00:00:07 Introducción al beer game y su relevancia para supply chains.
00:00:35 Antecedentes de Jes Bengtsson en la industria cervecera y en la planificación de supply chain.
00:02:21 Explicación de la supply chain de la cerveza y el concepto de doble látigo.
00:04:20 Desafíos en las supply chains de cerveza debido a la baja densidad de valor y al impacto de la distribución.
00:06:51 El papel de las promociones en la industria cervecera y su efecto en las fluctuaciones de la supply chain.
00:09:55 Modelar la demanda en el mercado cervecero y contrastar la publicidad tradicional con la realidad moderna de supply chain.
00:10:36 Cambios en la industria cervecera a lo largo del tiempo, incluyendo avances tecnológicos y nuevas categorías de productos.
00:12:38 El impacto del aumento en la variedad de productos y de empaques en la industria cervecera.
00:14:54 Estrategias para gestionar la complejidad en el surtido y la fijación de precios, incluyendo analítica y la comprensión de las preferencias del consumidor.
00:17:45 La transición de la industria cervecera a la consultoría y el valor de contar con una experiencia profunda en la industria.
00:19:31 Similitudes y diferencias de supply chain a través de las industrias.
00:21:02 El papel de McKinsey en ayudar a las empresas con la gestión de supply chain.
00:23:00 La importancia de supply chain en varias industrias.
00:24:42 La relación entre la estrategia empresarial y supply chain.
00:27:10 Conclusión y perspectivas a futuro.
Resumen
En una entrevista con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, el líder de supply chain Jes Bengtsson analiza el “beer game” y su relevancia en la gestión de supply chain actual. Bengtsson destaca los desafíos únicos de la supply chain cervecera, tales como la baja densidad de valor, las promociones, y el aumento en la variedad de productos. La conversación también aborda la importancia de métricas de éxito claras, estructuras de precios y el papel de firmas de consultoría como McKinsey en ayudar a las empresas a mejorar sus operaciones de supply chain. Bengtsson enfatiza la necesidad de que las empresas se adapten a las disrupciones y a las incertidumbres desarrollando nuevas estrategias y mejorando sus competencias en supply chain.
Resumen Ampliado
En esta entrevista, Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de supply chain, conversa con Jes Bengtsson, un experimentado líder de supply chain con un MBA de INSEAD. Bengtsson tiene más de una década de experiencia trabajando en la industria cervecera a gran escala en Europa con empresas líderes como SABMiller, AB InBev y Asahi Breweries. Actualmente, es un experto en McKinsey and Company.
Discuten el “beer game”, un ejercicio de simulación introducido hace cincuenta años para familiarizar a los estudiantes con los desafíos y complejidades inherentes a las supply chains. El juego destaca cómo múltiples partes en una supply chain, al carecer de información perfecta, pueden experimentar distorsiones en su percepción de la demanda del cliente.
Vermorel comienza la discusión preguntándole a Bengtsson sobre su experiencia con el beer game y su relevancia en la gestión de supply chain actual. Bengtsson comparte que el juego sigue siendo una herramienta de aprendizaje útil, ya que demuestra las consecuencias de una comunicación deficiente y del decision-making dentro de una supply chain. Él cree que los principios del juego siguen siendo aplicables, especialmente en la era de la globalización y la creciente complejidad en las supply chains. Sin embargo, Bengtsson también reconoce que, aunque el juego proporciona perspectivas valiosas, puede que no abarque todos los aspectos de la gestión moderna de supply chain.
Bengtsson ofrece algunos antecedentes sobre su carrera, resaltando su experiencia trabajando en diversas funciones a lo largo de las supply chains, con un enfoque en la planificación. También discute el origen del beer game y por qué se le llama “beer game” en lugar de, por ejemplo, “tomato game.” Explica que esta elección de nombre se debe a la legislación estadounidense, que prohíbe a los cerveceros comerciar directamente con las tiendas y requiere un distribuidor intermedio. Esta configuración crea una supply chain con varias capas, lo que la hace ideal para el beer game.
