Histoire de la Supply Chain : Le Job du Bullwhip
Ma première expérience professionnelle en supply chain remonte à 2004. À l’époque, j’étais étudiant en informatique à l’École Normale Supérieure (ENS), une université à Paris. Mes intérêts couvraient un large éventail de sujets purement théoriques, mais j’étais également intrigué par l’idée de tester ces théories “dans la pratique”. Le plan idéal, je pensais, serait d’être payé pour une telle entreprise. Cependant, l’argent ne m’intéressait pas vraiment. Les étudiants de l’ENS recevaient déjà un salaire de l’État - c’est une chose très française - mais il me semblait qu’avoir un sponsor garantirait que je ne perdrais pas complètement mon temps non plus.
Ainsi, la prochaine étape était de trouver un tel sponsor. J’ai commencé à demander autour de moi. Cela s’est avéré être une expérience particulière. En effet, l’objectif de l’ENS est de former des fonctionnaires qui passeront leur vie au service de l’État. Ma carrière n’a pas exactement suivi ce plan à cet égard. Ainsi, les demandes de contacts avec le secteur privé étaient mal vues (pour le dire gentiment). Néanmoins, j’ai finalement découvert que l’ENS avait une junior-entreprise “secrète” appelée l’Institut de l’ENS. Le nom ne laissait rien transparaître, ce qui était, je suppose, le but recherché. Les junior-entreprises sont des organisations à but non lucratif qui offrent des emplois temporaires aux étudiants.
Le premier secrétaire de l’institut, un homme d’âge moyen agréable, m’a reçu. L’institut n’était pas exactement florissant. J’étais le premier étudiant à se présenter depuis des mois, m’a-t-il dit, et il n’avait aucun emploi à me confier. C’était décevant, alors j’ai insisté. Le premier secrétaire a décidé que le président honoraire de l’institut serait consulté sur cette question délicate.
Le président honoraire de l’institut s’est avéré être le président réel d’un réseau de distribution alimentaire de plus de 10 milliards d’euros. Quelques jours plus tard, après avoir examiné mon cas, il m’a proposé un emploi en tant que sous-traitant dans sa propre entreprise. Les détails, tels que la nature réelle du travail, seraient réglés ultérieurement et par d’autres personnes. J’ai accepté et j’ai été immédiatement pris en charge par le directeur de sa supply chain.
Le directeur de la supply chain était un homme occupé. Dans la soixantaine, il était resté vif et en forme. Une initiative massive, pilotée par un cabinet de renom, était en cours. Le nom de code de l’initiative était “Bullwhip” en référence à un article apparemment très influent “L’Effet Bullwhip” publié quelques années auparavant. Des équipes françaises s’étaient même rendues aux États-Unis pour recevoir des sessions de coaching spéciales sur le sujet. Naturellement, je ne connaissais rien à cet article. Le directeur m’a rapidement mis au courant et m’a montré quelques données de flux à travers le réseau de distribution.
Bien que je ne connaissais presque rien à la supply chain, il s’est avéré que j’avais un intérêt pour la perception humaine du hasard. L’un des résultats scientifiques les plus déconcertants de ce domaine d’étude est que les humains sont, en moyenne, très mauvais pour identifier le “bruit statistique”. Nous, les humains, avons une propension massive à voir des motifs partout.
Ainsi, bien que les fluctuations de flux soient très fortes en effet, j’étais immédiatement sceptique quant à leurs causes profondes. J’ai partagé mon scepticisme avec le directeur. Ces fluctuations pourraient s’expliquer par la seule aléa de la demande, ai-je dit. Je n’étais pas convaincu que l’un des quatre facteurs, tels qu’ils sont énumérés dans l’article original sur l’effet bullwhip, ait beaucoup à voir avec les problèmes auxquels le réseau de distribution était confronté.
Le directeur n’était pas convaincu, mais il a vu une opportunité de me garder occupé, et surtout de me tenir à l’écart de son emploi du temps déjà chargé. Il m’a demandé si je savais programmer. J’ai répondu que oui. Alors, il a commencé à élaborer le plan de bataille pour un simulateur que je mettrais en œuvre pour tester cette hypothèse de l’aléa. Peu de données étaient réellement nécessaires, une douzaine de macro-paramètres caractérisant le réseau et son assortiment. La réunion entière avait duré moins d’une heure et j’ai été renvoyé.
Quelques semaines plus tard, j’avais mis en place le simulateur et, ô surprise, il présentait des fluctuations de flux comparables à celles observées dans la nature. La cause profonde était les ruptures de stock sur les produits périssables. Les ruptures de stock généraient une petite pression de synchronisation constante sur tous les flux, à la fois des fournisseurs aux entrepôts et des entrepôts aux magasins. En l’absence de toute contre-pression active, ce qui avait commencé comme de petites vagues aléatoires se transformait en grandes vagues, toujours aléatoires, dans les flux. Une autre réunion a été organisée.
Il a examiné mes résultats avec soin. Il m’a mis au défi sur une série de détails de mise en œuvre. Mes réponses semblaient satisfaisantes. Il m’a chargé de réaliser quelques contre-expériences avec des hypothèses alternatives. Je suis revenu quelques jours plus tard avec plus de résultats. Le tableau d’ensemble est resté inchangé. Les contre-expériences étaient conformes à ce que nous attendions tous les deux. Je ne le savais pas encore, mais c’était la dernière réunion que j’aurais avec lui pendant des années.
Le lendemain, les consultants ont été licenciés, moi y compris. La nouvelle devise était : retour aux bases.
Cette initiative massive avait été lancée sur des prémisses désormais réfutées selon lesquelles, en s’attaquant aux causes profondes de l’effet bullwhip, les conséquences négatives cesseraient ou, du moins, seraient largement atténuées. Ces avantages attendus venaient de s’évaporer. La direction supérieure était furieuse. De leur point de vue, ils s’étaient fait avoir. Pour ajouter l’insulte à l’injure, tout ce qu’il avait fallu pour discréditer le tout était la contribution accidentelle d’un étudiant. La réaction a été rapide et violente.
De cette expérience, mon premier emploi, je suis reparti avec mon premier chèque de consultant et la conviction que le Primum non nocere (d’abord, ne pas nuire) n’était pas seulement destiné à être un principe médical.
