El efecto látigo (supply chain)

Dentro de las supply chains, el efecto látigo surge de la amplificación de las fluctuaciones que se propagan hacia arriba en la cadena. Mientras que las empresas aguas abajo pueden enfrentar una demanda de consumidores estable, los niveles aguas arriba, incluidos los proveedores, pueden experimentar mayores variaciones debido a causas tales como fluctuaciones de precios, pedidos en lote, modelado predictivo y problemas de coordinación. El efecto látigo, que se identificó por primera vez en la década de 1960, se ha vuelto prevalente en un mundo globalizado donde las supply chains son complejas, grandes e internacionales. Genera inventarios excesivos, retrasos y un mal servicio al cliente, especialmente en industrias con muchos intermediarios. Las empresas se han adaptado para satisfacer esta demanda irregular al suavizar su producción y asegurar niveles suficientes de niveles de stock.

Efectos de amplificación en la supply chain

La supply chain puede verse como un sistema en el que las empresas ajustan sus compras, producción y precios. El objetivo general es mantener la oferta alineada con la demanda, frente a fluctuaciones aleatorias que requieren ajustes constantes a las condiciones del mercado. Realizar estos ajustes generalmente entra dentro del amplio paraguas de supply chain management (SCM).

En este sistema, las decisiones de SCM pueden exacerbar las fluctuaciones que se propagan por la cadena. Considerando un ejemplo simple de FMGC con una tienda, un almacén regional y una fábrica que abastece a todo el país, las amplificaciones pueden surgir a partir de pedidos en lote: mientras que los consumidores compran productos uno a la vez, la tienda, por razones de costo, pide palets a su proveedor. Por lo tanto, el almacén regional se enfrenta a una demanda de palets pero solo puede pedir camiones completos desde la fábrica a través de trucks. Al final, la fábrica recibe pedidos erráticos de camiones, a pesar de que la demanda de los consumidores es constante.

Además, sincronizaciones accidentales, como los pedidos programados, causan efectos de resonancia que acentúan los efectos látigo. Si dos almacenes adquieren la costumbre de realizar sus pedidos los lunes, porque simplifica su planificación interna, el resultado es un pedido de dos camiones en lugar de uno para la fábrica ese día. En esta situación, la falta de datos puede llevar al nivel aguas arriba a interpretar erróneamente esta situación como un incremento de la demanda y a aumentar su producción.

Estudiando las causas raíz

Los efectos látigo generalmente emergen de la intención de lograr economías de escala (pedidos en lote, promociones) o como consecuencia de los modelos de decisión de SCM en sí mismos (modelado predictivo, problemas de coordinación).

Promociones

Los productores están intentando aumentar su participación de mercado a través de promociones y descuentos en el mercado. Ante las variaciones de precios, las empresas compran en cantidades que no reflejan sus necesidades inmediatas y generan efectos látigo. Prefieren comprar en mayores cantidades y acumular stock para el futuro a fin de lograr economías de escala.

Aunque las promociones puedan parecer irracionales por crear costos adicionales para los productores, son una forma de incitar a los mercados y alterar los equilibrios. De hecho, los descuentos temporales concentran la demanda y obligan a los productores a almacenar a un alto costo, pero también representan una oportunidad para ganar participación de mercado al alterar el status quo.

Pedidos en lote

La agrupación consiste en que las empresas intentan aprovechar las economías de escala mediante descuentos en precios, envíos en lote o lotes de producción. Para el reabastecimiento de inventario, un almacén no realiza un pedido inmediato a su fábrica. Prefiere agrupar, o acumular, las solicitudes para reducir los costos asociados y lograr economías de escala en la entrega.

Los lotes conducen a compromisos entre las economías de escala y los problemas que generan: mientras que los lotes grandes reducen los costos de producción, los retrasos inducidos entre el reabastecimiento y las ventas llevan a una desincronización con la demanda y obligan a las empresas a acumular grandes inventarios. Así, las empresas deben arbitrar para determinar un tamaño de lote que no agote las ganancias de las economías de escala. Si un almacén pide dos camiones a la vez cuando sería posible repartir los pedidos a lo largo de la semana, esta situación no resulta en economías de escala, sino que aumenta los niveles de inventario y los costos asociados.

