00:00:08 Desafíos en la gestión de inventario para una red de tiendas de comestibles.
00:00:35 Introducción de Richard Lubienski, experto en supply chain y minorista.
00:01:30 Las dificultades de forecast de comida fresca y la gestión de residuos.
00:03:00 Importancia de rastrear la vida útil restante del producto para optimizar el inventario.
00:07:58 Discrepancias entre las afirmaciones de software avanzado y la implementación real.
00:10:11 Discusión de los desafíos para optimizar la frescura del producto en tiendas de comestibles.
00:12:24 Importancia de la optimización de la red en tiendas de comestibles.
00:15:06 El impacto de las promociones, el precio y la sustitución de productos en la gestión de supply chain.
00:18:36 Introducción de All Futures, una compañía enfocada en la optimización de supply chain.
00:19:15 Explorando la visión de All Futures y su enfoque para abordar los desafíos de supply chain.
00:20:05 Discusión de los beneficios de considerar todas las posibilidades futuras en la gestión de supply chain.
00:21:33 Importancia de los plátanos en los supermercados y cómo las curvas de probabilidad pueden optimizar las decisiones de supply chain.
00:23:01 Gestión de supply chain de productos frescos, restricciones y el rol de eventos como Navidad y Semana Santa.
00:24:07 Crítica a la estrategia tradicional de supply chain minorista y la dependencia de ejércitos de empleados.
00:27:10 Explorando mejores formas de tomar decisiones en supply chains, centrando en la priorización y la perspectiva de red.
00:29:55 Discusión sobre estadísticas de SKU y cómo se pueden reducir los costos de supply chain.
00:31:18 Los desafíos de la optimización conjunta debido a los silos organizacionales.
00:33:43 La necesidad de un liderazgo inspirado para implementar cambios en la gestión de supply chain.
00:35:46 El futuro del mercado en los próximos 5-10 años y la complejidad de los omni-canales.
00:38:01 Incorporando la economía y el customer loyalty en la toma de decisiones de supply chain.
Resumen
En una entrevista, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Richard Lubienski, Director General de All Futures, discuten la optimización de supply chain para productos perecederos. Destacan el desafío de equilibrar el exceso de stock y el faltante de stock para mantener la rentabilidad y la satisfacción del cliente. Ambos enfatizan la importancia de la frescura del producto, la optimización de la red y los enfoques basados en datos. También abordan la necesidad de derribar los silos departamentales e incorporar consideraciones económicas y customer loyalty en las estrategias de supply chain. Aunque la analítica avanzada y machine learning pueden mejorar la gestión de supply chain, enfatizan la importancia de mantener un toque humano y adaptarse a factores externos como las cambiantes preferencias del consumidor y las preocupaciones medioambientales.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una compañía de software de optimización de supply chain, conversa con Richard Lubienski, Director General de All Futures, quien tiene más de 30 años de experiencia en la industria de supply chain, con un enfoque en el retail y supply chains de comida fresca en Australia. La discusión abarca los desafíos enfrentados en la gestión de inventario de productos perecederos a gran escala y algunos aspectos clave para el éxito.
El principal desafío en la gestión del inventario de comida fresca es su perecibilidad. Se pueden lograr altos niveles de servicio mediante el sobrestock, pero esto puede llevar a desperdicios y pérdidas financieras significativas. Por otro lado, el faltante de stock resulta en una baja satisfacción del cliente y oportunidades de venta perdidas. Hacer forecast del inventario de comida fresca se complica por el hecho de que no todos los productos se venden rápidamente, existiendo productos con tasas de venta variables.
Caminar por la delgada línea entre el sobrestock y el faltante de stock es crucial para mantener la rentabilidad y la satisfacción del cliente en el retail de comida fresca. Lubienski enfatiza la importancia de mantener el flujo de mercancías desde la fuente hasta el cliente mientras se garantiza la frescura.
Discutieron los desafíos de la optimización del inventario en la gestión de supply chain. Vermorel cree que muchas herramientas de software en el mercado están “ciegas” a la importancia de la frescura de los productos en el inventario. Explica que contar con la información exacta sobre la frescura del producto puede ayudar a optimizar el nivel de stock en las tiendas y mejorar las ventas. Sin embargo, optimizar los niveles de stock se vuelve más complejo al tratar con una red de tiendas, ya que el clima y las estaciones pueden afectar el suministro de productos. Lubienski da un ejemplo de los desafíos de gestionar productos frescos en Australia, que es un país del tamaño de un continente con una supply chain doméstica. Señala que las decisiones de reabastecimiento deben tomarse con antelación y lo más cerca posible del último momento para asegurar que cada producto se ubique en un lugar donde se venda, en lugar de desperdiciarse. Vermorel y Lubienski coinciden en que la optimización de la red es un desafío continuo, pero uno que se puede abordar mediante el uso de algoritmos avanzados y un enfoque basado en datos.
