beträchtliche Investitionen tätigen müssten, die sich auf über 10, 20 oder sogar 30 Millionen Dollar für eine begrenzte Anzahl von Aufgaben belaufen könnten. Im Gegensatz dazu bietet AFI durch seine supply chain-Optimierung eine Lösung, die solche erheblichen Investitionen abmildert und den Fluggesellschaften beträchtliche Kosteneinsparungen ermöglicht.
Abschließend drückt Joannes seine Dankbarkeit für die Gelegenheit aus, die Reparaturanlage für Flugzeugtriebwerke von Air France Industries zu besichtigen und dieses aufschlussreiche Gespräch mit Jacques zu führen. Letzterer schließt sich dem Dank an und bedankt sich bei Joannes für seinen Besuch und sein Interesse an ihren Abläufen. Das Interview deutet auf eine komplexe und gut durchdachte operative Methodik hin, die von AFI angewendet wird, um eine effiziente, kostengünstige und wettbewerbsfähige supply chain-Optimierung für ihre Kunden in der Luftfahrtindustrie zu gewährleisten.
Vollständiges Transkript
Joannes Vermorel: Wir befinden uns in einer Flugzeugreparaturwerkstatt von Air France Industries. Es ist nicht ganz wie im Lokad-Büro. Es ist mir eine Freude, mit Jacques Dauvergne zusammen zu sein. Können Sie uns ein wenig darüber erzählen, was Sie vor Ihrem Eintritt bei Air France gemacht haben?
Jacques Dauvergne: Ich arbeite seit mehreren Jahren für Air France. In der Vergangenheit war ich für sehr operative Bereiche zuständig, wie die Leitung der A320-Wartungsflotte. Zudem habe ich strategische Projekte betreut, wie die Umstrukturierung ganzer Abteilungen mit bis zu tausend Mitarbeitern, und die Unterstützung von Operationen, was eine stärker transversale Rolle im Vergleich zu meinen früheren Tätigkeiten darstellte.
Joannes Vermorel: Was genau ist Ihre derzeitige Rolle und Ihre Aufgaben bei Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Seit etwa einem Jahr bin ich dafür verantwortlich, ein supply chain-Direktorat aufzubauen. Bisher war die supply chain in einer anderen Abteilung von Air France Industries integriert. Die Idee war, den Fokus auf die supply chain selbst zu legen. Jetzt besteht meine Aufgabe darin, diese globale Organisation der supply chain von Air France Industries aufzubauen.
Joannes Vermorel: Für ein allgemeines Publikum, das sich nicht unbedingt auf die Luftfahrt spezialisiert, könnten Sie uns ein wenig mehr über Air France Industries erzählen? Jeder kennt Air France, die Fluggesellschaft, aber was ist mit Air France Industries? Was ist Ihre Mission und was machen Sie genau?
Jacques Dauvergne: Air France Industries und die KLM Engineering and Maintenance Gruppe betreuen die Wartung sowohl für die Airlines Air France als auch KLM – das ist unsere primäre Mission. Im Laufe der Jahre haben wir eine Reihe von Verträgen für Drittanbieter-Airlines weltweit entwickelt. Wir bieten Wartung für Flugzeuge, Triebwerkswartung, wie Sie sie heute in der Werkstatt sehen, supply chain-Unterstützung, Komponentenwartung und Zugang zu unserem Bestand an. Es handelt sich um ein ziemlich umfangreiches Operationsspektrum.
Joannes Vermorel: Um ein Gefühl für die Größenordnungen zu bekommen, wovon sprechen wir? Wie viele Flugzeuge und in welchem Umfang finden die Operationen für die Air France-KLM Gruppe statt?
Jacques Dauvergne: Wir betreiben mehr als 400 Flugzeuge. Es geht um mehr als 1.000 Flüge pro Tag, nicht pro Monat. Bezüglich der Drittunternehmen, die wir unterstützen, sprechen wir von über 200 Firmen.
