00:00:00 Einführung
00:01:49 S&OP: Quantitative Ausrichtung und Entscheidungsfindung
00:04:08 S&OP für unternehmensweite Synchronisation, nicht für Wertausrichtung
00:06:56 S&OP: Teamzusammenarbeit, einheitliche Prognose und Ergebnisse
00:09:36 Verpflichtungsvereinbarungen und bürokratische Herausforderungen im S&OP
00:13:12 S&OP: Langsamer Prozess, qualitative Einblicke und Informationsfluss
00:18:59 Entwicklung von Unternehmen, Produktkomplexität und supply chains
00:23:19 S&OP: Kostspielig, langsam, veraltet und softwaregestützt
00:26:37 S&OP: Ursprünge, Formalisierung und Einfluss der Technologie
00:30:33 S&OP: Notwendigkeit der Ausrichtung, Kritik an Meetings
00:33:30 S&OP: Vergleich mit Krebs, Prognosenerstellung und Prüfung
00:36:35 S&OP: Informationsproblem, Datenfluss und Notwendigkeit von Software
00:40:52 Fokus auf unveränderte Grundlagen, Kritik an einheitlichen Prognosen
00:45:11 Konsequenzen von Lagerleerstand, Wiederholungen und e-commerce-Fragen
00:48:42 Schwierigkeit der Entscheidungsfindung, Kritik an der S&OP-Formalisierung
00:52:47 Wert der qualitativen Analyse, Kritik an den S&OP-Ergebnissen
00:56:43 Auflösung der S&OP-Abteilung, Abschaffung unnötiger Abteilungen
01:00:00 Weiterqualifizierung, Bedeutung zugänglicher Informationen und Datenzugriff
01:03:40 Umwandlung des S&OP-Teams in ein Data Lake-Team
01:05:33 Abschluss des Interviews
Zusammenfassung
Lokad-CEO Joannes Vermorel kritisiert den Sales and Operation Planning (S&OP)-Prozess als veraltet und ineffizient für moderne Unternehmen. Er argumentiert, dass S&OP, das für einfachere Zeiten konzipiert wurde, Schwierigkeiten hat, mit der heutigen komplexen, schnelllebigen Geschäftswelt Schritt zu halten. Vermorel kritisiert die langsame Aktualisierungsrate des Prozesses, seine Abhängigkeit von Meetings und Tabellenkalkulationen sowie seinen Fokus auf einheitliche Prognosen. Er schlägt vor, dass große Unternehmen ihre S&OP-Abteilungen abschaffen sollten, und vergleicht sie mit veralteten Faxgeräten. Stattdessen plädiert er für einen Wandel hin zu verbessertem Informationszugang, indem S&OP-Teams in Data Lake-Teams umgewandelt werden.
Erweiterte Zusammenfassung
Conor Doherty, Leiter Kommunikation bei Lokad, führte ein anregendes Gespräch mit Joannes Vermorel, CEO und Gründer von Lokad, über die Relevanz und Wirksamkeit des Sales and Operation Planning (S&OP) im modernen Geschäftsumfeld. Vermorel lieferte eine kritische Analyse von S&OP und argumentierte, dass es sich um einen veralteten und ineffizienten Prozess handelt, der den Bedürfnissen heutiger, komplexer und schnelllebiger Unternehmen nicht gerecht wird.
Vermorel begann damit zu erklären, dass S&OP ein Unternehmensprozess ist, der dafür konzipiert wurde, innerhalb von Unternehmen mit extended supply chains eine Abstimmung zu schaffen. Er umfasst die frühzeitige Entscheidungsfindung über Produktions-, Lager- und Transportkapazitäten, um Konsistenz innerhalb des Unternehmens zu gewährleisten. Allerdings kritisierte Vermorel S&OP als eine zu vereinfachende Lösung für das Problem der Unternehmensabstimmung und argumentierte, dass der Prozess langsam ist und es selbst auf monatlicher Basis Schwierigkeiten gibt, ihn zu aktualisieren. Er stellte in Frage, warum der Abstimmungsprozess nicht in Echtzeit erfolgen könne, und schlug vor, dass der Bedarf an Synchronisation, Abstimmung und Kooperation besser durch einen stündlichen Prozess gedeckt würde.
Vermorel wies auch darauf hin, dass das S&OP-Paradigma vor 50 Jahren entwickelt wurde, als Unternehmen weniger Produkte und geringere Komplexität hatten. Er nannte Procter & Gamble als Beispiel und bemerkte, dass das Unternehmen vor 40 Jahren etwa 100 Produkte hatte, während es heute über 20.000 sind. Er argumentierte, dass das S&OP-Paradigma veraltet und schlecht geeignet für die Komplexität moderner Unternehmen ist, und kritisierte die Abhängigkeit von Meetings und Tabellenkalkulationen für die Entscheidungsfindung, die er als langsam und ineffizient beschrieb.
Vermorel kritisierte den S&OP-Prozess weiter als ein bürokratisches Tauziehen, bei dem unterschiedliche Abteilungen gegensätzliche Interessen haben. Er schlug vor, dass diese Zahlen in der Praxis oft ignoriert werden, da jede Abteilung unabhängig agiert. Zudem wies er die Vorstellung zurück, dass es bei S&OP-Meetings um Strategie gehe, und stellte fest, dass es vielmehr darum gehe, sich auf Zahlen zu einigen.
Als Antwort auf Dohertys Frage zu den Softwareanforderungen, die für die Implementierung einer effektiven Version des kollaborativen Ansatzes erforderlich sind, bestand Vermorel darauf, dass die Lösung grundsätzlich eine Softwarelösung sein muss, da Informationen nicht durch Menschen fließen können. Er nannte als Beispiel, dass Unternehmen in der Vergangenheit möglicherweise einen Lagerverwalter pro SKU hatten, was heute nicht mehr praktikabel ist.
Vermorel stellte zudem die Idee einer einheitlichen Prognose als Lösung im S&OP in Frage und nannte sie Zeitverschwendung. Er argumentierte, dass sich die Zahlen ständig ändern und es sinnlos sei, zu versuchen, alle auf einen Nenner zu bringen. Er kritisierte den Fokus auf einheitliche Prognosen in S&OP-Meetings, da dies zu Diskussionen über die falschen Themen führe.
Abschließend schlug Vermorel vor, dass große Unternehmen ihre S&OP-Abteilung auflösen sollten, da sie eine sinnlose Bürokratie darstelle. Er ermutigte CEOs, sich nicht davor zu fürchten, die S&OP-Abteilung zu entfernen, und verglich sie mit einem Faxgerät, einem technologischen Irrweg. Er regte an, dass sich Fachkräfte, die sich auf S&OP spezialisiert haben, darauf konzentrieren sollten, den Informationszugang zu verbessern, indem sie ihr Team in ein Data Lake-Team umwandeln.
Dieses Interview bietet eine kritische Perspektive auf den traditionellen S&OP-Prozess und stellt dessen Relevanz und Effektivität im modernen Geschäftsumfeld in Frage. Vermorels Einsichten unterstreichen die Notwendigkeit für Unternehmen, ihre Prozesse anzupassen und weiterzuentwickeln, um den Anforderungen der heutigen komplexen und schnelllebigen Geschäftswelt gerecht zu werden.
Vollständiges Transkript
Conor Doherty: Sales and Operation Planning, oder S&OP, ist seit mindestens zwei Jahrzehnten das Fundament der Unternehmensplanung. Aber trotz seiner Beliebtheit bleibt es nicht ohne Kritik. Heute ist Lokad-Gründer Joannes Vermorel hier, um diese mit mir zu erörtern. Joannes, willkommen. S&OP existiert also schon sehr lange, aber was bedeutet es im Jahr 2023?
Joannes Vermorel: S&OP ist im Wesentlichen ein Unternehmensprozess, der darauf abzielt, unternehmensweite Abstimmungen in Unternehmen mit extended supply chains zu schaffen. Die grundlegende Motivation, der eigentliche Beweggrund, warum Menschen sich auf einen solchen Prozess einlassen, liegt darin, dass wenn man ein großes Unternehmen mit einer entsprechend großen supply chain hat, die sich mit physischen Gütern beschäftigt, man, um es einfach auszudrücken, das verkaufen muss, was man produziert, und produzieren muss, was man zu verkaufen beabsichtigt.
Solche Abstimmungen müssen erfolgen, und aufgrund der Tatsache, dass man viele Stakeholder, möglicherweise viele Abteilungen hat, ist es alles andere als trivial. Daher gibt es ein bewährtes Rezept, das unter dem Spitznamen S&OP, Sales and Operation Planning, bekannt ist, um genau das zu erreichen. Es handelt sich im Wesentlichen um eine Reihe von Unternehmenspraktiken, die dazu dienen, dieses Kernproblem der Abstimmung, Synchronisation und ordnungsgemäßen Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens zur Erreichung grundlegender Geschäftsziele anzugehen.