La conversación se desplaza hacia los desafíos que enfrenta la supply chain de la industria cervecera. La señal principal que recibe cada nivel de la supply chain son los pedidos de sus clientes. En la industria cervecera, el proceso comienza con la persona que bebe la cerveza comprándola en una tienda. La tienda luego contacta a un distribuidor, quien a su vez se comunica con la cervecería. Esta cadena de eventos ocurre con retrasos y diferentes reglas de pedido, lo que puede conducir a efectos de inventario y a la incapacidad de responder rápidamente a los cambios en la demanda. Para cuando la cervecería recibe la señal de que una cerveza
Él discutió las complejidades y desafíos de la supply chain de la cerveza con Jes Bengtsson, un experimentado líder de supply chain con un MBA de INSEAD.
Bengtsson explica que la supply chain de la cerveza es única debido a su baja densidad de valor y a la necesidad de estar cerca de la demanda para mantener los márgenes. La baja densidad de valor significa que añadir inventario puede resultar en la necesidad de más espacio de almacén. La distribución debe considerarse cuidadosamente para evitar desperdiciar márgenes en los costos de transporte. Las supply chains de cerveza deben integrar la planificación de la producción y la distribución para optimizar el costo total.
Las promociones impactan fuertemente la supply chain de la cerveza, ya que pueden provocar fluctuaciones en las ventas. Esto puede generar desafíos para mantener niveles de inventario adecuados y capacidades de almacén. Las promociones se utilizan para aumentar el flujo de clientes en las tiendas, pero su mecánica y la respuesta de la demanda resultante no siempre son evidentes. Las empresas deben analizar las promociones pasadas para predecir los efectos de futuras campañas y ajustar sus supply chains en consecuencia.
Bengtsson señala que, aunque los principios fundamentales de la elaboración de cerveza han permanecido en gran medida sin cambios durante el último siglo, ha habido cambios significativos en la oferta de productos y empaques. La variedad de sabores y empaques disponibles hoy en día permite a las empresas dirigirse a nichos específicos y a ocasiones de consumo concretas. Sin embargo, esta mayor complejidad también resulta en una mayor gestión de SKU y en la posible canibalización de las ventas dentro de la propia línea de productos de una empresa.
Los entrevistados discuten la necesidad de contar con analítica poderosa y estrategias para hacer frente a esta complejidad creciente. Bengtsson sugiere que las empresas deben ajustar continuamente sus ofertas de surtido y monitorear los efectos de la fijación de precios y la canibalización. La creciente complejidad de la supply chain de la cerveza requiere que las empresas utilicen técnicas sofisticadas de planificación y distribución para mantener la eficiencia y la rentabilidad.
Discuten varios aspectos de la gestión de supply chain, el papel de McKinsey en ayudar a las empresas, y el panorama cambiante de los desafíos en supply chain.
Bengtsson comienza explicando la importancia de contar con métricas de éxito claras en la gestión de supply chain. Habla sobre la necesidad de comprender la sustituibilidad de los productos y cómo eso puede ayudar a mantener la disponibilidad de bienes en las tiendas. La discusión luego se traslada a las estructuras de precios, con Bengtsson mencionando que la fijación de precios tiende a estar impulsada por listas de precios anuales y promociones a corto plazo.
Cuando se le pregunta sobre su experiencia al pasar de la industria cervecera a McKinsey, Bengtsson destaca la gran cantidad de expertos en la firma de consultoría. Explica que su experiencia específica en supply chain y distribución para cervecerías se puede aplicar a otras industrias, ya que las supply chains comparten muchas similitudes entre industrias.
Luego, Bengtsson habla sobre el valor que McKinsey brinda a sus clientes, enfatizando la combinación de la confianza de la alta dirección, los enfoques estratégicos y un grupo de nuevos graduados llenos de energía. También señala que la gestión de supply chain se ha convertido en una preocupación mayor para los CEOs, lo que ha llevado a una mayor demanda de la ayuda de McKinsey para mejorar las operaciones.