Discuten los desafíos y las fricciones que conlleva la optimización de supply chain. Tocan temas como la demanda variable del cliente, sustituciones y precios en productos frescos. Lubienski comparte su visión para All Futures, que él cree ofrece una mejor manera de resolver los problemas de supply chain. Habla sobre la importancia de las curvas de probabilidad en el forecast y cómo pueden diferenciar el valor de los productos. Lubienski también critica la estrategia actual de supply chain en el retail tradicional, que, según él, no ha evolucionado mucho desde finales de los 80 y principios de los 90, y pide una mejor forma de tomar decisiones que priorice las decisiones y flujos agregados. Destaca los beneficios potenciales de dicha solución para la red.
Discusión relacionada con la optimización de supply chain desde una perspectiva de red. Vermorel y Lubienski discutieron la importancia de priorizar correctamente en los departamentos de supply chain, que a menudo se encuentran bastante aislados entre los equipos de forecast y los equipos de logística. Un grupo puede centrarse en el nivel de servicio y la precisión de forecast, mientras que el otro se enfoca fuertemente en los costos. Sin embargo, si los departamentos pueden trabajar juntos para reorganizar tareas a través de la red, existe una enorme oportunidad para reducir los costos de supply chain. Por ejemplo, un supermercado típico puede tener de 20 a 30,000 SKUs, pero el 70% de esos productos se venderá menos de una unidad al día y se repondrá menos de una caja por semana. Al suavizar la tarea a través de la red, se pueden reducir los costos de supply chain, creando un nuevo horizonte para la industria de supply chain.
Sin embargo, Vermorel y Lubienski señalaron que los silos dentro de las empresas pueden dificultar considerar este tipo de optimización conjunta, donde múltiples problemas que pertenecen a varios departamentos se unen y se reoptimizan con computadoras para obtener algo superior a lo que se podría hacer de forma aislada para cada segmento. Se necesita un liderazgo inspirado para sacudir la forma tradicional de trabajar en los departamentos. El cambio requiere un gerente de programa que pueda gestionar los estados de transición entre la forma actual de hacer las cosas y donde desean estar en el futuro. Aunque puede ser un desafío, el premio de optimizar los costos de supply chain, el valor para los accionistas, la seguridad, el medio ambiente y la reducción de residuos vale la pena perseguirlo.
La discusión fue sobre el futuro de la red de retail de alimentos en los próximos cinco a diez años y los desafíos que enfrenta la industria. Abordaron temas como el concepto lineal de supply chain, consideraciones económicas en la gestión de supply chain, customer loyalty, el ritmo de cambio en la industria y el campo académico de la gestión de supply chain.
Lubienski expresó preocupaciones sobre el concepto lineal de supply chain, considerándolo confuso e inadecuado para abordar las incertidumbres, la inflación y la creciente prevalencia de omnichannels. Propuso que incorporar consideraciones económicas en la toma de decisiones y optimización de supply chain conduciría a mejores resultados. Al utilizar el customer loyalty como un factor en la ecuación económica, las empresas pueden tomar decisiones más informadas sobre sus estrategias de supply chain.
La conversación destacó el lento ritmo de cambio dentro de la industria de retail de alimentos, particularmente en el área de gestión de supply chain. Lubienski señaló que el progreso en el campo académico de la gestión de supply chain ha sido limitado, lo que puede contribuir a la lenta adopción de nuevas ideas y enfoques. Sugirió que a medida que las empresas de software convencionales comiencen a adoptar estos conceptos, es más probable que la industria en su conjunto los acepte e implemente.
A lo largo de la discusión, tanto Vermorel como Lubienski enfatizaron la importancia de la innovación y la necesidad de que la industria de retail de alimentos se adapte al panorama cambiante. Reconocieron que superar los desafíos del concepto lineal de supply chain e integrar consideraciones económicas en la gestión de supply chain podría llevar a estrategias de supply chain más eficientes y efectivas. Además, la incorporación del customer loyalty en los procesos de toma de decisiones podría mejorar el rendimiento general del negocio.
A medida que avanzaba la entrevista, Vermorel y Lubienski abordaron el rol de la tecnología y las soluciones de software en la evolución de la industria de retail de alimentos. Discutieron los beneficios potenciales de emplear analítica avanzada y técnicas de machine learning para optimize supply chain en la gestión, incluyendo el forecast de la demanda, inventory control, y la planificación del transporte.
Sin embargo, también reconocieron la necesidad de un equilibrio entre adoptar nuevas tecnologías y mantener un toque humano en la industria. Vermorel y Lubienski estuvieron de acuerdo en que, aunque los avances tecnológicos pueden proporcionar beneficios significativos, es esencial que las empresas se mantengan enfocadas en la satisfacción del cliente y las relaciones personales.
La discusión también exploró el impacto potencial de factores externos en la industria de retail de alimentos, tales como las cambiantes preferencias del consumidor, preocupaciones medioambientales y tensiones geopolíticas. Vermorel y Lubienski reconocieron que estos factores podrían presentar tanto desafíos como oportunidades para las empresas del sector, subrayando la importancia de la flexibilidad y la adaptabilidad en la gestión de supply chain.