Conor Doherty: Wenn du also vom “Abstimmungsprozess” sprichst, meinst du damit konkret Erkenntnisse oder Verkaufszahlen? Was genau verstehst du unter der Abstimmung zwischen den verschiedenen Funktionen?
Joannes Vermorel: Die Abstimmung aus der Sicht von S&OP bezieht sich hauptsächlich auf eine quantitative Ausrichtung. Es gibt viele Arten von Abstimmungen. Menschen können versuchen, sich auf eine bestimmte Vision für das Geschäft, auf eine bestimmte Unternehmenskultur oder eine bestimmte Arbeitsweise einzustellen. Darum geht es bei S&OP jedoch nicht.
S&OP dreht sich wirklich um die quantitative Ausrichtung. Wenn ich quantitative sage, meine ich “wie viel”. Wenn du also denkst, dass du Widgets verkaufst, stellt sich die Frage: Sollte die Fabrik tausend Widgets, eine Million Widgets, eine Million pro Woche, eine Million pro Monat, eine Million pro Quartal produzieren? Sollte die Fabrik erweitert werden, um mehr produzieren zu können? Oder sollte die Fabrik verkleinert und möglicherweise eine Produktionslinie geschlossen werden, weil weniger benötigt wird? Benötigst du ein größeres warehouse, ein kleineres Lager? Brauchst du mehr Transportkapazität, weniger Transportkapazität, und wo?
So gibt es viele Fragen, bei denen die verschiedenen beweglichen Teile deines Unternehmens den Aufwand und die Verpflichtungen abschätzen müssen. Und aufgrund der Tatsache, dass supply chains Verzögerungen aufweisen, müssen viele Entscheidungen im Voraus getroffen werden, sodass das Unternehmen konsistent mit sich selbst bleiben muss.
Wenn du vor 6 Monaten entschieden hast, dass du eine Million Widgets produzieren wirst, nun, 6 Monate später, sind die Widgets produziert worden und du musst sicherstellen, dass du sie verkaufen kannst. Du musst sie irgendwie lagern, sie irgendwie transportieren usw. Das ist der Kern dessen, was unter dem Begriff S&OP verstanden wird. Die Art von Problemen, die durch diese Prozesse angegangen werden sollen, betrifft genau diese unternehmensweite Abstimmung, Synchronisation und Koordination. Und es geht wirklich um die quantitativen Aspekte.
Dinge wie die unternehmensweite Abstimmung oder die Abstimmung von Abteilungen auf gemeinsame Werte, beispielsweise eine bestimmte Art, seiner Arbeit Aufmerksamkeit zu schenken – manche Unternehmen haben sehr starke Kulturen in Bezug darauf, was es bedeutet, für dieses Unternehmen zu arbeiten – darum geht es bei S&OP nicht. S&OP dreht sich vielmehr um die banale quantitative Abstimmung, und nicht darum, dass alle dieselben Werte teilen.
Conor Doherty: Also, wenn wir wieder darüber sprechen, befinden wir uns eindeutig im Bereich quantitativer Zahlen. Es geht um harte Zahlen: Was wir verkaufen werden, was wir bauen werden. Wie genau bringt man so unterschiedliche Abteilungen dazu, sich darauf abzustimmen? Ich meine, das ist doch sicherlich ein qualitativer Prozess. Sind es Meetings, E-Mails, oder gibt es dafür Software? Wie wird das gehandhabt?
Joannes Vermorel: Die klassische Sichtweise auf S&OP besagt, dass es möglicherweise ein halbes Dutzend Abteilungen, eventuell sogar mehr, gibt, die Entscheidungen im Voraus treffen müssen für eine Zukunft, die nicht perfekt vorhersehbar ist. S&OP ist jener Prozess, der diesen Abteilungen eine Antwort liefern soll, damit sie diese Entscheidungen im Voraus treffen können. Die Herangehensweise von S&OP an dieses Problem ist nun sehr spezifisch.
Im Wesentlichen schlägt S&OP vor, dass Teams zusammenarbeiten, um eine einheitliche, unternehmensweite Prognose zu erstellen. Es gibt verschiedene Wege, dies zu erreichen, aber darum geht es im Grunde. Es ist eine einheitliche Prognose für das Unternehmen und keine irgendeine Prognose, sondern eine äußerst spezifische. Es wird sich um eine time series handeln, eine Punktzeitreihen-Prognose. Das heißt buchstäblich, das Unternehmen wird sich für eine bestimmte Granularität entscheiden.
Es kann das Produkt sein, es kann die SKU sein. Es wird eine Granularität in Bezug auf das, was gemessen wird, geben, aber auch eine zeitliche Granularität, die pro Tag, pro Woche, pro Monat, pro Quartal oder ähnliches sein kann. Das Unternehmen wählt eine Granularität gemäß S&OP, und anschließend werden Prognosen erstellt und gegebenenfalls im Rahmen von S&OP iteriert. Die Idee von S&OP ist, dass da viele Beteiligte existieren, sich all diese Menschen treffen, diskutieren und überarbeiten müssen.
Das Ergebnis von S&OP ist diese einheitliche Prognose für das Unternehmen. Dies ist buchstäblich das Deliverable des S&OP-Prozesses. Es ist eine unternehmensweite Prognose, die dann als Wahrheit, als Basislinie betrachtet wird, und jeder muss tun, was erforderlich ist, um diese Ziele zu erreichen – es handelt sich dabei nicht nur um eine statistische Prognose, im Sinne einer Zahl, die die Zukunft genau vorhersagt, sondern auch um ein Ziel für alle.
Conor Doherty: Zu diesem Punkt – und ich will dir nichts unterstellen – hast du gerade gesagt, dass die Menschen unter dem S&OP-Dach an der Nachfrageprognose zusammenarbeiten werden. Das ist offensichtlich ein quantitativer Prozess. Schlagst du vor, dass die Beteiligten in dieser Auslegung von S&OP ihre Meinungen einbringen? Zum Beispiel, wenn ich im Vertrieb tätig bin, und wir mehr oder weniger verkaufen werden als prognostiziert. Wie genau funktioniert die Zusammenarbeit in einem so quantitativen Prozess wie der Nachfrageprognose?
Joannes Vermorel: Aus der Perspektive von S&OP sind die Zahlen technisch gesehen eine Prognose, aber in der Praxis bedeuten sie für die beteiligten Teams eine Verpflichtung. Es handelt sich also um eine ganz andere Art von Zahlen. Ja, es ist eine time series, aber aus der Sicht von S&OP ist es eine Verpflichtung. Das heißt, dass sich die einzelnen Abteilungen dazu verpflichten, dieses Ziel zu erreichen. Diese Verpflichtungen bedeuten für jede Abteilung etwas anderes. Wenn wir also ein Produkt haben und sagen, dass im nächsten Monat 1.000 Einheiten produziert werden sollen, bedeutet das für den Vertrieb, dass du dich dazu verpflichtest, dies umzusetzen. Es wird Aufträge von Kunden geben, die in etwa 1.000 Einheiten entsprechen.
Wenn du aus der Lagerhaltungsabteilung stammst, bedeutet das, dass wir die Kapazität haben, diese 1.000 Einheiten zu lagern. Das heißt, dass wir alles tun, damit, wenn diese 1.000 Einheiten anfallen, wir die Lagerkapazität haben, um sie zu bewältigen. Und bei der Produktion würden sie sagen, dass wir die Rohstoffe beschafft haben, um diese 1.000 Einheiten herstellen zu können. Auch hier sind diese Zahlen sowohl Prognosen als auch Verpflichtungen. Und im Rahmen dieser Diskussionen, der Zusammenarbeit, dominiert nicht der statistische Aspekt, sondern vielmehr die Übereinkunft über die Verpflichtungen.
Conor Doherty: Und diese Vereinbarungen bzw. die einheitliche Vision, die du beschrieben hast, wird diese einmal pro Quartal, einmal pro Jahr erreicht? Was ist ein typischer Zeitrahmen oder Zyklus für einen solchen Prozess?
Joannes Vermorel: Betrachtet man den Zeitrahmen, so haben wir dieses Problem der Notwendigkeit der Abstimmung, bei dem die einfachste Lösung darin bestünde, Zahlen als Verpflichtungen oder Prognosen zu erstellen, wobei sie stärker im Bereich der Verpflichtungen liegen. Und die Leute müssen sich treffen, und man möchte diese Informationen aktuell halten, was Sinn macht. Idealerweise würden die meisten Unternehmen das wöchentlich überprüfen wollen. In der Realität jedoch entwickelt sich S&OP unweigerlich zu einem bürokratischen Aufwand, der sehr langsam ist.
So haben die überwältigende Mehrheit der Unternehmen so gewissermaßen eine vierteljährliche Aktualisierung ihres S&OP-Plans erreicht. Fast alle träumen davon, auf monatliche Updates umzustellen, aber die Realität ist, dass es so langsam geht, dass es einen enormen Kampf darstellt, eine monatliche Aktualisierung zu erreichen. Und die wöchentliche oder sogar tägliche Aktualisierung liegt einfach völlig außerhalb dessen, was möglich scheint.
Conor Doherty: Theoretisch streben die Leute danach, sich monatlich zu treffen, um diese einheitliche Vision zu überarbeiten. Erreichen wir diese Zahlen? Passen wir die Formel kontinuierlich an.
Joannes Vermorel: Wir müssen noch einmal überdenken, warum es überhaupt Verzögerungen gibt. Oft wird S&OP ins Feld geführt, aber das Problem ist, dass S&OP implizit eine vereinfachte Lösung ist. Wir haben ein Problem und greifen auf die naheliegendste Lösung zurück, nämlich auf eine einheitliche Prognose/Zielvorgabe/Verpflichtungen, die das ganze Unternehmen zusammenbringen. Es ist die einfachste Idee, die man haben kann, aber sie ist nicht unbedingt die beste oder effizienteste. Es ist einfach der schnellste und naivste Weg, damit umzugehen.
Nun, am Ende hat man ein Problem. Wenn man sich entscheidet, es auf diese Weise durchzuführen, endet man mit etwas, das aktualisiert werden muss. In der Praxis ist es sehr schwierig, diesen Prozess in Iterationen zu durchlaufen, um eine vollständige Aktualisierung dieses Prozesses auf monatlicher Basis zu erreichen. Die meisten Unternehmen schaffen das nur vierteljährlich.
Aber wenn wir einen Schritt zurückgehen und uns das Problem ansehen, nämlich die Ausrichtung innerhalb des Unternehmens, warum sollte das Ganze etwas anderes als in Echtzeit ablaufen? Es gibt keinen Grund dafür. Diese Dinge könnten jeden Tag, jede Stunde passieren. Warum gibt es also eine Verzögerung?
Es gibt viele Dinge, die unglaublich schwierig sind, aber in Millisekunden erledigt werden können. Zum Beispiel die Berechnung des Kosinuswerts – das ist etwas sehr Kompliziertes. Vor einem Jahrhundert musste man ein Universitätsprofessor sein, um solche Berechnungen durchzuführen. Heutzutage kann ein Taschenrechner oder ein Smartphone Millionen oder Milliarden solcher Berechnungen pro Sekunde durchführen. Die Frage ist also: Warum sollte es überhaupt Zeit in Anspruch nehmen?
Wenn wir an S&OP denken, sind wir von der einfachsten Lösung ausgegangen, die in der Realität vielleicht nicht optimal ist, aber nehmen wir für einen Moment an, dass sie es ist. Dann endet man mit einem Prozess, der sehr langsam ist, bei dem es ein Kampf ist, überhaupt eine Aktualisierungsrate von einer Aktualisierung pro Monat zu erreichen.
Aber wenn wir uns das Problem ansehen, dann ist die ursprüngliche Problemstellung das Bedürfnis nach Synchronisation, Ausrichtung und Zusammenarbeit. Solche Dinge sollten besser stündlich erledigt werden. Es gibt keinen Grund, dies nicht zu tun, außer wenn Ihr Prozess dazu einfach nicht in der Lage ist.
Conor Doherty: Um ein wenig nachzuhaken, könnte ein S&OP-Befürworter sagen, dass, obwohl stündliche Aktualisierungen großartig wären, es bestimmte qualitative Einsichten oder Markteinsichten aus spezifischen Abteilungen gibt, die schwer in numerische Formen zu übersetzen sind. Daher ist es einfacher, dies in einem Meeting zu tun. Deshalb finden Meetings statt, in denen Informationen über Finanzen oder Vertrieb weitergegeben werden – zum Beispiel: “So werden wir vorgehen. Das Lager wird geschlossen, wir reduzieren es.” Es gibt bestimmte Dinge, die einfach mündlich kommuniziert werden müssen, anstatt leicht numerisch ausgedrückt zu werden.
Joannes Vermorel: Da liegt ein tiefgreifendes Missverständnis darüber, was überhaupt durch Menschen kommuniziert werden kann. Menschen sind Low-Bandwidth-Wesen. Die Menge an Information, die in einen menschlichen Körper hinein- und herausfließen kann, ist begrenzt. Betrachtet man die Informationstheorie, ausgedrückt in Shannon-Bits, wie viele Bits an Information können in einen Menschen hinein und heraus fließen? Es spielt keine Rolle, ob diese Person super schlau, super gebildet ist und über unzählige Einsichten verfügt. Realität ist, dass wir von ein paar winzigen Bits pro Sekunde sprechen.
Was hat das also mit dem Problem zu tun? Nun, es stellt sich heraus, dass große Unternehmen super komplex sind. Wenn wir über Unternehmen sprechen, die Zehntausende von Produkten oder Hunderttausende von Produkten mit millions of SKUs verkaufen, ist die Menge an Informationen, die durch das Unternehmen fließen muss, sehr groß. Wir sprechen von Megabytes an Informationen und möglicherweise in großen Unternehmen von Gigabytes an Informationen. Dies ist irreduzible Information, die Rohinformation, die irgendwie durch das Unternehmen transportiert werden muss.
Was die Leute nicht von selbst begreifen, ist, dass man diese Informationen nicht mündlich übermitteln kann. Der Vertrieb kann nicht all die Informationen, die über den Verkauf bekannt sein müssen, an die Produktionsabteilung weitergeben. In einem groß angelegten Unternehmen sprechen wir von mindestens Megabytes an Informationen. Selbst wenn man ein dreistündiges Meeting durchführt, fließen lediglich Kilobytes an Informationen. Somit haben wir eine Diskrepanz von drei Größenordnungen zwischen der Informationsmenge, die in einem Meeting fließen kann, und derjenigen, die fließen muss.
Was passiert in der Realität? Die Informationen fließen, aber über Excel-Tabellen. Die Excel-Tabellen enthalten die Megabytes an Informationen, die fließen müssen. Das wirft wirklich die Frage auf, was eigentlich kommuniziert wird.
Letztendlich liegt das Problem darin, dass die Leute über diese Zahlen diskutieren, aber diese Zahlen sind unglaublich grob und es gibt Unmengen an Informationen, die per Design nicht diskutiert werden können. Das S&OP war ein Paradigma, das vor mindestens 50 Jahren in einer einfacheren Welt entstand, in der Unternehmen mindestens 10-mal weniger Produkte und sehr häufig 100-mal weniger Produkte hatten.
Zum Beispiel arbeiteten vor 40 Jahren meine Eltern bei Procter & Gamble. Weltweit hatten sie damals ungefähr 100 Produkte. Heutzutage sind es mindestens 20.000 Referenzen. Es waren einfachere Zeiten, mit weniger Referenzen und viel weniger Komplexität.
Wenn wir uns anschauen, wie ein sehr großes Unternehmen wie Procter & Gamble vor vier Jahrzehnten organisiert war, dann war es ein Land, eine Produktionsstätte, und dann verteilte man die Produkte an, sagen wir, 10 Lager, die Ihre nationale retail chain darstellen – also Carrefour und alle großen Einzelhandelsketten –, und man schickt ein- oder zwei volle Lkw pro Tag zu jedem dieser Lager, und das war’s. Und jedes Land war ungefähr gleich, und man hatte eine supply chain, die super einfach war. Es sind nicht die supply chains, die wir heutzutage haben. Heute sind supply chains enorm komplex geworden. Wir sprechen routinemäßig von Zehntausenden von Produkten, Hunderten von Lieferanten, verschiedenen Transportmodi und mehreren Vertriebskanälen, selbst in Unternehmen, die bei weitem nicht so groß sind wie Procter & Gamble.
Es mag vielleicht noch ein paar Unternehmen geben, die behaupten, mit nur 20 Produkten einen Umsatz von 10 Milliarden Euro zu erzielen und lediglich etwa 10 Kunden zu haben – und es ist super einfach, da sie ausschließlich lokal beschaffen. Ja, es mag einige Unternehmen geben, die so arbeiten. Ich denke nicht, dass das die Mehrheit ist. Falls es überhaupt noch Unternehmen gibt, die so operieren, bin ich mir nicht einmal sicher, ob wir noch Unternehmen finden werden, die sagen: “Wir machen 10 Milliarden, wir sind nur lokal, und wir haben 10 lokale Kunden, und wir beziehen alles lokal.”
Ich denke, Unternehmen, sobald sie diese Größe erreichen, sind heutzutage super komplex. Daher besteht das Problem darin, dass dieses S&OP-Paradigma in dieser Welt mit geringer Komplexität Sinn machte, in der wenige Kilobytes an Informationen alles beinhalteten, was benötigt wurde. Aber heutzutage sprechen wir von Megabytes und Informationen können nicht fließen. Also greifen die Leute auf das nächstbeste Mittel zurück, nämlich auf das Arbeiten mit Tabellenkalkulationen.
Die Informationen werden durch Software vermittelt. Heutzutage gibt es kein Unternehmen in Europa oder Nordamerika, das einen Umsatz von über, sagen wir, einer Million Dollar erzielt und nicht über ein ERP oder eine Art digitale Rückgrat für seine supply chain und seine Abläufe verfügt. Also werden alle Informationen durch Software vermittelt. Es kann durch ERPs oder über Tabellenkalkulationen vermittelt werden, aber es läuft über die Tabelle.
Also, was wird in diesen Meetings wirklich diskutiert? Nach meiner Erfahrung – ich habe wahrscheinlich über 200 Unternehmen in diesen S&OP-Prozessen gesehen – egal wie gut die anfänglichen Absichten waren, sie entwickelten sich zu super bürokratischen Angelegenheiten, in denen es im Grunde ein Tauziehen war. Der Vertrieb möchte die Ziele so niedrig wie möglich setzen, damit er seine Vorgaben übertreffen und Boni erhalten kann. Die Produktion hingegen möchte die Ziele super hoch ansetzen, damit sie in ihre Kapazitäten investieren kann und es ihnen leichtfällt, alles zu produzieren, was von ihnen verlangt wird.
Dies entwickelte sich in einem Tauziehen, bei dem die Leute ihr Revier verteidigen. Es wird sehr politisch, und um Betrug oder Missbrauch zu verhindern, implementieren Unternehmen noch mehr Prozesse. Dadurch werden Dinge, die ohnehin schon zu bürokratisch waren, noch bürokratischer. Letztendlich sind diese S&OP-Prozesse super langsam. Die meisten Unternehmen aktualisieren nur einmal pro Quartal, sodass man am Ende mit Zahlen dasteht, die immer zu spät verfügbar sind. Es ist ein großes Schauspiel.
Jeder tut so, als ob dadurch nützliche Zahlen erzeugt würden, während in der Praxis jede Abteilung unabhängig von diesen Zahlen agiert. Sie benötigen diese zukünftigen Zahlen aus vielen Gründen täglich aktualisiert. So werden diese S&OP-Zahlen zu enormen Kosten produziert, und letztlich kümmert sich jede Abteilung einfach um ihre eigenen Angelegenheiten und macht es auf ihre eigene Weise. In der Praxis fließen die Informationen durch Software, also werden sie vermittelt – sie fließen ohnehin nicht durch diese Meetings.
Conor Doherty: Ich möchte das ein wenig zusammenfassen, denn Sie haben viele kleine Punkte angesprochen. Korrigieren Sie mich, falls ich falsch liege, aber basierend auf Ihrer Beschreibung geht S&OP, sagen wir, in die 80er zurück. Also vor etwa 40 Jahren, als Unternehmen mit einer Komplexität von ungefähr 100 Produkten arbeiteten. Spulen wir 40 Jahre vor, gibt es um ein paar Größenordnungen mehr Komplexität in Bezug auf die angebotenen Produkte, und dennoch sind Unternehmen jetzt weniger agil, trotz der 40 Jahre technologischen Fortschritts zwischen dem Anfang und heute. Ist das eine faire Zusammenfassung?
Joannes Vermorel: Ja, ich würde sagen, S&OP geht wahrscheinlich auf vor einem Jahrhundert zurück. Ich datiere S&OP an der Entstehung der modernen Unternehmen des 20. Jahrhunderts, sagen wir ein wenig mehr als ein Jahrhundert her, mit dem Aufkommen der modernen Großunternehmen. Unternehmen wie General Electric und Ford waren damals ziemlich einzigartig, weil es das erste Mal war, dass sehr große private Unternehmungen entstanden. Davor, wenn man etwas mit 100.000 Menschen gesucht hätte, wären die einzigen Orte, an denen man 100.000 gemeinsam arbeitende Menschen gefunden hätte, die Armeen gewesen.
Der Beginn des 20. Jahrhunderts markiert die Geburt des großen modernen Unternehmens, in dem Zehntausende von Menschen gemeinsam an etwas arbeiten, das nicht die Armee ist. Man findet sogar Spuren davon in Begriffen wie Chief Executive Officer – all diese Begriffe wurden aus der Armee übernommen, weil dies der einzige Ort war, an dem man solch eine große Hierarchie vorfand, nämlich in der Armee und vielleicht in der Kirche.
Conor Doherty: Speziell im Kontext von Geschäftsbereichen, aber.
Joannes Vermorel: Also, ich würde sagen, sobald das vorhanden war, bin ich mir ziemlich sicher, dass sogar General Electric im Jahr 1920 intern etwas hatte, das sehr stark an S&OP erinnerte. Leute produzierten Glühbirnen, andere lagerten sie, wieder andere verkauften sie. Ich bin mir ziemlich sicher, dass all diese Personen sich ab und zu getroffen haben, um Entscheidungen zu treffen. Aber die Frage war: Wie viele unterschiedliche Referenzen hatten sie? Und wenn man die damalige Zeit betrachtet, sprachen wir von Hunderten, vielleicht tausend, also deutlich weniger als heute.
Ich weiß nicht, wie viele Produktreferenzen ein Unternehmen wie General Electric heutzutage hat, aber ich wette, dass sie über 100.000 haben und in wahrscheinlich über 100 Ländern tätig sind. Es ist also ganz anders als das Unternehmen, das vor 100 Jahren General Electric war. Zurück zu S&OP: So wie ich S&OP sehe, war es einfach etwas, das formalisiert wurde – und ich würde sagen, vor vier Jahrzehnten wurde es formalisiert. Und warum wurde es formalisiert? Die Frage, warum es formalisiert wurde, liegt darin, dass es standardisiert wurde, damit es von Beratern verkauft werden konnte.
Joannes Vermorel: Solche Dinge wurden also ganz natürlich gemacht. Nochmals: Das ist im Wesentlichen S&OP. Wie man das sieht, ist es der entstehende Prozess, den man in einem großen Unternehmen erhält, wenn man die Leute einfach selbst eine Lösung finden lässt, wenn sie in Eile sind und nicht wirklich viel Zeit darauf verwenden, detailliert darüber nachzudenken, wie man solche Dinge angehen sollte. Und die Realität ist, dass man, wenn man nicht über moderne Computer verfügt, wirklich keine Alternative hat.
Wahrscheinlich war also diese Art von Pre-S&OP – etwas, das nicht als Produkt verpackt wurde, das von Beratern verkauft werden konnte, sondern sagen wir dieses Pre-S&OP von 1920 bis 1980 – für diese 60 Jahre praktisch die einzige verfügbare Option. Computer waren damals nicht in der Lage, irgendeine alternative Antwort zu liefern, also hatte man das, und das war einfach vernünftig. Und dann änderte sich das Spielfeld nach und nach in den 80er Jahren, weil Computer super leistungsfähig wurden.
Und es wird ab den 2000er Jahren dramatisch anders, denn mit der Internetkonnektivität änderte sich die Art und Weise, wie man nicht nur über die Verarbeitung von Informationen, sondern auch über den Informationsfluss nachdenken konnte, grundlegend, einfach weil man dieses standardisierte Internet hatte. Ja, das Internet stammt aus den 70er Jahren, aber es dauerte eine Weile, bis es wirklich standardisiert wurde, im Sinne davon, dass es super günstig wurde, Unternehmensdaten einfach durch dieses Netzwerk fließen zu lassen. Ich würde das Zeitalter, in dem es sehr, sehr günstig wurde, Geschäftsdaten über das Internet fließen zu lassen, auf das Jahr 2000 datieren.
Conor Doherty: Falls Sie den kollaborativen Ansatz, wie den persönlichen, kollaborativen bürokratischen Ansatz, nicht befürworten – was genau wären dann die Softwareanforderungen, um eine effektive Version davon umzusetzen?
Joannes Vermorel: Die Sache ist die: Man hat wieder eine Problemstellung. Die Leute verwechseln tendenziell Problem und Lösung. S&OP ist eine Lösung, das ist nicht das Problem. Was ist das Problem? Das Problem ist die Ausrichtung, Synchronisation, Koordination. Also, man hat die Problemstellung. Wenn ich nur zur nackten Problemstellung übergehe: Die Problemstellung lautet, dass halbe Dutzend oder mehr Abteilungen jeden einzelnen Tag Tausende von Entscheidungen treffen müssen. Das ist die reine Problemstellung.
Also, der Vertrieb wird sich fragen, welchen Interessenten ich verfolge? Welchen Kunden kontaktiere ich erneut, um ein Angebot zu machen? Die Preisabteilung würde sich fragen, ob ich für jedes einzelne Produkt, das wir verkaufen, den Preis jeden Tag erhöhen oder senken sollte? Wenn du dich mit replenishment beschäftigst, was täglich bestellt werden muss, usw. – das sind also die Problemstellungen, all diese Entscheidungen. Und wir sprechen hier, nochmal, von Millionen von Entscheidungen pro Tag, wenn wir über ein großes Unternehmen reden.
Und das ist der Ablauf der supply chain. Diese Entscheidungen sind sehr repetitiv und müssen aufeinander abgestimmt werden, weil es eine ganze Abfolge gibt: Man kauft das Rohmaterial, man produziert, man transportiert, man lagert, und dann transportiert man erneut zur finalen Lieferung. Es gibt also eine ganze Kette davon, die sehr repetitiv ist – und deshalb haben wir einen Ablauf und deshalb haben wir diese supply chain.
Okay, also lautet die nackte Fragestellung: Wie erreichen wir diese Zusammenarbeit beziehungsweise diese Abstimmung bei all diesen Entscheidungen? Das ist die reine Problemstellung. Die Lösung, die sagt, wir sollten dafür Meetings abhalten, ist eine mögliche Lösung, aber ich würde sagen, sie ist eine sehr, sehr miese Lösung. Sie wird in so vielen Bereichen scheitern. Ich meine, die Meetings haben eine geringe Bandbreite, sodass sehr wenig Information durch sie fließen kann.
Wenn du also denkst, dass man durch diese Meetings in Bezug auf diese quantitativen Entscheidungen eine Abstimmung erreichen kann, nein, das funktioniert nicht. Und die Leute, Berater, würden sagen: „Oh, aber wir müssen uns auf die Strategie abstimmen.“ Und ich würde sagen: Wenn du denkst, dass S&OP dazu da ist, Strategie zu diskutieren, warst du noch nie in einem S&OP-Meeting. S&OP ist wirklich ein Tauziehen an Zahlen. Wenn es darum geht, dass sich die Leute auf eine gemeinsame Strategie einigen müssen, dann ist es nicht die S&OP-Abteilung, die das erledigen wird.
Übrigens, ich habe selten Prozesse erlebt, die sich so wenig mit der übergeordneten Strategie befassen wie S&OP. S&OP dreht sich also absolut nicht um strategische Dinge. In einem S&OP-Meeting entscheidet man nicht, ob man seine Marke in Richtung Premium bewegen, höhere Preise verlangen und mehr Qualität bieten sollte. In einem S&OP-Meeting diskutiert man solche Dinge nicht. Denn wie du siehst, wäre das die Situation, in der du sagst: Wenn wir Premium gehen, wirst du in der Lage sein, es zu einem höheren Preis zu verkaufen? Das wäre eine Frage an den Vertrieb. Und dann, wenn wir Premium gehen, könntest du die Produktion fragen, ob sie höhere Qualität liefern kann, usw.
Aber das ist nicht die Art von Frage, die realistisch gestellt wird. Siehst du, solche strategischen Fragen sind absolut nicht die Fragen, die in S&OP-Meetings behandelt werden. S&OP-Meetings sind quantitativ, also wollen sich die Leute auf Zahlen einigen. Das ist sozusagen das Gegenteil von strategischen Fragen. Und das Ergebnis ist eine einheitliche Prognose, die – wie gesagt – nichts mit Strategie zu tun hat.
Nun, das Schwierige ist, dass es sehr schwerfällt, an ein Problem zu denken, ohne auch an eine Lösung zu denken. Also sind die Leute irgendwie festgefahren und sagen: Okay, aber wenn wir das wegnommen, was setzen wir stattdessen ein? Und hier hätte ich mehrere Antworten, aber die erste Antwort wäre etwas, das nicht gerade schön ist. Es wäre so, als ob man fragt: Sobald man einen Krebs entfernt, was setzt der Chirurg beim Patienten ein?
Weißt du, ich würde sagen, die meisten Unternehmen könnten ihre S&OP-Abteilung abschaffen und es würde genauso funktionieren. Denn, nochmals, in der Realität fließt die Information – aber nicht durch diesen S&OP-Prozess, sondern durch die Software-Schichten, die im Unternehmen existieren. Und das war’s. Denn man könnte sich fragen: Wie erstellt eigentlich das Vertriebsteam die Prognose?
Nun, das Vertriebsteam nimmt den Umsatz des letzten Jahres, zieht 20 % ab und setzt das als neues Ziel fest. Und dann werden sie die Erwartungen übertreffen, weil das Unternehmen mehr oder weniger das tut, was es im letzten Jahr getan hat. Aber da sie die Messlatte durch Sandbagging um 20 % abgesenkt haben, werden sie ihr Ziel übertreffen. Und die Produktion macht dasselbe: Sie schaut sich die Umsatzhistorie an, sieht, was im letzten Jahr benötigt wurde, berechnet ihre eigene Prognose und so macht sie es.
Und ja, es gibt ein Meeting im Rahmen eines S&OP-Prozesses, in dem alle ein Tauziehen an den Zahlen betreiben, aber am Ende des Tages werden diese Zahlen alle verworfen. Und so weiß ich es: Bei Lokad haben wir häufig Audits durchgeführt – ich meine, mindestens ein Dutzend Mal – in denen wir die Zahlen, die von S&OP-Prozessen erzeugt wurden, überprüft haben. Dabei traten absolut erstaunliche Fehler in der Prognose auf.
Ich meine nicht statistische Fehler, sondern Fehler, bei denen die Zahlen völlig falsch waren – etwa wegen Datenintegrationsproblemen –, sodass die Zahlen manchmal um mehrere Größenordnungen daneben lagen. Und das hat niemanden gestört, weil in Wirklichkeit niemand diese Zahlen überhaupt verwendet hat. Man kann also Zahlen haben, die um den Faktor 1.000 abweichen, und niemand bemerkt es, weil niemand versucht, diese Zahlen zu nutzen.
Und hier sage ich, dass es ein Schauspiel ist, denn wenn man Zahlen produzieren kann, die um den Faktor 1.000 abweichen und das keine negativen Konsequenzen hat, dann hat das für das Unternehmen keinerlei Auswirkungen – es bedeutet, dass niemand diese Zahlen tatsächlich nutzt. Also spielt accuracy keine Rolle, es ist einfach irrelevant.
Conor Doherty: Es wurde ein Kommentar zum Sandbagging gemacht. Wir können nicht für einen Prozess sprechen und behaupten, dass jeder, der teilnimmt – oder sogar die Mehrheit der Teilnehmer – schlechte Absichten haben wird. Aber es scheint fair zu sagen, dass in einem bürokratischen Prozess wie diesem die Tür für Ineffizienzen geöffnet wird. Man kann da die Idee von Sandbagging, schlechte Absichten, was auch immer, hineinwerfen. Aber als System gilt: Je mehr Menschen man einbezieht, desto kollaborativer wird es und desto größer wird die Angriffsfläche für diese Art von Ineffizienzen.
Joannes Vermorel: Wir müssen zurück zur physischen Realität, und wenn ich physisch sage, meine ich die informationsbasierte Realität. Wir haben ein Problem, das mit der Verarbeitung von Informationen zu tun hat. Dies ist kein physisches Problem, wie etwa das Bewegen einer Kiste von einem Ort zum anderen. Es geht rein um hereinkommende Information und herausgehende Information. Es ist ein Informationsproblem.
Die Frage ist, wie viel Bandbreite wir benötigen, um dieses Problem zu lösen. Es ist ein Problem, bei dem in einem mittelständischen Unternehmen Megabytes an Information und in sehr großen Unternehmen wahrscheinlich Gigabytes an Information fließen müssen. Das ist die Problemstellung. Man kann das nicht umgehen. Es spielt keine Rolle, wie man sich die Situation wünscht – dies muss geschehen.
Wenn du glaubst, dass ein von Menschen getriebener Prozess, der diese Information fließen lässt, das Problem lösen wird – das funktioniert nicht. Wenn du einen Prozess hast, der von Menschen gesteuert zu sein scheint und das Problem zu lösen scheint, fließt die Information nicht durch Menschen. Es ist nicht möglich. Sie fließt durch die Software, möglicherweise auch durch Tabellenkalkulationen. Aber die Information fließt nicht durch Menschen. Das ist meine Aussage. Es ist einfach nicht möglich.
Sobald du das anerkennst, musst du auch akzeptieren, dass jede Lösung, die du findest, im Grunde eine Softwarelösung sein wird, denn so fließt die Information. Sie kann nicht durch Menschen fließen. Wenn du sagst: „Oh, Menschen sind klug, sie haben Einsicht“, dann mag das stimmen, aber sie haben nicht die nötige Bandbreite. Es ist einfach nicht möglich – es sei denn, du setzt buchstäblich einen Planer pro SKU ein, und dann wird es möglich.
Wenn wir zu General Electric im Jahr 1920 zurückgehen, wäre ich nicht überrascht, dass sie damals einen Inventory Manager pro SKU hatten. Das wäre genau die Vorgehensweise, die Unternehmen zu Beginn des 20. Jahrhunderts praktizierten. Also ja, wenn du einen Mitarbeiter pro SKU hast, kannst du das machen. Aber du hast das Bandbreitenproblem gelöst, indem du einfach eine Anzahl von Menschen einsetzt, die nach heutigen Maßstäben wahnsinnig wären. Kein Unternehmen heutzutage könnte es sich leisten, eine Person pro SKU für manage inventory zu beschäftigen, und dennoch wurde das vor einem Jahrhundert so gemacht.
Conor Doherty: Mir fällt auf, dass sogar eine potenzielle Softwarealternative, die bewusst die Anzahl der menschlichen Berührungspunkte einschränkt, immer noch darauf beruhen würde, dass mindestens eine Person pro Abteilung diese Information eingibt. Und ist das nicht immer noch anfällig für Sandbagging? Könnte ich nicht einfach mit den Zahlen herumfummeln?
Joannes Vermorel: Lassen Sie uns das klarstellen. Wir argumentieren durch Implikation. Ich habe gesagt, dass das Einfachste und Naheliegendste darin bestünde, sich auf eine einheitliche Zukunft zu einigen, die für alle zu einer Verpflichtung wird. Das ist die intuitive und einfache Lösung, aber sie ist keine gute Lösung. Es ist eine schreckliche Lösung, wenn man darüber nachdenkt. Warum? Weil du von den Menschen mit geringer Bandbreite forderst, Informationen über ständig wechselnde Dinge zu kommunizieren – und das ist genau das Gegenteil von dem, was getan werden muss. Ich weiß, es ist ein halbsphilosophisches Problem, aber es ist ein sehr wichtiges.
Wenn Menschen im Spiel sind, muss man sich auf das konzentrieren, was sich nicht ändert. Wenn es Erkenntnisse zu gewinnen gibt, geht es um die Grundlagen, um das, was konstant bleibt. In der Schule wird einem nicht beigebracht, wie die Wettervorhersage funktioniert. Der Lehrer betritt nicht das Klassenzimmer und verbringt den ganzen Tag damit, den Kindern die Wettervorhersage zu lehren. Der Lehrer könnte den Raum betreten und den Kindern die Temperaturen nennen, die in jeder einzelnen Stadt Frankreichs im nächsten Monat erwartet werden – und das könnten wir jeden Tag wiederholen. Der Lehrer käme ins Klassenzimmer und würde sagen: „Wir haben diese 20 Städte, hier sind die Temperaturen für die nächsten 30 Tage.“ Würden die Kinder etwas lernen? Nein, das wäre ein Versuch, sich auf das zu konzentrieren, was sich ändert. Also macht der Lehrer genau das Gegenteil. Wenn er oder sie etwas lehren und kommunizieren muss, wird er oder sie sich auf das konzentrieren, was unverändert bleibt – wie Arithmetik, Grammatik, Poesie oder Ähnliches.
Warum sollte der Vertrieb ständig Dinge wiederholen, die Unternehmen normalerweise nur langsam ändern – besonders, wenn sie groß sind? Warum sollte der Vertrieb jedes Quartal seine Position wiederholen, um exakt dasselbe neu festzulegen? Das ist Unsinn. Das hat keinen Mehrwert. Und wenn es darum geht, sich auf diese einheitliche Prognose zu einigen, dann ist das ein Trugschluss. Diese Prognose wird numerisch instabil sein. Wir haben die Markteratrunkeit, sodass sich die Zahlen ständig ein wenig ändern – aber das ist nur Rauschen.
Wenn wir zu Procter & Gamble zurückkehren: Die Menschen konsumieren Shampoos. Es ist ein sehr stabiler Markt. Ja, es gibt Schwankungen, manche Marken steigen und fallen, aber das ist größtenteils Rauschen. Unternehmen sind seit sehr langer Zeit im Geschäft mit dem Verkauf von Shampoo. Ja, es werden neue Produkte eingeführt, in den letzten Jahrzehnten wurden Dutzende neuer Produkte auf den Markt gebracht, usw. – aber all das ist Rauschen. Der richtige Umgang mit einem Markt wie Shampoo basiert auf Fundamentaldaten. Und wenn es etwas zu kommunizieren gibt, dann wäre es eben das.
Wenn wir zu diesem S&OP zurückkehren, besteht das Problem darin, dass im Rahmen der vorgeschlagenen Vorgehensweise das Ziel ist, eine einheitliche Prognose zu erstellen. Es werden all die falschen Dinge diskutiert. Was ich sagen möchte, ist, dass, wenn wir sagen, dass Information notwendigerweise durch Software fließt, Meetings keinesfalls dazu da sind, diese quantitativen Aspekte zu diskutieren. Die quantitativen Aspekte fließen durch die Software. Menschen haben nicht die Bandbreite, es anders zu machen. Es ist Wunschdenken zu glauben, dass Menschen mit Zahlen umgehen können. Die Zahlen werden dich täuschen. Du wirst mit so stark aggregierten Zahlen arbeiten, dass jegliche Einsicht verloren geht. Sie sind nicht handlungsfähig.
Aber Einsichten sind sehr wichtig und können kommuniziert werden. Nehmen wir ein Beispiel für eine sehr wichtige Erkenntnis: Sagen wir, du verkaufst Windeln. Windeln sind für Hypermärkte entscheidend, denn es ist eines dieser Produkte, bei denen – wenn der Hypermarkt einen stock out an Windeln hat – die Kunden, junge Eltern, ausrasten. Sie wollen ihre Windeln, und sie sind sehr markentreu, einfach weil ihr Baby daran gewöhnt ist.
Dies ist die Art von Produkt, die ziemlich teuer ist, und wenn du bei einer bestimmten Marke Windeln keinen Vorrat hast, gehen die Eltern einfach zu einem anderen Hypermarkt und erledigen ihren Wocheneinkauf. So würde der Hypermarkt nicht nur den Verkauf der Windeln verlieren, sondern auch den gesamten Warenkorb. Und er könnte den Kunden sogar für immer verlieren, weil der Kunde sich daran gewöhnt, zu einem anderen Hypermarkt zu gehen und nie zurückzukommen.
Das ist eine sehr wichtige Erkenntnis. Bei Windeln benötigen wir einen sehr hohen Servicegrad. Okay, das ist eine sehr wichtige Erkenntnis – aber müssen wir das in jedem Meeting wiederholen? Werden wir vierteljährlich erneut darauf eingehen, dass Windeln ein Produkt sind, bei dem der Servicegrad extrem hoch sein muss? Nein, das ist völliger Unsinn. Irgendwann muss dies wirklich vermittelt werden – und das könnte in einem einzigen Meeting geschehen, in dem diese Information weitergegeben wird. Aber im nächsten Meeting werden wir nicht endlos dasselbe wiederholen. Das wäre eine sehr schlechte Nutzung der Zeit aller, um das, was bereits gesagt und im Unternehmen auf andere Weise verankert sein sollte, nochmals zu wiederholen.
Wenn du neue Produktklassen oder Marktentwicklungen hast, die die Art und Weise verändern, wie du über den Servicegrad nachdenkst, kannst du das erneut aufgreifen – und das wäre eine Gelegenheit, die Leute in einem Raum zusammenzubringen, um beispielsweise zu diskutieren, was Servicequalität für Windeln im Zeitalter des E-Commerce bedeutet. Es wird eine neue Frage sein, die vielleicht einmal und dann alle paar Jahre behandelt werden muss – aber das ist kein Grund, diese Frage vierteljährlich und schon gar nicht monatlich oder wöchentlich erneut zu thematisieren.
Zurück zu diesen S&OP-Meetings: Aufgrund der Tatsache, dass im Rahmen des vorgeschlagenen Konzepts das Ergebnis diese einheitliche Prognose ist, werden all die falschen Dinge besprochen. Was ich sagen möchte, ist, dass, wenn wir davon ausgehen, dass Information notwendigerweise durch Software fließt, Meetings keinesfalls dazu da sind, diese quantitativen Aspekte zu diskutieren. Die quantitativen Aspekte fließen durch die Software. Menschen haben nicht die Bandbreite, es anders zu machen. Es ist Wunschdenken zu glauben, dass Menschen mit Zahlen umgehen können. Die Zahlen werden dich täuschen. Du wirst mit so stark aggregierten Zahlen arbeiten, dass jegliche Einsicht verloren geht. Sie sind nicht handlungsfähig.
Zum Beispiel, wenn ich Ihnen sage, dass ein Unternehmen wie Procter and Gamble in dieser Region diesen Umsatz erzielen wird, und Sie nicht pro SKU aufgeschlüsselt vorliegen, dann haben Sie nicht das Informationsniveau, das ausreicht, um Entscheidungen zu treffen. Sie haben Ihre übergeordneten Informationen, aber wenn Sie das umsetzen wollen, können Sie einen monatlichen Verkaufsforecast nicht in tägliche Entscheidungen verwandeln. Es gibt einfach nicht genug Informationen. Sie benötigen eine feine Aufgliederung, und Sie können einen Kategorien-Forecast – sagen wir, eine Million Einheiten, die in der Windel-Kategorie verkauft werden sollen – nicht in die Aufteilung der Hunderten von SKUs, die Sie in dieser Kategorie pflegen müssen, umwandeln.
Also fließen die Zahlen zwangsläufig durch Software, und Menschen werden für übergeordnete Informationen zur Verfügung stehen, aber sie sind nicht numerischer Natur. Sie sind qualitativ, und das ist sehr interessant. Es hat viel Wert. Aber nochmals, wenn wir betrachten, was S&OP ist, wird S&OP absolut nicht genutzt. Ich habe in keinem Unternehmen jemals gesehen, dass qualitative Informationen zirkulieren, oder das unter dem Namen S&OP geschieht.
Conor Doherty: Nun, das ist es, und das ist einer der Vorteile der ausführlicheren Gespräche. Anfangs klang es so, als wären Sie etwas gegen die Idee, dass Leute überhaupt an irgendwelchen Meetings teilnehmen. Aber es hört sich eher so an, als gäbe es Einwände gegen die Formalisierung von Verschwendung, die aus S&OP resultiert. Zum Beispiel nehmen Sie Personen, die nicht für diese Art von Analyse ausgelegt sind, und setzen sie formell in Meetings, in denen sie über Zahlen sprechen müssen, die sich so häufig ändern, dass man von ihnen nicht erwarten kann, Schritt zu halten.
Joannes Vermorel: Ja, sehen Sie, das Problem ist, dass das Ergebnis – man bringt Leute zusammen, um Zahlen zu liefern – und da sage ich, das ist völliger Unsinn. Das ist absolut falsch. Das ist nicht der richtige Weg im Jahr 2023. Es war – und das ist nicht einmal neu – vor 20 Jahren schon ein Fehler gewesen.
Das Problem ist, dass Sie buchstäblich ein ein Jahrhundert altes Paradigma projizieren – denken Sie an General Electric im Jahr 1920: Die Leute kommen in den Raum und geben diese Zusagen, weil sie ungefähr 50 Produkte verkaufen. Und ja, wenn Sie eine so kleine Produktpalette haben, können Sie diese quantitative Information, die durch Menschen fließt, nutzen. Aber heutzutage, mit all der Komplexität, ist das nicht mehr möglich.
Ich sage, es ist Zeitverschwendung, das wissen die Leute, und das ist übrigens der Grund, warum S&OP sich zu einem bürokratischen Albtraum entwickelt hat. Es ist, weil das sinnlos ist, das wissen die Leute. Und was ist also die natürliche Entwicklung in einem Unternehmen, wenn man etwas völlig Sinnloses hat? Glauben Sie, dass die Menschen, die am engagiertesten, am engagiertesten, am schärfsten und am wertvollsten für das Unternehmen sind, daran teilhaben wollen? Sie wissen, dass es kein Game Changer sein wird. Sie wissen, dass dieses Konstrukt größtenteils nur bürokratisch ist und aus irgendeinem Grund einfach passiert.
Es wirkt ein Selbstselektionsmechanismus. Mit der Zeit und aufgrund spezifischer Faktoren wird deutlich, dass bestimmte Aktivitäten nicht die klügsten Köpfe anziehen. Ich habe zahlreiche Unternehmen erlebt und kann Dutzende von Fällen aufzählen, in denen mir ein CEO von Zeiten berichtete, in denen Menschen, die „Magie“ vollbrachten, das Unternehmen unglaublich wohlhabend machten, oder von Strategien, die vor Jahrzehnten angewendet wurden. Zum Beispiel ist es uns einmal gelungen, einen Produktionsprozess zu unterstützen, den sonst niemand zu den gleichen Kosten replizieren konnte, wodurch wir den Wettbewerb dominieren konnten.
Wir hatten einen patentierten Prozess, der es uns ermöglichte, eine Qualität zu produzieren, die für andere zu demselben Preis unmöglich zu erreichen war, wodurch wir unsere Konkurrenten effektiv übertreffen konnten. Ebenso gibt es Geschichten über das Erreichen eines solchen Wettbewerbsvorteils durch einzigartige Strategien, aber ich habe noch nie von einem Unternehmen gehört, das behauptet, dass allein ihr Planungsprozess so überlegen sei, dass er ihnen ermöglichte, den Wettbewerb zu zerschlagen. Davon habe ich noch nie gehört, und ich kenne auch kein Unternehmen, das mir sagen würde, dass wir unsere Kunden in der Planung durch S&OP übertreffen.
Fazit: Es ist falsch. Die Leute haben dieses Paradigma projiziert, das ein Paradigma mit niedriger Bandbreite ist. Indem man diese quantitativen Informationen über Menschen kanalisiert, funktioniert es bei niedriger Komplexität, und es ist eine Low-Bandwidth-Lösung für ein Problem niedriger Komplexität. Heute leben wir in einer Welt hoher Komplexität, die eine High-Bandwidth-Lösung benötigt. Und das ist mein Punkt. Wenn sich Menschen treffen, entsteht Mehrwert. Aber wenn Menschen sich austauschen, welchen Mehrwert gibt es dann? Es geht darum, Dinge zu vermitteln, die sich quantitativer Analyse entziehen.
Wenn Sie Menschen in einen Raum bringen, um zum Beispiel zu diskutieren, was Servicequalität im e-commerce für Windeln bedeutet, befassen Sie sich mit einem Thema, das nicht ausschließlich auf Zahlen basiert. Es ist ein bedeutendes Problem, aber es entzieht sich weitgehend einer direkten quantitativen Analyse. Es gibt keinen einfachen Weg, dieses Problem auf nur wenige Zahlen zu reduzieren. Selbst wenn es möglich erscheint, ist diese Vereinfachung nicht leicht zu erreichen; sie würde einen erheblichen Aufwand erfordern, um diese wenigen Zahlen zu generieren. Darüber hinaus ist ein intensiver interner Prozess notwendig, um sicherzustellen, dass diese Zahlen genau das repräsentieren, was Sie zu bedeuten glauben. Dieses Bedürfnis nach Abstimmung ist wichtig, aber das Ergebnis ist völlig falsch. Und ich denke, das ist der Kern von S&OP: Es konzentriert sich auf das falsche Ergebnis.
Conor Doherty: Ich verstehe alle geäußerten Kritiken, aber um dem Teufel seinen Dank zu erweisen: S&OP ist in riesigen Unternehmen ziemlich üblich. Nochmals, es ist kein Appell an die Autorität – nur weil ein Fortune 500-Unternehmen es verwendet, ist es nicht automatisch gut. Aber meine Frage ist: Sobald in großen Unternehmen ein gewisser Wendepunkt erreicht wird, wird es einfach nur Bürokratie geben, es wird ausschließlich Meetings geben – das ist unausweichlich. Wir alle haben schon in großen Unternehmen gearbeitet. Wenn Sie in einer solchen Situation sind, als Fortune 500-Unternehmen, müssen Meetings stattfinden, es wird etwas Bürokratie geben. Welche Schritte könnten unternommen werden, um diese Aufmerksamkeit, die ansonsten bei einem S&OP-Prozess verschwendet wird, umzulenken?
Joannes Vermorel: Zunächst einmal muss es nicht so sein. Ich habe einige große Unternehmen getroffen, die beschlossen haben, ihre S&OP-Abteilung vollständig einzustellen. Es passierte nichts Schlimmes. Und das war’s. Sie fügen nichts hinzu – ich meine, womit ersetzt ein Chirurg einen Krebs? Mit nichts. Entfernt man einen Tumor, setzt man nichts an dessen Stelle, und das funktioniert einfach besser. Also, zunächst – ich weiß, es ist schwer zu hören – aber buchstäblich, wenn Sie eine sinnlose Bürokratie haben, ist das Beste, was Sie tun können, einfach aufzuhören.
Die Tendenz besteht darin, dass die Leute in Form von additiven Lösungen denken, bei denen stets weitere Komponenten hinzugefügt werden. Diese Denkweise wird umso ausgeprägter, je größer das Unternehmen wird, da man dazu neigt, Elemente hinzuzufügen, um Probleme anzugehen. Aber was ist mit subtraktiven Lösungen? Indem man sich einfach dafür entscheidet, bestimmte Maßnahmen einzustellen, können Probleme effektiv gelöst werden und alles kann reibungslos funktionieren.
Ich habe Gespräche mit Unternehmen geführt, in denen ich, wenn ich mit dem Werkleiter sprach, nach ihrem S&OP-Prozess gefragt habe, der Zielvorgaben produziert. Die typische Antwort lautet, dass sie jede Quartal die Mail erhalten und sie einfach löschen. Wenn sie ihre Produktionsplanung durchführen wollen, extrahieren sie ihre eigenen Daten über das ERP, werten ihre eigenen Zahlen aus und tun das, was für ihre Produktion vernünftig ist. Sie sind mit der Servicequalität, die wir bieten, sehr zufrieden – also passt es.
