Contrôle et bureaucraties dans Supply Chains

Joannes Vermorel

Au fil des années, il est devenu de plus en plus frustrant de constater que la plupart des entreprises cherchant à améliorer leur supply chain performance se destinent à l’échec par le biais de leurs propres processus de RFP (request for proposals) et RFQ (request for quotes). En bref, il faut faire attention à ce que l’on souhaite, notamment en ce qui concerne enterprise software. Cependant, cet état de choses mérite une explication plus détaillée.

Au cœur, il existe deux problèmes fondamentaux qui, presque sans exception, mènent à l’échec des initiatives d"l’optimization de la supply chain: d’abord, une soif de contrôle mal orientée ; ensuite, une bureaucratie qui prime sur la réalité.

La forme la plus courante de soif de contrôle mal orientée, dans un contexte de supply chain, est l’ambition de mettre en place un grand plan qui reflète les moindres détails de tout ce qui est sur le point de se produire, afin que l’exécution de la supply chain se réduise à une simple question d’orchestration pure. Le grand plan est conçu comme une collection de prévisions des séries temporelles¹ à granularité fine, idéalement par SKU et par jour. Sur le plan opérationnel, les subtilités techniques du “forecasting” finissent par absorber toutes les ressources investies dans l’initiative, car le grand plan requiert la meilleure prévision possible.

Malheureusement, le grand plan présente un défaut terminal en ce qui concerne l’irréductible incertitude de l’avenir. Les décisions de production, les allocations de stocks, ainsi que les ajustements de prix établis sur la base du “grand plan” deviennent systématiquement fragiles dès que les forces du marché s’écartent du plan, quelle que soit la précision des prévisions sous-jacentes. Les conséquences ne sont pas anodines : rupture de stock, retards, radiations.

Alors que le grand plan est clairement en cause : par conception, il repose de manière excessive sur des prévisions précises impossibles à obtenir. Pourtant, les entreprises doublent généralement la mise : si le grand plan a échoué, c’est parce que nous n’avons pas planifié suffisamment. Ainsi, nous devrions intensifier nos efforts de planification et de prévision. En particulier, le manque de sophistication² de la méthode de prévision sera, presque invariablement, pointé du doigt comme la cause première des échecs du grand plan, laissant, une fois de plus, les efforts de prévision engloutir toutes les ressources.

Le fournisseur de logiciels sous-jacent³ à l’exécution du grand plan devrait encaisser sa part de responsabilité. Cependant, les fournisseurs d’enterprise software, au fil des décennies, sont devenus experts pour détourner la culpabilité. Les “bad data” seront évoquées – par les fournisseurs – comme la véritable cause des importantes inexactitudes des prévisions associées au grand plan. En fin de compte, c’est le contexte plus large du marché qui se voit reproché, ce qui revient, de manière vague, à dire que c’était inévitable.

Quelques années plus tard, lorsque le calme est revenu⁴, la direction ne peut s’empêcher de constater que les problèmes subsistent : rupture de stock, retards et radiations. Ainsi, l’entreprise décide d’aller de l’avant en confiant à un comité la tâche de procéder via un RFP (ou un RFI, ou un RFQ). Malheureusement, les comités ne peuvent pas penser en dehors du cadre : ils constituent le cadre. Le comité est l’incarnation littérale de la vision du “grand plan”.

La soif de contrôle sous-jacente se manifestera par la production de RFP très longs⁵. Invariablement, plus de 100 questions et exigences sont élaborées, allant de préoccupations d’une vague imprécision, telles que La solution peut-elle exploiter des données météorologiques ? à des capacités incroyablement restreintes comme Un planificateur peut-il outrepasser manuellement un safety stock pour un SKU donné?. Le premier type de préoccupations mériterait un chapitre entier ; tandis que le second implique généralement le mauvais type de solution. Quoi qu’il en soit, les réponses tendent à se perdre dans un domaine d’irrélevance.

Le RFP nous amène au deuxième problème fondamental : la bureaucratie qui prime sur la réalité. La planification de la supply chain, à l’échelle d’une grande entreprise, nécessite une bureaucratie conséquente. En effet, il existe des avantages significatifs à disposer, même approximativement, d’une harmonisation entre le marketing, les ventes, la production, le transport, etc. Sans cette bureaucratie, il n’existerait même pas de grande entreprise à proprement parler, il n’y aurait qu’une fédération de petites entreprises opérant sous une même bannière.

Ainsi, la planification, étant l’activité principale de ce type particulier de bureaucratie, s’accompagne de longues listes de rôles, règles, processus, et de workflows. Une partie de cette complexité est nécessaire, mais une grande partie est simplement accidentelle. Les éléments bureaucratiques tendent à dépasser leur utilité. Ainsi, bien que cette bureaucratie de supply chain soit nécessaire, elle s’accompagne d’un lourd poids mort qui ne contribue en rien de manière significative au bien-être de l’entreprise. La plaisanterie de toujours veut que chaque CEO sache que la moitié de son entreprise ne fait rien de valeur, mais il ne sait pas laquelle.