La entrevista pasa al tema de las empresas impulsadas por supply chain, tales como cervecerías y negocios de ecommerce, que deben considerar sus canales de distribución desde el inicio. Vermorel señala que muchas empresas históricamente han tratado la gestión de supply chain como algo secundario, especialmente aquellas con productos de alta densidad de precio que pueden enviarse fácilmente. Sin embargo, este enfoque ha resultado problemático cuando los proveedores extranjeros enfrentan dificultades o tienen prioridades diferentes.
Bengtsson está de acuerdo en que algunas industrias, como la moda, ahora reconocen la necesidad de un enfoque más integral en la gestión de supply chain. También observa que muchas empresas creían tener un buen control de sus operaciones de supply chain, pero las recientes disrupciones han demostrado que sus sistemas solo estaban optimizados para entornos estables. Esta realización ha llevado a un interés creciente en mejorar las competencias en supply chain y adaptarse a nuevos desafíos.
En conclusión, la entrevista proporciona perspectivas valiosas sobre la gestión de supply chain, el papel de firmas de consultoría como McKinsey, y el panorama en evolución de los desafíos en supply chain. A medida que las empresas enfrentan más disrupciones e incertidumbres, los profesionales de supply chain deben adaptarse y desarrollar nuevas estrategias para mantener las operaciones funcionando sin problemas.
Transcripción Completa
Joannes Vermorel: El beer game fue introducido hace medio siglo para familiarizar a los estudiantes con las rarezas que se encuentran en la supply chain, y más específicamente, con el beer game. Las personas pueden experimentar lo que es gestionar una supply chain cuando hay múltiples partes involucradas que no tienen acceso a información perfecta y con la clase de distorsión que se produce, especialmente en la percepción de la demanda real del cliente. Así que hoy, me complace estar acompañado por Jes Bengtsson, quien ha estado jugando el verdadero beer game en el mundo real por más de una década a gran escala en Europa con algunas empresas cerveceras líderes. Jes, muchas gracias por estar aquí. ¿Puedes contarnos un poco más sobre tu trayectoria y lo que haces actualmente?
Jes Bengtsson: Gracias, Joannes. Sí, definitivamente puedo. En lo que respecta a la cerveza, trabajé para Brewers SABMiller, que era el segundo mayor cervecero del mundo en ese momento, pasando por AB InBev mediante una adquisición y, finalmente, siendo vendido en la División Europea y uniéndome a esas cervecerías Asahi, que compraron la función europea. En ello, he desempeñado casi todas las funciones a lo largo de la supply chain, pero la mayor parte del tiempo la he dedicado a la planificación. Actualmente, soy un experto en McKinsey and Company.
Joannes Vermorel: Para la audiencia, creo que el problema ilustrado por el beer game, lo ficticio, no la compañía del mundo real, es el doble látigo. Creo que este tipo de efecto es en realidad bastante real, y en particular, existe una especie de asimetría de información entre lo que sucede con las personas que consumen cervezas y aquellas que deben cumplir con los requisitos de producir las cervezas, que están a uno o varios pasos de distancia de los consumidores finales. ¿Puedes arrojar algo de luz sobre esta industria en particular?
Jes Bengtsson: Un dato curioso sobre el origen del beer game y por qué se le llama el beer game y no el tomato game es que, según la legislación estadounidense, a los cerveceros no se les permite comerciar directamente con las tiendas; debe haber un distribuidor en el medio. Por lo tanto, era exactamente la configuración que se busca, la que indica que se pasa por varias capas de la supply chain para llegar desde el cliente hasta el final. Así que, en realidad, no es porque haya algo inherentemente específico de la cerveza; es algo muy genérico que se observa en todas las supply chains. Encaja bien en una supply chain estadounidense porque obtienes sus niveles. Pero es absolutamente cierto que el efecto existe en la supply chain. Tienes a los consumidores y luego varias capas en las que la señal principal que está presente en cada nivel es qué pedidos recibo de mi cliente o de mis clientes. La persona que bebe la cerveza irá a comprarla a la tienda; la tienda luego contactará a su distribuidor; el distribuidor se pondrá en contacto con la cervecería, y todo esto ocurre con retrasos y con sus propias reglas de pedido. Así que tienes efectos de inventario, reglas y roles de pedido, y la incapacidad de responder rápidamente. Todo esto lo impulsa, por lo que para cuando un mensaje llega a la cervecería indicando que una cerveza acaba de ser consumida, puede terminar distorsionándose bastante en el camino.
