Tendencias del Siglo XXI en Supply Chain - Lecture 1.5

00:21 Introducción
00:57 Average - Términos de supply chain que están dando forma al mundo
03:58 La historia hasta ahora
05:02 Promitheiadynamics
06:43 Mejor UX a través de un Supply Chain más exigente
21:26 Opciones programáticas en Supply Chain
40:22 Supply Chain (d)evolutions
58:21 Conclusión: El supply chain del siglo XXI se trata de conquistar la complejidad
01:01:04 Próxima conferencia y preguntas del público

Descripción

Algunas tendencias importantes han dominado la evolución de los supply chains durante las últimas décadas, reconfigurando en gran medida la mezcla de desafíos que enfrentan las empresas. Algunos problemas se han desvanecido, como los riesgos físicos y problemas de calidad. Otros han surgido, como la complejidad general y la intensidad de la competencia. Notablemente, el software también está reconfigurando los supply chains de maneras profundas. Un repaso rápido de estas tendencias nos ayuda a entender en qué debe centrarse una teoría de supply chain.

Transcripción completa

Hola a todos, bienvenidos a esta serie de conferencias sobre supply chain, y un feliz año nuevo. Soy Joannes Vermorel, y hoy presentaré “Tendencias del siglo XXI en Supply Chains.” Para quienes asisten a la conferencia en vivo, pueden hacer preguntas a través del chat de YouTube en cualquier momento durante la misma. No estaré revisando el chat durante la conferencia, pero al final volveré a él e intentaré responder a todas las preguntas, comenzando por las que aparezcan al inicio del chat. Así que, procedamos.

Para mirar lejos hacia el futuro, es interesante empezar mirando muy atrás en el pasado. Es interesante observar que las civilizaciones surgieron al mismo tiempo que los supply chains. De hecho, incluso en la antigüedad, las primeras ciudades debían contar con supply chains para mantenerse. Así que, la misma idea de tener ciudades y tener supply chains era algo que debía coexistir; una no podía existir sin la otra.

Además de esos elementos obvios, los supply chains han moldeado literalmente nuestra forma de ver el mundo, en el sentido de que han configurado nuestra cosmovisión. Como ejemplo ilustrativo, uno de mis favoritos es el término “average”, que es un concepto matemático o estadístico básico. El término en sí se origina en una práctica de supply chain de hace unos cinco siglos y proviene del francés “avarie” o del italiano “avaria”, que significa daño a un barco. Sin embargo, la idea subyacente es mucho más antigua, cercana a los 3,000 años, y fue una práctica de supply chain pionera de los comerciantes griegos antiguos, conocida como el General Average, un mecanismo de seguro marítimo.

La idea es muy simple: cuando tienes carga en un barco que se pierde, existe una práctica en la que todos los que pusieron carga en el barco actúan como aseguradores de esa carga. Reembolsarán el daño de manera proporcional al valor de la carga que inicialmente colocaron en el barco. Este mecanismo es de interés práctico porque elimina una serie de malos incentivos en lo que respecta al transporte de carga, como tener ubicaciones preferentes para la carga en el barco. Por ejemplo, la carga que está sobre la cubierta está mucho más en riesgo que la que está bajo cubierta.

Mi pregunta para ustedes hoy sería: si observamos algo tan profundo y fundamental como el average, que se originó en una práctica de supply chain, ¿cuál sería el tipo de práctica de supply chain que emergerá en el siglo XXI? Una que moldeará la cosmovisión de la humanidad de maneras tan profundas y trascendentales que se convertirá, dentro de 3,000 años, en una palabra básica en el diccionario y en un concepto matemático fundamental. No estoy seguro de tener una respuesta definitiva a esta pregunta.

Entonces, la historia hasta ahora: esta es mi quinta conferencia sobre supply chain. Empecé con los fundamentos de los supply chains, estableciendo la naturaleza del problema que debemos abordar, que es un problema complicado. Luego, repasamos una serie de requisitos para alcanzar la grandeza en los supply chains modernos, la esencia de esta idea de Supply Chain Quantitativa. Finalmente, con la entrega orientada al producto —y por producto, me refiero a un software— revisamos cómo podemos tener una práctica de supply chain capitalista y precisa. Por último, a través de los paradigmas de programación, hemos utilizado varias maneras para lograr una práctica superior de supply chain a escala, centrándonos en lo correcto. Hoy, estamos analizando las tendencias del siglo XXI para los supply chains.

Promitheiadynamics, una palabra inventada por mí, se refiere literalmente al estudio de las evoluciones de los supply chains en sí mismos. Mi propuesta para ustedes es que, en los sistemas de supply chain abiertos, la entropía total del sistema nunca puede disminuir. Se podría ver esto como un equivalente suelto de supply chain a la segunda ley de la termodinámica, excepto que aquí el sistema está abierto, y la entropía se refiere a la entropía informacional en lugar de la termodinámica. Volveremos a esto en una conferencia posterior también.

Existen tres clases de razones que respaldan esta afirmación. Una es que puedes ofrecer una mejor experiencia de usuario, agregando literalmente valor a los supply chains, pero no hay almuerzo gratis, por lo que debe pagarse con una mayor sofisticación de supply chain. La segunda es que, en el siglo XXI, surge una serie de opciones que denomino programáticas. La única forma realista y práctica de ejercer cualquiera de esas opciones es utilizar un programa informático. Finalmente, una serie de factores no son estrictamente relevantes para el supply chain en sí, pero juegan un papel importante en el incremento de la complejidad entropíca de los supply chains.

Obviamente, puedes agregar valor a los supply chains. Creo que a lo largo del siglo XXI, el enfoque estará en agregar cada vez más valor. Si comparo la situación con el siglo XX, fue un siglo en el que revolucionamos por completo la forma en que se producían las cosas. Casi se automatizó por completo el lado de la producción del problema, excepto en algunos sectores específicos como el textil, que aún es muy manual pero está a punto de automatizarse por completo.

Curiosamente, en la práctica dominante de supply chain del siglo XX, la idea era concentrar la demanda lo máximo posible en unos pocos puntos críticos. Eso es exactamente de lo que se trata el supermercado, el hipermercado o el centro comercial: concentrar toda la demanda del cliente en un solo lugar para que sea sencillo tener producción en masa, transporte en masa y distribución en masa en un mismo sitio.

El ecommerce es una de las mayores tendencias del siglo XXI, pero su revolución está lejos de completarse. La característica principal del ecommerce, desde mi perspectiva, no es que te entreguen artículos en tu casa. El elemento clave que fue radicalmente distinto es que, a través del ecommerce, se tiene una parte compradora y una parte vendedora, y una de ellas está completamente automatizada: es una máquina. La innovación radical en el ecommerce fue, literalmente, el hecho de que una de las partes es solo una máquina. El ecommerce sigue creciendo con mucha fuerza, como descubrimos en 2020, y creo que solo aumentará, incluso para tipos de bienes para los cuales hace algunos años los escépticos decían que el ecommerce solo tendría cabida en ciertos tipos de productos. Había ciertos productos que se consideraban bien protegidos, pero no estoy del todo seguro de que algo esté protegido del ecommerce. Incluso bienes bastante costosos, como los automóviles, se están adquiriendo y vendiendo cada vez más a través de medios de ecommerce, y sospecho que esto se extenderá prácticamente a todo.

Sin embargo, el ecommerce no es un monolito; tiene muchas ramificaciones y múltiples formas de desarrollar formas superiores de ecommerce. Por ejemplo, tenemos ecommerce con entrega el mismo día, que es como el ecommerce en esteroides. Uno de los productos del ecommerce con entrega el mismo día es una mezcla completamente extraña de soluciones super high-tech y super low-tech. En el lado high-tech, es casi imposible lograr la entrega el mismo día a escala sin sistemas de información súper modernos. Necesitas un enterprise software muy escalable y muy moderno para poder ejecutar este tipo de supply chain a gran escala. Pero, al mismo tiempo, dado que aún no contamos con drones de entrega o robots de entrega, la forma en que realmente se entregan las cosas es a través de mensajeros, lo que es un enfoque increíblemente low-tech. En este escenario, el contraste es que tenemos una de las empresas más avanzadas tecnológicamente del planeta, pero si observas la forma en que se entregan las cosas, no sería del todo sorprendente para alguien de hace un siglo.

El ecommerce tiene más de una dimensión; no se trata solo de velocidad. A veces hay muchas otras cualidades a considerar. Por ejemplo, desde el lado profesional, hay muchas otras dimensiones que importan. Supongamos que estás tratando con una obra de construcción; podrías estar interesado en que todos los bienes se entreguen directamente en la propia obra. Sin embargo, la orden de compra es mucho más desafiante que si fuera solo una orden de compra de un consumidor regular, porque podrías estar ordenando varios miles de unidades. Así que, tienes una orden de compra que es quizás mil veces más compleja que lo que una persona cualquiera pediría.

Además, la empresa que ordena que se entreguen todos esos bienes podría solicitar un cronograma muy específico en términos de entrega, porque puede que no haya suficiente espacio en la obra para que todos los paquetes se entreguen en el mismo día. Esto crea muchas complicaciones adicionales, y creo que apenas estamos arañando la superficie en esta área. Durante el siglo XXI, estas situaciones se amplificarán cada vez más. No se trata solo de ecommerce; el ecommerce crea muchas formas de agregar un valor adicional considerable para los clientes, pero ese valor extra debe pagarse con una mayor sofisticación, lo que a su vez incrementa la entropía general del supply chain.

Otro aspecto es la idea de que los clientes siempre quieren más opciones. Si tienes un producto fantástico y solo ofreces un color, la gente aún podría elegir ese producto únicamente en el color que estás vendiendo. Sin embargo, si hay más opciones y todo lo demás es igual, la empresa que ofrece más opciones gana.

Los configuradores en supply chain son mecanismos mediante los cuales los clientes pueden elegir literalmente los atributos físicos del producto que están a punto de comprar. Estos configuradores han sido prevalentes durante décadas en ciertos sectores, como el automotriz o el de computadoras, donde puedes elegir muchas opciones para el producto que deseas adquirir. Cada vez más, veo configuradores emergiendo en muchos otros sectores, como bicicletas, muebles para el hogar y otras áreas donde antes no se usaban configuradores. Curiosamente, la necesidad de configuradores es tan alta que, a veces, surgen por sí solos sin siquiera contar con el apoyo de las propias empresas.

Como anécdota, consideremos LEGO. Existen algunas comunidades y personas que comparten modelos de LEGO que no son sets oficiales de LEGO. Estos modelos diseñados por la comunidad incluyen una lista de materiales, una lista de piezas y cantidades, pero no cuentan con el apoyo directo de LEGO, la empresa. Afortunadamente, LEGO tiene una tienda en línea con un servicio específico llamado Pick a Brick, donde puedes ingresar el número de pieza y la cantidad para ordenar las piezas. Sin embargo, si tienes un modelo comunitario con 200 piezas, ordenar este modelo a través de Pick a Brick es una pesadilla porque tienes que ingresar manualmente esas 200 piezas, lo cual es sumamente tedioso.

Algunas personas inteligentes idearon una forma de automatizar el proceso, permitiendo esencialmente que los miembros de la comunidad compartan una hoja de cálculo de Excel con su lista de materiales. Inicias sesión en la tienda en línea, ejecutas el script, y este añade todas las piezas y las cantidades respectivas directamente a tu carrito de compras, facilitando enormemente el proceso. Pero imagina la situación para LEGO cuando esto ocurra. De repente, no se tratará de tener unos pocos clientes ordenando grandes cantidades de ladrillos, sino de un ejército de clientes regulares, cada uno con un pedido personalizado de 200 piezas diferentes. En términos de complejidad del supply chain, es un juego completamente distinto.

De manera más general, una de las tendencias fundamentales del siglo XXI es que, siempre que puedas reemplazar un problema por un problema de supply chain, ocurre la transición. Para ilustrar esto, veamos los tubos de cobre y los tubos de plástico. Los tubos de cobre son increíblemente versátiles y, desde una perspectiva de supply chain, son tan sencillos como se puede ser. Solo necesitas algo así como una docena de referencias de tubos de cobre con diámetros variados y algunos consumibles para soldar. Con eso, prácticamente puedes hacer toda la fontanería que desees. Por supuesto, estoy simplificando, pero el punto es que los tubos de cobre ofrecen una versatilidad increíble con una complejidad de supply chain mínima. Sin embargo, esto conlleva un problema importante: la necesidad de habilidades en soldadura. Soldar no es fácil; es un oficio, y las personas que son buenas en soldadura son escasas en prácticamente todos los países. Además, son caras, y no se puede estar absolutamente seguro del nivel de habilidad de una persona específica a menos que tú mismo seas un soldador.

Una forma de desplazar este problema es optar por tubos plásticos que se pueden ajustar como piezas de LEGO. Pero de repente, pasas de tener una docena de referencias de tubos de cobre a decenas de miles de referencias para tubos plásticos. Esto se debe a que necesitas todas las longitudes, ángulos, diámetros y, potencialmente, colores. Además, los tubos plásticos no son tan versátiles como los tubos de cobre, por lo que podrías necesitar diferentes tubos para uso en interiores y exteriores, entre otros factores. Esencialmente, puedes eliminar la necesidad de habilidades de soldadura mediante complicaciones extra de supply chain adoptando un enfoque al estilo LEGO. Sin embargo, esto crea un masivo problema de supply chain a abordar porque el número de referencias se ha multiplicado por más de cien.

De manera más general, existe la idea de que la gente preferiría que todo fuera un servicio. Por ejemplo, cuando compras un taladro, no es el taladro en sí lo que te interesa, sino los agujeros que crea. La misma idea se aplica a muchas situaciones en las que a los clientes les interesan principalmente los beneficios y no necesariamente la posesión de algún tipo de producto físico. Siempre que exista una oportunidad que tenga sentido económico, la posesión del producto será reemplazada por algún tipo de servicio. Esto ha estado ocurriendo fuertemente en industrias como la aeroespacial, donde la noción de comprar aeronaves en las que simplemente pagas por las horas de vuelo y ciclos de vuelo ha ido aumentando constantemente en prevalencia durante la última década.

Uno de los mayores desafíos al ofrecer cualquier cosa como servicio es que la empresa que vende el servicio necesita tener un control absoluto sobre su ejecución de supply chain. De lo contrario, no puedes competir con otras compañías que son mejores en la gestión de supply chain y pueden operar de manera más rentable a un precio que no puedes sostener. Además, si simplemente quieres evitar operar con pérdidas, necesitas evaluar cuidadosamente tus costos de supply chain con antelación. Esto se debe a que podrías tener tarifas fijas o pagos pay-as-you-go que no están directamente relacionados con los costos de supply chain que incurres. Ofrecer todo como servicio tiene una enorme ventaja para el cliente en términos de simplicidad, pero requiere sofisticación por parte del proveedor en el lado de supply chain.

Una segunda clase de problemas involucra opciones programáticas, que son tan complejas y numerosas que solo se pueden ejercer con la ayuda de un programa informático. Esto ha ido ocurriendo durante más de una década y se caracterizó por la cita de Mark Anderson, un famoso capitalista de riesgo e inversor, quien dijo, “software is eating the world.” Creo que esto es absolutamente cierto, supply chain incluido. Veamos algunos ejemplos de opciones programáticas.

En primer lugar, está la idea de disponer de logística de terceros y almacenamiento basados en computación en la nube. Estas son capacidades fundamentales de supply chain, y en el pasado, adquirirlas implicaba barreras de entrada significativas. Sin embargo, con soluciones basadas en computación en la nube, puedes complementar tu supply chain con casi ningún costo de fricción. Aunque puede ser económicamente más caro que realizar una gran inversión inicial, obtienes una flexibilidad enorme.

Toma como ejemplo Fulfillment by Amazon (FBA). El elemento de primer nivel en cuanto a interfaces para interactuar con FBA no es la interfaz de usuario, sino su API, la Interfaz de Programación de Aplicaciones. Si deseas interactuar profesionalmente con FBA, esencialmente estás comprando capacidades logísticas y almacenamiento a través de una API, que está diseñada para ser operada por programas informáticos. Este es un ejemplo de opción programática que solo tiene sentido aprovechar si dispones de un programa informático.

Otro ejemplo son los almacenes robotizados. Hay dos capas de software distintas en juego aquí. La capa de bajo nivel solo se ocupa de la ejecución mundana de pilotar los propios robots, lo cual tiene más que ver con la ingeniería mecánica y la electrónica. Este no es el software ni la capacidad programática a la que me refiero. Las opciones programáticas surgen cuando piensas en la capa de orquestación. Si tienes un almacén robotizado, de repente hay toneladas de cosas que podrías hacer en cualquier momento y que no habrían sido factibles con un almacén tradicional. Puedes reorganizar dinámicamente tu almacén de acuerdo con estrategias específicas de supply chain, teniendo en cuenta las promociones próximas o los patrones de demanda anticipados. Puedes orquestar tu almacén de maneras que simplemente eran imposibles antes, solo porque la capa base son robots. La robotización de la capa base da lugar a opciones programáticas a nivel de supply chain. Esto es cierto para el almacenamiento, pero también para la manufactura básica.

Las máquinas CNC para fresado o maquinado han existido durante décadas, pero el software utilizado a nivel de producción mejora cada año. Aunque los programas informáticos necesarios para pilotar las máquinas son solo la capa base del software y no tienen nada que ver con supply chain per se, cuando tienes una producción y un diseño que se vuelven sumamente ágiles con máquinas completamente programáticas, tus líneas de manufactura se vuelven más ágiles. El desafío para la supply chain es aprovechar al máximo todas esas opciones. Durante mi primera conferencia, definí supply chain como el dominio de la opcionalidad. Así que, si tienes algo que introduce más opciones, necesitas asegurarte de que esas opciones estén disponibles de inmediato y sean aprovechadas por tu supply chain. Las máquinas CNC representan el progreso en la manufactura sustractiva, con series más cortas, más agilidad y mayor versatilidad en la producción.

Pero si quieres llevar el concepto aún más lejos, existe la manufactura aditiva. No estoy diciendo que la manufactura aditiva reemplazará completamente a la manufactura sustractiva; solo estoy diciendo que a lo largo del siglo XXI veremos que se disponen de más opciones. Cuando tienes una tecnología nueva, la tecnología antigua no desaparece; ambas coexisten con pros y contras. Esto significa que tienes todas las opciones sobre la mesa y, dependiendo de la situación, puedes decidir usar una tecnología u otra.

Un aspecto interesante de la manufactura aditiva es que fue diseñada teniendo en cuenta la programabilidad. La metáfora es la de una impresora, donde tienes un programa informático que imprime lo que desees. La gente no se da cuenta de que las impresoras 3D, aunque generaron un hype masivo, aún están progresando relativamente rápido. Mientras preparaba esta conferencia, me sorprendió descubrir que ahora es posible tener una impresora 3D metálica en una oficina. Sabía que las impresoras 3D metálicas existían, pero hasta hace unos años, todos los modelos existentes solo eran adecuados para entornos bastante industriales. No eran el tipo de cosas que se consideraran seguras para usar en una oficina. Pero hoy en día, hay algunas impresoras 3D metálicas que puedes tener en tu oficina. Todavía son un poco voluminosas, pero es muy impresionante ser testigo de la cantidad de progreso logrado en solo unos años. Al mirar a lo largo del siglo XXI, veo que estas opciones se volverán cada vez más prevalentes. No significa que siempre serán lo suficientemente competitivas como para desplazar todo lo demás, pero sí significa que ofrecen una enorme cantidad de opciones para hacer frente a picos inesperados en la demanda o variaciones.

Sin embargo, la cantidad de opciones ganadas es tan grande que no puedes pensar de manera realista que vas a pilotar tu supply chain con una flota de impresoras 3D sin utilizar capacidades de software inteligente para impulsar todas esas decisiones y ejecutarlas de manera completamente coordinada con el resto de tu supply chain.

Los vehículos autónomos son otro ejemplo. Para mí, casi no hay dudas de que para el final del siglo XXI, los vehículos autónomos se habrán convertido en lo dominante en la carretera. A pesar del hype de hace unos años, creo firmemente que está llegando, ya que se está logrando un progreso fantástico en esta área cada año. La empresa es bastante gigantesca, pero coches como Waymo ya han alcanzado un rendimiento superhumano en términos de seguridad. El desafío no es exigir una seguridad absoluta a estos robots, sino reconocer que ya son más seguros que los conductores humanos.

Desde una perspectiva de supply chain, los vehículos autónomos introducen opciones programáticas. No estoy hablando de la capa base del software, que solo se ocupa de pilotar el coche y se encarga del reconocimiento de patrones; esa es solo la parte más complicada de tener un vehículo autónomo. En cuanto tengas una flota de vehículos autónomos, surgen capacidades y opciones de orquestación, lo que los hace sumamente deseables a nivel de supply chain. El día en que tengamos vehículos autónomos, habrá una cantidad masiva de opciones en las que podremos decidir dónde ubicar nuestra flota de vehículos para atender mejor las necesidades de nuestro supply chain. Hablando de manera realista, no es concebible tener a una persona detrás de cada vehículo autónomo. Si eliminamos a los conductores, no es para transferir esos conductores a personas en algún tipo de centro de llamadas que solo conduzcan los vehículos. Realmente, deseas que esos vehículos sean orquestados por software de supply chain que se encargue de la optimización predictiva de tu supply chain.

Los marketplaces, para mí, son una extensión del concepto de ecommerce. Representan lugares donde las empresas pueden ya sea comprar o vender, lo cual es válido tanto en el lado de la supply como en el de fulfillment o demanda. Como consumidor general de estos marketplaces, es posible que estés acostumbrado a una interfaz de usuario destinada a humanos, pero desde una perspectiva profesional, la mayoría de estos marketplaces ofrecen APIs que están destinadas a ser aprovechadas por profesionales mediante programas informáticos. El número de marketplaces está creciendo de manera constante, y las empresas muy inteligentes los aprovechan.

No significa que vender a través de un marketplace sea la única opción, pero si tienes un canal primario con algo de erraticidad y terminas con un poco de stock de más, contar con un canal secundario es mejor. Si tienes dos compañías, una que no utiliza las opciones de marketplace y otra que sí, la empresa que juegue con todas las cartas disponibles jugará el juego mejor.

Los marketplaces también permiten el descubrimiento de precios, típicamente logrado a través de algo similar a una subasta. Debido a que el marketplace desea operar a gran escala, no puedes tener una subasta que se lleve a cabo en tiempo humano; tiene que ser en tiempo de máquina. Por eso terminas con desafíos técnicos conocidos como real-time bidding. Cuando digo real-time, es más bien una latencia a nivel de milisegundos. Estamos entrando en un ámbito donde la única manera de participar en la subasta es mediante un programa informático, ya que estas subastas se realizan en un lapso de tiempo de tal vez 50 milisegundos, lo que no permite la intervención humana.

Desde una perspectiva de supply chain, estos mecanismos de descubrimiento de precios son de gran interés porque de repente puedes tener un precio spot para toneladas de cosas, reflejando la tensión del mercado en un plazo muy corto, lo que resulta en una mejor asignación de recursos para el mercado. Obviamente, las empresas que sean mejores en participar en subastas en tiempo real mediante esquemas de real-time bidding serán más rentables en comparación con aquellas que no jueguen el juego.

Otro aspecto a considerar es predictive maintenance. Durante las últimas dos décadas, la electrónica se ha vuelto muy barata. Hoy en día, puedes obtener computadoras muy capaces por solo unos pocos dólares. Cuando la electrónica se vuelve tan barata, tiene sentido agregar sensores electrónicos a cualquier equipo industrial costoso, simplemente porque puedes y porque es tan económico.

Airbus informa que una aeronave moderna como el A350 tiene 50,000 sensores, produciendo 2.5 terabytes de datos cada día. Esta es una cantidad enorme de información. Desde una perspectiva de supply chain, esta información se puede utilizar para mejorar varios aspectos si sabes exactamente cómo procesarla y analizarla. El predictive maintenance trata de ser proactivo, minimizando costos y tiempos de inactividad al saber qué hacer con antelación, no porque tengas una varita mágica o una bola de cristal, sino porque tienes datos que te indican con un alto grado de certeza que algo está a punto de suceder.

El predictive maintenance significa que la única manera de aprovechar estas opciones emergentes, que probablemente se volverán cada vez más prevalentes a lo largo del siglo XXI, es mediante contar con métodos para procesar cantidades extremadamente grandes de datos. Los sistemas informáticos modernos hacen posible procesar esta cantidad de datos a diario. Sin duda, es órdenes de magnitud más barato comparado con operar una aeronave e incluso mantenerla.

Hemos visto en esta conferencia que existen varias opciones tan complejas que la única forma de ejercitarlas es aprovechando programas informáticos. Creo que las supply chain también se volverán aún más complejas a lo largo del siglo XXI por razones ajenas a las propias supply chain.

Uno de estos factores son las redes sociales. Podemos debatir si las redes sociales son, en neto, beneficiosas o perjudiciales para la humanidad, pero lo que es seguro es que, desde una perspectiva pura de supply chain, estas redes sociales añaden una capa completamente nueva de erraticidad al juego. Los productos pueden volverse virales, y la demanda puede explotar a nivel mundial de maneras que nunca se habían visto antes. Por el contrario, el daño que una marca podría sufrir solo porque algún empleado imbécil hizo algo bastante estúpido en las redes sociales es asombroso. Las redes sociales pueden amplificar completamente un pico o, por el contrario, convertir lo que hubiera sido un éxito para una marca en una situación de pesadilla. Estas redes sociales magnifican la erraticidad preexistente.

Las grandes organizaciones, tanto si cuentan como no con una supply chain, necesitan burocracias para sostenerse. Las burocracias son el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones complejas, por lo que no pueden prescindir de ellas. Sin embargo, un problema de las burocracias es que tienden a crecer por sí solas, ya sea que agreguen valor o no. Las supply chain, al ser bastante complejas y distribuidas, son particularmente propensas a la aparición de burocracias.

En muchas empresas que han automatizado sus almacenes, ahora hay más trabajadores de cuello blanco en oficinas operando hojas de cálculo que personas en el terreno operando físicamente el supply chain. Esto puede verse como la aparición de burocracias. Curiosamente, una forma en que las burocracias pueden crecer aún más rápido es mediante el atractivo de la novedad. En los últimos años, la burocracia de más rápido crecimiento en la mayoría de las grandes empresas han sido los equipos de data science, que encajan en la definición de burocracia – una clase alta de sacerdotes haciendo cosas súper complicadas y esotéricas por sí mismos, con poco valor añadido que mostrar al final del día.

Además de las burocracias internas, existen factores externos relacionados con gobiernos y regulaciones. A mediados del siglo XX, Milton Friedman demostró que las empresas estadounidenses estaban sujetas a aproximadamente 2,600 páginas de regulaciones. Basándose en análisis recientes, se cree que hoy en día, el número de páginas de regulaciones que impactan a una gran empresa norteamericana supera el millón. En menos de un siglo, casi hemos multiplicado la cantidad de regulaciones por un factor de 1,000. Si bien algunas regulaciones fueron definitivamente para el bien común y un reflejo del progreso social, vale la pena cuestionar si inflar la masa de regulaciones por un factor de mil es realmente un beneficio neto para la humanidad. El problema con los supply chains es que tienden a verse afectados por casi todas las regulaciones en la Tierra. Están influenciados por leyes laborales, propiedad intelectual, regulaciones de seguridad y más, ya que casi todas las regulaciones convergen a tener algún grado de impacto en los supply chains.

En los últimos años, hemos visto acciones sin precedentes por parte de los gobiernos, como los confinamientos. Aunque no es el lugar para juzgar si estas medidas fueron buenas o malas para la sociedad, ciertamente fueron una pesadilla para los supply chains y añadieron una capa completamente nueva de complejidad para gestionar. Desafortunadamente, la tendencia ascendente para el siglo XXI probablemente será el crecimiento continuo de regulaciones e intervenciones. Con suerte, las cosas se estabilizarán antes del final del siglo XXI, pero durante las próximas décadas, la tendencia será al alza.

Los supply chains modernos ya se operan completamente a través de software. Ya no existen supply chains a gran escala que operen utilizando registros en papel – todo está digitalizado. Sin embargo, estos productos de software tienden a tener su propia complejidad inherente que sigue aumentando con el tiempo. Una razón principal es que las compañías de software necesitan vender nuevas versiones de sus productos, y la táctica habitual para hacerlo es agregar funciones al producto existente. El problema es que, en algún momento, si sigues añadiendo funciones, el software puede colapsar bajo su propio peso. A esto se le conoce como “bloatware”.

Como ejemplo, la imagen a la derecha muestra todas las tablas relacionales que existen en una pieza relativamente simple de software empresarial. Si miraras lo que los grandes proveedores empresariales están vendiendo hoy en día, necesitarías algo así como 100 veces esta pantalla para representar todas las tablas y elementos en sus sistemas. No creo que esta complejidad esté completamente bajo control. En mi rol como auditor técnico, además de ser CEO de Lokad, he visto situaciones en las que un software empresarial tiene un problema masivo de colapsar bajo su propio peso debido a una complejidad completamente desbocada. Esto se está volviendo cada vez más frecuente. En el ámbito del supply chain, terminas con un panorama de aplicaciones en constante crecimiento que tienes que gestionar, al que me refiero como el “bloatscape”, donde literalmente tienes cientos de aplicaciones.

Y como efecto secundario de esta tendencia del software devorando el mundo, ha surgido una nueva clase de criminales: aquellos que cometen ataques de ransomware.

En términos de seguridad informática, cuanto mayor sea la superficie de ataque, más expuesto estarás. Los supply chains están en una posición vulnerable por diseño. Si deseas hacer un piece of software extremadamente seguro, una solución puede ser utilizar técnicas de aislamiento (air-gapping), donde el sistema informático no esté conectado a ninguna red o a Internet. Esto es lo que se puede hacer, por ejemplo, en una central nuclear. Sin embargo, esto no es posible para los supply chains, ya que deben estar conectados a proveedores, clientes y muchas otras partes por defecto. Están completamente expuestos porque están completamente conectados.

Además, los supply chains están distribuidos geográficamente por diseño. Para atender a clientes en todo el mundo a cierta escala, necesitas una presencia mundial. Así que no solo el software está completamente conectado y en red, sino que también está distribuido geográficamente hasta cierto punto, lo que maximiza la exposición a ciberataques. Por esto el ransomware ha estado en aumento durante los últimos años. Es una de las industrias de más rápido crecimiento, y su escala mundial es muy difícil de estimar. Cuando las empresas están bajo ataques de ransomware, usualmente no lo hacen público, lo que lo convierte en un fenómeno muy opaco. Sin embargo, no cabe duda de que es una industria de varios miles de millones de dólares, y está creciendo extremadamente rápido, con más de un 50% de crecimiento anual. Sospecho que esta tendencia continuará simplemente porque hay tanto valor en agregar más software. Las empresas seguirán añadiendo más software por necesidad, ya que es la movida correcta a realizar. Esto seguirá agregando valor, pero a través de este proceso, estarán más expuestas a esta clase de riesgo. Desafortunadamente, los beneficios asociados a tener más software son tan grandes que las empresas tienen que asumir el riesgo extra que conlleva el ransomware. Los mejores jugadores serán aquellos que tengan mayor dominio de esta clase de riesgo.

Otro problema son las falsificaciones. A diferencia del ransomware, que representa comportamientos criminales que no se originan en los propios supply chains, las falsificaciones son comportamientos criminales que se originan en actores que tienen su propio supply chain. En el siglo XX, los mecanismos de defensa contra las falsificaciones eran simples, como la confianza. Por ejemplo, en la industria automotriz de Detroit, si un fabricante de piezas jugaba alguna travesura con cualquier fabricante de automóviles, se le prohibiría hacer negocios de por vida. Esto creaba un incentivo masivo para ser honesto.

Sin embargo, el problema con los malos comportamientos de las personas que operan los supply chains es que, en un mundo complejo con muchos mercados e interacciones impulsadas por máquinas, ya no existe el juicio humano para aplicar reputación a los actores. Esto ha llevado a una clase de problemas que son muy difíciles de eliminar. Las falsificaciones han ido aumentando constantemente en las últimas dos décadas, representando ahora el 3.3% del comercio mundial, lo que equivale a alrededor de 500 mil millones de dólares anuales. Creo que durante el siglo XXI, este problema seguirá creciendo hasta que encontremos formas de abordar esta clase de malos comportamientos. Sin embargo, eso requerirá soluciones que aún no han sido inventadas.

En conclusión, creo que los supply chains del siglo XXI se tratarán de conquistar la complejidad. Pero no te equivoques, realmente hay dos campos en términos de complejidad: la accidental y la intencional.

En el lado accidental, la manera de conquistar la complejidad es tener el coraje de cortar el nudo gordiano. Puede ser un desafío porque cuando quieres eliminar la complejidad accidental, a menudo sorprendes a las burocracias establecidas. No esperes mucho apoyo de las burocracias existentes para eliminar la complejidad accidental; literalmente se alimentan de ella. Normalmente se requiere no solo perspicacia, sino también una gran cantidad de coraje.

Luego tenemos la complejidad intencional. Una ilustración de esto es la Máquina de Marly, que fue diseñada para Luis XIV, Rey de Francia. El propósito de esta máquina era llevar agua desde el río hasta el Castillo de Versalles. Esta máquina era notable por ser considerada la máquina más complicada jamás construida en su momento y también la más ruidosa. La complejidad era asombrosa para la época, pero también era completamente intencional. Simplemente no teníamos formas mejores de abordar el problema.

Cuando se trata de la complejidad intencional, la única manera de dominarla es a través de una tecnología superior que pueda hacer desaparecer la complejidad porque dispones de mejores herramientas y tecnologías para enfrentar el problema y ofrecer soluciones más simples para el mismo.

Eso es todo por hoy. Muchas gracias por su atención, y ahora pasaré a las preguntas.

Pregunta: ¿Cuál es la propuesta de valor de Lokad?

Creo que la propuesta de valor de Lokad es ser un actor dominante en el supply chain del siglo XXI.

Pregunta: ¿Cómo crees que las industrias deberían establecer benchmarks para el tiempo que se debe tomar en la adquisición, producción y entregas? ¿Cómo deberían medir si es un tiempo cercano al ideal apropiado? ¿Existe algún margen de mejora? ¿Cuál es el objetivo perseguido, y cómo se puede medir?

Primero, desafiaría la misma noción de benchmark. La idea es que si quieres establecer benchmarks, significa que eres como el vecino. ¿Crees que Jeff Bezos pensó en hacer benchmarks cuando fundó Amazon? No intentaba ser tan bueno como Walmart; se centró en aplastar a la competencia. El problema con los benchmarks es que pueden ser poco impresionantes y reflejar una completa falta de ambición. En cambio, deberías aspirar a redefinir el estado del arte y lo que significa la excelencia dentro de tu sector.

Soy escéptico respecto a la idea de los benchmarks, ya que pueden ser engañosos. No está claro si el competidor con el que te comparas tiene la misma calidad o si están recortando esquinas de formas que no percibes. Quizás estén asumiendo riesgos con respecto a bienes falsificados en el supply chain porque no verifican adecuadamente a sus proveedores. La hierba tiende a ser más verde en el otro lado, pero las empresas deberían centrarse más en sus propios clientes y en cómo pueden mejorar, sin tener en cuenta lo que hace la competencia.

Las empresas sumamente exitosas a menudo no se preocupan por lo que hace el resto del mercado; simplemente hacen lo que creen que es mejor y, generalmente, aplastan a la competencia porque son las que prestan atención a sus clientes. Para mejorar, concéntrate en los ángulos que realmente te harán mejor. Uno de los ingredientes clave es una perspectiva financiera, la cual te permite equilibrar las diversas fuerzas en juego en los problemas del supply chain que implican compensaciones.

Pregunta: Cuando se trata de problemas B2B en el supply chain y clasificarlos en los modelos de espina de pescado 6M, ¿cómo abordamos los problemas relacionados con la disponibilidad y escala de mano de obra calificada en un entorno de e-commerce B2B? Además, ¿cómo medimos el impacto de la mano de obra?

El supply chain, tal como lo defino, implica el dominio de la opcionalidad. Esta afirmación sugiere que el éxito en el supply chain requiere jugadores excelentes. Aunque hay muchas áreas en las que tener jugadores excelentes o promedio no importa, el supply chain no es una de ellas. Por ejemplo, ninguna empresa aplastará a la competencia simplemente porque cuente con una contabilidad superior. En el mejor de los casos, podrían tener una buena contabilidad, pero no importa si tienen genios absolutos en el departamento de contabilidad. Aunque podría marcar la diferencia, hay muchas funciones en una empresa en las que lo que importa es tener algo razonablemente promedio, y eso es suficiente. Creo que los supply chains en el siglo XX eran ese tipo de juego, que también fue el tema de mi primera conferencia.

En el siglo XX, el juego se jugaba a nivel de marca y producción. Necesitabas tener una marca y producción superiores para conquistar el mundo, y ese fue el éxito de empresas como Mars, Unilever y Coca-Cola. Sin embargo, en el siglo XXI, con desarrollos como el e-commerce, necesitas una ejecución excelente del supply chain para ganar. Lo interesante de los supply chains es que no son un juego jugado directamente; se juegan de forma indirecta a través del software. El software es un amplificador masivo del talento individual.

Por ejemplo, incluso el mejor jugador en un determinado campo solo puede hacer hasta cierto punto. Recientemente estaba revisando estadísticas sobre el mejor vendedor de autos en Estados Unidos, quien vendió cinco veces más autos que el vendedor promedio: una hazaña impresionante, pero no tanto en comparación con el software. En términos de software, hay personas que logran entregar un millón de veces más que la persona promedio. El software magnifica el talento de maneras que nunca se habían visto antes.

Cuando se trata de problemas B2B en el supply chain y la mano de obra, deberías dejar de pensar en la mano de obra en el sentido tradicional. Ninguna compañía de software mide el éxito por la cantidad de ingenieros de software que tiene. Lo que importa es contar con ingenieros de software absolutamente brillantes – es un juego de talento. Así que, el enfoque debería estar en el talento en lugar de en la mano de obra.

Cuando se trata de atraer talento, pregúntate cómo puedes hacer que las mentes más brillantes de tu generación quieran postularse a tu empresa. Este es un desafío clave. Por cierto, eso explica por qué las empresas que saben que la guerra se lucha en el frente del talento, como Google, que son muy buenas en este juego, están haciendo que su tecnología de deep learning y tech de IA sea de código abierto. Podrías pensar que es una locura hacer que la joya de la corona de su tecnología sea de código abierto, pero la razón es que al exponer esta tecnología al mundo en general, actúa como un imán para las mentes más brillantes de la generación. Es una jugada muy inteligente de Google, y no importa si regalan esta tecnología a la competencia, porque lo que realmente les importa es captar el talento para superar en contratación.

Alex sugiere que abordar los desafíos del siglo XX requiere talento tecnológico, pero la mayoría de las empresas y corredores carecen de personas de este tipo en posiciones de decision-making. ¿Qué significa esto para la mayoría de las empresas Fortune 500? ¿Desaparecerán? Cuando afirmas que la mayoría de las grandes empresas están compuestas por burocracias, no siempre fue así; se fue convirtiendo gradualmente. Cuando miras a las empresas Fortune 500, estás observando compañías relativamente antiguas con un crecimiento continuo de burocracias.

Entonces, ¿cómo se resolverá el problema? O será a través del darwinismo de mercado, donde esas empresas se derrumban bajo su propia burocracia y son reemplazadas por compañías más frescas y jóvenes, donde las burocracias no tuvieron tiempo de crecer, o será parte de la empresa del siglo XXI. Podríamos encontrar maneras de poner esas burocracias bajo control mediante métodos científicos u otros enfoques, entendiendo las dinámicas de las organizaciones y supply chains.

Si estás en una compañía así, invita a tu dirección a echar un vistazo a esta conferencia y ten el coraje de dar un giro a la estrategia de la empresa. Date cuenta de que necesitan volver a cuestionar en profundidad la manera en que hacen negocios, y no se trata de ser marginalmente mejores; se trata de la supervivencia si miras dos décadas adelante.

Pregunta: Así que todas esas opciones programáticas y opciones de outsourcing serían adecuadas para aquellas empresas con capital de inversión ya disponible. ¿Qué recomendarías para las startups para construir esto internamente?

Primero que nada, esas opciones programáticas tienen barreras de entrada increíblemente bajas. Con cosas como FBA, puedes rivalizar con supply chains súper establecidas con casi ningún capital inicial. Por supuesto, no puedes desafiarlas directamente en cuanto a tener una supply chain más barata; tienes que ser más inteligente al respecto. Necesitas un enfoque, como el marketing o la imagen de marca. Que no se confunda, estas opciones no favorecen a los grandes y establecidos; al contrario, son un impulso masivo para los pequeños y ágiles.

Imagínate que estás a mediados del siglo XX y deseas competir contra General Motors. No es posible. Los fabricantes de automóviles establecidos están completamente arraigados. Tesla sólo fue posible en el siglo XXI porque todas esas opciones se hicieron posibles y aflojaron el arraigo de los jugadores establecidos. Estas opciones están disponibles para todos, pero las pequeñas empresas con mayor densidad de talento tienen una ventaja masiva cuando se trata de aprovechar al máximo esas opciones.

Para las startups, no recomiendo construir nada internamente si puedes externalizarlo a un tercero. Como startup, debes prestar atención a tus clientes y elegir tus batallas con cuidado. Si tu objetivo es ofrecer el electrodoméstico más fantástico para tu hogar, entonces no querrás externalizar eso. Pero todo lo demás, como el hosting web, la logística y el almacenamiento, si no contribuye a tu valor principal, especialmente como startup, no tengas miedo de externalizar prácticamente todo menos tu núcleo. Elige tus batallas sabiamente.

Pregunta: Con la impresión 3D volviéndose común, ¿cuán pronto crees que la manufactura se externalizará?

Creo que la impresión 3D ya es bastante común. Por ejemplo, en industrias como la aeroespacial, no hay un solo avión que se produzca sin miles de piezas que son impresas en 3D. No estoy seguro acerca de la industria automotriz, pero creo que la impresión 3D ya está muy extendida. No es dominante, y quizá nunca lo sea en términos de la masa de productos, simplemente porque el mecanismo por diseño, la impresión 3D, tal vez no lo sea, al menos con las tecnologías que tenemos actualmente. Incluso si estamos avanzando, no compiten; no pueden competir frontalmente en costos con solo manufactura sustractiva. No obstante, creo que serán ubicuas en el sentido de que, ¿por qué tendrías que elegir un lado? La impresión 3D es tan barata, que se puede hacer super barata. Así que incluso si tu negocio se atiende predominantemente mediante manufactura sustractiva, es muy razonable contar con manufactura aditiva como una forma de complementar tus capacidades sustractivas.

Lo interesante de esas impresoras es que son muy fáciles de distribuir por todas partes. Por eso mencioné la idea de tener impresoras 3D de metal que podrías tener en una oficina, porque, obviamente, si pudieras tenerlas, esas impresoras en una oficina, significa que literalmente puedes tener esas impresoras en cualquier lugar. Eso es muy interesante; significa que literalmente podrías distribuir una pequeña fracción de tu capacidad de producción para tener la capacidad de atender mercados según necesidades muy especiales justo a tiempo e incluso tal vez rentar tu capacidad de producción a otros lugares porque, ya sabes, si tienes marketplaces, puedes tener marketplaces donde la gente simplemente arrienda su capacidad de impresión 3D para manufacturar cualquier cosa, no solo aquello que normalmente atendrían.

Pregunta: ¿Coordinación y consolidación entre varias interfaces de software a través de varios proveedores tecnológicos: un desafío hacia la optimalidad para la mayoría de las opciones programáticas. ¿Qué piensas al respecto?

Entonces, coordinación y consolidación: existe una vieja broma en la industria del software donde tienes 10 estándares de software, y el ingeniero de software al ver el problema dice, “Oh, hay tantos estándares, es una situación muy mala. Creo que voy a unificar todos esos estándares y crear uno que los subsuma a todos.” Y unos años más tarde, hay 11 estándares en competencia. El problema con la estandarización es que es muy difícil de lograr, especialmente cuando se trata de software. En realidad, no hay incentivos fuertes para que todas las personas se unan y tengan cosas completamente compatibles.

Ten en cuenta que si tienes paradigmas de programación superiores, significa que abordar un conjunto diverso de problemas que tienen las mismas características podría no ser tan complicado como piensas. El hecho de que los estándares de software no estén completamente alineados o sean consistentes, si cuentas con los paradigmas de programación adecuados, la mayor parte de esta complejidad puede ser abstraída. No es algo que tenga tanto impacto como parece a primera vista.

Otra cosa es la idea de que puedes converger hacia la optimalidad, y eso fue algo que abordé durante mi primera conferencia. Supply chain es una clase de problemas complejos. Así que, diría que tengas mucho cuidado al pensar que puedes ser óptimo de alguna manera. Esto no es un tipo de juego en el que puedas jugar de manera óptima. Lo que puedes hacer, y nuevamente, remitiéndome a la primera conferencia, es simplemente ser mejor de lo que eres actualmente. Eso es posible. Ser óptimo, ni siquiera creo que sea un concepto aplicable en lo que respecta a supply chains.

Pregunta: ¿No deberían las iniciativas blockchain funcionar en algún lugar o conservarse?

Lo gracioso de blockchain es que existe una vieja broma y un episodio de Lokad TV al respecto. Mi convicción es que las personas que usan el término “blockchain”, especialmente cuando fingen ser expertos en el tema, solo demuestran una cosa: que no saben nada al respecto. Blockchain es, en mis ojos, una pieza de tecnología completamente no interesante. Las monedas electrónicas descentralizadas, sin embargo, son absolutamente fascinantes. ¿Pueden las monedas electrónicas hacer algo respecto a las falsificaciones y el ransomware? Para el ransomware, diría definitivamente que no. Por el contrario, las monedas electrónicas se han convertido en el mayor facilitador del ransomware. Está echando leña al fuego, empeorando el problema. Agregar blockchain en medio de la supply chain solo va a añadir una masa masiva de tecnología que también empeorará el problema. La respuesta es no, absolutamente no.

¿Puede mejorar la situación respecto a las falsificaciones? Sí, pero de maneras muy contraintuitivas. Te daré una referencia a un artículo que publiqué hace unos años sobre un esquema llamado Tokeda. Puedes mejorar la situación frente a las falsificaciones mediante monedas electrónicas descentralizadas, pero las soluciones y afirmaciones que se proponen no son nada de lo que imaginarías. Así que sí, pero va a ser bastante extraño.

Pregunta: ¿Qué hay del cambio en las iniciativas de sostenibilidad? Reducir el consumo a lo largo del tiempo, aumentar la logística inversa. ¿Crees que esto será un factor importante en los próximos años?

Hay varios ángulos aquí. Primero, la logística inversa es exactamente de lo que estaba hablando. Es otro ejemplo de mejora en la experiencia del usuario a través de una supply chain más sofisticada. La gente quiere poder probar productos, no solo comprarlos. Si pueden probar, significa que a veces la prueba fallará, y enviarán los productos de vuelta. O tienen otras razones para devolver el producto, tal vez porque simplemente están alquilando el producto en primer lugar. La logística inversa es ese tipo de cosa que añade valor mediante la sofisticación. Creo que tienes razón; esto jugará un papel cada vez más importante en las supply chains. Si no haces eso, habrá competidores que sí lo hagan, y serás superado en cuanto a la experiencia del usuario, lo cual es muy malo porque eso es lo que te consigue clientes.

Ahora, en el ámbito de la sostenibilidad, como el consumo reducido a lo largo del tiempo, puede que te sorprenda, pero no soy muy creyente en la sostenibilidad por sí misma. Soy un gran creyente en la optimización económica. ¿Por qué? Porque si algo no es sostenible, algo no es sostenible; si intentas consumir un material que se vuelve cada vez más raro con el tiempo, entonces la rareza de la cosa simplemente se reflejará en el precio. Estarás dependiendo de algo que cada vez es más caro. Por cierto, esto es exactamente lo que señalé en mi ejemplo con tubos de cobre versus tubos de plástico. Si solo usas tubos de cobre, dependes de algo que se vuelve cada vez más raro, que son las habilidades de soldadura. Si quieres ser sostenible en este negocio, más vale que tengas un plan B, como los tubos de plástico, donde no dependas de algo que se está volviendo increíblemente escaso e insostenible.

Al final, por eso la perspectiva de Supply Chain Quantitativa discutida en la segunda conferencia es la mejor manera de evaluar si algo es sostenible o no. Debes mirar el costo, no solo los costos que incurres hoy, sino también lo que puedes proyectar. Si ves que puedes hacer algo que parece super barato pero estás asumiendo riesgos masivos, por ejemplo, riesgos ambientales enormes como derramar petróleo por todo el Golfo de México, no le estás haciendo un favor a tu empresa. No es nada barato en absoluto. Probablemente sea una de las formas más caras de operar tu supply chain si estás tomando tales riesgos ambientales, porque habrá un problema con el tiempo suficiente, y la empresa tendrá que pagar la cuenta al final, lo cual puede ser asombrosamente costoso hasta el punto de la bancarrota.

Pregunta: ¿Cómo pueden las empresas medianas evitar caer en la trampa del bloatware al intentar reducir el trabajo mundano y al recurrir a proveedores externos, que son expertos en su segmentación de nicho, como evaluar proveedores para la digitalización de facturas de compra de proveedores utilizando tecnología OCR basada en AI?

Cuando se trata de proveedores de software, hay buenos por ahí. Hay compañías de software que saben que si juegan la carta del bloatware, su producto estará acabado en una década. Creo que Lokad es una de esas compañías, pero hay muchas otras. Cuando te acerques a los proveedores, sugiero tener una charla general con la gente de esas compañías. Supongo que se trata de un acuerdo empresarial, donde realmente puedes discutir con el proveedor, no el tipo de software donde es super barato, y simplemente marcas una casilla, compras una licencia, y listo. Suponiendo que estamos hablando de un tipo de software empresarial donde es caro y tienes que hablar con el proveedor, mi sugerencia es hacer preguntas simples sobre los principios de diseño fundamentales que están en el corazón de su producto de software.

Primero, si las personas no tienen la menor idea sobre los principios de diseño fundamentales, puedes estar seguro de que es bloatware, porque significa que no tienen ni idea de lo que están haciendo. Si te dicen algo que tiene cierto sentido, entonces ya es una muy buena señal. Ten en cuenta que no se trata de tener la solución óptima; el software y la supply chain son problemas complejos, y no existe algo como una solución óptima. Lo que puedes tener es simplemente una solución que sea vastamente superior a lo que están haciendo tus competidores. Si puedes, normalmente elige a los buenos en términos de compañías de software, concéntrate en aquellas que realmente se concentran en ofrecer buenos productos basados en fundamentos sólidos, donde la complejidad se mantiene bajo control. Evita proveedores que solo quieren marcar la mayor cantidad de casillas posible. Por ejemplo, sé muy escéptico cuando te encuentres con un proveedor que parece marcar todas las palabras de moda del día: AI, blockchain, big data, machine learning, etc. Sé muy escéptico; normalmente significa que no tienen ningún principio, porque no hicieron ninguna elección en términos de tecnología. Simplemente pegaron todo junto sin ninguna consideración por el desastre tecnológico.

Pregunta: A medida que la eficiencia crece, en el futuro se requerirán menos empleos, al menos en teoría, debido a la automatización. ¿Crees que enfrentaremos algunos problemas sociales que puedan impactar indirectamente las supply chains?

Creo que es una opinión muy extendida pero profundamente equivocada. Pienso que es la naturaleza humana no tener límites en lo que queremos; siempre queremos más. El patrón dominante en la raza humana es el deseo de más de todo; no hay límite para eso. Sí, tienes automatización, pero considera esto: Aquí en París, hace dos siglos, el trabajo más importante era el de los repartidores de agua, personas que llevaban cubos de agua. Ese era el trabajo número uno que mantenía a la gente ocupada. Todo eso ha desaparecido por completo. ¿Estamos más pobres por eso? No.

La automatización conduce a la destrucción creativa, como señaló Joseph Schumpeter. Es la manera en que las sociedades se enriquecen, y cuando digo sociedades, me refiero a todos en la sociedad, desde la base de la pirámide hasta la cima. Todos se enriquecen cuando se alcanza un mayor grado de automatización. Las personas en la cima tienden a volverse aún más ricas, pero todos ascienden, incluso los de la base.

Lo que veo es que no hay límite al deseo de tener más cosas. Por ejemplo, tengo una hija de 10 años, y todavía me sorprende bastante cuando va a la escuela. Ella está en un salón de clases donde, rutinariamente, hay entre 25 y 30 niños compartiendo un profesor. No veo por qué no podríamos tener una sociedad en la que se decida tener un profesor por cada cinco niños. Si podemos liberar a toneladas de personas que no tengan que operar como mensajeros de Amazon, ¿por qué esas personas no podrían estar más disponibles para cuidar a los jóvenes, cuidar a los ancianos y hacer un montón de otras cosas como desarrollar las artes o lo que sea? Así que, ya ves, creo que el simple hecho de que no haya una cantidad finita de deseos significa que la gente siempre quiere más, incluso si se trata de un mejor cuidado para los niños en la escuela. Debido a que no hay límite, siempre que automatizas empleos, a menos que exista una regulación que impida que esas personas consigan un nuevo trabajo, naturalmente convergerán hacia donde aún hay más demanda, y siempre habrá más demanda. No creo que haya un límite. Si cada anciano pudiera tener su asistente a tiempo completo para ayudarle en su vida diaria, elegirían esa opción. No creo que mucha gente rechace este tipo de oferta si se les presenta.

Ahora, en lo que respecta a las métricas de supply chain y a los datos cuantitativos proporcionados por los miembros del equipo financiero, el equipo de finanzas ciertamente debería tener la facultad de dar forma a lo que yo llamaría los impulsores económicos. Por ejemplo, cuando se trata del costo de capital, el equipo de finanzas debería decidir cuál es el costo de capital, no el equipo de supply chain. Sin embargo, para cada impulsor, debemos decidir quién es responsable de establecer una métrica adecuada y cómo medirla en dólares o euros. Si se trata del costo de capital, corresponderá al equipo de finanzas. Pero si hablamos de las penalizaciones por faltante de stock o de las penalizaciones incurridas cuando cometemos un agravio, tal vez marketing deba ser el responsable. No creo que existan reglas absolutas sobre quién debe encargarse, pero mantener la ambigüedad podría generar una fricción masiva. Mi sugerencia es descomponer los impulsores económicos y asegurarse de que, para cada faceta del problema, haya un equipo que sea el decisor final. Obviamente, el CEO actúa como el árbitro último si hay un equipo que no tiene sentido.

Pregunta: Sé que muchas empresas tienen software, pero no lo utilizan para sus supply chains. ¿Puedes recomendar un costo por fracaso de adopción, un costo por subutilización de recursos digitales?

Este punto fue realmente abordado en mi tercera conferencia: ¿por qué nos enfrentamos a una situación en la que hay tanto software por todos lados que no se utiliza? La respuesta es que el software no presenta las propiedades adecuadas. Es una falacia de costos hundidos cuando se dice que está subutilizado. No, no está subutilizado; la inversión fue una mala inversión desde el principio. Por lo tanto, no deberías tratar de recuperar una mala inversión. Esto es una falacia de costos hundidos. La inversión se ha perdido; deberías decir: “Bueno, este software simplemente no es lo que mi empresa necesita. Olvídalo, ya está acabado, entiérralo y sigue adelante.” No lo pienses como un activo subutilizado. En supply chain, lo que usualmente veo es software que es perfecto y se utiliza para todo o software, especialmente en el área de optimización predictiva de supply chain, que simplemente no aporta ningún valor y, de hecho, está subutilizado. La realidad es que algunas de estas soluciones de software son pura porquería y nunca entregarán nada. Olvídate de esta inversión; fue una mala inversión. No tienes que ser duro con las personas; solo tienes que ser duro con el problema, reconocer que se trata de una pérdida y seguir adelante.

Pregunta: ¿Cuál es un método prescriptivo para combatir todo el riesgo puntual en juego debido a los niveles de devolución de supply chain?

Hasta cierto punto, en lo que respecta a la evolución, no depende de ti. Puedes intentar hacer lobby en Washington o Bruselas, pero francamente, para la mayoría de las empresas, el estado de la regulación es lo que es. No puedes elegir; debes jugar según las reglas, y lo mismo ocurre con tus competidores. Lo mismo se aplica a las redes sociales; no puedes elegir si Instagram existe o no: simplemente existe, y esa es una nueva realidad a la que debes enfrentarte de frente. No hay mucho que puedas hacer, excepto en áreas que realmente están bajo tu control, como los procesos y el bloatware.

La primera cosa que puedes hacer es establecer una cultura en la que se comprenda el problema. Recomiendo leer los memorandos de Jeff Bezos sobre la mentalidad de “Day One”. Detrás de la mentalidad de Day One se encuentra la comprensión del impacto de las economías de escala y del impacto de las burocracias en las grandes organizaciones. Bezos ha hecho todo lo que estaba a su alcance para mitigar el problema en Amazon, y eso contribuyó en gran medida al éxito de Amazon. Pero incluso Amazon tiene burocracias disfuncionales en la actualidad. Solo puedes mitigarlas; no puedes anular el problema por completo, al menos, aún no.

Pregunta: ¿Dirías que alguna técnica de optimización, como la programación lineal entera mixta o la programación no lineal, sería impráctica para su aplicación en escenarios industriales? ¿No permitiría el método mejorar la situación actual?

Las técnicas de programación lineal entera mixta y de programación no lineal existen desde hace más de cuatro décadas, y han existido solucionadores numéricos. Para el público en general que quizá no esté familiarizado con estas herramientas, son una generalización de los solucionadores lineales o de elementos cercanos a formas lineales que pueden ser también formas cuadráticas, en las que las variables son enteras. Fueron estudiadas extensamente durante los años 70, 80 y 90, y lograron maravillas cuando se trataba de problemas muy sencillos, como la colocación de componentes para diseñar un teléfono móvil. Sin embargo, para problemas complejos, no fue así.

El problema con estas técnicas es que no son muy expresivas, a pesar de que su nombre incluye la palabra “programming” como palabra clave. En términos de expresividad programática, estas técnicas son bastante débiles según los estándares actuales. Su expresividad es un poco más que una función lineal, pero no mucho más. Aún peor para los supply chains, estas técnicas no funcionan bien con la erraticidad o el azar. Asumen que el problema es estático y determinista en lugar de estocástico. Si volvemos a conferencias anteriores, donde enfatizaba la importancia de abrazar la incertidumbre, eso significa que las herramientas y técnicas que usas, incluso a nivel algorítmico, deben ser compatibles con situaciones en las que la incertidumbre y el azar están involucrados.

En términos de optimización, por eso estoy personalmente mucho más convencido de que la differentiable programming es más adecuada para entregar la optimización numérica que es relevante para los supply chains en comparación con la programación entera mixta.

Pregunta: ¿Qué teoría de control de inventario se utilizará en el futuro para reducir los costos de supply chain en la industria siderúrgica?

Francamente, simplemente no lo sé. La industria siderúrgica es muy específica, y depende de en qué parte de la cadena de suministro te encuentres. Tienes a personas que manejan el acero por tonelada y a aquellas que lo trabajan por el nanómetro, lo que presenta conjuntos de problemas completamente diferentes.

En términos de teoría, creo que la teoría de supply chain actual es profundamente insatisfactoria. Mi esperanza es que, dentro de décadas, un descendiente de las ideas que presenté en estas conferencias resulte más relevante. Eso significaría que al menos tenía razón en parte. Sin embargo, no creo que exista en la actualidad una teoría de supply chain válida y relevante, y esa fue una de las motivaciones principales que me llevó a realizar esta serie de conferencias. Estaba profundamente insatisfecho con el estado de las cosas en lo que respecta a la teoría de supply chain. Lo que tenemos ahora mismo, en términos de herramientas intelectuales para pensar y ejecutar soluciones a estos problemas, simplemente no es suficiente. Necesitamos mejores herramientas.

En respuesta a la pregunta sobre la aplicación de la tecnología de supply chain a un juego político, no creo que se pueda aplicar directamente. Supply chain es una de esas clases de problemas complejos, pero existen muchos otros problemas que también lo son. Las batallas políticas y ganar elecciones son otro tipo de problema complejo, e incluso son peores que los problemas de supply chain. Los supply chains son, fundamentalmente, juegos en los que, si todos juegan bien, todos ganan. Son problemas complejos, pero hay margen para el crecimiento y para aumentar el patrimonio neto de todos los involucrados. Si se hacen bien, generan riqueza para todos. Por supuesto, habrá ganadores en el sentido de que algunas personas crecen incluso más rápido que otras, pero al final, es un juego que resulta profundamente beneficioso para la humanidad.

Los juegos políticos, por otro lado, son juegos de suma cero. Si ganas la elección, otro candidato debe perder. No es porque desarrollaste un conjunto de tecnologías para abordar un problema complejo que estas tecnologías puedan transponerse a problemas completamente diferentes. Quizás algunas de las ideas que presenté resulten relevantes para el ámbito político, pero francamente, simplemente no lo sé. Mi enfoque está realmente en los supply chains, que ya son vastos y complejos.

En cuanto a la pregunta sobre un minorista SMB que se aleja del enfoque min-max, el min-max en sí mismo no dice nada. Si tienes un software que pueda actualizar tu mínimo y máximo en tiempo real para cualquier cosa arbitrariamente diferente, entonces casi cualquier otra política de pedido puede enmarcarse como una política min-max. Como SMB, mi sugerencia sería asegurarte de que tu infraestructura de software principal funcione bien en un mundo programático. Si tienes que elegir un ERP para dirigir tu empresa, asegúrate de que venga con APIs pulidas, de modo que, sean cuales sean las limitaciones del ERP, puedas suplementarlas conectando algo adicional.

No pienses en tus piezas de software como simples piezas de un rompecabezas; considérelas extensibles. La extensibilidad no significa que el proveedor sea capaz de venderte la extensión que necesitas. En su lugar, piensa en pequeño y elige un software que sea fácil de mantener y que se preste a la extensibilidad a través de APIs. Este enfoque te ayudará a preparar tu empresa para el futuro.

En respuesta a la pregunta sobre técnicas de optimización en unificación con dinámicas de sistemas que incorporan aleatoriedad, absolutamente, se buscan técnicas que abracen la incertidumbre y el azar. La programación entera mixta fue solo un ejemplo. Se desean técnicas de optimización numérica que funcionen muy bien con fenómenos estocásticos, donde el azar es omnipresente. Algunas técnicas funcionan muy bien con este tipo de patrones, mientras que otras no. La differentiable programming funciona muy bien, pero en realidad no es el fin de la historia. Puede haber otras formas, quizá mejores, que yo desconozca o que aún no hayan sido inventadas.

Eso concluye la larga serie de preguntas – unas 20 en total. Muchas gracias por su atención. La próxima conferencia será en dos semanas, y presentaré principios cuantitativos en supply chains. Muchas gracias por su atención hoy, y que tengas un buen día. Adiós.

Referencias (Sesión de Preguntas y Respuestas)

• Tokeda whitepaper, Joannes Vermorel, 2018 (caso de uso de blockchain para combatir falsificaciones en la página 28), (pdf)