Maintenant, lorsqu’une initiative est adoptée pour améliorer un processus bureaucratique tel que la planification, il s’avère fréquemment que les personnes les plus disponibles pour contribuer à l’initiative – en commençant par le RFP – sont précisément celles qui sont les moins impliquées dans les « bonnes parties » de la bureaucratie de supply chain, les parties qui créent réellement de la valeur pour l’entreprise. En effet, les « bonnes parties » subissent généralement une pression immense pour faire face à tout ce que le monde leur réserve : une pandémie, une inondation, un nouveau tarif, une grève syndicale, une faillite d’un fournisseur, etc.

En conséquence du fait que les personnes les plus déconnectées de la réalité des affaires pilotent elles-mêmes les évolutions de la bureaucratie, l’on se retrouve avec encore plus de complexité accidentelle et un décalage encore plus grand par rapport à la réalité. Ajouter des couches de sophistication technologique sur ce qui est par ailleurs un élément bureaucratique inutile ne fait qu’aggraver la situation dans son ensemble. Cet élément devient beaucoup plus opaque et, par conséquent, plus difficile à éradiquer par la suite.

Du point de vue du fournisseur d’enterprise software, cependant, ce décalage par rapport à la réalité est une aubaine. Le risque principal, pour le fournisseur, est d’être identifié comme la source évidente de destruction de valeur pour l’entreprise. Éliminer la possibilité de succès est regrettable, mais largement sans incidence puisque la majeure partie des revenus est liée à l’installation initiale. Ensuite, un engagement pluriannuel bien placé peut contribuer grandement à sécuriser un flux de revenus totalement détaché de toute performance opérationnelle.

Résoudre ces deux problèmes - la soif de contrôle mal orientée et la bureaucratie qui prime sur la réalité - est plus facile à dire qu’à faire. Cela demande avant tout de la ténacité de la part de la haute direction et de leurs équipes. Malheureusement, la ténacité ne s’achète pas et ne se cultive pas, et il arrive fréquemment qu’elle fasse cruellement défaut dans de nombreuses grandes organisations.

Rechercher le contrôle sur sa propre supply chain est une proposition raisonnable pour une grande entreprise. Cependant, chercher à obtenir un contrôle qui élimine l’incertitude relève du vœu pieux. L’incertitude est irréductible. La modération est une vertu. Au lieu de rejeter l’incertitude, il convient de l’accepter. D’un point de vue technique, l’une des meilleures options dont nous disposons pour ce faire est celle des prévisions probabilistes : attribuer une probabilité à chaque futur possible.

Sur le plan conceptuel, j’ai rarement rencontré de praticiens de la supply chain qui ne soient pas d’accord sur la supériorité des prévisions probabilistes par rapport aux prévisions moyennes. Il ne fait guère de doute que rejeter l’incertitude représente un risque bien plus grand que d’essayer d’y faire face, même de manière imparfaite. Cependant, dès que l’on commence à examiner les conséquences immédiates de cette proposition, nombreux sont les praticiens qui se sentent très en insécurité. Tous les rôles et processus fondés sur l’hypothèse d’un futur contrôlé se dévoilent pour ce qu’ils sont : des promesses creuses.

Ainsi, le principal défi des prévisions probabilistes n’est pas tant la technique que l’acceptation d’un avenir qui ne sera pas contrôlé. Il n’existe plus de grand plan, seulement une stratégie qui oriente toutes les décisions vers la voie de meilleurs résultats, même si ces résultats restent mal définis. Vaincre ce sentiment d’insécurité est précisément ce qui requiert de la ténacité. La clé du défi réside dans la confrontation de la « perception » du risque plutôt que du risque lui-même.

En parlant de risque, plus l’entreprise est grande, plus il est tentant de « jouer la sécurité » plutôt que de « jouer vrai ». Les forces politiques en présence dans une grande entreprise sanctionnent l’échec beaucoup plus sévèrement qu’elles ne récompensent le succès. Sur le plan de la carrière, dans une grande entreprise, éviter simplement des échecs visibles (et du temps perdu) suffit souvent pour progresser au sein de l’organisation.

Ainsi, au sein d’une grande entreprise, il est tentant d’orienter l’évolution de la planification vers des éléments garantis à ne pas échouer⁶ : collaboration, visualisation de données, workflows, storytelling, … Il s’avère que ce sont précisément ces types d’éléments qui plaisent le plus aux bureaucraties. Malheureusement, en évitant les risques d’échec, on élimine également les chances de succès.

Le test décisif « Cet élément peut-il gravement nuire à l’entreprise ? » contribue grandement à établir un lien avec la réalité. Si le pire qui puisse arriver est très peu, alors, au mieux, le succès sera également insignifiant.

Pourtant, il faut de la ténacité pour exposer constamment et régulièrement l’initiative au danger. Naturellement, mettre en péril l’initiative n’est qu’un sous-produit de l’assurance que les enjeux sont réels. Néanmoins, c’est une source continue de friction qui va à l’encontre de tous les instincts des diverses bureaucraties en présence.