Joannes Vermorel: Este tipo de supply chain es en realidad bastante desafiante porque la cerveza es relativamente asequible, por lo que no se vende con márgenes muy altos. Además, es bastante pesada, al ser un líquido. Todos los pasos, el transporte, etcétera, tienen un gran peso en este tipo de supply chain. ¿Podrías contarnos un poco más sobre las principales especificidades de la supply chain de la cerveza y qué tiene el mayor impacto económico para lograr una buena supply chain de la cerveza frente a una
Joannes Vermorel: ¿Se ajusta eso de manera que obtenga el costo total más bajo mientras se satisface toda la demanda, generalmente a partir de una red de múltiples cervecerías o múltiples plantas que son capaces de hacer lo mismo? Y, como consumidor final, he notado que estos, al igual que muchos otros productos similares en los supermercados, están siendo promocionados, lo que crea el desafío de lidiar con la supply chain donde observaré fluctuaciones causadas por esas promociones. Mientras que, como estabas describiendo, ya es un desafío mantener los márgenes y contar con almacenes y capacidades que estén adecuadamente dimensionados. ¿Cómo se desarrolla esto con las promociones y las fluctuaciones artificiales que son introducidas por los propios distribuidores, o al menos a nivel de los distribuidores?
Jes Bengtsson: Las promociones pueden tener un impacto significativo en el ritmo de ventas porque se cuenta con una demanda relativamente constante, y lo que se observa principalmente es un cambio entre los productos que se están vendiendo. Dependiendo del país, hay algunas categorías en un supermercado que pueden generar afluencia de clientes. En los países nórdicos y otros países amantes de los lácteos, la leche fresca es una de esas categorías. Los pañales tienden a estar siempre en esa categoría, y luego la cerveza, especialmente en los países con tradición cervecera. Esa es una manera clara para que los supermercados digan, “Quiero la afluencia de clientes en mi tienda,” y con gusto liderarán en costos en la categoría que lo genere. Eso desplaza claramente tanto la demanda de tienda a tienda como de marca a marca. Por supuesto, si no estás al tanto de lo que está a punto de suceder, se agotará muy rápidamente si una cadena importante de supermercados hace algo. Suelen llegar a un acuerdo con las cervecerías cuando eso sucede, y generalmente se planifica en función de la dinámica del mercado. Algunas son más maduras que otras; hay campañas del tipo cowboy Wildcat o de descuentos, y eso puede ser problemático porque, esencialmente, no se obtiene el valor completo de la acción. Cuando inicias una campaña y a mitad de la misma ya no hay cerveza porque nadie sabía que se vendría.
Pero volviendo al desafío de la planificación, uno de los retos es entender qué mecánica de una campaña impulsará qué tipo de respuesta de la demanda, y eso no es obvio. Existen muchos parámetros que determinan si haces un “tres por dos” que impulsará un consumo muy elevado de cerveza versus hacer una reducción solo en cada botella, lo que generará una respuesta diferente. A veces hay un umbral que indica que, si lo alcanzas, estarás generando una gran cantidad de ventas. Si solo bajas un poco, será solo un incremento marginal, por lo que la curva no es lineal. Uno de los desafíos es construir el historial corporativo en términos de todas las campañas que se han realizado en el pasado. Ahora que estoy haciendo otra, ¿qué espero, por lo tanto, que sea el resultado de ésta? Porque esa es la naturaleza del juego: no controlas la demanda; intentas incentivar la demanda. Estás haciendo un cambio y luego esperas un efecto de cierta magnitud que justifique haber sacrificado la ganancia.