Transcripción Completa
Joannes Vermorel: Gestionar el inventario en una sola tienda de comestibles es difícil, especialmente si deseas mantener contentos a tus clientes mientras se minimiza la cantidad de desperdicio. Hacer eso a gran escala con una red de tiendas de comestibles es aún más complicado. Y si buscas la versión épica del desafío, intentas hacerlo de manera competitiva en un país que tiene el tamaño de un continente. Así que hoy, es un placer dar la bienvenida a Richard Lubienski, quien ha estado haciendo precisamente eso durante una década, creo. Estamos en París, y tú nos acompañas desde Australia. Es un placer tenerte, Richard. ¿Podrías contarnos un poco sobre ti?
Richard Lubienski: En primer lugar, gracias por invitarme. Es un honor estar aquí en París con Lokad. Mi experiencia es que he pasado aproximadamente 30 años trabajando en supply chain, en manufactura, pero realmente los últimos 20 años aproximadamente en el retail, y los últimos 10 en supply chain de productos frescos con cadenas de supermercados en Australia. He tenido el privilegio de dirigir tanto las operaciones de forecast de reabastecimiento, es decir, hacer fluir el stock de los proveedores a las tiendas, como los programas para desarrollar sistemas que lo hagan de la manera más automática posible.
Joannes Vermorel: El desafío evidente cuando se trata de comida fresca es su perecibilidad. Tener un nivel de servicio muy alto es relativamente sencillo: apilas todo súper alto. Obviamente, si es fresco, es un producto de alta rotación y fácil de forecast, por lo que puedes contar con accurate forecasts, y entonces todo saldrá según lo planeado, y no tendrás faltante de stock. Y, sin embargo, todo rotará justo lo suficiente para que también tengas cero desperdicio. Entonces, ¿fue esta tu experiencia? ¿Es esta la forma de hacerlo?
Richard Lubienski: No es exactamente así. De hecho, no es así en absoluto. Obviamente, al tratarse de comida fresca, lo que diferencia a los productos de comestibles de ambiente en la tienda es la perecibilidad y el hecho de que si sobrestockeas, desperdicias producto, y eso es extremadamente costoso. Así que, acertar en lo fresco o tomar las decisiones correctas es casi como caminar por la cuerda floja, donde demasiado te hace perder dinero y literalmente te hace perder cantidades extraordinarias de dinero. Y, obviamente, no tener disponibilidad es malo para las ventas y perjudica a los clientes de muchas maneras también.
Además, no se puede ser preciso al respecto, así que hacer forecast de productos frescos no se basa únicamente en distribuciones normales de alta rotación, etc. Hay productos de baja rotación, ya que los comerciantes intentan mantener una gama interesante para los clientes, siempre probando cosas nuevas. Hay productos que, desafortunadamente, no se venderán ni una caja a lo largo de su vida, pero también hay productos que se venderán 10 o 20 cajas en ese período. Así que lo tienes todo. Mantener el equilibrio adecuado es definitivamente un desafío. Hacer fluir las mercancías desde la fuente hasta el cliente, manteniéndolas frescas y realmente en movimiento, es el desafío clave.
Hay algunos aspectos en eso, que, en mi opinión, son absolutamente esenciales para tener éxito. Una de las cosas interesantes es que cuando me interesé en este tema hace más de una década, la respuesta de libro de texto a este reto, digamos un análisis de safety stock, ignoraba por completo el aspecto de la perecibilidad. En ese sentido, el enfoque de libro de texto de supply chain resulta en esos problemas.
Joannes Vermorel: Gestionar el inventario en una sola tienda de abarrotes es difícil, especialmente si deseas mantener a tus clientes contentos mientras minimizas la cantidad de desperdicio. Hacer eso a gran escala con una red de tiendas de abarrotes es aún más complejo. Y si quieres la versión épica del reto, intentas hacerlo de manera competitiva en un país que tiene el tamaño de un continente. Así que hoy, es un placer dar la bienvenida a Richard Lubienski, quien ha estado haciendo precisamente eso durante una década, creo. Estamos en París, y te unes a nosotros desde Australia. Es un placer tenerte, Richard. ¿Podrías contarnos un poco sobre ti?
Richard Lubienski: Primero, gracias por invitarme. Es un honor estar aquí en París con Lokad. Mi experiencia es que he pasado aproximadamente 30 años trabajando en supply chain, en manufactura, pero realmente los últimos 20 años más o menos en retail, y los últimos 10 en fresh supply chain con cadenas de supermercados en Australia. He tenido el privilegio de dirigir tanto las operaciones de forecast de reposición, es decir, el flujo de stock desde los proveedores hacia las tiendas, como los programas para desarrollar sistemas que permitan hacerlo de la forma más automática posible.