Das ist genau so etwas, bei dem ich sage, dass es absolut sinnlos ist. Das können Sie entfernen. Mein erster Vorschlag wäre, das einfach zu entfernen. Ja, es wird viele Leute geben, die protestieren. Wenn Sie nur ein Zahnrad im Getriebe sind, gibt es viele, die lediglich Zahnräder sind und die das große Ganze nicht sehen. Aber man erkennt, dass solche Dinge vollständig entfernt werden können, ohne dass der Betrieb des Unternehmens beeinträchtigt wird.
Meine Botschaft an CEOs lautet: Haben Sie keine Angst vor der Idee, das einfach zu entfernen. Es wird nichts Schlimmes passieren. Ich habe schon ein paar CEOs gesehen, die diese Abteilung einfach entfernt haben, und alles war in Ordnung. Das Problem ist, dass sie von Grund auf fehlerhaft ist. Das lässt sich nicht retten. Die damit verbundene Mission und die Ergebnisse sind falsch. Die Frage lautet: Wie soll ich mein Faxgerät verbessern, um zu einem E-Mail-System zu werden? Es gibt keinen Aufrüstpfad vom Faxgerät zur E-Mail. Irgendwann müssen Sie einfach Ihr Faxgerät nehmen und in den Müll werfen.
Wenn Sie denken, dass Sie ein Faxgerät in ein E-Mail-System verwandeln können, ist es wichtig zu beachten, dass, obwohl einige Leute dies tatsächlich vor etwa 20 Jahren erreicht haben, indem sie Faxgeräten Optionen hinzufügten, die es ihnen ermöglichten, E-Mails basierend auf dem Faxinhalt zu senden, das völliger Unsinn ist. Ich habe einige Leute gesehen, die eine E-Mail in Microsoft Word schrieben, sie ausdruckten und dann ein Faxgerät benutzten, um die E-Mail an jemanden zu senden. Das macht überhaupt keinen Sinn. Gleiches gilt für S&OP. Es ist wie ein Faxgerät. Es war eine Lösung, die zu einer bestimmten Zeit Sinn machte, weil es die beste verfügbare Technologie war. Aber wenn man vorspult, macht es überhaupt keinen Sinn mehr. Wenn Ihre Frage lautet, wie Sie Ihr Faxgerät verbessern können – Sie können es einfach nicht. Es ist sowohl technologisch als auch paradigmatisch eine Sackgasse.
Conor Doherty: Und meine letzte Frage: Wir haben die Lösung aus der Perspektive des CEOs betrachtet, aber was ist mit den gut gemeinten Leuten, die nicht aufschieben, denjenigen, die sich auf S&OP spezialisiert haben – nicht die Anbieter, sondern einfach Menschen, die sich spezialisiert, gewissenhaft und engagiert einsetzen, um das Unternehmen zu verbessern – wenn das wegfällt, was kommt dann? Welche Weiterqualifizierung sollte erfolgen oder wo liegt der Pivot?
Joannes Vermorel: Zunächst müssen die Menschen erkennen, was das Problem ist. Koordination muss stattfinden, und dazu bedarf es Informationen. Die Informationen fließen schlecht. Ich spreche nicht von ausgefallenen Sachen wie “wir sprechen und sie hören nicht zu”. Ich spreche von ganz banalen Dingen, wie dem Wunsch, einen Verkaufsbericht darüber zu erstellen, was in den letzten 12 Monaten verkauft wurde – und aus Ihrem BI Bericht kommt nur Müll heraus.
Ich meine, nicht einmal Rauschen, sondern Müll im Sinne von: Es ist kaputt, die Software funktioniert nicht, wissen Sie, einfach grundlegende Probleme. Informationen müssen fließen, aber die Erstellung des Berichts dauert Stunden, weil das ERP – dieses Stück enterprise software – Müll ist, und so dauert die Berichtserstellung Stunden, oder die Zahlen sind falsch, weil es ein Update für das ERP gab und nun alle Zahlen inkorrekt sind, oder man sieht viele grundlegende Dinge.
Wenn Sie eine Lösung finden möchten, kehren Sie einfach zur ursprünglichen Problemstellung zurück. Die Menschen müssen in der Lage sein, auf Informationen zuzugreifen. Ich spreche nicht von etwas allzu Ausgefallenem, sondern von transaktionalen Informationen. Können alle Menschen in einer wirklich bequemen Weise auf die transaktionalen Informationen zugreifen, die sie benötigen? Wenn nicht, dann müssen Sie das ermöglichen. Sorgen Sie anschließend dafür, dass die Informationen an einem Ort integriert werden.
Das Problem ist nicht der Mangel an Digitalisierung – große Unternehmen sind digitalisiert. Das Problem ist, dass es üblicherweise nicht ein ERP gibt, sondern vier oder vier Systeme, und so möchten die Leute zum Beispiel sagen: Fangen wir mit einer grundlegenden Frage an: Wie viel Bestand haben wir von diesem Produkt? Es ist eine sehr einfache Frage, und Sie möchten für jede einzelne SKU, die Sie haben, sagen wir 100.000 oder mehr, wissen, wie viel im Lager liegt – und die meisten Unternehmen sind nicht in der Lage, diese Frage ohne großen Aufwand zu beantworten.
Das weiß ich, denn bei Lokad, wenn wir eine Initiative starten, dauert es in der Regel Wochen, bis diese Informationen korrekt sind, weil die Daten in vier Systemen liegen: Es gibt das ERP, das WMS, es gibt Partner, es gibt Lagerbestände, die sich in Transit befinden und berücksichtigt werden müssen, es gibt reservierten Bestand, und es könnte einen Rückstand geben, der nur im CRM zu finden ist. Also könnten es etwa ein halbes Dutzend Systeme sein, und wenn Sie eine so grundlegende Frage beantworten wollen wie “Wie viel Bestand haben wir?”, dann handelt es sich um eine Menge an Informationen, die nicht leicht zugänglich sind.
Also würde ich noch einmal sagen: Gehen wir zurück zu den Grundlagen. Wir haben das Problem, diese Koordination gut zu organisieren – es bedarf des Zugangs zu den Informationen, der über Software erfolgt – und Sie müssen sicherstellen, dass die Basisschicht der Software korrekt umgesetzt ist, damit alle Beteiligten, die diese Informationen benötigen, ordnungsgemäß darauf zugreifen können.
Wenn Sie ein S&OP-Team-Spezialist sind, würde ich sagen, verwandeln Sie Ihr Team in ein Data Lake-Team. Data Lake bedeutet, dass alle grundlegenden Informationen des Unternehmens in programmatischer Form für alle zugänglich gemacht werden müssen. Das ist nicht BI. Das Problem bei BI ist, dass die Denkweise dahinter lautet: “Ich gebe Ihnen Zahlen zur menschlichen Verarbeitung.”
Aber das Ding ist wieder die Bandbreite, und selbst wenn Sie nur sprechen können, können Sie durch Lesen vermutlich eine um ein Größenordnung höhere Menge an Informationen aufnehmen, als Sie sprechen können. Sie können also viel schneller lesen, als Sie sprechen. Dadurch können Sie den Leuten eine Menge bzw. etwas mehr Informationen präsentieren, indem Sie diese Zahlen einfach in Tabellen auf dem Bildschirm anzeigen. Realistisch betrachtet können die Leute jedoch nicht viel damit anfangen. Daher würde ich sagen, der Unterschied zwischen einem BI-Team und einem Data Lake besteht darin, dass die Data Lake-Perspektive darauf abzielt, die Daten so bereitzustellen, dass die Leute mit Werkzeugen damit arbeiten können.
Also sehen Sie, das ist ein sehr großer Unterschied. Beim BI präsentieren Sie einen Bildschirm, der dafür gedacht ist, dass jemand diese Zahlen nur abliest. Bei einem Data Lake hingegen lassen Sie die Leute ein Excel-Spreadsheet mit einer Million Zeilen extrahieren, auf dem sie dann einfach ihre Makros laufen lassen. Die Denkweise ist: Wenn ich Ihnen eine Tabelle gebe, gebe ich Ihnen einen umfangreichen Auszug mit allem, und dann werden Sie in Excel möglicherweise die von Ihnen entwickelten Makros ausführen, um die Berechnungen vorzunehmen, an denen Sie interessiert sind. Aber wenn ich Ihnen ein Spreadsheet gebe, ist es nicht dafür gedacht, dass ein Mensch die Daten Zeile für Zeile abliest. Wahrscheinlich werden sie eher eine Berechnung in Excel durchführen oder Ähnliches, und damit fertig werden.
Conor Doherty: In Ordnung, Joannes, vielen Dank. Ich habe keine weiteren Fragen. Sie haben alles in ziemlicher Detailgenauigkeit abgedeckt. Vielen Dank für Ihre Zeit und vielen Dank fürs Zuschauen. Wir sehen uns beim nächsten Mal.