Joannes Vermorel: Moldear la demanda es una forma relativamente sofisticada de abordar el mercado. Para el consumidor final, se observa la imagen contradictoria de la cerveza como el producto tradicional, en el que muchas marcas publicitan “desde la Edad Media” o “lo hacemos de esa manera,” y la realidad, que es que la cerveza ahora se produce con una supply chain muy moderna, que es como la cerveza puede ser realmente asequible. Has pasado más de una década en esta industria. ¿Qué tipo de cambios has visto desde tus inicios hasta el presente, y quizás, si te extiendes un poco más, qué tipo de cambios continuos ves ocurriendo en esta industria?
Joannes Vermorel: Creo que una de las observaciones fundamentales es lo poco que ha cambiado, no desde la Edad Media, pero ciertamente en los últimos 100 años. Si compras hoy una cerveza estilo lager pilsner, los cerveceros de hace una década o un siglo atrás entenderían absolutamente cada paso que se está llevando a cabo, ya que estarían realizando algunos de los mismos procesos. Hay ciertas cosas que sucedieron en aquella época simplemente por limitaciones tecnológicas que se han superado. Por ejemplo, en el pasado, no se podía controlar la temperatura en el interior de un líquido caliente, y por ello se debía hacer una aproximación que decía, “vale, si está hirviendo, sé que es cien por ciento; así que tomaré aproximadamente un tercio, luego lo herviré, lo volveré a insertar y, entonces, podré calcular el promedio de cuál es la temperatura probable.” Y se hace eso hasta alcanzar la temperatura deseada. Así que, aunque han ocurrido avances tecnológicos, los principios fundamentales de los pasos de la elaboración y su duración, etc., en realidad no han cambiado mucho. Los ingredientes son los mismos. Lo que ha cambiado es que han surgido categorías nuevas que incluyen cervezas saborizadas, alcoholes en forma de pop, y todo tipo de productos que se pueden elaborar a partir de la misma base tecnológica y vender a una variedad más amplia de gustos. La cerveza es un gusto adquirido; no a todos les agrada la amargura del producto. Con esa misma base, básicamente se puede elaborar un alcohol base y comprarle sabores a una casa de sabores que apunte exactamente al perfil que buscas, para después dirigirte a ese nicho en particular.
Jes Bengtsson: Creo que una de las cosas clave es que se puede contar con una gama mucho más amplia de líquidos y, por supuesto, las ofertas de empaques han cambiado sustancialmente. Los cerveceros se están volviendo mucho más hábiles en capturar situaciones específicas en las que se consume un producto y luego en combinar ese producto tanto en términos de la marca como de si se presenta en lata o botella, por ejemplo. Así que, la combinación de muchos más tipos de líquidos, muchas más ocasiones para beber y muchos más tipos de empaques es el cambio principal. Luego, en la propia supply chain, hay una sofisticación cada vez mayor, y eso es lo que normalmente se observa en una situación en la que se tiene la estabilidad suficiente y el núcleo subyacente no ha cambiado mucho. Por lo tanto, ha habido gente inteligente que ahora ha tenido un par de décadas para pensar cuál es el mejor uso de toda la tecnología disponible, tanto en términos de producir el producto como de planificarlo y distribuirlo. Es una combinación interesante de métodos bastante anticuados y algunos enfoques bastante nuevos.
Joannes Vermorel: ¿Y qué ves en cuanto a que la complejidad ha aumentado, no en la parte trasera, sino más en la parte frontal, especialmente en el empaquetado y el sabor? Cuantos más SKUs añades, mayor complejidad generas. Pero, como mencionabas, se tiene en cuenta que el consumo de cerveza en general es relativamente estable, y por ello terminas con muchos más SKUs, pero en última instancia, con mucha sustitución y canibalización. La forma en que lo veo es que, a medida que incrementas eso, puedes capturar cuotas de mercado, pero también complicas tu propio juego al tener que ajustar minuciosamente todas esas canibalizaciones y sustituciones que ocurren continuamente dentro de tu propio surtido. ¿Cómo analizarías esta área del desafío de poder ajustar dinámicamente el surtido? ¿Es algo que se realiza justo a tiempo o que requiere análisis más potentes? ¿Cuáles son las principales estrategias para hacer frente a esta complejidad extra?