Joannes Vermorel: El desafío obvio cuando se trata de alimentos frescos es la perecibilidad. Tener un nivel de servicio muy alto es relativamente sencillo: apilas todo super alto. Obviamente, si es fresco, es un producto de alta rotación y fácil de predecir, por lo que puedes contar con forecasts super precisos, y entonces todo saldrá según lo planeado, y no tendrás faltante de stock. Y, sin embargo, todo rotará justo lo suficiente para que también tengas cero desperdicio. Entonces, ¿fue esta tu experiencia? ¿Es así como se hace?
Richard Lubienski: No es exactamente así. De hecho, no es así en absoluto. Obviamente, al tratarse de alimentos frescos, el diferenciador clave respecto a los productos ambiente en la tienda es la perecibilidad y el hecho de que, si sobreabasteces, desperdicias producto, y eso es extremadamente costoso. Por lo tanto, acertar con lo fresco o tomar las decisiones correctas es casi como caminar por una cuerda floja, donde un exceso te hace perder dinero y, literalmente, te hace perder cantidades extraordinarias de dinero. Y, obviamente, no tener disponibilidad es malo para las ventas y malo para los clientes en muchos sentidos también.
Además, no puedes ser preciso al respecto, por lo que forecast de frescos no se basa únicamente en distribuciones normales de alta velocidad y demás. Hay productos de baja rotación, ya que los comerciantes tratan de mantener una gama interesante para los clientes, siempre probando cosas nuevas. Hay productos que, lamentablemente, no se venderá ni una caja durante su vida útil, pero también hay productos que se venderán 10 o 20 cajas a lo largo de su vida. Así que lo tienes todo. Lograr el equilibrio adecuado es, sin duda, un desafío. Hacer fluir los bienes desde la fuente hasta el cliente, mantenerlos frescos y realmente mantenerlos en movimiento es el reto clave.
Hay algunos aspectos en eso, que, en mi opinión, son absolutamente esenciales para tener éxito. Una de las cosas interesantes es que, cuando me interesé en este tema hace más de una década, la respuesta convencional a este reto, digamos un análisis de safety stock, ignoraba por completo el aspecto de la perecibilidad. En ese sentido, el enfoque convencional de supply chain resulta en esos problemas.
Joannes Vermorel: En realidad, estás en el lado del negocio, y examinas por qué tienes faltantes de stock, y observas, día tras día y semana tras semana, por qué existe una brecha. Puedes ver muy claramente si colocas tus gráficos de entrega, ventas, desperdicio y reposición en la tienda. Todos los altibajos de tu tienda de stock son muy evidentes. ¿Qué está pasando? No se pueden leer los folletos, como sabes, no se pueden leer las versiones. Así que, no está resuelto. Estoy al tanto de que hay gente trabajando en eso en este momento, de hecho.
Richard Lubienski: ¿Sabes cómo lo resolvimos en compañías anteriores? Probablemente fue complicado. Era un poco de un modelo, no era preciso, pero en realidad, hoy en día sé que en Australia, Woolworths, por ejemplo –y esto es de conocimiento común– tienen códigos QR en lugar de códigos de barras y contienen una fecha de caducidad. Realmente no puedes pasar un producto caducado por el autoservicio y comprarlo. Saldrá una luz roja, lo que en realidad significa que ya no tienes que modelar en la actualidad. No es necesario que modeles cuál es la vida del stock y hagas estimaciones, etcétera; en realidad, puedes tomar un hecho. He vendido uno con fecha de caducidad del 28 o 27 debido al comportamiento del cliente. Estoy seguro de que todos pondremos la mano al respaldo y conseguiremos uno más fresco, a menos que sepamos que lo vamos a consumir hoy.
Joannes Vermorel: Eso es muy interesante porque si empezamos a tener la información exacta sobre la frescura que los clientes están eligiendo, da una dimensión extra en términos de modelar la disposición a comprar, disposición a pagar. Así, tienes los productos, el punto de precio y la frescura, lo que significa que puedes detenerte, ya sabes, potencialmente, cuando quieras pensar en hacer la mezcla correcta de el mejor precio, los mejores productos, la mejor frescura. Se vuelve posible, potencialmente, comenzar a abordar el muy interesante problema de juntar todas esas cosas, porque no tienes que adivinar lo que la gente realmente está haciendo en términos de seleccionar a dedo, ya sabes, el producto que tiene la mayor vida útil, la mayor cantidad de días de frescura. O, por el contrario, si los clientes están contentos porque van a consumir los productos de inmediato, realmente no les importa si aún tienen una semana o diez días de ciclo de vida del producto.
Richard Lubienski: Sí, el otro extremo de esa pregunta, al comienzo de esa pregunta: ¿sabes qué vida útil del producto estás colocando en una tienda? Porque, típicamente, eliges una caja y la pones en exhibición sin hacer una transacción en tu sistema DC que registre la fecha. Sin embargo, generalmente sabes de qué pallet se ha seleccionado una caja o muy cerca de ello, donde el pallet ha estado en la zona de picking, y tienes los datos asociados a nivel de pallet. Estoy recibiendo ya sea una fecha de caducidad, una fecha de consumo preferente o, en términos de producto suelto, una fecha de empaquetado, y ese es un muy buen comienzo para resolver ese problema.
