Tendencias del siglo XXI en Supply Chain - Lecture 1.5

00:21 Introducción
00:57 Promedio - Términos de Supply Chain que están moldeando el mundo
03:58 La historia hasta ahora
05:02 Promitheiadynamics
06:43 Mejor UX a través de un Supply Chain más exigente
21:26 Opciones programáticas en Supply Chain
40:22 Supply Chain (d)evolutions
58:21 Conclusión: el supply chain del siglo XXI se trata de conquistar la complejidad
01:01:04 Próxima conferencia y preguntas del público

Descripción

Algunas tendencias principales han dominado la evolución de los supply chains durante las últimas décadas, remodelando en gran medida la mezcla de desafíos que enfrentan las empresas. Algunos problemas han desaparecido en gran medida, como los peligros físicos y los problemas de calidad. Otros problemas han surgido, como la complejidad global y la intensidad de la competencia. Notablemente, el software también está remodelando los supply chains de maneras profundas. Un repaso rápido de estas tendencias nos ayuda a entender cuál debería ser el enfoque de una teoría de supply chain.

Transcripción completa

Hola a todos, bienvenidos a esta serie de conferencias sobre supply chain, y feliz año nuevo. Soy Joannes Vermorel, y hoy estaré presentando “Tendencias del siglo XXI en Supply Chains.” Para aquellos de ustedes que están asistiendo a la conferencia en vivo, pueden hacer preguntas a través del chat de YouTube en cualquier momento durante la conferencia. No estaré mirando el chat durante la conferencia, pero al final, lo revisaré y haré lo posible por responder a todas las preguntas, empezando por las que aparecen al principio del chat. Así que, procedamos.

Para mirar lejos hacia el futuro, resulta interesante comenzar mirando muy atrás en el pasado. Es interesante observar que las civilizaciones surgieron al mismo tiempo que los supply chains. De hecho, incluso en la antigüedad tardía, las primeras ciudades tuvieron que contar con supply chains para sostenerse. Así que, la mera idea de tener ciudades y de tener supply chains era algo que tenía que coexistir; uno no podía existir sin el otro.

Además de esos elementos obvios, los supply chains han moldeado literalmente nuestras cosmovisiones, en el sentido de que han formado la manera en que vemos el mundo. Como ejemplo ilustrativo, uno de mis favoritos es el término “average”, que es un concepto matemático o estadístico básico. El término en sí proviene de una práctica de supply chain de aproximadamente cinco siglos de antigüedad y viene del francés “avarie” o del italiano “avaria”, que significa daño a un barco. Sin embargo, la idea subyacente es mucho más antigua, cercana a los 3,000 años, y fue una práctica de supply chain pionera por los antiguos comerciantes griegos conocidos como el General Average, un mecanismo de seguro marítimo.

La idea es muy simple: cuando tienes carga en un barco que resulta perderse, existe una práctica en la que todos los que pusieron carga en el barco en primer lugar actúan como aseguradores de dicha carga. Reembolsarán el daño de forma proporcional al valor de la carga que pusieron en el barco inicialmente. Este mecanismo es de interés práctico porque elimina una serie de malos incentivos en lo que respecta al envío de carga, como tener ubicaciones preferentes para la carga en el barco. Por ejemplo, la carga que está sobre cubierta está mucho más en riesgo que la carga que está bajo cubierta.

Mi pregunta para ustedes hoy sería: si observamos algo tan profundo y fundamental como el average, que se originó en una práctica de supply chain, ¿cuál sería el tipo de práctica de supply chain que emergerá en el siglo XXI? Una que moldeará las cosmovisiones de la humanidad de manera tan profunda y significativa que, dentro de 3,000 años, se convertirá en una palabra básica en el diccionario y en un concepto matemático fundamental. No estoy seguro de tener una respuesta definitiva a esta pregunta.

Entonces, la historia hasta ahora: esta es mi quinta conferencia sobre supply chain. Empecé con la base de los supply chains, estableciendo la naturaleza del problema que debemos abordar, que es un problema espinoso. Luego, pasamos por una serie de requisitos para alcanzar la grandeza en los supply chains modernos, la esencia de esta idea de Supply Chain Quantitativa. Por último, en la entrega orientada al producto —y por producto me refiero a un producto de software—, revisamos cómo podemos tener una práctica de supply chain capitalista y precisa. Finalmente, a través de paradigmas de programación, hemos utilizado una serie de maneras para lograr una práctica de supply chain superior a escala al centrarnos en el tipo correcto de aspectos. Hoy, estamos analizando las tendencias del siglo XXI para los supply chains.

Promitheiadynamics, una palabra inventada mía, se refiere de manera literal al estudio de las evoluciones de los supply chains en sí mismos. Mi propuesta para ustedes sería que, en sistemas de supply chain abiertos, la entropía total del sistema nunca puede disminuir. Se podría ver esto como un equivalente poco rigoroso de la segunda ley de la termodinámica aplicado a los supply chains, excepto que aquí el sistema es abierto y la entropía se refiere a la entropía informacional en lugar de la entropía termodinámica. También retomaremos esto en una conferencia posterior.

Hay tres clases de razones que respaldan esta afirmación. Una es que puedes ofrecer una mejor experiencia de usuario, añadiendo literalmente valor para los supply chains, pero no hay almuerzo gratis, por lo que debe pagarse con una mayor sofisticación en el supply chain. La segunda es que, en el siglo XXI, surge una serie de opciones que denomino programáticas. La única forma realista y práctica de ejercer cualquiera de esas opciones es utilizando un programa de computadora. Finalmente, una serie de factores no son estrictamente relevantes para el supply chain en sí, pero desempeñan un papel importante en el aumento de la complejidad de la entropía de los supply chains.

Obviamente, puedes añadir valor a los supply chains. Creo que a lo largo del siglo XXI, el enfoque estará en agregar cada vez más valor. Si comparo la situación con el siglo XX, fue un siglo en el que revolucionamos completamente la manera en que se producían las cosas. Casi automatizamos por completo el lado de producción del problema, excepto en algunos sectores específicos como el textil, que todavía es muy manual pero está a punto de estar completamente automatizado.

Curiosamente, en la práctica dominante de supply chain del siglo XX, la idea era concentrar la demanda tanto como fuera posible en unos pocos puntos críticos. Eso es exactamente de lo que se tratan el superstore, el hipermercado o el centro comercial: concentrar toda la demanda del cliente en un solo lugar para que sea sencillo tener producción masiva, transporte masivo y distribución masiva, todo en un mismo sitio.

E-commerce es una de las mayores tendencias del siglo XXI, pero su revolución aún está muy lejos de estar completa. La característica principal de e-commerce, desde mi perspectiva, no es que recibas artículos en tu casa. El elemento clave que fue radicalmente diferente es que, a través de e-commerce, tienes una parte compradora y una parte vendedora, y una de ellas está completamente automatizada: es una máquina. La innovación radical en e-commerce fue, literalmente, el hecho de que una de las partes es simplemente una máquina. E-commerce sigue creciendo con mucha fuerza, como descubrimos en 2020, y creo que solo aumentará, incluso para tipos de bienes para los que hace algunos años los escépticos decían que e-commerce solo tendría cabida para ciertos tipos de productos. Había ciertos tipos de productos que se consideraban bien protegidos, pero no estoy del todo seguro de que algo esté protegido frente a e-commerce. Incluso bienes bastante caros, como los automóviles, se adquieren y venden cada vez más mediante medios de e-commerce, y sospecho que esto se extenderá prácticamente a todo.

Sin embargo, e-commerce no es un monolito; tiene muchas ramificaciones y múltiples formas de desarrollar versiones superiores de e-commerce. Por ejemplo, tenemos e-commerce con entrega el mismo día, que es como e-commerce potenciado al máximo. Uno de los productos del e-commerce con entrega el mismo día es una mezcla completamente dispar de soluciones super high-tech y super low-tech. En el lado high-tech, es casi imposible lograr la entrega el mismo día a escala sin sistemas de información súper modernos y escalables. Necesitas un enterprise software muy escalable y moderno para poder ejecutar este tipo de supply chain a escala. Pero, al mismo tiempo, dado que aún no contamos con drones de entrega o robots de entrega, la forma en que realmente se entregan las cosas es a través de mensajeros, lo cual es un enfoque increíblemente low-tech. En esta imagen, el contraste es que tenemos una de las empresas más avanzadas tecnológicamente del planeta, pero si observas la manera en que se entregan las cosas, no sería completamente asombroso para alguien de hace un siglo.

E-commerce tiene más de una dimensión; no se trata solo de velocidad. A veces hay muchas otras cualidades a considerar. Por ejemplo, desde el lado profesional, hay muchas otras dimensiones que importan. Supongamos que estás lidiando con un sitio de construcción; podrías estar interesado en que todos los productos se entreguen directamente en el propio sitio de construcción. Sin embargo, la orden de compra es mucho más desafiante que si se tratara únicamente de una orden de compra de un consumidor regular, ya que podrías estar pidiendo varias miles de unidades. Así que, tienes una orden de compra que es quizás mil veces más compleja que la que un consumidor aleatorio pediría.

Además, la empresa que solicita que se entreguen todos esos productos podría pedir un plazo muy específico en términos de entrega, porque puede que no haya suficiente espacio en el sitio de construcción para que todos los paquetes se entreguen el mismo día. Esto crea montones de complicaciones adicionales, y creo que apenas estamos rascando la superficie en esta área. Durante el siglo XXI, estas cosas se amplificarán cada vez más. No se trata solo de e-commerce; e-commerce crea muchas formas de añadir mucho valor adicional para los clientes, pero ese valor extra debe pagarse con una mayor sofisticación, lo cual, a su vez, incrementa la entropía total del supply chain.

Otro aspecto es la idea de que los clientes siempre quieren más opciones. Si tienes un producto fantástico y solo ofreces un color, la gente podría aun así elegir ese producto únicamente en ese color que estás vendiendo. Sin embargo, si hay más opciones y todo lo demás es igual, la empresa que ofrece más opciones gana.

Los configuradores en supply chain son mecanismos mediante los cuales los clientes pueden literalmente elegir los atributos físicos del producto que están a punto de comprar. Estos configuradores han sido prevalentes durante décadas en ciertos sectores como el automotriz o la informática, donde puedes elegir muchas opciones para el producto que vas a comprar. Cada vez más, veo que los configuradores emergen en muchos otros sectores, como bicicletas, muebles para el hogar y otras áreas donde anteriormente no se utilizaban configuradores. Curiosamente, la necesidad de configuradores es tan alta que, a veces, surgen por sí mismos sin siquiera contar con el apoyo de las propias empresas.

Como anécdota, consideremos LEGO. Existen algunas comunidades y personas que comparten modelos de LEGO que no son sets oficiales de LEGO. Estos modelos diseñados por la comunidad incluyen una lista de materiales, una lista de piezas y cantidades, pero no están directamente respaldados por LEGO la empresa. Afortunadamente, LEGO tiene una tienda web con un servicio específico llamado Pick a Brick, donde puedes ingresar el número de pieza y la cantidad para ordenar las piezas. Sin embargo, si tienes un modelo comunitario con 200 piezas, ordenar este modelo a través de Pick a Brick es una pesadilla porque necesitas ingresar manualmente esas 200 piezas, lo cual es sumamente tedioso.

Algunas personas inteligentes descubrieron una manera de automatizar el proceso, permitiendo esencialmente que los miembros de la comunidad compartan una hoja de cálculo de Excel que contiene su lista de materiales. Inicias sesión en la tienda web, ejecutas el script y éste añade todas las piezas y las cantidades respectivas directamente a tu carrito de compras, haciendo el proceso mucho más fácil. Pero imagina la situación para LEGO cuando esto sucede. De repente, no se trata de tener unos pocos clientes ordenando grandes cantidades de bloques, sino de un ejército de clientes regulares, cada uno con un pedido personalizado de 200 piezas diferentes. En términos de complejidad de supply chain, es un juego completamente distinto.

De manera más general, una de las tendencias fundamentales del siglo XXI es que, siempre que puedas reemplazar un problema por un problema de supply chain, la transición se produce. Para ilustrar esto, veamos tubos de cobre y tubos de plástico. Los tubos de cobre son increíblemente versátiles y, desde una perspectiva de supply chain, son tan sencillos como pueden ser. Solo necesitas algo así como una docena de referencias de tubos de cobre con diferentes diámetros y algunos consumibles para soldar. Con eso, prácticamente puedes hacer toda la plomería que desees. Por supuesto, estoy simplificando, pero la idea es que los tubos de cobre ofrecen una versatilidad increíble con una complejidad de supply chain mínima. Sin embargo, esto viene con un problema mayor: la necesidad de habilidades para la soldadura. La soldadura no es fácil; es un arte, y las personas que son buenas soldando están en escasez en prácticamente todos los países. Además, son costosas, y no puedes estar absolutamente seguro del nivel de habilidad de una persona específica a menos que tú mismo seas soldador.

Una forma de desplazar este problema es optar por tubos plásticos que se puedan ajustar como las piezas de LEGO. Pero de repente, pasas de tener una docena de referencias de tubos de cobre a tener decenas de miles de referencias de tubos plásticos. Esto se debe a que necesitas todas las longitudes, ángulos, diámetros y, potencialmente, colores. Además, los tubos plásticos no son tan versátiles como los tubos de cobre, por lo que puede que necesites tubos diferentes para uso en interiores y exteriores, entre otros factores. Esencialmente, puedes eliminar la necesidad de habilidades en soldadura a través de complicaciones extras en la supply chain adoptando un enfoque estilo LEGO. Sin embargo, esto crea un enorme problema de supply chain que abordar, ya que el número de referencias se ha multiplicado por más de cien.

Más generalmente, existe la idea de que la gente preferiría tener todo como un servicio. Por ejemplo, cuando compras un taladro, no es el taladro en sí lo que te interesa, sino los agujeros que crea. La misma idea se aplica a muchas situaciones en las que los clientes están interesados principalmente en los beneficios y no necesariamente en la posesión de algún tipo de producto físico. Siempre que exista una oportunidad que tenga sentido económico, la posesión del producto será reemplazada por algún tipo de servicio. Esto ha estado ocurriendo con fuerza en industrias como la aeroespacial, donde la noción de comprar aeronaves en las que simplemente pagas por horas de vuelo y ciclos de vuelo ha ido aumentando de manera constante en prevalencia durante la última década.

Uno de los mayores desafíos al ofrecer cualquier cosa como servicio es que la empresa que vende el servicio necesita tener control absoluto sobre la ejecución de su supply chain. De lo contrario, no puedes competir con otras empresas que son mejores en la gestión de la supply chain y pueden operar de forma más rentable a un precio que no puedes sostener. Además, si simplemente quieres evitar operar con pérdidas, necesitas evaluar cuidadosamente tus costos de supply chain de antemano. Esto se debe a que puedes tener tarifas fijas o pagos por uso que no están directamente relacionados con los costos de supply chain que incurres. Ofrecer todo como servicio tiene una enorme ventaja para el cliente en términos de simplicidad, pero requiere sofisticación por parte del proveedor en el lado de la supply chain.

Una segunda clase de problemas implica opciones programáticas, que son tan complejas y numerosas que solo se pueden ejercer con la ayuda de un programa informático. Esto ha estado ocurriendo durante más de una década y se caracterizó por la cita de Mark Anderson, un famoso venture capitalist e inversor, quien dijo, “software is eating the world.” Creo que esto es absolutamente cierto, supply chain incluida. Veamos algunos ejemplos de opciones programáticas.

Primero, está la idea de contar con logística y almacenamiento de terceros basados en computación en la nube. Estas son capacidades fundamentales de la supply chain, y en el pasado, adquirirlas implicaba barreras significativas de entrada. Sin embargo, con soluciones basadas en computación en la nube, puedes complementar tu supply chain con casi ningún costo de fricción. Si bien puede ser económicamente más caro que realizar una gran inversión inicial, ganas una flexibilidad enorme.

Toma Fulfillment by Amazon (FBA) como ejemplo. El primer ciudadano en términos de interfaces para interactuar con FBA no es la interfaz de usuario, sino su API, la Interfaz de Programación de Aplicaciones. Si deseas interactuar profesionalmente con FBA, esencialmente estás comprando capacidades logísticas y almacenamiento a través de una API, diseñada para ser operada por programas informáticos. Este es un ejemplo de una opción programática que solo tiene sentido aprovechar si cuentas con un programa informático a tu disposición.

Otro ejemplo son los almacenes robotizados. Hay dos capas distintas de software en juego aquí. La capa de bajo nivel solo se ocupa de la ejecución mundana de pilotar los propios robots, lo que tiene más que ver con la ingeniería mecánica y la electrónica. Este no es el software y la capacidad programática a la que me refiero. Las opciones programáticas surgen cuando piensas en la capa de orquestación. Si tienes un almacén robotizado, de repente hay montones de cosas que podrías hacer en cualquier momento que no habrían sido factibles con un almacén tradicional. Puedes reorganizar dinámicamente tu almacén de acuerdo con estrategias específicas de supply chain, teniendo en cuenta próximas promociones o patrones de demanda anticipados. Puedes orquestar tu almacén de formas que antes simplemente eran imposibles, solo porque la capa base son robots. La robotización de la capa base da lugar a opciones programáticas a nivel de supply chain. Esto es cierto para el almacenaje, pero también para la fabricación básica.

Las máquinas CNC para fresado o mecanizado han existido durante décadas, pero el software utilizado a nivel de producción mejora cada año. Aunque los programas informáticos necesarios para pilotar las máquinas son solo la capa base del software y no tienen nada que ver con la supply chain per se, cuando tienes una producción y un diseño que se vuelven sumamente ágiles con máquinas completamente programáticas, tus líneas de fabricación se vuelven más ágiles. El desafío para la supply chain es aprovechar al máximo todas esas opciones. Durante mi primera conferencia, definí la supply chain como el dominio de la opcionalidad. Así que, si tienes algo que introduce más opciones, necesitas asegurarte de que esas opciones estén disponibles de inmediato y sean aprovechadas por tu supply chain. Las máquinas CNC representan el progreso en la fabricación sustractiva, con series más cortas, mayor agilidad y mayor versatilidad en la producción.

Pero si quieres llevar el concepto aún más lejos, existe la fabricación aditiva. No estoy diciendo que la fabricación aditiva reemplazará completamente a la fabricación sustractiva; solo estoy diciendo que a lo largo del siglo XXI veremos que se disponen de más opciones. Cuando tienes una nueva tecnología, la tecnología antigua no desaparece; ambas coexisten con sus pros y contras. Esto significa que tienes todas las opciones sobre la mesa y, dependiendo de la situación, puedes decidir utilizar una tecnología o la otra.

Un aspecto interesante de la fabricación aditiva es que fue diseñada pensando en la programabilidad. La metáfora es una impresora, donde tienes un programa informático que imprime lo que tú quieras. La gente no se da cuenta de que las impresoras 3D, aunque tuvieron un enorme bombo, todavía están progresando de forma relativamente rápida. Mientras preparaba esta conferencia, me sorprendió descubrir que ahora es posible tener una impresora 3D de metal en una oficina. Sabía que las impresoras 3D de metal eran una realidad, pero hasta hace unos años, todos los modelos existentes solo eran adecuados para ambientes bastante industriales. No eran ese tipo de cosas que fueran seguras para usar en una oficina. Pero hoy en día, existen algunas impresoras 3D de metal que puedes tener en tu oficina. Sigue siendo un poco voluminosa, pero es muy impresionante presenciar la cantidad de progreso logrado en tan solo unos años. Al mirar a lo largo del siglo XXI, veo que estas opciones se volverán cada vez más prevalentes. No significa que siempre serán lo suficientemente competitivas como para desplazar todo lo demás, pero sí significa que ofrecen una cantidad enorme de opciones para hacer frente a picos inesperados en la demanda o variaciones.

Sin embargo, la cantidad de opciones ganadas es tan grande que no puedes pensar de manera realista que vas a pilotar tu supply chain con una flota de impresoras 3D sin utilizar capacidades de software inteligentes para impulsar todas esas decisiones y ejecutarlas de manera completamente coordinada con el resto de tu supply chain.

Los vehículos autónomos son otro ejemplo. Para mí, casi no cabe ninguna duda de que al final del siglo XXI, los vehículos autónomos se habrán convertido en lo dominante en la carretera. A pesar del bombo de hace unos años, creo firmemente que se avecina, ya que se está logrando un progreso fantástico en esta área año tras año. La empresa es bastante gigantesca, pero autos como Waymo ya han alcanzado un rendimiento sobrehumano en términos de seguridad. El desafío no es exigir una seguridad absoluta de estos robots, sino reconocer que ya son más seguros que los conductores humanos.

Desde una perspectiva de supply chain, los vehículos autónomos introducen opciones programáticas. No me refiero a la capa base del software, que se ocupa únicamente de pilotar el automóvil y tratar con el reconocimiento de patrones; esa es solo la parte más compleja de tener un vehículo autónomo. En cuanto tengas una flota de vehículos autónomos, emergen capacidades y opciones de orquestación, haciendo que sean sumamente deseables a nivel de supply chain. El día que tengamos vehículos autónomos, habrá una cantidad masiva de opciones para decidir dónde colocar nuestra flota de vehículos para atender mejor las necesidades de tu supply chain. Hablando de manera realista, no es concebible tener a una persona al mando de cada vehículo autónomo. Si eliminamos a los conductores, no es para transferir a esos conductores a personas en algún tipo de centro de llamadas conduciendo los vehículos. Realmente deseas que esos vehículos sean orquestados por software de supply chain que se encargue de la optimización predictiva de tu supply chain.

Los marketplaces, para mí, son una extensión del concepto de ecommerce. Representan lugares donde las empresas pueden comprar o vender, lo cual es válido tanto en el lado de la oferta como en el de cumplimiento o demanda. Como consumidor general de estos marketplaces, podrías estar acostumbrado a una interfaz de usuario destinada a los humanos, pero desde una perspectiva profesional, la mayoría de estos marketplaces ofrecen APIs que están destinadas a ser aprovechadas por profesionales a través de programas informáticos. El número de marketplaces está creciendo de manera constante, y empresas muy inteligentes los aprovechan.

No significa que vender a través de un marketplace sea la única opción, pero si tienes un canal principal con cierta erraticidad y terminas con un poco demasiado stock, tener un canal secundario es mejor. Si tienes dos empresas, una que no utiliza las opciones de marketplace y otra que sí, la empresa que juegue con todas las cartas disponibles lo hará mejor.

Los marketplaces también permiten el descubrimiento de precios, típicamente logrado a través de algo parecido a una subasta. Debido a que el marketplace quiere operar a gran escala, no puedes tener una subasta que se lleve a cabo en tiempo humano; tiene que ser en tiempo de máquina. Por eso terminas con desafíos técnicos conocidos como real-time bidding. Cuando digo en tiempo real, es más bien una latencia a nivel de milisegundos. Estamos entrando en un ámbito donde la única forma de participar en la subasta es a través de un programa informático, ya que estas subastas se realizan en un plazo de quizás 50 milisegundos, lo que no permite la intervención humana.

Desde una perspectiva de supply chain, estos mecanismos de descubrimiento de precios son de gran interés porque de repente puedes tener un precio spot para toneladas de cosas, reflejando la tensión del mercado en un plazo muy corto, lo que resulta en una mejor asignación de recursos para el mercado. Obviamente, las empresas que sean las mejores jugando subastas en tiempo real a través de esquemas de real-time bidding serán más rentables en comparación con aquellas que no participan en el juego.

Otro aspecto a considerar es predictive maintenance. En las últimas décadas, la electrónica se ha vuelto tremendamente barata. Hoy en día, puedes tener computadoras muy capaces por tan solo unos pocos dólares. Cuando la electrónica se vuelve tan económica, tiene sentido añadir sensores electrónicos a cualquier pieza costosa de equipo industrial, simplemente porque puedes y porque es tan barata.

Airbus informa que una aeronave moderna como el A350 tiene 50,000 sensores, produciendo 2.5 terabytes de datos cada día. Esta es una cantidad enorme de información. Desde una perspectiva de supply chain, esta información puede utilizarse para mejorar diversos aspectos si sabes exactamente cómo procesarla y analizarla. La predictive maintenance se trata de ser proactivo, minimizando costos y tiempos de inactividad al saber qué hacer de antemano, no porque tengas una varita mágica o una bola de cristal, sino porque tienes datos que te indican con un alto grado de certeza que algo está a punto de suceder.

Predictive maintenance significa que la única forma de aprovechar estas opciones emergentes, que probablemente se vuelvan cada vez más prevalentes a lo largo del siglo XXI, es teniendo métodos para procesar cantidades de datos extremadamente grandes. Los sistemas informáticos modernos hacen posible procesar esta cantidad de datos a diario. Ciertamente, es órdenes de magnitud más barato en comparación con operar una aeronave e incluso mantenerla.

Hemos visto en esta conferencia que existen varias opciones que son tan complejas que la única forma de ejercitarlas es aprovechando programas informáticos. Creo que las supply chain también se volverán aún más complejas a lo largo del siglo XXI por razones no relacionadas directamente con las supply chain.

Uno de estos factores son las redes sociales. Podemos debatir si las redes sociales son en general buenas o malas para la humanidad, pero lo que es cierto es que, desde una perspectiva pura de supply chain, estas redes sociales añaden toda una nueva capa de erraticidad al juego. Los productos pueden volverse virales y la demanda puede explotar a nivel mundial de maneras que nunca se habían visto antes. Por el contrario, el daño que una marca podría sufrir simplemente porque algún empleado imbécil hizo algo bastante estúpido en las redes sociales es asombroso. Las redes sociales pueden amplificar completamente un pico o, por el contrario, convertir lo que habría sido un éxito para una marca en una situación de pesadilla. Estas redes sociales magnifican la erraticidad preexistente.

Las grandes organizaciones, independientemente de si están involucradas o no en la supply chain, necesitan burocracias para sustentarse. Las burocracias son el pegamento que une a las organizaciones complejas, por lo que no se puede prescindir de ellas. Sin embargo, un problema con las burocracias es que tienden a crecer por sí solas, ya sea que estén aportando valor o no. Las supply chain, al ser bastante complejas y distribuidas, son particularmente propensas a la aparición de burocracias.

En muchas empresas que han automatizado sus almacenes, ahora hay más trabajadores administrativos en oficinas operando hojas de cálculo que personas en el terreno operando físicamente el supply chain. Esto puede verse como la aparición de burocracias. Curiosamente, una forma de que las burocracias crezcan aún más rápido es a través del atractivo de la novedad. En los últimos años, la burocracia de mayor crecimiento en la mayoría de las grandes empresas han sido los equipos de data science, que encajan en la definición de burocracia: una clase alta de sacerdotes que hacen cosas esotéricas súper complicadas por sí mismos, con poco valor añadido para mostrar al final del día.

Además de las burocracias internas, existen factores externos relacionados con los gobiernos y las regulaciones. A mediados del siglo XX, Milton Friedman demostró que las empresas estadounidenses estaban sujetas a aproximadamente 2,600 páginas de regulación. Basándose en análisis recientes, se cree que hoy en día, el número de páginas de regulaciones que afectan a una gran empresa norteamericana supera el millón. En menos de un siglo, casi hemos multiplicado la cantidad de regulación por un factor de 1,000. Aunque algunas regulaciones fueron definitivamente para el bien mayor y una reflejo del progreso social, vale la pena cuestionarse si inflar la masa de regulación por un factor de mil es realmente un beneficio neto para la humanidad. El problema con los supply chains es que tienden a verse afectados por casi todas las regulaciones del mundo. Se ven afectados por las leyes laborales, la propiedad intelectual, las regulaciones de seguridad y más, ya que casi todas las regulaciones convergen hacia tener algún grado de impacto en los supply chains.

En los últimos años, hemos visto acciones sin precedentes por parte de los gobiernos, tales como los confinamientos. Aunque no es el lugar para juzgar si estas medidas fueron buenas o malas para la sociedad, ciertamente fueron una pesadilla para los supply chains y añadieron una capa completamente nueva de complejidad para manejar. Desafortunadamente, la tendencia al alza para el siglo XXI probablemente sea el crecimiento continuo de regulaciones e intervenciones. Con suerte, las cosas se estabilizarán antes del final del siglo XXI, pero durante las próximas décadas, la tendencia es ascendente.

Los supply chains modernos ya se operan completamente a través del software. Ya no existen supply chains a gran escala que funcionen utilizando registros en papel: todo está digitalizado. Sin embargo, estos productos de software tienden a tener su propia complejidad inherente que sigue aumentando con el tiempo. Una razón principal es que las empresas de software necesitan vender nuevas versiones de sus productos, y la táctica habitual para hacerlo es añadir funcionalidades al producto existente. El problema es que, en algún momento, si sigues añadiendo funcionalidades, el software puede colapsar bajo su propio peso. Esto es a lo que se refiere el término “bloatware”.

Como ejemplo, la imagen a la derecha muestra todas las tablas relacionales que existen en una pieza de software empresarial relativamente simple. Si observaras lo que los grandes proveedores empresariales están vendiendo hoy en día, se necesitarían algo como 100 veces esta pantalla para representar todas las tablas y elementos en sus sistemas. No creo que esta complejidad esté completamente bajo control. En mi rol como auditor técnico, además de ser CEO de Lokad, he visto situaciones en las que una pieza de software empresarial tiene un problema masivo de colapsar bajo su propio peso debido a una complejidad completamente desbordada. Esto se está volviendo cada vez más frecuente. En el ámbito de los supply chains, terminas con un paisaje de aplicaciones en constante crecimiento que tienes que gestionar, al que me refiero como el “bloatscape”, donde literalmente hay cientos de aplicaciones.

Y como efecto secundario de esta tendencia del software consumiendo el mundo, ha surgido una nueva clase de criminales: aquellos que cometen ataques de ransomware.

En términos de seguridad informática, cuanto mayor es la superficie de ataque, más expuesto estás. Los supply chains están en una posición vulnerable por diseño. Si quieres hacer que una pieza de software sea extremadamente segura, una solución puede ser utilizar técnicas de aislamiento (air-gapping), donde el sistema informático no esté conectado a ninguna red ni a internet. Esto es lo que se puede hacer, por ejemplo, en una planta de energía nuclear. Sin embargo, esto no es posible para los supply chains, ya que deben estar conectados a proveedores, clientes y muchas otras partes por defecto. Están completamente expuestos porque están completamente conectados.

Además, los supply chains están distribuidos geográficamente por diseño. Para atender a clientes en todo el mundo a cierta escala, necesitas una presencia mundial. Así que no solo el software está completamente conectado y en red, sino que también está distribuido geográficamente hasta cierto punto, lo que maximiza la exposición a ciberataques. Por eso, el ransomware ha ido en aumento durante los últimos años. Es una de las industrias de más rápido crecimiento, y su escala mundial es muy difícil de estimar. Cuando las empresas sufren ataques de ransomware, generalmente no lo hacen público, lo que lo convierte en un fenómeno muy opaco. Sin embargo, no cabe duda de que es una industria de varios miles de millones de dólares, y está creciendo extremadamente rápido – con más de un 50% de crecimiento anual. Sospecho que esta tendencia continuará simplemente porque hay tanto valor en añadir más software. Las empresas seguirán añadiendo más software por necesidad, ya que es la decisión correcta. Esto seguirá añadiendo valor, pero a través de este proceso, estarán más expuestas a esta clase de riesgo. Desafortunadamente, los beneficios asociados con tener más software son tan grandes que las empresas tienen que asumir el riesgo extra que viene con el ransomware. Los mejores jugadores serán aquellos que tengan el mayor dominio de esta clase de riesgo.

Otra cuestión son las falsificaciones. A diferencia del ransomware, que representa comportamientos criminales que no se originan en los supply chains mismos, las falsificaciones son comportamientos criminales que provienen de actores que tienen su propio supply chain. En el siglo XX, los mecanismos de defensa contra las falsificaciones eran simples, como la confianza. Por ejemplo, en la industria automotriz de Detroit, si un fabricante de piezas cometía alguna travesura con algún fabricante de automóviles, se le prohibía hacer negocios de por vida. Esto creaba un incentivo masivo para ser honesto.

Sin embargo, el problema de los malos comportamientos de las personas que operan los supply chains es que, en un mundo complejo con muchos mercados y operaciones impulsadas por máquinas, ya no hay juicio humano para aplicar reputación a los actores. Esto ha dado lugar a una clase de problemas que son muy difíciles de eliminar. Las falsificaciones han ido en aumento de manera constante durante las últimas dos décadas, representando ahora el 3.3% del comercio mundial, lo que equivale a alrededor de 500 mil millones de dólares anuales. Creo que a lo largo del siglo XXI, este problema seguirá creciendo hasta que encontremos formas de abordar esta clase de malos comportamientos. Sin embargo, eso requerirá soluciones que aún no se han inventado.

En conclusión, creo que los supply chains del siglo XXI se tratarán de conquistar la complejidad. Pero no te equivoques, en realidad hay dos campos en términos de complejidad: accidental e intencional.

Por el lado accidental, la manera de conquistar la complejidad es tener el coraje de cortar de raíz el nudo gordiano. Puede ser un desafío, porque cuando deseas eliminar la complejidad accidental, a menudo sorprendes a las burocracias existentes. No esperes mucho apoyo de las burocracias actuales para eliminar la complejidad accidental; literalmente se alimentan de ella. Normalmente requiere no solo perspicacia, sino también una gran dosis de coraje.

Luego tenemos la complejidad intencional. Una ilustración de esto es la Máquina de Marly, que fue diseñada para Luis XIV, Rey de Francia. El propósito de esta máquina era llevar agua desde el río hasta el Palacio de Versalles. Esta máquina era notable por ser considerada la máquina más compleja jamás construida en ese momento y además la más ruidosa. La complejidad era asombrosa para la época, pero también era completamente intencional. Simplemente no teníamos mejores maneras de abordar el problema.

Cuando se trata de complejidad intencional, la única forma de dominarla es a través de una tecnología superior que pueda eliminar la complejidad, porque cuentas con mejores herramientas y tecnologías para abordar el problema y ofrecer soluciones más simples.

Eso es todo por hoy. Muchas gracias por su atención, y ahora pasaré a las preguntas.

Pregunta: ¿Cuál es la propuesta de valor de Lokad?

Creo que la propuesta de valor de Lokad es ser un actor dominante en el supply chain del siglo XXI.

Pregunta: ¿Cómo crees que las industrias deberían hacer benchmark del tiempo que se debería dedicar a la adquisición, la producción y las entregas? ¿Cómo deberían medir si se trata de un tiempo casi ideal y apropiado? ¿Existe margen de mejora? ¿Cuál es el objetivo deseado y cómo se puede medir?

Primero, cuestionaría la noción misma de benchmark. La idea es que, si quieres hacer benchmark, significa que eres como el vecino de al lado. ¿Crees que Jeff Bezos pensó en hacer benchmarks cuando creó Amazon? No intentaba ser tan bueno como Walmart; se centró en aplastar a la competencia. El problema con los benchmarks es que pueden ser poco impresionantes y reflejar una completa falta de ambición. En cambio, deberías aspirar a redefinir el estado del arte y lo que la excelencia significa dentro de tu sector.

Soy escéptico respecto a la idea de los benchmarks, ya que pueden ser engañosos. No está claro si el competidor con el que te comparas tiene la misma calidad o si están recortando gastos de maneras que no percibes. Quizás estén tomando riesgos en relación con productos falsificados en el supply chain porque no evalúan adecuadamente a sus proveedores. La hierba suele parecer más verde al otro lado, pero las empresas deberían centrarse más en sus propios clientes y en cómo pueden mejorar, sin tener en cuenta lo que hace la competencia.

Las empresas sumamente exitosas a menudo no se preocupan por lo que hace el resto del mercado; simplemente hacen lo que consideran mejor y, por lo general, aplastan a la competencia porque son las que prestan atención a sus clientes. Para mejorar, concéntrate en los aspectos que realmente te harán mejor. Uno de los ingredientes clave es una perspectiva financiera, que te permite equilibrar las diversas fuerzas que intervienen en los problemas del supply chain que implican compromisos.

Pregunta: Cuando se trata de problemas B2B en el supply chain y de clasificarlos dentro de los modelos de espina de pescado 6M, ¿cómo abordamos los problemas relacionados con la disponibilidad y escala de mano de obra calificada en un entorno de ecommerce B2B? Además, ¿cómo medimos el impacto de la mano de obra?

El supply chain, tal como lo defino, implica el dominio de la opcionalidad. Esta afirmación sugiere que el éxito en el supply chain requiere jugadores excelentes. Aunque hay muchas áreas en las que tener jugadores excelentes o promedio no importa, el supply chain no es una de ellas. Por ejemplo, ninguna empresa aplastará a la competencia porque tenga una contabilidad superior. En el mejor de los casos, podrían tener una buena contabilidad, pero no importa si tienen genios absolutos en el departamento de contabilidad. Aunque podría hacer la diferencia, hay muchas funciones en una empresa donde lo importante es tener algo razonablemente promedio, y eso es suficiente. Tener algo mejor que lo promedio no generará ningún beneficio tangible para la empresa. Creo que los supply chains en el siglo XX eran este tipo de juego, que también fue el tema de mi primera conferencia.

En el siglo XX, el juego se jugaba a nivel de marca y producción. Necesitabas tener una marca y producción superiores para conquistar el mundo, y ese fue el éxito de empresas como Mars, Unilever y Coca-Cola. Sin embargo, en el siglo XXI, con desarrollos como el ecommerce, necesitas una ejecución excelente del supply chain para ganar. Lo interesante de los supply chains es que no son un juego jugado directamente; se juegan indirectamente a través del software. El software es un amplificador masivo del talento individual.

Por ejemplo, incluso el mejor jugador en cierto campo solo puede hacer hasta cierto punto. Recientemente estaba revisando estadísticas sobre el mejor vendedor de autos en Estados Unidos, quien vendió cinco veces más autos que el vendedor promedio – una hazaña impresionante, pero nada comparado con el software. En términos de software, hay personas que entregan un millón de veces más que la persona promedio. El software magnifica el talento de maneras que nunca antes se habían visto.

En lo que respecta a los problemas B2B en el supply chain y la mano de obra, deberías dejar de pensar en la mano de obra en el sentido tradicional. Ninguna empresa de software mide el éxito por la cantidad de ingenieros de software que tiene. Lo que importa es contar con ingenieros de software absolutamente brillantes – es un juego de talento. Por lo tanto, el enfoque debe estar en el talento en lugar de en la mano de obra.

Cuando se trata de atraer talento, pregúntate cómo puedes hacer que las mentes más brillantes de tu generación quieran postularse en tu empresa. Este es un desafío clave. Por cierto, eso explica por qué las empresas que saben que la guerra se libra en el frente del talento, como Google, que es muy buena en este juego, están haciendo su tecnología de deep learning y su tecnología de IA de código abierto. Podrías pensar que es una locura hacer de la joya de la corona de su tecnología de código abierto, pero la razón es que al exponer esta tecnología al mundo en general, actúa como un imán para las mentes más brillantes de la generación. Es un movimiento muy inteligente por parte de Google, y no importa si regalan esta tecnología a los competidores, porque lo que realmente les importa es captar el talento para superar en contratación.

Alex sugiere que abordar los desafíos del siglo XX requiere talento tecnológico, pero la mayoría de las empresas y corredores carecen de personas de este tipo en puestos de toma de decisiones. ¿Qué significa esto para la mayoría de las compañías Fortune 500? ¿Desaparecerán? Cuando afirmas que la mayoría de las grandes empresas están compuestas de burocracias, no siempre fue así; se fue dando gradualmente. Cuando miras a las compañías Fortune 500, estás observando empresas relativamente antiguas con un crecimiento continuo de burocracias.

Entonces, ¿cómo se solucionará el problema? O bien será a través del Darwinismo de mercado, donde esas empresas se derrumban bajo su propia burocracia y son reemplazadas por compañías más frescas y jóvenes, donde las burocracias no tuvieron tiempo de crecer, o será parte del emprendimiento del siglo XXI. Podríamos idear formas de poner esas burocracias bajo control mediante métodos científicos u otros enfoques, comprendiendo la dinámica de las organizaciones y supply chains.

Si trabajas en una empresa así, invita a tu dirección a que eche un vistazo a esta conferencia y ten el coraje de darle un giro a la estrategia de la compañía. Date cuenta de que necesitan replantear en profundidad la manera en que hacen negocios, y no se trata de ser marginalmente mejor; se trata de la supervivencia si miras dos décadas hacia el futuro.

Pregunta: Entonces, todas esas opciones programáticas y de outsourcing serían adecuadas para aquellas empresas que ya cuentan con capital de inversión. ¿Qué recomendarías para las startups que construyan esto internamente?

Primero que nada, esas opciones programáticas tienen barreras de entrada increíblemente bajas. Con cosas como FBA, puedes competir contra supply chains súper establecidas con casi ningún capital inicial. Por supuesto, no puedes desafiarlas directamente en términos de una supply chain más barata; tienes que ser más astuto. Necesitas un ángulo, como el marketing o el branding. No te equivoques, estas opciones no favorecen a las grandes y consolidadas; por el contrario, suponen un impulso masivo para las pequeñas y ágiles.

Imagina que estás a mediados del siglo XX y quieres competir contra General Motors. No es posible. Los fabricantes de automóviles establecidos están completamente arraigados. Tesla solo fue posible en el siglo XXI porque todas esas opciones se hicieron posibles y aflojaron el arraigo de los jugadores establecidos. Estas opciones están disponibles para todos, pero las pequeñas empresas con mayor densidad de talento tienen una ventaja masiva a la hora de aprovechar al máximo esas opciones.

Para las startups, no recomiendo construir nada internamente si puedes externalizarlo a un tercero. Como startup, necesitas prestar atención a tus clientes y elegir tus batallas cuidadosamente. Si tu objetivo es entregar el electrodoméstico más fantástico para tu hogar, entonces no querrás externalizar eso. Pero todo lo demás, como el alojamiento web, la logística y el almacenamiento, si no contribuye a tu valor principal, especialmente como startup, no temas externalizar prácticamente todo, excepto tu actividad central. Elige tus batallas con sabiduría.

Pregunta: Con la impresión 3D volviéndose común, ¿cuán pronto crees que la fabricación misma se externalizará?

Creo que la impresión 3D ya es bastante común. Por ejemplo, en industrias como la aeroespacial, no se produce ni una sola aeronave sin miles de piezas que se imprimen en 3D. No estoy seguro sobre la industria automotriz, pero creo que la impresión 3D ya está muy extendida. No es dominante, y tal vez nunca lo sea en términos de la masa de productos, simplemente porque el mecanismo por diseño, la impresión 3D, tal vez no lo sea, al menos con las tecnologías que tenemos actualmente. Incluso si estamos avanzando, no compiten; no pueden competir frontalmente en costos con la manufactura sustractiva. Sin embargo, creo que serán ubicuas en el sentido de que, ¿por qué tendrías que elegir un lado? La impresión 3D es tan barata, que puede hacerse super barata. Así que, incluso si tu negocio está dominadamente atendido por manufactura sustractiva, es muy razonable contar con manufactura aditiva como una forma de complementar tus capacidades sustractivas.

Lo interesante de esas impresoras es que son muy fáciles de distribuir por todas partes. Por eso mencionaba la idea de tener impresoras 3D de metal que podrías tener en una oficina, porque, obviamente, si las pudieras tener en una oficina, significa que literalmente puedes tener esas impresoras en cualquier lugar. Eso es muy interesante; significa que podrías literalmente distribuir una pequeña fracción de tu capacidad de producción para tener la capacidad de atender mercados según necesidades muy especiales justo a tiempo e incluso quizá alquilar tu capacidad de producción a otros lugares, porque, ya sabes, si tienes marketplaces, puedes contar con marketplaces donde la gente simplemente alquila su capacidad de impresión 3D para fabricar cualquier cosa, no solo aquello que suelen producir.

Pregunta: ¿La coordinación y consolidación entre varias interfaces de software a través de diversos proveedores tecnológicos: un desafío hacia la optimalidad para la mayoría de las opciones programáticas. ¿Qué opinas al respecto?

Entonces, coordinación y consolidación: existe este viejo chiste en la industria del software en el que tienes 10 estándares de software, y el ingeniero de software, al observar el problema, dice: “Oh, hay tantos estándares, es una situación muy mala. Creo que voy a unificar todos esos estándares y crear uno que abarque a todos los demás.” Y unos años después, hay 11 estándares competidores. El problema con la estandarización es que es muy difícil de lograr, especialmente cuando se trata de software. En realidad, no existen incentivos fuertes para que todas las personas se unan y tengan cosas completamente compatibles.

Ten en cuenta que si tienes paradigmas de programación superiores, significa que abordar un conjunto diverso de problemas que tienen las mismas características podría no ser tan complicado como piensas. El hecho de que los estándares de software no estén completamente alineados o sean consistentes, si cuentas con los paradigmas de programación adecuados, la mayor parte de esta complejidad se puede abstraer. No es algo tan impactante como parece a primera vista.

Otra cosa es la idea de que se puede converger hacia la optimalidad, y eso fue algo que abordé durante mi primera conferencia. Supply chain es una clase de problemas perversos. Por lo tanto, diría que seas muy cauteloso al pensar que puedes ser óptimo de alguna manera. Esto no es un juego en el que puedas jugar de manera óptima. Lo que puedes hacer, y volviendo a la primera conferencia, es simplemente ser mejor de lo que eres en el presente. Eso es posible. Ser óptimo, ni siquiera creo que sea un concepto aplicable en lo que respecta a los supply chains.

Pregunta: ¿No deberían las iniciativas de blockchain funcionar en algún lugar o conservarse?

Lo curioso de blockchain es que hay un viejo chiste y un episodio en Lokad TV al respecto. Mi creencia es que las personas que usan el término “blockchain”, especialmente cuando fingen ser expertos en el tema, solo demuestran una cosa: que no saben nada al respecto. Blockchain es, en mis ojos, simplemente una pieza de tecnología completamente poco interesante. Sin embargo, las monedas electrónicas descentralizadas son absolutamente fascinantes. ¿Pueden las monedas electrónicas hacer algo contra los falsificados y el ransomware? Para el ransomware, diría que absolutamente no. Por el contrario, las monedas electrónicas se han convertido en el mayor facilitador del ransomware. Está echando leña al fuego, empeorando el problema. Añadir blockchain en medio de la supply chain solo va a agregar una masa enorme de tecnología que también empeorará el problema. La respuesta es no, absolutamente no.

¿Puede mejorar la situación en cuanto a los falsificados? Sí, pero de formas que son muy contraintuitivas. Te daré una referencia a un artículo que publiqué hace algunos años sobre un esquema llamado Tokeda. Puedes mejorar la situación de los falsificados a través de monedas electrónicas descentralizadas, pero las soluciones y afirmaciones que se proponen no son nada parecido a lo que imaginarías. Así que sí, pero va a ser bastante extraño.

Pregunta: ¿Qué hay del cambio en las iniciativas de sostenibilidad? Reducir el consumo a lo largo del tiempo, aumentar la logística inversa. ¿Crees que esto será un gran factor en los próximos años?

Hay varios ángulos aquí. Primero, la logística inversa es exactamente de lo que estaba hablando. Es otro ejemplo de una mejor experiencia del usuario a través de una supply chain más sofisticada. La gente quiere poder probar productos, no solo comprarlos. Si pueden probar, significa que a veces la prueba falla y ellos devuelven los productos. O tienen otras razones para devolver el producto, tal vez porque simplemente están alquilando el producto en primer lugar. La logística inversa es ese tipo de cosa que añade valor a través de la sofisticación. Creo que aciertas; esto jugará un papel cada vez más importante en los supply chains. Si no haces eso, habrá competidores que sí lo hagan, y quedarás superado en términos de experiencia del usuario, lo cual es muy malo porque es lo que te gana clientes.

Ahora, en el frente de la sostenibilidad, como el consumo reducido a lo largo del tiempo, puede que te sorprenda, pero no soy tan creyente en la sostenibilidad por sí sola. Soy un gran creyente en la optimización económica. ¿Por qué? Porque si algo no es sostenible, si intentas consumir un material que se vuelve cada vez más raro con el tiempo, entonces la rareza de ese elemento se reflejará en el precio. Estarás dependiendo de algo que es cada vez más caro. Por cierto, esto es exactamente lo que señalé en mi ejemplo de tubos de cobre versus tubos de plástico. Si solo usas tubos de cobre, estás dependiendo de algo que es cada vez más raro, que son las habilidades de soldadura. Si quieres ser sostenible en este negocio, más vale que tengas un plan B, como tubos de plástico, donde no dependas de algo que se está volviendo increíblemente escaso e insostenible.

Al final, por eso la perspectiva de Supply Chain Quantitativa discutida en la segunda conferencia es la mejor manera de evaluar si algo es sostenible o no. Deberías mirar el costo, no solo los costos que incurres hoy, sino también lo que puedes proyectar a futuro. Si ves que puedes hacer algo que parece super barato pero estás asumiendo riesgos masivos, por ejemplo, riesgos ambientales enormes como derramar petróleo por todo el Golfo de México, no le estarás prestando un buen servicio a tu compañía. No es barato en absoluto. Probablemente sea una de las maneras más caras de operar tu supply chain si asumes tales riesgos ambientales, porque con el tiempo surgirá un problema y la empresa tendrá que pagar la cuenta, lo cual puede ser asombrosamente caro hasta el punto de la bancarrota.

Pregunta: ¿Cómo pueden las empresas medianas evitar caer en la trampa del bloatware al intentar reducir el trabajo mundano y al acercarse a proveedores terceros, que son expertos en su segmentación de nicho, como evaluar proveedores para la digitalización de facturas de compra de proveedores usando tecnología OCR basada en AI?

Cuando se trata de proveedores de software, hay buenos por ahí. Existen empresas de software que saben que si juegan la carta del bloatware, su producto estará acabado dentro de una década. Creo que Lokad es una de esas compañías, pero hay muchas otras. Al acercarte a los proveedores, sugiero tener una charla general con la gente de esas empresas. Asumo un trato de tipo empresarial, donde realmente puedes discutir con el proveedor, no el tipo de software que es super barato, en el que simplemente marcas una casilla, compras una licencia y listo. Suponiendo que estemos hablando de un software de tipo empresarial en el que es caro y tienes que hablar con el proveedor, mi sugerencia es hacer preguntas simples sobre los principios de diseño fundamentales que están en el corazón de su producto de software.

Primero, si las personas no tienen la menor idea sobre los principios de diseño fundamentales, puedes estar seguro de que es bloatware, porque significa que no tienen idea de lo que están haciendo. Si te dicen algo que tiene cierto sentido, entonces ya es una muy buena señal. Ten en cuenta que no se trata de tener la solución óptima; el software y el supply chain son problemas perversos, y no existe tal cosa como una solución óptima. Lo que puedes tener es simplemente una solución que sea enormemente superior a lo que están haciendo tus competidores. Si normalmente identificas a los buenos en cuanto a empresas de software, concéntrate en compañías que realmente se enfoquen en entregar buenos productos basados en fundamentos sólidos, donde la complejidad se mantenga bajo control. Evita a los proveedores que solo quieren marcar la mayor cantidad de casillas posible. Por ejemplo, sé muy escéptico cuando te encuentres con un proveedor que parece marcar todas las palabras de moda del día: AI, blockchain, big data, machine learning, etc. Sé muy escéptico; eso usualmente significa que no tienen ningún principio porque no hicieron ninguna elección en términos de tecnología. Simplemente pegaron todo junto sin ninguna consideración por el desorden tecnológico.

Pregunta: A medida que la eficiencia crece, en teoría se requerirán menos trabajos en el futuro debido a la automatización. ¿Crees que enfrentaremos algunos problemas sociales que puedan impactar indirectamente a los supply chains?

Creo que es una opinión muy extendida, pero profundamente equivocada. Pienso que es la naturaleza humana no tener límites en lo que deseamos; siempre queremos más. El patrón dominante en la raza humana es el deseo de tener más de todo; no hay límite para ello. Sí, existe la automatización, pero considera esto: aquí en París, hace dos siglos, el trabajo más grande era el de los portadores de agua, personas que llevaban cubos de agua. Ese era el trabajo número uno que mantenía a la gente ocupada. Todo eso ha desaparecido por completo. ¿Somos más pobres por ello? No.

Las automatizaciones conducen a la destrucción creativa, como señaló Joseph Schumpeter. Es la manera en que las sociedades se enriquecen, y cuando hablo de sociedades, me refiero a todos en la sociedad, desde la base de la pirámide hasta la cima. Todos se enriquecen cuando se alcanza un mayor grado de automatización. Las personas en la cima tienden a volverse incluso más ricas, pero todos ascienden, incluso aquellos en el fondo.

Lo que veo es que no hay límite al deseo de tener más cosas. Por ejemplo, tengo una hija de 10 años, y aún me sorprendo bastante cuando va a la escuela. Ella está en un aula donde rutinariamente hay entre 25 y 30 niños compartiendo a un maestro. No veo por qué no podríamos tener una sociedad en la que decidamos que haya un maestro por cada cinco niños. Si podemos liberar a toneladas de personas que no tienen que operar como mensajeros para Amazon, ¿por qué esas personas no podrían estar más disponibles para cuidar a los jóvenes, cuidar a los ancianos y hacer un montón de otras cosas como desarrollar las artes o lo que sea? Así que, ya ven, creo que el simple hecho de que no haya una cantidad finita de deseos significa que la gente siempre quiere más, aunque sea un mejor cuidado para los niños en la escuela. Debido a que no hay límite, siempre que automatizas empleos, a menos que exista una regulación que impida que esas personas consigan un nuevo empleo, naturalmente, se desplazarán hacia donde aún haya más demanda, y siempre hay más demanda. No creo que haya un límite. Si cada anciano pudiera tener a su asistente a tiempo completo para ayudarle en su vida diaria, elegirían esa opción. No creo que mucha gente rechace este tipo de oferta si se les presentara.

Ahora, con respecto a las métricas de supply chain y a los datos cuantitativos proporcionados por los miembros del equipo financiero, el equipo de finanzas ciertamente debería tener la manera de dar forma a lo que yo llamaría los impulsores económicos. Por ejemplo, cuando se trata del costo de capital, el equipo financiero debería decidir cuál es el costo de capital, no el equipo de supply chain. Sin embargo, para cada impulsor, debemos decidir quién es responsable de establecer una métrica adecuada y cómo medirla en dólares o euros. Si se trata del costo de capital, será el equipo de finanzas. Pero si estamos hablando de penalizaciones por faltante de stock o penalizaciones incurridas cuando cometemos un deservicio, tal vez el marketing debería ser responsable. No creo que existan reglas absolutas sobre quién debe ser el responsable, pero mantener la ambigüedad podría conducir a fricciones masivas. Mi sugerencia es descomponer los impulsores económicos y asegurar que para cada aspecto del problema, haya un equipo que sea el decisor final. Obviamente, el CEO actúa como el árbitro definitivo si hay un equipo que no tiene sentido.

Pregunta: Sé que muchas empresas tienen software pero no lo utilizan para sus supply chains. ¿Puedes recomendar un costo del fracaso de adopción, un costo de la subutilización de recursos digitales?