Joannes Vermorel: ¿Pueden considerarse factores en la demanda? Tienes toda la razón en que la dinámica existe, y en gran medida, no solo compites contra la competencia, sino que también compites contra ti mismo. Cuanto más segmentas tu oferta, más interfaces tendrás en las que podría ser esto versus aquello.
Jes Bengtsson: Hay un par de cosas en ese sentido. Existe casi una analogía de combate en profundidad, de origen militar, que dice: “Esta es tu primera línea de defensa, y ésta es tu segunda línea de defensa.” En cierta medida, también debes tener claro cuál es la métrica de éxito que indica, “¿Necesito estar en la tienda con todo ahora que tengo una gama muy afinada?” Entonces, si tengo la marca correcta en una lata, ¿importa demasiado si no tengo la marca correcta en la lata adecuada, en el tamaño correcto o en un six-pack versus un 12-pack?
Calificaríamos eso preguntando qué tan bien te desempeñas en el SKU muy específico, pero igualmente, cuáles son las cosas que creemos que son mayormente sustituibles en la mente del consumidor. Por supuesto, el consumidor tiene una preferencia, pero dentro de esa preferencia, no hay tanta diferencia para la siguiente línea de defensa. Por lo tanto, si tienes en stock el grupo que es relativamente intercambiable, seguirás teniendo stock para poder satisfacer la demanda subyacente.
En la estructura de precios, las cosas más dinámicas tienden a ocurrir en el ámbito del precio. Tienes dos niveles: la emisión anual de la lista de precios, con mucho análisis detrás, considerando todas las dinámicas de las que hablas, como la canibalización. Luego, el corto plazo tiende a estar casi exclusivamente impulsado por promociones. Y por supuesto, se obtienen aprendizajes basados en la construcción de un catálogo de cómo se desarrollaron todas esas promociones. Uno de los parámetros clave es cuánto más vendí de lo que pretendía vender y cómo eso impactó en el resto.
Joannes Vermorel: Ahora, mirando tu trayectoria, empezaste en esta industria, pasaste más de una década y luego hiciste la transición hacia McKinsey o firmas de consultoría. Desde mi perspectiva, el consultor de McKinsey es un estudiante brillante recién salido de la universidad, lo cual es algo paradójico porque terminas teniendo a alguien que puede tener toneladas de energía y es en general muy inteligente, pero que está completamente inexperto en ayudar a las empresas. En tu caso, cuentas con un sólido bagaje industrial y una profunda experiencia en una industria. ¿Cómo ves tu propia contribución en una empresa como McKinsey? ¿Cuál consideras que es el desafío actual del supply chain, donde quizá, incluso más allá de la industria cervecera específica, tu experiencia pueda ser relevante y, por extensión, la contribución que McKinsey puede tener para ser la más relevante?
Joannes Vermorel: ¿Qué tan amplia es la gama de expertos que existen dentro de esa empresa en los temas más oscuros que están disponibles?
Jes Bengtsson: Ahora tengo un lugar en esa estantería tan grande de expertos a la que puedes recurrir y decir, “Vale, necesitamos a alguien que sepa algo muy específico sobre supply chain y distribución para cervecerías.” Pero, por supuesto, eso se expande de forma circular en torno a ese punto que indica que, si puedes hablar sobre cerveza, probablemente también puedas hablar sobre otros líquidos y otros CPGs. Una de las cosas interesantes para los profesionales del supply chain es que las supply chains son muy específicas en cierto sentido y, en otro, muy similares. Estás hablando de los mismos aspectos: tienes un cliente que no quiere esperar el tiempo que te lleva fabricar el producto, por lo que necesitas forecast con antelación; tienes una planta de manufactura que es una caja negra, por así decirlo, donde introduces materias primas en un extremo y, mágicamente, al otro extremo sale un producto, ya sean tomates enlatados, cerveza o neumáticos de goma. Puedes abstraer eso, y tienes materias primas que necesitan ser planificadas, y tienes distribución, todo lo cual gestionas a través de personas, procesos, datos y sistemas de datos. Así que, en ese aspecto, es la misma caja de herramientas que aplicas de diferentes maneras a distintas industrias.