Joannes Vermorel: Y así, tenemos el objetivo final de realmente optimizar, tal como lo discutimos, el nivel de stock en la tienda, siendo la frescura una de las mayores y muy específicas preocupaciones. Quiero decir, hay problemas de frescura y ciclo de vida en otras industrias, incluso en la aeroespacial, pero, obviamente, esto es mucho más dominante en las tiendas de abarrotes.
Joannes Vermorel: Hay problemas de frescura y ciclo de vida en otras industrias, incluso en la aeroespacial, pero, obviamente, esto es mucho más dominante como preocupación en lo que respecta a las tiendas de abarrotes. Pero también, en cuanto empezamos a mirar el problema desde una perspectiva de red, surgen otros desafíos. En tu experiencia, ¿cuáles son los grandes desafíos si deseas hacerlo de manera eficiente, diría yo, desde el ángulo de la red? ¿Cuáles son las trampas adicionales cuando comienzas a pensar en optimizar no una sola tienda de abarrotes, sino en realidad una red de tiendas de abarrotes?
Richard Lubienski: Ese es un muy buen punto. Entonces, dentro de Australia, hablemos de productos frescos por un momento. Australia tiene el tamaño de Europa y cuenta con unas cinco ciudades principales, que van desde medio millón de personas hasta quizás ocho millones, con una población total de 25 millones. Hay al menos mil kilómetros entre cada ciudad capital, y no mucho en medio. Aproximadamente el 97% de los productos frescos se cultivan en Australia, no siempre en la misma ubicación, ya que, al ser un continente, las estaciones y los climas cambian, por lo que eso puede variar. Pero lo que significa es que estamos atados a un suministro doméstico, lo que implica un par de cosas. Cuando el clima es adverso y la oferta es limitada, puedes quedarte sin un producto que, idealmente, desearías y que los clientes quieren, pero simplemente no puedes conseguirlo, y no es práctico importarlo en las cantidades que desearías.
La otra cara de eso, así como en los escenarios de escasez o recorte, es el escenario de push donde has traído stock al centro de distribución (DC), pero debes colocarlo en las tiendas porque no puedes venderlo desde el DC. Cada día que está en el DC, pierde valor, y necesitas darle suficiente vida a las tiendas para venderlo en un tiempo razonable. Así que, tienes que hacer esto en base a la red. Generalmente, puedes tener quizás un tiempo diario para las tiendas, pero puedes tener dos o tres o incluso más días lead time para introducir productos en un DC. Tus decisiones de reposición del DC deben tomarse con antelación, y tendrás muchas reposiciones en tienda dentro de la ventana de potencialmente una reposición de DC.
Lo que realmente necesitas hacer es posponer la decisión hasta el último momento posible de lo que tienes en tu almacén y cómo decides si colocarlo o retenerlo. Este es un tema en el que hemos trabajado con buenos colegas y hemos ideado un algoritmo determinista para resolverlo. Lo llamamos pushes and cuts, y el objetivo es bastante simple: quieres colocar cada artículo en un lugar donde se va a vender y no en un lugar donde se va a desperdiciar, y quieres hacer esto para cada artículo y cada decisión. Diría que tuvimos un intento razonable en eso, pero siempre se avanza y se aprende, y parte de esto fue hace algunos años. Repensarías cómo lo resuelves.
Típicamente, en las grandes redes de retail, al menos en Europa, no estoy 100% seguro sobre Australia, complican la vida de los profesionales de supply chain al…
Joannes Vermorel: Siendo muy activo en el lado promocional, hay muchos pushes y desaceleraciones. Ya tenemos muchas variables que no están correctamente bajo control. Los clientes hacen lo que quieren, y los productores no tienen control total sobre su cosecha. El clima también es impredecible. Además, tenemos toda la actividad promocional sobrepuesta, y tenemos que orquestar los flujos. En tu experiencia, ¿qué tipo de desafío o fricción se presenta en este sector?
Richard Lubienski: Esa es una buena pregunta. Promotions es claramente un factor obvio, y el precio es un insumo clave para la demanda. El precio regular en los productos frescos, al menos en Australia, no es un precio fijo para el año. El precio de costo puede cambiar cada semana, dependiendo de la disponibilidad. Nuestro enfoque implica vender en mercados así como a supermercados, lo cual puede ser una discusión continua, semanal. Esto, obviamente, cambia la demanda.
Otros aspectos dentro de los productos frescos incluyen la sustituibilidad. Hay una sustituibilidad obvia, como una manzana frente a otra manzana o un mango frente a una variedad diferente, pero también para el cliente se trata de elegir un snack de fruta, como una manzana versus un plátano versus una cajita de bayas, donde el precio entra en juego. Las sustituciones pueden ser más evidentes o sutiles, como elegir entre bok choy, pak choy o choy sum para un salteado. Tienes que incorporar esos elementos en tu conocimiento y analizarlos tanto a nivel agregado como individual. Equilibrar las escaseces y excesos dentro de un grupo como ese es bastante importante.