Joannes Vermorel: Für diejenigen von uns, die das Glück haben, als Passagiere zu fliegen, sind wir alle irgendwann – mindestens wahrscheinlich einmal in unserem Leben – mit einem verspäteten Flug konfrontiert worden. Fluggesellschaften verzögern Flüge nicht absichtlich. Es ist eine große Unannehmlichkeit für Passagiere, aber auch kostenintensiv für die Unternehmen selbst. Könnten Sie einige Einblicke geben, was auf dem Spiel steht bei der supply chain, die all diese Flugzeuge in der Luft hält?
Jacques Dauvergne: Falls wir einen Flug verspäten oder streichen müssen, ist unser erstes Anliegen natürlich der Einfluss auf unsere Passagiere, da die Kundenerfahrung negativ beeinflusst wird. Das andere Anliegen besteht im Kaskadeneffekt, den dies in unserem Flugprogramm erzeugt. Wenn beispielsweise der erste Flug des Tages verspätet ist, verzögern sich alle weiteren Flüge des Tages. Das führt zu erheblichen Problemen bei der Neuprogrammierung der Flüge. Die Kosten für das Unternehmen sind ebenfalls sehr hoch. Wir müssen direkte Entschädigungen an den Kunden zahlen, und es entstehen viele indirekte Kosten in der supply chain oder im Wartungsbereich. Zur Wartung der Flugzeuge benötigen wir Ersatzteile, und diese Ersatzteile sind erheblich aufwändiger. Was die aviation supply chain jedoch deutlich von, sagen wir, der automotive supply chain unterscheidet, ist der Fluss und das Volumen der Nachfrage. Unsere Nachfrage ist im Vergleich zum Fertigungsbereich sehr gering. Es ist auch äußerst schwierig, Vorhersagen zu treffen. Prognosemodelle sind sehr komplex, weil wir ein Wartungsprogramm managen müssen, das auf präventiver und kurativer Wartung basiert. Wir arbeiten 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche, und stehen unter Zeitdruck. Es ist sehr schwierig, ein Ersatzteil zu beschaffen – selbst am Wochenende um Mitternacht für den Flug am nächsten Tag. Um dies zu bewältigen, haben wir eine spezielle Organisation implementiert, ähnlich einem 24-Stunden-Sourcing-Desk.
Joannes Vermorel: Was sehen Sie als die größten Herausforderungen für die aviation supply chain im Allgemeinen und vielleicht speziell für AFI Industries?
Jacques Dauvergne: Die zentrale Herausforderung besteht darin, die Wirtschaftlichkeit zu optimieren. Um eine 99%ige Verfügbarkeit jeglicher Teile am Flugzeug sicherzustellen, ist es sehr einfach, Hunderte von Millionen Teilen zu kaufen. Aber dann sprechen wir von einer riesigen Menge an Inventar – mehr als 100, 200, 300 Millionen Ersatzteilen. Daher ist das Hauptthema, wie man das Inventar dimensioniert und gleichzeitig das gewünschte Servicelevel erreicht. Derjenige, der die Schlacht gewinnt, wird derjenige sein, der das Inventarniveau mit intelligenten Algorithmen optimieren kann. Dies ist ein Schlüsselfaktor für jede Fluggesellschaft weltweit.
Joannes Vermorel: Dies soll die Rolle von Daten und Analytics sein – Dinge, die seit den 80ern von Anbietern von Unternehmenssoftware gelöst werden sollten. Wo sehen Sie den aktuellen Stand der aviation supply chain und, wenn wir ein wenig in der Zeit zurückgehen, welche Art von Praxis konnten Sie in dieser Branche vielleicht vor einem halben Jahrzehnt beobachten?
Jacques Dauvergne: Vor dem Aufkommen von Lokad, aus Ihrer Sicht bei Air France, würde ich sagen, dass die Luftfahrtindustrie – speziell im Wartungsbereich – stark auf die Branchenkultur angewiesen ist. Der zentrale Punkt war, sicherzustellen, dass die Flugzeuge einsatzbereit waren, und unser Hauptfokus lag auf Vorschriften und der Konformität der Teile. Natürlich hat die Flugsicherheit höchste Priorität. Daher bestand unser Hauptziel in der Vergangenheit darin, zu garantieren, dass das Teil, das am Flugzeug montiert wird, 100%igen Qualitätsstandards entspricht. Im Hinblick auf die traditionelle supply chain-Kultur war die Logistik nicht die wichtigste Investitionspriorität im Bereich intelligenter Werkzeuge und Software. In den letzten Jahren ist uns jedoch eindringlich bewusst geworden, dass eine effiziente supply chain entscheidend für den Erfolg im Wartungsbereich ist. Wir haben unsere Denkweise geändert und verstanden, dass wir vorankommen müssen. Wir streben an, einen neuen Ansatz zu übernehmen und den veralteten zu verwerfen.
