Les trois classes de logiciels d'entreprise

Joannes Vermorel

La société typique du 21e siècle, du moins celle qui opère une supply chain moderne, a de mauvaises habitudes de dépenses en ce qui concerne les logiciels d’entreprise et l’informatique. Après près de deux décennies d’observations minutieuses, j’estime que 80% à 90% des ressources allouées dans ce domaine sont entièrement gaspillées, sans aucun retour sur investissement, et parfois même avec un retour négatif. Autrement dit, l’investissement a empiré la situation pour l’entreprise. En dehors des logiciels d’entreprise, je ne peux penser à aucun autre domaine d’activité où les entreprises semblent être aussi complètement négligentes en gaspillant 80% de leurs dépenses. Par exemple, pour les biens physiques, une dépréciation annuelle de 5% est considérée comme élevée, et 25% serait tout simplement inimaginable. Le problème est si répandu que je parierais volontiers (sans rien savoir de votre entreprise) que votre société fait actuellement face à ce même problème.

(Re)Classification des logiciels d’entreprise

Pour comprendre l’essence du problème, nous devons d’abord comprendre qu’il existe trois classes¹ de logiciels d’entreprise qui dominent absolument le secteur : systèmes de records, systèmes de rapports et systèmes d’intelligence.

• Un system of records est un logiciel qui « concrétise » un ou plusieurs workflows et leurs entrées de données correspondantes. Fondamentalement, un system of records numérise et rationalise ce qui, autrement, serait réalisé au stylo et sur papier. La plupart des employés de bureau débutants interagissent quotidiennement avec ces systèmes, passant parfois plusieurs heures par jour. Presque tous les systèmes transactionnels entrent dans cette catégorie : ERP, CRM, WMS, EDI, MRP, etc. Cette classe de logiciels est apparue dans les années 1970 et est devenue extrêmement populaire dans les années 80. Au cœur de ces systèmes, ils partagent presque tous une base de données transactionnelle (par exemple, une base de données SQL).

• Un system of reports est un logiciel qui offre des capacités analytiques (principalement des statistiques descriptives) et des capacités de présentation de données, généralement superposé au system of records. Le system of reports mécanise ce que les employé(e)s administratifs faisaient autrefois : compiler les ventes de la semaine précédente, évaluer les niveaux globaux de stocks, etc. La plupart des cadres de niveau management effectuent des vérifications routinières, telles que des évaluations de performance, sur une base hebdomadaire – parfois quotidienne. Cette classe de logiciels a gagné en notoriété et popularité dans les années 1990 avec l’essor des outils de “Business Intelligence”.

• Un system of intelligence est un logiciel qui mécanise des tâches que les employés de bureau accompliraient autrement manuellement – généralement avec l’aide de systems of reports, telles que les outils BI. Un system of intelligence est également superposé au system of records, tout comme le system of reports. Cependant, contrairement aux deux autres systèmes, il n’est pas destiné à l’interaction humaine. Au contraire, il remplace les humains par conception. Cette classe de système est apparue lentement dans les années 2000, le filtre anti-spam étant un exemple discret mais omniprésent. Avec les progrès constants du machine learning, le spectre des capacités de cette catégorie de système a commencé à exploser à la fin des années 2010 et au début des années 2020. Lokad, mon entreprise, est un exemple majeur d’un system of intelligence.

En bref, ma proposition principale est la suivante :

Pour pratiquement toute entreprise opérant une supply chain, le budget annuel IT avec un TCO (Total Cost of Ownership) devrait être réparti comme suit :

• 20% pour les systems of records

• 5% pour les systems of reports

• 75% pour les systems of intelligence.

Ces répartitions contrastent fortement avec la manière dont les entreprises divisent généralement (et approximativement) leurs dépenses :

• 75% pour les systems of records (faux)

• 20% pour les systems of reports (faux)

• 5% pour les systems of intelligence (complètement faux)

Comprendre les ratios

La cause fondamentale de cette mauvaise répartition des ressources est une série de petites erreurs commises par la plupart des entreprises.

La première erreur cruciale que commettent la plupart des entreprises est de confondre l’importance du system of records avec le prix qu’il devrait être payé. