Historia de Supply Chain: El trabajo Bullwhip
Mi primera experiencia profesional en supply chain ocurrió en 2004. En ese momento, yo era estudiante de informática en la Ecole Normale Supérieure (ENS), una universidad en París. Mis intereses abarcaban una amplia gama de temas enteramente teóricos, sin embargo, también me intrigaba la idea de poner a prueba esas teorías en la práctica. El plan ideal, pensé, sería ser remunerado por tal empresa. No es que me interesara tanto el dinero. Los estudiantes en el ENS ya recibían un salario del Estado - es algo muy francés - pero me parecía que tener un patrocinador aseguraría que tampoco estaría perdiendo mi tiempo por completo.
Así, el siguiente paso fue encontrar tal patrocinador. Empecé a preguntar por ahí. Resultó ser una experiencia peculiar. De hecho, el propósito del ENS es formar a funcionarios que pasarán su vida sirviendo al Estado. Mi carrera no ha seguido exactamente el plan en este sentido. Por lo tanto, las solicitudes de contacto con el sector privado eran mal vistas (por decirlo suavemente). Sin embargo, finalmente descubrí que el ENS tenía una “empresa junior” secreta llamada The Institute of the ENS. El nombre no daba a conocer nada, lo cual, supongo, era todo el punto. Las empresas junior son organizaciones sin ánimo de lucro que ofrecen trabajos de cuello blanco y de corta duración para los estudiantes.
El primer secretario del instituto, un agradable hombre de mediana edad, me recibió. El instituto no estaba prosperando exactamente. Me dijo que era el primer estudiante en acudir en meses, y que no tenía ningún trabajo para asignarme. Esto fue decepcionante, así que insistí. El primer secretario decidió que se consultaría al presidente honorario del instituto sobre este delicado asunto.
El presidente honorario del instituto resultó ser el actual presidente de una red de venta al por menor de alimentos de más de 10 mil millones de euros. Unos días después, tras revisar mi caso, me ofreció un trabajo como contratista en su propia empresa. Los detalles, como la naturaleza exacta del trabajo, se resolverían más adelante y por otras personas. Accedí, y de inmediato quedé bajo el buen cuidado de su director de supply chain.
El director de supply chain era un hombre ocupado. En sus sesenta, había permanecido ágil y en forma. Se estaba llevando a cabo una iniciativa masiva, impulsada por una consultoría de renombre. El nombre en clave de la iniciativa era “Bullwhip” en referencia a un artículo aparentemente muy influyente “The Bullwhip Effect” publicado unos años antes. Equipos franceses incluso volaron a USA para recibir sesiones de coaching especiales sobre el tema. Naturalmente, yo no sabía nada acerca de ese artículo. El director me puso rápidamente al tanto y me mostró algunos datos de flujo a través de la red de venta al por menor.
Aunque sabía casi nada sobre supply chain, resultó que tenía interés por la percepción humana de la aleatoriedad. Uno de los resultados científicos más desconcertantes de este campo de estudio es que, en promedio, los humanos son muy malos para identificar el “ruido estadístico”. Nosotros, los humanos, tenemos una enorme propensión a ver patrones en todas partes.
Así, aunque las fluctuaciones de flujo eran realmente muy fuertes, me mostré de inmediato escéptico respecto a sus causas raíz. Compartí mi escepticismo con el director. Esas fluctuaciones podrían explicarse únicamente por la aleatoriedad de la demanda, le dije. No estaba convencido de que ninguno de los cuatro factores, tal como se enumeran en el artículo original de bullwhip, tuviera mucho que ver con los problemas que enfrentaba la red de venta al por menor.
El director no estaba convencido, pero vio una oportunidad para mantenerme ocupado, y lo más importante, para sacarme de su ya de por sí ajetreada agenda. Me preguntó si sabía programar. Yo dije que sí. Entonces, empezó a esbozar el plan de batalla para un simulador que implementaría para probar esta hipótesis de aleatoriedad. En realidad, se requerían pocos datos, alrededor de una docena de macro-parámetros que caracterizaban la red y su surtido. La reunión completa había durado menos de una hora y me despidieron.
Unas semanas después, había implementado el simulador, y he aquí que exhibía fluctuaciones de flujo comparables a las observadas en la práctica. La causa raíz era el mundano faltante de stock en productos perecederos. Los faltantes de stock generaban una pequeña, pero constante, presión de sincronización en todos los flujos, tanto desde los proveedores hasta los almacenes como desde los almacenes hasta las tiendas. Al carecer de cualquier contrapeso activo, lo que comenzó como pequeñas olas aleatorias terminó siendo grandes, pero aún aleatorias, olas en los flujos. Se organizó otra reunión.
Revisó mis resultados con cuidado. Me cuestionó sobre una serie de detalles de implementación. Mis respuestas le parecieron satisfactorias. Me encargó realizar algunos contra-experimentos con supuestos alternativos. Volví unos días después con más resultados. La visión general permaneció sin cambios. Los contra-experimentos estaban alineados con lo que ambos esperábamos. Aún no lo sabía, pero esta fue la última reunión que tendría con él durante años.
Al día siguiente, los consultores fueron despedidos, incluyéndome a mí. The new motto was: back to basics.
Esta iniciativa masiva había sido lanzada sobre la base, ahora refutada, de que, al abordar las causas raíz del bullwhip effect, las consecuencias negativas cesarían o, al menos, se mitigarían en gran medida. Esos beneficios esperados simplemente se habían evaporado. La alta dirección estaba furiosa. Desde su perspectiva, habían sido engañados. Para colmo, todo lo que había sido necesario para refutar todo el asunto había sido la contribución accidental de un estudiante. La reacción fue rápida y contundente.
De esta experiencia, mi primer trabajo, me fui con mi primer cheque de consultoría, y la convicción de que el Primum non nocere (primero, no hacer daño) no estaba destinado únicamente a ser un principio médico.