Joannes Vermorel: Has trabajado en Coles durante una década, gestionando estos cambios, y, más recientemente, iniciaste una compañía con un nombre que me resulta muy atractivo: All Futures. ¿Podrías contarnos un poco sobre la visión que tienes para este emprendimiento y lo que estás intentando hacer?
Richard Lubienski: All Futures no es un accidente en el nombre. Está parcialmente inspirado en haber leído tu visión hace unos tres años, cuando te conocí por primera vez y la encontré muy inspiradora. All Futures se relaciona con el hecho de que nuestros forecasts no son solo forecasts medianos. He trabajado en un mundo donde teníamos equipos de forecasters moviendo líneas en gráficos, analizando la historia y tratando de acertar.
All Futures representa la idea de que cualquiera que se haya sentado en ese asiento moviendo la línea sabe que es solo su mejor estimación. Una visión más precisa es que no se trata de vender exactamente 700 kilos de plátanos en una tienda el sábado, sino que una curva de probabilidad es una representación mucho mejor de lo que va a suceder.
Joannes Vermorel: Y eso puede ser la media, y ya sabes, tal vez no tenga prácticamente ninguna posibilidad de vender cero, aunque podrías, porque puede haber una inundación o el partido de fútbol podría ocupar todo el estacionamiento. Así que esas cosas son realmente reales, y en el extremo superior, pero eso es inmediatamente una representación mucho mejor de cómo se ve tu futuro. Por lo tanto, All Futures, si realmente quieres trabajar esa supply chain para eso y en todos los productos, no solo en uno, entonces combinar todo en una sola solución, en una solución óptima, es una intersección brillante que es claramente una base mejor para empezar.
Richard Lubienski: Mi segundo pensamiento, por cierto, después de haberme topado con esta idea por primera vez fue que ninguno de los software que conozco va a abordar ese concepto en absoluto, no solo a nivel de forecast, sino luego, ¿qué haces con ello? Y creo que te escribí hace tres años y dije que ahora necesito tomarme seis meses libres y reflexionar bien sobre cómo es esto. Pero lo que aún me emociona, y me va a emocionar por la próxima década al menos, es que esta base es una solución, es el comienzo de la solución para tantos de estos problemas. Y cuando puedes encontrar una idea que se pueda aprovechar tan ampliamente, eso es realmente hermoso y poco común. Es mucho, ya sabes, es elegante desde una formación en ingeniería, es una solución elegante, mucho mejor que resolver este problema, este problema, este problema, esperando que los sumes todos y no termines con un monstruo.
Por ejemplo, teniendo esa curva de probabilidad, y volveré a hablar de bananas, se diferencia el valor del primer cartón de bananas que envié a esa tienda y el centésimo cartón. Este se venderá, es muy probable que se traslade y que esté allí con fines de exhibición, ese alto valor, y menor valor. Si añades impulsores económicos encima de eso, ahora puedes comparar el valor entre productos, por ejemplo, el centésimo cartón de bananas versus el primer cartón de pepinos. Bueno, las bananas son más importantes que los pepinos desde el punto de vista de ventas, siendo el SKU más vendido en cada supermercado del mundo. El centésimo, que no se va a vender, versus el primero, este es más importante. Así que si tengo un truck que puede llevar cien cartones, la decisión correcta no es poner 100 cartones de bananas en él, probablemente sea poner tal vez 97 y tres de pepinos. Eso es lo que se va a vender y mantendrá al cliente satisfecho.
Así que esa es una forma realmente poderosa de, en primer lugar, observar los empujes y recortes; es una solución natural para eso, y también un punto de partida para gestionar restricciones, que es la otra característica clave de tu vida. Creo que gestionar la supply chain fresca no es tanto BAU sin días festivos ni nada por el estilo. El volumen de productos frescos, en particular, que se orienta hacia eventos como la Navidad o la Pascua —donde en especial hay días de cierre total sin ventas— es extraordinario. La demanda del cliente se dispara de forma extrema, ya sabes, tal vez hasta tres veces el volumen normal que intentas canalizar.
Joannes Vermorel: Y de nuevo, con esta aventura All Futures, lo interesante es que estás tratando de sacudir y desafiar un poco el status quo. Quiero decir, mi percepción es que el retail masivo, el retail general, está muy rigidizado en torno a una estrategia de supply chain que es divide…
Joannes Vermorel: Y parece que muchos planificadores de suministro y planificadores de demanda están gestionando desde uno hasta un par de cientos de productos o SKUs, dependiendo de cómo segmenten los SKUs. Es intrigante que esta industria parezca haber solidificado una configuración que se originó a fines de los 80 y principios de los 90, hace casi tres décadas. La gente ha pasado toda su carrera mirando unas pocas cientos de líneas cada día, revisando la misma hoja de cálculo, o potencialmente una página web ahora, ya que el sistema puede estar en línea. Fundamentalmente, están haciendo prácticamente lo mismo que hacían con una hoja de cálculo, incluso si cuentan con una aplicación basada en la web para ello. Mi pregunta es, ¿cuál fue tu percepción sobre el valor añadido de tener un ejército de oficinistas revisando conjeturas durante todo el año, cada uno siendo responsable de su propio pequeño ámbito? Toda la industria parece operar acumulando ejércitos de oficinistas para tratar de optimizar estas redes de supermercados.