Por supuesto, conocer las particularidades de cada industria es esencial. Puede que no las conozca si entro en otra cervecería en la que no he trabajado, pero, basándome en mi experiencia, puedo decir que sería interesante saber cómo haces X, Y y Z, porque eso me orientará hacia esa concentración profunda y específica en un área de experiencia y relevancia en muchas otras.
Joannes Vermorel: ¿Cómo ayuda McKinsey en este sentido?
Jes Bengtsson: Una de las cosas clave por las que las empresas acuden a McKinsey es que el C-suite, los altos ejecutivos, tienden a acudir a McKinsey cuando piensan que necesitan ayuda con algo. Tradicionalmente, esto ha sido estrategia, finanzas o fusiones y adquisiciones. Una de las cosas que está muy presente en la mente de los CEOs en este momento es que su supply chain no está rindiendo de la manera que desearían, lo que resulta en muchas solicitudes dirigidas a McKinsey en cuanto a cómo pueden ayudar a mejorar las operaciones.
Tener una combinación de la confianza de la alta dirección, la capacidad de adoptar un enfoque estratégico al problema y respaldarlo con experiencia real, mientras se cuenta también con una sala de máquinas de jóvenes recién graduados con muchas ideas y energía guiados por la alta dirección y expertos, a menudo produce muy buenos resultados.
Joannes Vermorel: Es interesante que ciertas clases de empresas, por necesidad, estén muy orientadas al supply chain, como las cervecerías. No puedes tratar la distribución como algo secundario. Realmente necesitas pensar de forma holística, o tal vez de extremo a extremo, para ver el panorama completo, porque de lo contrario, incluso tu aparato de producción resultará inadecuado, y no podrás recuperar tus canales de distribución si no consideras el panorama completo desde el primer día. ¿Qué opinas al respecto para muchas empresas?
Joannes Vermorel: ¿Podrías comentar cómo algunas empresas tratan el supply chain como una ocurrencia tardía, especialmente cuando tienen una alta densidad de precios y pueden mover productos alrededor del mundo, como en la industria electrónica? Parece que depender de proveedores extranjeros puede ser un desafío para la continuidad de las operaciones cuando tienen prioridades diferentes. ¿Ves que el supply chain se está acercando más a los niveles superiores de las empresas, y cuál es la relación entre la estrategia de la empresa y el supply chain?
Jes Bengtsson: Creo que estamos viendo un par de cosas. Algunas empresas creían estar al tanto de su juego en términos de gestión de supply chain, con buenos service levels y niveles de inventario decentes. Sin embargo, ahora se dan cuenta de que su supply chain estaba muy afinada a un sistema operativo muy específico, que se basaba en la suposición de que el mañana no sería muy diferente del ayer. Ahora se están dando cuenta de que no están equipadas para tomar buenas decisiones de supply chain cuando todo no es normal.
Este desafío está saliendo a la luz para muchas empresas que pensaban que el supply chain era importante y habían construido gradualmente algo que era lo suficientemente bueno para un supply chain estable porque se encontraban en un entorno estable. Ahora que no lo están, se están dando cuenta de que muchas de las suposiciones que casi han codificado en la forma de hacer las cosas ya no funcionan, porque esas suposiciones ahora están rotas. No es solo un cambio instantáneo; es un cambio completo de mentalidad y un conjunto de herramientas que simplemente no existe.
Luego hay otras empresas que nunca pensaron que el supply chain fuera una prioridad. Se enfocaron en diseñar productos y dejaron el supply chain como una ocurrencia tardía porque sus márgenes eran lo suficientemente amplios. Sin embargo, ahora se están dando cuenta de la cantidad de daño que un supply chain que no funciona puede causar a una empresa. Incluso si sus márgenes son altos, si no tienen nada para vender, impacta significativamente en el resultado final.
Este es un momento fascinante para ser un profesional del supply chain, ya que muchas empresas están reconociendo la importancia de reforzar sus conjuntos de habilidades en esta área.
Joannes Vermorel: Muchas gracias por esas ideas. Hasta la próxima.