Este punto fue en realidad cubierto en mi tercera conferencia: ¿por qué nos enfrentamos a una situación en la que hay tanto software por todas partes que no se utiliza? La respuesta es que el software no exhibe las propiedades adecuadas. Es una falacia de costo hundido cuando dices que está infrautilizado. No, no está infrautilizado; la inversión fue una mala inversión desde el principio. Así que, no deberías intentar recuperar una mala inversión. Esto es una falacia de costo hundido. La inversión se ha perdido; deberías decir: “Está bien, este software simplemente no es lo que mi empresa necesita. Olvídalo, ya está frito, entiérralo y sigue adelante.” No lo pienses como un activo infrautilizado. En supply chain, lo que usualmente veo es software que es perfecto y se utiliza para todo, o software, especialmente en el área de optimización predictiva de supply chain, que simplemente no aporta valor y, de hecho, está infrautilizado. La realidad es que algunas de estas soluciones de software son piezas de chatarra y nunca entregarán nada. Olvídate de esta inversión; fue una mala inversión. No tienes que ser duro con las personas; solo tienes que ser duro con el problema y reconocer que esto es una pérdida y seguir adelante.

Pregunta: ¿Cuál es un método prescriptivo para combatir todo el riesgo puntual en juego debido a los niveles de devolution del supply chain?

En cierta medida, en lo que respecta a la evolución, no depende de ti. Puedes intentar hacer lobby en Washington o Bruselas, pero sinceramente, para la mayoría de las empresas, el estado de la regulación es lo que es. No puedes elegir; tienes que jugar según las reglas, y lo mismo ocurre con tus competidores. Lo mismo se aplica a las redes sociales; no puedes elegir si Instagram existe o no – simplemente existe, y esa es una nueva realidad, a la que tienes que enfrentarte de frente. No hay mucho que puedas hacer, excepto en áreas que están realmente bajo tu control, como los procesos y el bloatware.

La primera cosa que puedes hacer es establecer una cultura en la que se entienda el problema. Recomiendo leer los memorandos de Jeff Bezos sobre la mentalidad de “Day One”. Detrás de la mentalidad de Day One se encuentra la comprensión del impacto de las economías de escala y del impacto de las burocracias en las grandes organizaciones. Bezos ha hecho todo lo posible para mitigar el problema en Amazon, y eso contribuyó en gran medida al éxito de Amazon. Pero incluso Amazon tiene burocracias disfuncionales en la actualidad. Solo puedes mitigarlas; no puedes anular el problema por completo, al menos no aún.

Pregunta: ¿Dirías que alguna técnica de optimización, como la programación lineal de variables enteras mixtas o la programación no lineal, sería impráctica para su aplicación en escenarios industriales? ¿No crees que el método permitiría mejoras en la situación actual?

Las técnicas de programación lineal de variables enteras mixtas y programación no lineal han existido por más de cuatro décadas, y han existido solucionadores numéricos. Para el público en general que quizá no esté familiarizado con estas herramientas, son una generalization de solucionadores lineales o de cosas próximas a formas lineales que también pueden ser formas cuadráticas, donde las variables son enteras. Fueron estudiadas extensamente durante los años 70, 80 y 90, y lograron maravillas cuando se trataba de algunos problemas muy moderados, como la colocación de componentes para el diseño de un teléfono celular. Sin embargo, para problemas wicked, no tanto.

El problema con estas técnicas es que no son muy expresivas, a pesar de que su nombre incluye “programming” como palabra clave. En términos de expresividad programática, estas técnicas son bastante débiles según los estándares actuales. Su expresividad es algo más que una función lineal, pero no mucho más. Aún peor para las supply chains, estas técnicas no funcionan bien con la irregularidad o la aleatoriedad. Asumen que el problema es estático y determinista en lugar de estocástico. Si volvemos a conferencias anteriores, donde enfatizaba la importancia de abrazar la uncertainty, eso significa que las herramientas y técnicas que utilizas, incluso a nivel algorítmico, deben ser compatibles con situaciones en las que intervienen la incertidumbre y la aleatoriedad.

En términos de optimización, por eso estoy personalmente mucho más convencido de que la differentiable programming es más adecuada para ofrecer la optimización numérica que es relevante para las supply chains en comparación con la programación de variables enteras mixtas.

Pregunta: ¿Qué teoría de inventory control se utilizará en el futuro para reducir los costos de supply chain en la industria de fabricación de acero?

Sinceramente, simplemente no lo sé. La industria del acero es muy específica, y depende de dónde te encuentres en la cadena de suministro. Tienes personas que manejan el acero por la tonelada y aquellas que trabajan con él por el nanómetro, lo cual presenta conjuntos de problemas completamente diferentes.

En términos de teoría, creo que la actual supply chain theory es profundamente insatisfactoria. Mi esperanza es que, dentro de décadas, un descendiente de las ideas que presenté en estas conferencias sea más relevante. Eso significaría que al menos en parte tenía razón. Sin embargo, no creo que en este momento exista una supply chain theory válida y relevante, y esa fue una de las motivaciones centrales que me llevó a hacer esta serie de conferencias. Estaba profundamente insatisfecho con el estado actual de las cosas respecto a la supply chain theory. Lo que tenemos ahora mismo en términos de herramientas intelectuales para pensar y ejecutar soluciones a estos problemas simplemente no es lo suficientemente bueno. Necesitamos mejores herramientas.

En respuesta a la pregunta sobre aplicar la tecnología de supply chain a un juego político, no creo que se pueda aplicar directamente. El supply chain es una de esas clases de problemas wicked, pero hay muchos otros problemas que también son wicked. Las batallas políticas y ganar elecciones son otro tipo de problema wicked, y son incluso peores que los problemas de supply chain. Los supply chains son fundamentalmente juegos en los que, si todos juegan bien, todos ganan. Son wicked, pero hay margen para el crecimiento y para aumentar el patrimonio neto de todos los involucrados. Si se hacen bien, crean riqueza para todos. Por supuesto, habrá ganadores en el sentido de que algunas personas crecen aún más rápido que otras, pero al final, es un juego que resulta profundamente beneficioso para la humanidad.

Los juegos políticos, por otro lado, son juegos de suma cero. Si ganas la elección, otro candidato debe perder. No es porque hayas desarrollado un conjunto de tecnologías para abordar un problema wicked que estas tecnologías puedan trasladarse a problemas completamente diferentes. Quizás algunas de las ideas que presenté resulten ser relevantes para el ámbito político, pero sinceramente, simplemente no lo sé. Mi enfoque está realmente en los supply chains, que ya son vastos y complejos.

En cuanto a la pregunta sobre un minorista SMB que se aleje del enfoque min-max, el min-max en sí no dice nada. Si tienes una pieza de software que puede actualizar tu mínimo y máximo en tiempo real para cualquier cosa arbitrariamente diferente, entonces casi cualquier otra política de ordenación puede enmarcarse como una política min-max. Como SMB, mi sugerencia sería asegurarte de que tu infraestructura de software central funcione bien en un mundo programático. Si tienes que elegir un ERP para gestionar tu empresa, asegúrate de que venga con APIs pulidas, de modo que, cualesquiera sean las limitaciones del ERP, puedas complementar esas limitaciones conectando algo más al lado.

No pienses en tus piezas de software como simples piezas de un rompecabezas; piénsalas como extensibles. La extensibilidad no significa que el proveedor sea capaz de venderte la extensión que necesitas. En cambio, piensa en pequeño y elige una pieza de software que sea fácil de mantener y que se preste a la extensibilidad a través de APIs. Este enfoque te ayudará a proteger tu empresa para el futuro.

En respuesta a la pregunta sobre técnicas de optimización en unión con la dinámica de sistemas que incorporan aleatoriedad, absolutamente, se buscan técnicas que abracen la incertidumbre y la aleatoriedad. La programación de enteros mixtos fue solo un ejemplo. Se quieren técnicas de optimización numérica que funcionen muy bien con fenómenos estocásticos, donde la aleatoriedad está en todas partes. Algunas técnicas funcionan muy bien con este tipo de patrones, mientras que otras no. La differentiable programming funciona muy bien, pero en realidad no es el objetivo final. Podría haber otras formas, mejores, que yo no conozca o que aún no hayan sido inventadas.

Eso concluye la larga serie de preguntas – unas 20 en total. Muchas gracias por su atención. La próxima conferencia será en dos semanas, y presentaré principios cuantitativos en supply chains. Muchas gracias por su atención hoy, y que tenga un buen día. Adiós.

Referencias (Sesión de Preguntas y Respuestas)

• Tokeda whitepaper, Joannes Vermorel, 2018 (caso de uso de blockchain para combatir las falsificaciones en la página 28), (pdf)