Richard Lubienski: Lo primero que diré es que es bastante obvio que la escala de una gran cadena de supermercados nacional implica decenas o incluso cientos de millones de dólares al día en ventas. El deseo de tener disponibilidad y satisfacer las solicitudes de los clientes es intenso, y lo que puedes ganar o perder con este proceso aún supera el costo de emplear a cientos de personas para trabajarlo. Los planificadores de demanda aprenden y comienzan a entender los impulsores sutiles que generan la demanda de un producto al observarlo día tras día. Pero lo segundo que se desprende es que tu software no funciona particularmente bien. No es inusual, para muchas personas que han trabajado en manufactura y supply chain durante mi vida, que incluso los libros de texto estén adelantados respecto al software. El mundo ha cambiado y es hora de revisar cómo se crean estas soluciones.
Joannes Vermorel: Puedo entender por qué se ha tomado ese enfoque, pero debe haber una manera mejor. Una forma mejor no se trata de ser precisa, sino de tener un buen conjunto agregado de decisiones y flujos. Cuando comienzas a analizar esta decisión desde una perspectiva priorizada, que es muy al estilo de Lokad para abordar el problema, ¿qué ves como otros posibles cambios o mejoras?
Joannes Vermorel: También hemos discutido los beneficios potenciales para la red. Acabas de dar el ejemplo de seleccionar a dedo los cartones para los productos más urgentes. Pero en cierto momento te das cuenta de que, si priorizas correctamente, incluso un producto de baja prioridad se vuelve competitivo frente al cartón restante de algo que ya has enviado a la tienda. ¿Existen otros elementos que puedan considerarse cuando empezamos a analizar el problema desde una perspectiva de red?
Richard Lubienski: Sí, incluso como red, los departamentos de supply chain, en mi experiencia, aún pueden estar bastante compartimentados, incluso dentro de una empresa. Tienes un equipo que se encarga del forecast, utilizando herramientas para definir las tareas que se deben realizar, y otro grupo, Logística, que ejecuta las tareas. Se puede contar con un conjunto de KPIs sobre el nivel de servicio y la exactitud del forecast, te gusten o no esas métricas. Pero el otro se enfoca fuertemente en el costo. Camiones, almacenes, miles de personas, decenas de miles de personas pueden estar involucradas y tendrán un KPI de costo. Su posibilidad de reducir costos y ser eficientes sólo puede llegar hasta cierto punto; puede verse limitada si hacen un trabajo perfecto.
Esto es aún más en el mundo en el que utilizas una empresa de logística de terceros, donde su trabajo es hacer lo que se les indica de la manera más eficiente y efectiva posible. Así, los costos de la supply chain pueden alcanzar ese nivel. Sin embargo, si incorporas las tareas y puedes reestructurarlas, por ejemplo, equilibrando las tareas a lo largo de la red, la oportunidad de reducir los costos de la supply chain es enorme.
Voy a ampliar un poco sobre eso. Si tomas el centro de la tienda, la sección de abarrotes ambient de un supermercado típico puede tener de 20 a 30,000 SKUs en todo el establecimiento. El setenta por ciento de esos se venderá a menos de una unidad al día y se repondrá a menos de un cartón por semana, en promedio. Observando esas estadísticas, estimaría que, en un sistema de forecast o en un sistema de reorder point, quizá el 50% del volumen que enviarías —y estamos hablando de cientos de miles de cartones a diario— no tiene que despacharse el mismo día en que se activa. Podría adelantarse, lo cual no es un concepto tan desafiante, salvo por la capacidad en las tiendas. Pero también podría retrasarse un día o incluso un par de días, con un impacto mínimo o insignificante, o un impacto que resulta insignificante en comparación con el costo de la supply chain de enviarlo en los días pico de la semana.
