00:00:07 Introducción a Cédric Hervet y Stefan Gstettner y el impacto del COVID-19 en los supply chains.
00:00:33 Análisis de la escasez de EPP, particularmente de mascarillas, y los desafíos para aumentar la producción.
00:02:24 Dependencia del comercio exterior, especialmente con China, a la luz de la pandemia.
00:04:12 Examen de cómo las empresas, especialmente las compañías de logística, han tenido que adaptarse a la pandemia.
00:06:23 Crítica a la preparación de las empresas para la pandemia y discusiones sobre el acopio de elementos esenciales.
00:08:00 Dependencia de los principales socios comerciales y los desafíos para trasladar operaciones de regreso a Europa o a EE. UU.
00:08:46 Cuellos de botella enfrentados durante la crisis, destacando el papel de las regulaciones y el desempeño de la tecnología.
00:10:59 Pregunta sobre la escasa visibilidad de los supply chains, sus implicaciones y posibles mejoras.
00:12:36 Importancia de la visibilidad, el análisis de impacto y la predictibilidad en la gestión de futuras crisis.
00:13:51 Impacto del confinamiento en el hogar en las entregas, los cambios en la demanda.
00:15:02 Impacto del cambio en la demanda en los servicios de entrega a domicilio.
00:15:49 La importancia y los desafíos de la calidad de los datos para los operadores de última milla.
00:17:35 El papel de la tecnología y los forecast probabilísticos en la gestión de incertidumbres.
00:19:00 Concepto de forecast omnipresente y ejemplos de eventos impredecibles.
00:21:02 Dificultades prácticas y cuellos de botella en los supply chains, utilizando las mascarillas como ejemplo.
00:21:59 Prepararse para eventos de alto impacto y baja probabilidad y el concepto de proveedor único.
00:23:00 Importancia de la gestión de riesgos y la evaluación de escenarios contra escenarios raros pero de alto impacto en los negocios.
00:24:12 “Tail risk” y las penalizaciones económicas de ignorar dichos riesgos.
00:25:27 Análisis de la planificación estratégica a largo plazo de Amazon y su impacto beneficioso durante situaciones de crisis.
00:26:00 Examen de los impactos positivos de la crisis y cómo empresas como Zoom y Netflix han prosperado durante este período.
00:27:11 Cómo la crisis podría actuar como un llamado de atención para las debilidades de los supply chains y la necesidad de una perspectiva centrada en la resiliencia y la agilidad.
00:28:31 Posibles impactos duraderos de la crisis.
00:31:02 Aprender de los fracasos de las predicciones previas a la crisis.
00:31:37 El potencial de la crisis actual para despejar las palabras de moda en el supply chain.
00:32:14 Palabras de moda como control tower, digital twin y juego de escenarios basado en AI.
00:33:56 Cómo las empresas deberían prepararse para una economía mundial en contracción.
00:36:26 Importancia de la preparación a largo plazo para eventos de crisis.
00:39:15 Reflexiones finales.
Resumen
Los ponentes discutieron los impactos de la pandemia de COVID-19 en los supply chains. Vermorel atribuyó las escaseces de EPP a las interrupciones en la producción en Asia y destacó la dificultad de escalar rápidamente los supply chains. Gstettner advirtió en contra de cortar los vínculos con el extranjero, abogando en su lugar por un enfoque en la agilidad y la resiliencia. Hervet señaló que la transición al trabajo remoto fue un desafío para los sectores menos digitalizados. Vermorel argumentó en contra de criticar a las empresas que habían acopiado equipo esencial y destacó los cuellos de botella regulatorios en la respuesta a la crisis. Gstettner enfatizó la importancia de la visibilidad en los supply chains y la anticipación futura, mientras que Hervet discutió la transformación de la entrega de última milla. Los ponentes subrayaron la necesidad de decisiones basadas en datos, planificación a largo plazo e inversión en fundamentos para construir resiliencia.
Resumen Extendido
Kieran Chandler, el presentador del episodio de Lokad TV, inicia la discusión centrando la conversación en el impacto de la pandemia de COVID-19, especialmente en los profesionales de supply chain. La conversación incluye a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, Cédric Hervet, cofundador y Jefe de I+D en Kardinal, y Stefan Gstettner, Socio y Director Asociado en Boston Consulting Group.
Se pregunta a Vermorel sobre la escasez mundial de Equipos de Protección Personal (EPP), particularmente mascarillas. Él atribuye la escasez al primer impacto de la pandemia en Asia, donde se basaba gran parte de la producción. Como resultado, cuando el virus se propagó a nivel global, no había suficientes suministros de protección. Vermorel enfatiza que, a pesar de la relativa sencillez de producir estos artículos, escalar rápidamente los supply chains resultó ser un desafío. Esta dificultad se vio agravada por años de producción externalizada al extranjero, lo que hace lento y costoso repatriarlos.
A Gstettner, con base en Alemania, se le pregunta sobre la excesiva dependencia del comercio exterior, particularmente con China. Advierte contra una perspectiva simplista de romper relaciones debido a los desafíos actuales. Gstettner destaca que China sirve tanto como mercado de abastecimiento como un mercado de clientes significativo para muchas industrias. Anticipa una reevaluación natural después de la pandemia, pasando de un enfoque puramente basado en costos a un mayor énfasis en la agilidad y la resiliencia.
Hervet, hablando desde París, aborda los cambios organizacionales que las empresas experimentaron durante el confinamiento. Señala que para las empresas tecnológicas como Kardinal, la transición al trabajo remoto fue relativamente fluida debido a la familiaridad existente con herramientas digitales. Sin embargo, industrias como la logística, particularmente las compañías de última milla, encontraron el proceso considerablemente más desafiante debido a su dependencia de las interacciones físicas y operaciones menos digitalizadas.
A continuación, se le pregunta a Vermorel sobre las críticas a las empresas por no haber acopiado bienes para emergencias como la pandemia. Él argumenta que las empresas que habían acopiado equipo esencial no deberían ser criticadas, sino aplaudidas por su planificación cuidadosa. Vermorel también enfatiza que no es realista ni factible trasladar ciertas operaciones de regreso a Europa o a EE. UU., dada la complejidad del comercio global. Identifica los cuellos de botella regulatorios como un desafío clave en la respuesta a la crisis, citando ejemplos como las restricciones para convertir aviones de pasajeros en de carga. A pesar de los desafíos, señala que empresas tecnológicas como Zoom y Microsoft Teams pudieron escalar rápidamente para satisfacer la creciente demanda, destacando el contraste entre la respuesta exitosa de la tecnología y áreas menos exitosas.
Stefan Gstettner enfatiza los desafíos históricos de la visibilidad en los supply chains, un problema que ha salido a la luz en medio de la crisis actual. Señala que, si bien tener una visibilidad más granular de los supply chains es deseable, puede llevar a una sobrecarga de datos y confusión sobre dónde enfocar. Por lo tanto, el análisis de impacto es crítico, un proceso que se vuelve aún más desafiante al lidiar con miles de millones de combinaciones en el supply chain.
Gstettner también destaca la importancia de la anticipación a corto plazo, una tarea particularmente desafiante dada la impredecibilidad actual. Los procesos automatizados basados en datos históricos de demanda ya no son predictores confiables, lo que añade complejidad a la tarea de mejorar la predicción futura.
Cédric Hervet se centra en el cambio dramático en el sector de la entrega de última milla debido al confinamiento en el hogar. Los patrones de demanda se han modificado radicalmente, con una caída en la demanda B2B y un aumento en la demanda B2C. Hervet destaca los desafíos de este cambio: diferentes áreas geográficas a atender, diferentes restricciones y distintos compromisos de calidad de servicio. También menciona el papel vital de los datos para enfrentar estos cambios, enfatizando la necesidad de una mejor calidad de datos y formas efectivas de operativizarlos. Lamentablemente, la mayoría de los operadores de última milla carecen de esta capacidad, lo que conduce a una acumulación significativa de errores.
Joannes Vermorel luego discute el potencial de la tecnología para asistir durante estos tiempos turbulentos. Sugiere que el forecast probabilístico ofrece una manera de prepararse para las interrupciones sin necesidad de saber exactamente qué las causará. Al asignar una pequeña probabilidad a la ocurrencia de una interrupción masiva en cualquier trimestre, las empresas pueden adoptar un enfoque basado en el riesgo para el supply chain management.
Vermorel enfatiza que el objetivo no es forecastear cosas que nunca se han observado, sino aceptar que la incertidumbre existe. Da ejemplos de cómo eventos inesperados, que van desde tsunamis hasta situaciones geopolíticas y ataques terroristas, pueden interrumpir los supply chains. El forecast probabilístico permite inyectar un cierto nivel de riesgo en el modelo, optimizando las decisiones contra este riesgo.
Vermorel también menciona un problema en curso relacionado con las mascarillas. Sugiere que el cuello de botella no es la producción de mascarillas, sino la capacidad para probar la calidad de las mascarillas, específicamente las pruebas de filtración. Este ejemplo específico demuestra la importancia de los detalles de alto nivel para comprender y responder a las interrupciones en los supply chains.
La conversación destacó la necesidad de que las empresas se preparen para choques imprevistos en los supply chains, como la pandemia actual, a través de métodos como el wargaming. Se enfatizó la importancia de considerar escenarios raros pero de alto impacto, ya que la posible desventaja a veces puede superar las ganancias totales de una empresa.
Se alentó a las empresas a alejarse de un modelo de proveedor único para mitigar el riesgo, a pesar de los percibidos beneficios en costos. El panel también discutió el papel de la planificación a largo plazo, citando la exitosa inversión en infraestructura de Amazon como ejemplo. Reconocieron que, aunque algunas empresas, como Amazon, Zoom y Netflix, están prosperando en el entorno actual, el impacto económico será negativo para la mayoría de las empresas.
Un punto importante de discusión fue el cambio hacia una perspectiva de supply chain más centrada en la resiliencia, reconociendo que la reducción de costos y la resiliencia pueden coexistir. Una preocupación a largo plazo es que las lecciones aprendidas de esta crisis puedan ser olvidadas o mal aplicadas, por ejemplo, obligando a trasladar la producción de regreso al país sin comprender las razones originales de su deslocalización.
Los invitados enfatizaron la importancia de que las empresas aprovechen los datos y las herramientas de machine learning para aumentar la resiliencia y agilidad en un mercado que cambia rápidamente. Sugerieron que las compañías deberían centrarse en obtener visibilidad de sus operaciones internas y utilizar la optimización de datos para servir a múltiples objetivos. Por ejemplo, las entregas de última milla podrían mejorarse utilizando estas herramientas, lo que permitiría la simulación de diferentes enfoques organizacionales. Esto podría conducir a un sistema más dinámico, capaz de recalibrarse diariamente en función de los desafíos inmediatos. También enfatizaron la necesidad de una preparación a largo plazo, aconsejando a las empresas que inviertan en sus fundamentos, potencialmente incluso a riesgo de un ROI inmediato, para asegurar la robustez ante futuras crisis. Cabe destacar que mencionaron la importancia de la escalabilidad y la infraestructura de TI.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy tenemos la suerte de contar con un par de caras conocidas, Cédric Hervet y Stefan Gstettner, quienes van a discutir conmigo el impacto de la epidemia de coronavirus y, en particular, qué pueden hacer los profesionales de supply chain para navegar lo que probablemente serán unos meses turbulentos. Así que chicos, muchas gracias por acompañarme hoy.
Joannes, si empezamos contigo, uno de los grandes temas de supply chain en los últimos meses ha sido el EPP, y en particular, la escasez de mascarillas en todo el mundo. ¿Por qué ha sido esto un problema tan grande?
Joannes Vermorel: Es un problema porque, obviamente, ha habido una escasez de equipos relativamente básicos y críticos. El EPP, en particular las mascarillas, se producían principalmente en Asia. Cuando la epidemia comenzó en Asia, tuvieron que atender primero a su propia población. Cuando la epidemia llegó al resto del mundo, fue un problema porque no teníamos suficiente equipo de protección. Es interesante porque producir más de estas mascarillas no es inherentemente difícil, pero escalar rápidamente los supply chains es muy desafiante, incluso para equipos básicos como las mascarillas comunes. La gente empezó a darse cuenta de que la producción se había trasladado a otras partes del mundo durante las últimas décadas, y es muy difícil y costoso traerlas de vuelta. Ahora estamos viendo las consecuencias de eso.
Kieran Chandler: Stefan, muchas gracias por acompañarnos en vivo desde Alemania hoy. Una de las cosas que realmente destacó el coronavirus es esta dependencia del comercio exterior, particularmente con China. ¿Crees que somos demasiado dependientes de ello?
Stefan Gstettner: Podría haber un reflejo inicial de decir que sí, somos demasiado dependientes, pero creo que esta es una respuesta algo simplista. Que tengamos un problema en esta situación específica no significa necesariamente que todo esté mal. No diría que somos demasiado dependientes de China y que deberíamos cortar todas las relaciones. Se requiere una visión más matizada. En primer lugar, China no es solo un mercado de abastecimiento; también es un mercado de clientes, uno de los más grandes para muchas industrias, por lo que existen dependencias naturales con China. El conjunto de criterios para hacer negocios con China se definió antes del Corona, y ahora con el Corona, la ponderación de esos criterios ha cambiado. Habrá una reevaluación natural, alejándose de un enfoque puramente basado en costos y tal vez sobrevalorando los objetivos de agilidad y resiliencia. Luego, las decisiones podrían resultar diferentes, y estoy muy seguro de que para muchas industrias será diferente. Pero no diría que existe una declaración general que permita decir que somos demasiado dependientes de China. Kieran Chandler: Cédric, acabas de estar por aquí en París también, así que es una lástima que no podamos encontrarnos en persona. Una de las cosas que hemos observado durante este tiempo de confinamiento es que las empresas han tenido que adaptarse, con muchas personas trabajando desde casa. ¿Qué has observado en la forma en que las empresas están cambiando para reaccionar a este tipo de situación?
Cédric Hervet: Bueno, no estamos totalmente igual en ese aspecto. Como muchas otras empresas de tecnología, en Kardinal, nos resultó bastante fácil la transición del lugar de trabajo normal al trabajo remoto.
Para nosotros fue bastante fácil, ya estábamos acostumbrados a utilizar las herramientas digitales de hoy, por lo que el cambio fue muy fácil. Sin embargo, cuando se trata de empresas como las empresas de logística, especialmente las de last-mile, para ellas, la digitalización no es algo fácil de lograr. La mayoría de las veces, aún se basan en métodos tradicionales para operar realmente sus actividades. Para ellas, es mucho más difícil. Además, no es como con nosotros. Necesitan tener personas en el campo, interactuando entre sí, pasando paquetes de una mano a otra, reabasteciendo camiones para finalmente salir a la carretera, e interactuando con otras personas. Así que, para ellas, las medidas de contención significan mucho más que para nosotros. Creo que las tecnologías son realmente la clave para ayudarles a hacer la transición de mejor manera. Lo que hemos visto es que aquellos que tuvieron éxito, o al menos no transitaron tan mal, fueron aquellos que ya habían invertido en esta cultura digital y en nuevas tecnologías.
Kieran Chandler: Sí, claro. Quiero decir, ciertamente tenemos mucha suerte de poder trabajar desde casa y, gracias a la tecnología, podemos trabajar casi con normalidad. Pero, Joannes, ha habido muchas críticas sobre la forma en que ciertas empresas han respondido a estos desafíos, y la manera en que no habían acumulado los bienes o reservado stock para situaciones como esta y escenarios de emergencia grandes. ¿Deberían, entonces, las empresas haber acumulado más, y si no, cuál habría sido un mejor enfoque a tomar?
Joannes Vermorel: Lo interesante que observo es que a ciertas empresas se les ha criticado, por ejemplo, por tener EPP, pero los tenían. Habían sido más cuidadosos en su propia planificación y, por lo tanto, habían acumulado reservas de cosas consideradas esenciales. Esencialmente, empezamos a culpar a las empresas por planificar cuidadosamente contra un futuro incierto, lo cual es una forma muy equivocada de ver el problema. Si tienes una empresa que tenía una reserva interna de equipo esencial, bien por ellos. Significa que fueron inteligentes y hicieron lo correcto de antemano. No debemos confundir el hecho de que esas empresas no adquirieron esos equipos de una manera que pusiera en riesgo a otros actores. Lo hicieron en un momento en el que no había una tensión específica en el mercado. Esa es la primera parte de la respuesta.
La segunda parte es, es interesante ver, ya que estoy completamente de acuerdo con la respuesta de Stefan acerca de que no podemos simplemente romper relaciones con un importante socio comercial solo porque parece que dependemos demasiado de ellos. La realidad tiene un nivel de detalle súper alto. Hay muchas cosas que simplemente no producimos en Europa, incluidos algunos materiales que a veces solo se extraen en China y no en Europa. Es muy difícil decir que vamos a trasladar ciertas operaciones de vuelta a Europa o a EE. UU., por razones puramente físicas.
También es interesante ver que, para mí, el cuello de botella en esta crisis no ha sido la tecnología. La mayoría de los cuellos de botella fueron regulatorios, con muchos problemas que a veces eran muy mundanos pero que resultaron muy difíciles para las empresas a la hora de reaccionar de manera sensata, debido a la gran cantidad de barreras artificiales existentes. Como prueba anecdótica, aviones de todo el mundo, especialmente en Francia, pero no es el único país, han estado volando con sus asientos puestos para transportar carga aérea. Ha habido un incremento masivo en la demanda de carga aérea, y en este tipo de situación, y debido a que ya no vuelan más pasajeros, lo más obvio es simplemente retirar los asientos del avión para que el avión vuele con mejor capacidad y consuma menos combustible.
Kieran Chandler: Los aviones que tienes, pero en todo el mundo, algunos países, incluyendo Francia, han decidido que, en este momento, sigue en vigor. Los aviones civiles no tenían el derecho de simplemente quitar los asientos para transportar carga. Veo muchos cuellos de botella accidentales en las supply chain donde sí, la tecnología es una gran facilitadora. Lo interesante de esta crisis, creo, es que la tecnología ha funcionado bastante bien. Empresas como Zoom o Microsoft, con Microsoft Teams, han sido capaces de absorber picos increíbles de consumo. Han logrado, casi de la noche a la mañana, multiplicar la capacidad por un factor de 20, lo cual es algo demente cuando lo piensas. En contraste, los cuellos de botella realmente no estaban relacionados con la tecnología. Si miras otras áreas, han enfrentado cuellos de botella muy ridículos en todo tipo de ámbitos, la mayoría eran regulatorios. Si tomamos ese ejemplo, quizá la tecnología no fue un cuello de botella, sino que otros cuellos de botella pudieron haber sido la comunicación. Una de las cosas que hemos visto es que ha habido una visibilidad deficiente para que los gobiernos sepan exactamente cuántas mascarillas pueden realmente obtener del extranjero. Stefan, ¿dirías que ha habido poca visibilidad de las supply chain y cómo podemos mejorar esa visibilidad en el futuro?
Stefan Gstettner: Creo que la visibilidad es uno de los desafíos históricos en las supply chain. Nos sorprende a todos, quienes somos expertos en la gestión de supply chain, por qué es tan crítico lograr una buena visibilidad end-to-end. Pero la realidad es que muchas empresas no la han logrado completamente. No es 100% fácil a nivel granular como se necesita. Sí, la visibilidad es importante y habría sido deseable tener una visibilidad mucho mayor. Por otro lado, creo que no basta con tener esta visibilidad, porque el problema es que con una visibilidad mucho más granular, de repente te enfrentas a tanta data. No siempre es claro dónde mirar. Mascarillas es un buen ejemplo, pero nuestra economía es más compleja que producir y enviar mascarillas. Estamos hablando de miles de millones e miles de millones de combinaciones que necesitan ser analizadas. Por lo tanto, se requiere un análisis de impacto de alta calidad basado en esos datos de visibilidad. Eso es aún más difícil de entender. ¿Dónde debo mirar? ¿Dónde está el mayor impacto de una interrupción en mi supply chain? Ese es el segundo paso. El tercer paso es la parte de anticipación. La visibilidad pura en tiempo real mira el presente, pero ahora estamos muy interesados en el futuro a corto plazo y en prepararnos para algunos desarrollos. ¿Es fácil hacer un forecast en este momento? Por supuesto que no. Por ejemplo, tuvimos una buena discusión con nuestros clientes minoristas acerca de si debían desactivar sus algoritmos de auto-reabastecimiento en las tiendas porque se basan en forecasting de tienda, que depende de la demanda histórica. La historia no es en absoluto un buen predictor para el futuro en los tiempos actuales. La cuestión de cómo sobresalir en nuestras capacidades para predecir el futuro en tiempos tan volátiles es importante. Desafortunadamente, tampoco es fácil de resolver. Esos tres elementos, creo—visibilidad, análisis de impacto y predictibilidad—si se unen para la próxima crisis, creo que estaremos mucho mejor equipados para contrarrestarla.
Kieran Chandler: Claro, y Cédric, una de las cosas realmente interesantes de los últimos meses es que todos han estado atrapados en casa. Por lo tanto, han dependido de manera increíble y han sido increíblemente dependientes de la entrega a domicilio. En particular, esos actores de last-mile han visto enormes picos en la demanda y una gran variación en la demanda que esperaban. ¿Cómo ha impactado este confinamiento en las entregas?
Cédric Hervet: Sí, bueno, tienes razón. Ha sido un cambio considerable para ellos.
Como todos sabemos, la última milla de la supply chain es probablemente una de las más costosas y quizás una de las más complejas de operar. Con tantas cosas con las que lidiar, hace que la supply chain sea bastante compleja. Los cambios que estamos presenciando son enormes, especialmente en términos de demanda. No solo están cambiando los volúmenes de demanda, sino también su naturaleza.
Para la mayoría de las empresas que realmente dependían de las entregas para operar, una vez que cerraron, sus volúmenes también cayeron. Por el contrario, las entregas a domicilio están aumentando ya que la gente las utiliza para alimentos u otros bienes. Este cambio podría conducir a un aumento significativo en términos de actividad o a un cierre completo.
En Francia, por ejemplo, muchos han cerrado completamente su actividad porque dependían de sus socios. Al mismo tiempo, Amazon está tratando de emplear a 100,000 personas más para enfrentar los desafíos de esta nueva demanda.
Cuando tienes menos demanda basada en B2B para atender y más B2C, no son las mismas áreas que visitas ni las mismas limitaciones. La calidad del servicio cambia, lo cual puede alterar completamente la forma en que trabajas.
Para enfrentar realmente este tipo de desafío, se necesitan datos. Pero más que solo datos, se requieren formas de operar y activar los datos para tomar las decisiones correctas.
Desafortunadamente, la mayoría de los operadores de last-mile no están completamente equipados con este tipo de herramientas. Sus datos suelen ser de baja calidad porque es el último tramo donde todos los errores acumulados en el camino tienen un enorme impacto. Sin buenos datos, no se puede hacer mucho, y aun con datos confiables, estás limitado si no cuentas con las herramientas adecuadas en términos de inteligencia artificial, sensores, y así sucesivamente.
Si añadimos las restricciones de distanciamiento social que deben tenerse en cuenta para proteger a los conductores, o el hecho de que no puede haber tanta gente en el almacén para manejar los paquetes, todo se vuelve mucho más complejo.
Kieran Chandler: Aprovechemos esa idea de los datos. Lo que estamos viendo son valores atípicos estadísticos extremos, situaciones que son increíblemente difíciles de predecir. Joannes, ¿realmente puede la tecnología seguir ayudando en un momento como este?
Joannes Vermorel: Creo que sí. Y es sorprendentemente mucho más fácil de lo que la gente esperaría. La belleza de los forecasts probabilísticos es que no necesitas saber exactamente qué es lo que te va a perturbar. Es razonable asignar una probabilidad del 1% para cada periodo de 3 meses, por ejemplo, de que experimentarás una pérdida masiva de demanda o un aumento masivo en la demanda.
La esencia de la pervasive forecasting, una estrategia de gestión de supply chain impulsada por el riesgo que Lokad ha estado promoviendo durante años, no se trata de conocer el futuro a la perfección. Ni siquiera intentamos forecast cosas que nunca se han observado. Es casi imposible abordar el problema desde este ángulo.
Pero si lo vemos desde otro ángulo, entendiendo que la incertidumbre existe y que hay toneladas de cosas que podrían suceder, entonces podemos prepararnos mejor. Por ejemplo, hemos estado abogando por forecasts probabilísticos tanto de la demanda como de lead times. Lo que esto hace es tener en cuenta la posibilidad de que, por cualquier razón, todos tus envíos puedan llegar tarde.
Quizás un par de meses de retraso, no necesitas saber exactamente por qué está sucediendo. Podría ser una situación geopolítica, un tsunami que interrumpe los centros en el sur de Asia, una epidemia, un ataque terrorista… hay docenas de escenarios. Cada uno de ellos es bastante improbable, pero cuando se agregan, este tipo de eventos ocurren cada dos años.
En 2004, hubo un tsunami masivo en Asia; en 2001, el World Trade Center fue atacado. Así que, cada dos años, hay una interrupción masiva que puede ser muy aleatoria y por razones completamente diversas. California, por ejemplo, corre el riesgo de tener un terremoto masivo que podría interrumpir por completo toda la supply chain de la Costa Oeste en EE. UU.
Hay muchas razones, y la idea con el ballistic forecasting es que no necesitas conocer los detalles para inyectar riesgo en tu modelo. Simplemente puedes aceptar que existe un grado inherente de riesgo e incorporarlo en tu modelo. Luego todas las decisiones que tomes se optimizan contra un cierto nivel de riesgo.
Pero incluso haciendo eso, y me gustaría volver a Stefan en esto, la realidad tiene un alto grado de finura. Por ejemplo, para las mascarillas, incluso algo tan básico como las mascarillas, mi diagnóstico de la situación es que el cuello de botella ya no es la producción de mascarillas, sino las pruebas de filtración. En Europa y en EE. UU., las instalaciones que pueden evaluar la calidad y el rendimiento de las mascarillas, especialmente las N95 en EE. UU. y las FFP2 en Europa, son pocas y distantes. Están completamente abrumadas probando simplemente las importaciones chinas en este momento.
Así que, puedes terminar con cuellos de botella inesperados que no estaban en absoluto en tu espectro de visibilidad de la supply chain. Incluso puedes descubrir nuevos cuellos de botella, lo que lo hace bastante difícil en la práctica.
Kieran Chandler: Stefan, me encantaría saber qué haces en BCG. Joannes mencionó algunos ejemplos de esos escenarios raros que ocurren, como el tsunami o el 11-S, donde hay un verdadero choque en toda la supply chain. Entonces, ¿cómo preparas a tus clientes para este tipo de escenarios?
Stefan Gstettner: Animamos a nuestros clientes a reflexionar sobre estos eventos. Como dijo Joannes, son muy improbables, pero la probabilidad no es 0%. Por lo tanto, con frecuencia realizamos simulacros estratégicos con su configuración actual de proveedores o alentamos a nuestros clientes a hacerlo.
Signal sourcing es un buen ejemplo de esto. Existe una justificación muy ingenua para hacer single sourcing, porque si concentras todo tu volumen en un proveedor y encuentras un proveedor barato, comercialmente enfocado en lo único, eso podría ser un buen trato. Pero, obviamente, con respecto a otros criterios, podría no ser un buen trato. Este wargaming o evaluación de escenarios contra situaciones raras pero de alto impacto es importante.
A veces resulta un poco engorroso hacer eso, porque el impacto inmediato en el valor, o si tengo un ROI de este tipo de esfuerzos en medio año o algo así, no se aplica. Pero tiempos como estos, como la crisis del COVID, nos muestran que es inevitable recorrer este camino para simular esos eventos determinados.
Agregaría que es una cuestión de supervivencia para las empresas. Si no haces eso, no se trata de ROI, porque si te declaras en quiebra debido a que has ignorado por completo una clase de riesgo, si dejas de estar en el negocio, no importa que tuvieras un ROI o lo que sea. Se trata de la supervivencia.
Kieran Chandler: Muchas veces, las empresas se recuperan de la bancarrota. Es fascinante porque los tail risks, aunque improbables, a veces pueden acarrear penalizaciones económicas mayores que todas las ganancias que una empresa haya obtenido. Ahora, la gente empieza a darse cuenta de esto. Se han dado casos públicos con medicamentos que tuvieron efectos negativos, resultando en pérdidas netas que fueron enormes en comparación con los beneficios previstos. Esto ha ocurrido en la historia de los productos farmacéuticos y aviation, con algunas aeronaves consideradas muy inseguras, como el 737 max. Ha habido crisis que llevaron a la terminación de algunas empresas en estas áreas. Creo que es esencial pensar a largo plazo. Una empresa que ha sido sumamente buena en esto es Amazon. Jeff Bezos ha estado jugando a largo plazo, ampliando su infraestructura con décadas de anticipación. Esta preparación significa que en situaciones de crisis, mientras muchas empresas están decayendo, aquellas que se han estado preparando con décadas de anticipación, como Amazon, están ganando una gran cuota de mercado, lo cual es muy impresionante.
Cédric, Joannes mencionó a Amazon. También estamos viendo empresas como Zoom y Netflix hacerlo increíblemente bien en este período de dificultad. ¿Hay algún efecto positivo en el que podamos centrarnos? ¿Cuáles son las empresas que lo han hecho particularmente bien?
Cédric Hervet: Ha habido algunos ganadores en este juego. Sin embargo, es importante recordar que la mayoría de las empresas tendrán dificultades porque el impacto económico será inmenso. La mayoría de las empresas no rendirán bien en los próximos meses. No obstante, hay algunos ganadores, probablemente teniendo éxito, como sugirieron Joannes y Stefan, al anticipar los tail risks y protegerse contra ellos. Si hay un resultado positivo de esta crisis, podría ser que haya revelado debilidades en nuestras prácticas de supply chain. Stefan dio un buen ejemplo de ello. Cuando te concentras demasiado en acuerdos comerciales y en recortar costos para maximizar el ROI, inherentemente haces que tu supply chain sea más frágil, añadiendo puntos débiles en el proceso. En tiempos de crisis, esto no se sostendrá. Quizás esto cambie el enfoque del ROI puro a la resiliencia y agilidad en la supply chain. Esto podría demandar más esfuerzo, pero no significa que sea incompatible con la reducción de costos. Ser más resiliente y ágil a largo plazo también puede conducir a reducciones de costos significativas.
Kieran Chandler: Joannes, con suerte, llegaremos al final de esto pronto. ¿Crees que nos encaminamos hacia algún tipo de normalidad? ¿O hay alguna consecuencia duradera que creas que cambiará permanentemente la forma en que operamos?
Joannes Vermorel: La historia ha demostrado que las cosas vuelven a la normalidad, incluso después de eventos dramáticamente disruptivos. Así que estoy seguro de que nos recuperaremos.
Kieran Chandler: Las cosas volverán a la normalidad. Si miras atrás, incluso hace un siglo, el mundo logró retornar a la normalidad incluso después de eventos increíblemente traumáticos como las guerras. Es cuestión de tiempo. No sé si tomará meses o unos pocos años, pero cierto grado de normalidad regresará.
Joannes Vermorel: Lo que me preocupa es que probablemente se recuerden las lecciones equivocadas. Para mí, estoy abordando el problema desde un ángulo muy específico. Discutimos en uno de nuestros videos anteriores que los flexible safety stocks son inseguros. Ese es uno de los episodios anteriores que hicimos. Existen clases de prácticas de supply chain que son inseguras por diseño, incluso si se nombran de una manera que las hace parecer seguras. Espero que los supply chain practitioners se den cuenta de que ciertas prácticas, como los safety stocks o los service levels, hacen un trabajo muy pobre al entregar lo que originalmente se pretendía. Pero no estoy nada seguro de que realmente suceda de esta manera.
Lo que creo es que podemos terminar con todas las lecciones equivocadas. Por ejemplo, la idea de hacer que la producción se realice localmente podría perder completamente el sentido de por qué se trasladaron las cosas. Desde la perspectiva de supply chain, es completamente obvio que es más fácil producir localmente si se tiene la opción. Todo es más simple y barato. Así que cuando la gente decide tener producción a 10,000 kilómetros de donde realmente se consume, generalmente hay muy buenas razones. Espero que los supply chain practitioners y quizás sus gobiernos empiecen a preguntarse por qué se llevaron muchas de estas producciones. Responder a esas preguntas es probablemente mucho más fiable para preparar al mundo contra la próxima crisis en lugar de establecer fuertes aranceles para asegurar que haya menos comercio con otros países.
Kieran Chandler: Stefan, ¿querías aportar algo aquí? ¿Crees que nos encaminamos hacia algún tipo de normalidad o ves algunas consecuencias muy duraderas?
Stefan Gstettner: En realidad, quería ampliar lo que dijo Joannes. Creo que la crisis actual puede ser un buen detonante para aclarar algunas de las palabras de moda que vemos en la supply chain. Deberíamos preguntarnos cuáles son las capacidades subyacentes a medio y largo plazo que las supply chains deben seguir desarrollando para estar mejor equipadas para la próxima crisis.
La primera palabra de moda, obviamente, es “control tower”. No es una herramienta o una solución, sino una capacidad para tener buena visibilidad en la supply chain. La segunda palabra de moda es “digital twin”. Proporciona la capacidad de navegar en las próximas 12 semanas para realizar algún tipo de juego de escenarios a corto plazo, simulación probabilística y todo eso para ser mucho más flexibles y ágiles a la hora de reaccionar ante el desarrollo a corto plazo. La tercera es el juego de escenarios basado en IA en la planificación empresarial integrada. Esta es la capacidad que equipa a las empresas para planificar durante los próximos 18 meses en sus ciclos de IBP. Se están preparando para la recuperación a más largo plazo después de la crisis. Con eso, el horizonte temporal desde ahora hasta 18 meses en el futuro estaría cubierto por capacidades de clase mundial, no por palabras de moda ni por tecnología, sino realmente por capacidades. La cuarta es la forma ágil de trabajar en equipos cross-funcionales, que también son críticas para acelerar los ciclos de decisión y para utilizarlas.
Kieran Chandler: Todos esos conceptos de planificación para tomar decisiones rápidas y de alta calidad son cruciales en esta crisis. Será un detonante en nuestras futuras discusiones con los líderes de supply chain sobre si esas capacidades deberían acelerarse en muchas empresas. Bien, Cédric y Joannes, empecemos a cerrar. El FMI dice que la economía mundial se está contrayendo a la tasa más rápida en décadas. ¿Cómo creen que las empresas deberían prepararse para esto?
Cédric Hervet: Creo que las empresas deben trabajar en adquirir visibilidad sobre lo que está sucediendo dentro de ellas. El punto de Stefan sobre construir capacidades sólidas y reales para operar los datos es crucial. Esto les ayudará a reaccionar de la manera correcta para servir a múltiples objetivos. Tomemos la entrega de última milla como ejemplo, no tenían las herramientas para enfrentar los desafíos presentados por la crisis. Con la combinación adecuada de optimización de datos y herramientas de machine learning, que nosotros proporcionamos, se pueden realizar simulaciones a corto plazo y explorar nuevas formas de organizarse.
Una vez que hayas decidido sobre un tipo de organización, estas herramientas pueden implementar esta nueva organización para ti. Pueden asistir a tus operadores y hacer que tu organización sea más robusta y ágil. Esto se logra al pasar de una forma estática de organizarse a algo mucho más dinámico donde eres capaz de recalcular las cosas cada día para hacer frente al desafío del día.
Prepararse para la próxima era implica encontrar la mejor manera de salir de la crisis más fuerte y con mayor resiliencia. Tenemos que prepararnos para la próxima crisis, porque habrá una próxima crisis. No sabemos qué la causará o cuándo ocurrirá, pero sucederá, seguro.
Kieran Chandler: Absolutamente, y Joannes, te dejo la última palabra. Obviamente nos enfrentamos a unos meses turbulentos por delante, ¿cuál es tu consejo para que una empresa se prepare de la mejor manera para ello?
Joannes Vermorel: Creo que la única manera de estar preparado para una crisis como esta, tal como lo estuvo Amazon, es tener una década de preparación. Si no lo tienes, deberías empezar ahora. El error sería recortar todas las cosas que nos harían estar más preparados para el próximo problema, porque en este momento estamos enfrentando una situación terrible.
A veces son cosas muy mundanas. Por ejemplo, en Francia, he notado que los sitios web de e-commerce de muchas grandes empresas no podían soportar la carga. No me refiero a algo difícil de escalar, como un motor de búsqueda web como Google o el tráfico de video como Zoom. En términos de escalabilidad de TI, un sitio web de carrito de compras de e-commerce es trivial. Muchas empresas han estado posponiendo inversiones y mejoras, y realmente deberían cuestionarse si eso fue inteligente.
El acceso a financiación no es realmente tan difícil en muchos países, incluso durante este período. Mi sugerencia sería invertir en cosas que te hagan más robusto para la próxima crisis, aunque sea dentro de 10 años, incluso si el ROI no es evidente en este momento. Invierte en los fundamentos con una visión consciente del riesgo en lugar de buscar un ROI inmediato que es muy frágil ante condiciones cambiantes.
Kieran Chandler: Brillante. Tenemos que terminar por aquí, pero caballeros, muchas gracias por su tiempo y cuídense en las próximas semanas.
Cédric Hervet y Joannes Vermorel: Gracias.
Kieran Chandler: Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, cuídense, y esperamos verlos en el próximo episodio. Adiós por ahora.