Joannes Vermorel: Vor mehr als einem halben Jahrzehnt begannen Lokad und Air France miteinander zu kooperieren. Könnten Sie in Ihren eigenen Worten beschreiben, wie Sie die Lokad-Initiative bei Air France Industries wahrnehmen?
Jacques Dauvergne: Wir entdeckten Lokad vor einigen Jahren, als sie begannen, mit einer unserer in Deutschland ansässigen Tochtergesellschaften zusammenzuarbeiten. Wir erkannten, dass es sich um eine außergewöhnliche Erfahrung handelte, was die Optimierung der supply chain angeht. Zudem erkannten wir, dass wir gemeinsam Wert im Bereich des Bestandsmanagements schufen. Dies bot uns eine großartige Gelegenheit, unsere Transformation zu beschleunigen, zumal unser Modell etwas veraltet war. Die Zusammenarbeit mit Lokad gab uns die Möglichkeit, unsere Bedenken zu erläutern und zu sehen, welche Lösungen sie anbieten konnten. Darüber hinaus war es faszinierend für uns, eine völlig andere Perspektive auf unsere supply chain zu erhalten, die einen bedeutenden Bruch mit unseren bisherigen Praktiken darstellte.
Joannes Vermorel: Ich glaube, dass der Lokad-Ansatz zur supply chain etwas Einzigartiges ist, sicherlich im Vergleich zum Mainstream-Ansatz. Was hat Sie am meisten überrascht an der Art und Weise, wie Lokad mit Air France Industries arbeitet?
Jacques Dauvergne: Wir waren ziemlich überrascht von dem aufgeschlossenen Ansatz von Lokad. Sie traten nicht mit einem Standardmodell auf uns zu, wie es normalerweise der Fall ist, wenn man eine Beratungsgesellschaft für die Verwaltung der supply chain beauftragt. Die Fähigkeit von Lokad, eine maßgeschneiderte Lösung effizient und effektiv zu liefern, mit einer relativ kurzen Durchlaufzeit, war ebenfalls beeindruckend. Dieser neue Ansatz war ein Risiko, aber letztendlich waren die Ergebnisse erstaunlich.
Joannes Vermorel: Wir haben unsere Partnerschaft kürzlich erneuert und sogar erweitert. Wie sehen Sie die Zukunft der supply chain bei Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Derzeit arbeiten wir am Aufbau einer Roadmap. In der Vergangenheit haben wir versucht, an spezifischen Initiativen zusammenzuarbeiten, aber es gab keine wirkliche Koordination zwischen ihnen. Jetzt besteht das Ziel darin, mehr Wert zu schaffen. Wir glauben, dass es machbar ist, uns auf eine gemeinsame Roadmap zu verständigen und gemeinsam die Schmerzpunkte in der supply chain zu identifizieren, an denen wir mehr Wert schaffen können. Unser Ansatz sieht nicht vor, eine klare Vision für die nächsten Jahre zu haben, sondern konzentriert sich auf die Wertschöpfung, indem ein Thema nach dem anderen angegangen wird. Das ist ein Bruch mit unserem früheren Ansatz, bei dem als großes Unternehmen ein Drei- bis Fünfjahresplan mit einer klaren Projektion der Wertschöpfung alle drei Monate erwartet wurde. Jetzt haben wir uns entschieden, Agilität zuzulassen und die damit verbundenen Risiken in Kauf zu nehmen, anstatt an einer Planung mit einem hohen Grad an Sicherheit für die nächsten drei bis fünf Jahre festzuhalten.