Joannes Vermorel: Ese es, típicamente, un caso que has descrito, que es la optimización conjunta. Es decir, estás optimizando la calidad del servicio versus el costo por descarte de inventario en la tienda, además de los costos de transporte que también forman parte del escenario. Estás realizando múltiples optimizaciones y, potencialmente, todo eso se puede enriquecer aún más con la optimización de precios, controlando exactamente la cantidad de deterioro de los descuentos para productos que se acercan a la fecha de vencimiento. Mi experiencia personal es que, aunque estos elementos son bastante obvios al pensarlo, el problema típico que enfrentan las empresas es que su propia división del trabajo ya ha creado silos que incluso impiden que la gente analice este tipo de optimización. Los silos definen áreas estrictamente aisladas donde lo demás no existe. Así, las personas encargadas del transporte no ven lo que ocurre exactamente en las tiendas. Cada división tiene su propio silo. Quizás, con All Futures, ¿cómo ves este tipo de transformación en estas grandes empresas? Porque el principal cuello de botella que observo es que la organización actual suele ser muy reacia a siquiera considerar, en un primer momento, este tipo de optimización conjunta en la que se toman múltiples problemas pertenecientes a varios departamentos, se unen y se reoptimizan con ordenadores, de forma integral, para obtener algo superior a lo que se podría lograr de forma aislada en cada segmento.
Richard Lubienski: Creo que el concepto resulta más desafiante, en realidad, para los departamentos tradicionales de forecast y reposición que para Logística. Logística tiene todo que ganar con una operación más fluida, más segura cuando es fluida, menos picos y restricciones gestionadas y respetadas, en contraposición a recibir una lista de recogida sin restricciones y sin prioridad que realmente no puedes manejar en Navidad, o al menos tienen que forzar los límites, y eso no es bueno. El cambio requiere un liderazgo inspirado, francamente, desde la alta dirección. Los departamentos de cualquier tipo son algo defensivos respecto a sus propias estructuras, a su gente y a su forma de trabajar. El retail es, además, un entorno intensamente presionado, de modo que comenzar a contemplar una reestructuración completa de lo que haces día a día, los siete días de la semana, es un reto personal difícil. Pero es una oportunidad que vale la pena aprovechar. Los estados de transición entre lo que haces y tu estado deseado requieren una gestión y atención cuidadosa como gerente de programa. Muy a menudo es fácil ver dónde estamos hoy y la visión del mañana, pero en realidad, ¿cómo pasamos de uno al otro? Porque no vamos a cambiar toda la empresa de un momento a otro y arriesgar todas sus ventas. Comenzarás en algunos departamentos, a cierto nivel, y lo vigilarás cuidadosamente. El premio está ahí. El valor para el accionista está ahí, el aspecto de seguridad está ahí, el costo, el ambiente está ahí, el desperdicio está ahí. Todas las presiones se encuentran en los lugares correctos, salvo que la dirección tecnológica es positiva, lo cual va en la dirección correcta.
Joannes Vermorel: Para concluir esta entrevista, ¿hacia dónde ves que se dirige el mercado en los próximos cinco a diez años? Cuando digo el mercado, me refiero a las grandes redes de retail de alimentos en cuanto a su optimización en un escenario que se vuelve cada vez más complejo con omni channels. Tienen sus tiendas, pero cuentan con cada vez más canales adicionales, además de todo ello en un entorno donde hay algo de inflación con una variable extra de incertidumbre que hace que todo resulte muy nebuloso. Entonces, ¿hacia dónde ves que se dirige el mercado en este entorno?
Richard Lubienski: Creo que el concepto de supply chain lineales, donde simplemente paso de un nivel a otro en línea recta hasta llegar al cliente, ya está obsoleto. Intentas agregar un centro de customer fulfillment en una red de supermercados para atender pedidos online. ¿El stock proviene del proveedor, o viene de nuestro centro de distribución donde ya ha perdido algo de vida? Todo eso no va a funcionar con algoritmos lineales. Necesitamos una perspectiva diferente en las decisiones, incorporando economía.
En el pasado, evitaba usar la palabra optimización, sabiendo que no era del todo cierta. Mejora, sí; optimización, no. En la toma de decisiones de reposición y de supply chain, si no incorporas la economía, es imposible optimizar. ¿Qué estás optimizando? ¿Cuál es tu función objetivo? Si puedes incorporar las sutilezas de la lealtad del cliente y demás en esa ecuación económica, mejor aún.
Estos conceptos son muy grandes y complejos a nivel de supermercado, pero a un nivel más pequeño, toma por ejemplo una farmacia que recibe una tote de un producto desde su centro de distribución cada día, y cuesta treinta dólares enviarlo allí. Si contiene una botella de shampoo, no es una buena decisión enviarlo. Deberíamos haber esperado o haberlo cargado con los mejores otros productos, dependiendo de la economía de cada producto y la probabilidad de venderlo. Tiene total sentido.
La industria es lenta para cambiar, lenta para adoptar, y no creo que la academia en particular ayude, ya que aún no empuja los límites de la ciencia. Desafortunadamente, esa sigue siendo la realidad, por lo que se necesitarán algunos líderes inspirados para impulsar ese cambio. Sucederá con el tiempo, y a medida que más compañías de software mainstream adopten ese pensamiento, se escribirá más al respecto y se arraigará en la mente de las personas.
¿Qué tan rápido? No lo sé, pero espero que ocurra en mi carrera.
Joannes Vermorel: Muchas gracias, Richard. Esto es todo por hoy. Gracias por acompañarnos y hasta la próxima.