Si bien no siempre es posible dividir los lotes en la producción (restricciones en los tiempos de reacción en la química industrial…), el envío ofrece muchas palancas para lograrlo. Primero, las empresas pueden automatizar los pedidos para minimizar el intervalo entre el umbral de suministro y el reabastecimiento. Segundo, pueden realizar pedidos con surtidos de diferentes productos para reducir la cantidad de reabastecimientos. Tercero, pueden distribuir los reabastecimientos de manera uniforme para suavizar sus niveles de inventario a lo largo del tiempo.

Modelado predictivo

La gestión de la supply chain se basa en la adecuada anticipación de eventos futuros. Las empresas determinan su nivel de producción adecuado a través de un forecast de la demanda utilizando modelos predictivos. A estos modelos se les considera convexos cuando los forecast absorben y suavizan los shocks reflejados en los datos históricos. Por diseño, estos modelos, siendo el más simple el de promedios móviles, tenderán a reaccionar lentamente ante las variaciones recientes. Por otro lado, los modelos no convexos adoptan una perspectiva diferente. En lugar de ser conservadores, estos modelos, como las tendencias lineales, pueden proponer respuestas que no se han observado en el pasado. No están estrictamente limitados por lo ya observado y pueden amplificar las fluctuaciones con el riesgo de terminar en sobreproducción.

El nivel aceptable de riesgo generado por los modelos predictivos depende de la industria. Los modelos no convexos son óptimos para productos no perecederos, como los relojes de lujo, donde una gran parte del costo de producción reside en los materiales utilizados. Estas empresas pueden aprovechar un aumento repentino de la demanda para obtener un buen beneficio. Si el modelo sobre-reacciona, aún será posible reutilizar los materiales en otro producto sin incurrir en pérdidas excesivas. Por otro lado, los modelos convexos son más adecuados para productos perecederos. Para las fresas, el valor del producto disminuye rápidamente y una sobreproducción puede transformarse en una pérdida neta si el modelo de predicción es mal elegido.

Problemas de coordinación

“Games” ocurre cuando una empresa no reacciona a las condiciones del mercado, sino a la reacción anticipada de otros actores. En “games”, las empresas dejan de alinear la oferta con la demanda e intentan desplazar el equilibrio a su favor. Por ejemplo, cuando detectan éxitos, las firmas pueden tratar de acaparar el mercado comprando un stock entero. Esta estrategia les permite garantizar la exclusividad de un producto y, por lo tanto, ganar participación de mercado atrayendo a nuevos consumidores. Sin embargo, esto crea incertidumbre y picos de demanda irregulares para los proveedores, lo que conduce a problemas de coordinación. En respuesta, los proveedores pueden decidir racionar sus productos para reducir las fluctuaciones en los pedidos. Es probable que esto resulte subóptimo y costoso tanto para la oferta como para la demanda, ya que reduce las cantidades negociadas. La solución principal para minimizar las estrategias de “games” es reducir las asimetrías de información para poner a todos los actores en igualdad de condiciones. Para ello, algunos proveedores obligan a sus clientes a otorgarles acceso directo a sus niveles de inventario. De este modo, evitan interpretar mal la demanda de los clientes y utilizan esa información para asegurar sus niveles de inventario.

Perspectivas contrarias

Las empresas pueden aprovechar los efectos látigo y no siempre desean mitigarlos. Para productos de “hit or miss products” (moda, productos culturales, etc.), las firmas optan por producir más que el nivel de la demanda para dar impulsos, esperando que una difusión masiva del producto genere un buzz effect. Esta estrategia se utiliza para productos de “winner takes all” en los que la incertidumbre y la variabilidad son intrínsecas, y para los cuales el éxito de un producto altamente rentable compensará las muchas fallas.

En oposición a los efectos látigo, la supply chain también puede ser una fuente de atenuación. Por ejemplo, en la producción de agua embotellada, aunque la demanda se concentra principalmente en el verano, el fabricante produce durante todo el año para asegurar stocks de reserva y enfrentar el pico estacional. En este caso, la demanda de los consumidores varía de manera más marcada que la producción. Este mecanismo se acentúa en cada eslabón de la supply chain y las variaciones de la demanda se aplanan a medida que se avanza en la cadena.

Al jugar con las limitaciones de tiempo y de inventario en la supply chain, las empresas pueden utilizar la estrategia de escasez percibida para realzar la atracción de sus productos. Al subestimar deliberadamente la demanda y favorecer los retrasos, crean faltante de stock, y expectativas para su producto (colas), reforzando así la imagen asociada de escasez.