Joannes Vermorel: In der Branche prahlen viele Unternehmen mit fortgeschrittenen und buzzword-artigen Dingen wie Machine Learning oder Optimierungsalgorithmen. Ich glaube, dass Lokad diese bei Air France effektiv implementiert, auch wenn es nicht so sichtbar ist. Was ist Ihre Perspektive bezüglich der Zukunft der supply chain und der Rollen dieser Werkzeuge? Was erwarten Sie, wie die Wahrnehmung der Menschen, die in der supply chain bei Air France arbeiten, gegenüber diesen Werkzeugen sein wird? Es ist eine relativ abstrakte Frage, aber im Grunde: Erwarten wir, dass jeder in der supply chain bei Air France ein AI-Experte wird, oder wie sieht es im Alltag aus?
Jacques Dauvergne: Früher haben wir versucht, verschiedene Werkzeuge zu kaufen und unsere Mitarbeiter darin zu schulen, Experten in Statistik, Datenmanagement und darin zu werden, eigene Regeln zur Simulation von Vorhersagen aufzustellen. Das Ziel war, dass unsere Teams Experten im Bereich der Prognosen und der auf Daten basierenden Statistik werden. Wir müssen jetzt zugeben, dass dieser Ansatz gescheitert ist. Für die Zukunft beabsichtigen wir, uns von dieser Vision zu entfernen und stattdessen mit jemandem zusammenzuarbeiten, der diese Komplexität managen kann. Wir wollen keine Experten in Statistik, Daten oder künstlicher Intelligenz sein. Das ist nicht unser Ziel oder unsere Vision. Unser Bestreben ist es, mit jemandem zusammenzuarbeiten, der diesen Bereich verwalten kann, während wir unsere Expertise darin einbringen, wie Wartung durchgeführt wird, was auf dem Spiel steht und was wesentlich ist. Wir möchten Datenintelligenz mit unserem auf Expertise basierenden Ansatz verschmelzen, aber wir beabsichtigen nicht, selbst Experten in künstlicher Intelligenz zu werden.
Joannes Vermorel: Als Abschiedsfrage: Mit dieser neuen Vision für die supply chain ist es selbstverständlich, dass die Sicherheit im Prüfungsprozess gewahrt bleibt. Das wird also auch zukünftig konstant bleiben. Aber was sehen Sie als den zukünftigen Mehrwert für die Flugkunden von Air France Industries? Was steht auf dem Spiel, wenn man eine überlegene supply chain hat?
Jacques Dauvergne: Unsere Online-Kunden haben dieselben Anliegen wie wir als Fluggesellschaft. Wir verstehen unsere Einschränkungen vollkommen, und deshalb wählen sie oft Air France Industries oder Calimium als Lieferanten. Der von uns angebotene Wert besteht beispielsweise im Zugang zu unserem Bestand, vorausgesetzt, er ist gut dimensioniert. Er bietet einen optimierten Wert bzw. die beste Kapitalrendite.
Joannes Vermorel: Also, Ihre Kunden verstehen das Wertversprechen und erkennen Ihre Wettbewerbsfähigkeit?
Jacques Dauvergne: Natürlich. Wenn wir die Kosten effektiv managen können, profitieren auch unsere Kunden davon. Wir bemühen uns, wettbewerbsfähig zu sein, und das unterstreicht das Vertrauen, das sie in Air France Industries und Calimium setzen, um sie zu unterstützen. Sie wissen, dass sie den niedrigsten Preis auf dem Markt zahlen, wenn wir wettbewerbsfähig sind. Wir stellen sicher, dass die Teile zur richtigen Zeit und am richtigen Ort verfügbar sind und die Kosten, die sie dafür zahlen, angemessen sind.
Joannes Vermorel: Also, es geht um mehr als nur den Preis. Sie bieten ihnen auch Seelenfrieden, indem Sie das Inventar managen und die Verfügbarkeit der Teile sicherstellen?
Jacques Dauvergne: Ja, genau. Andernfalls wären sie gezwungen, selbst in diese Lösungen zu investieren, was mehr als 10 Millionen, 20 Millionen, sogar 30 Millionen Dollar kosten würde – und das möglicherweise nur für wenige Teile. Wir sprechen hier von einem erheblichen Geldbetrag.
Joannes Vermorel: Vielen Dank, Jacques. Es ist immer eine Freude, in dieser Flugzeugtriebwerkswartungsanlage von Air France Industries zu sein.
Jacques Dauvergne: Vielen Dank, Joannes.
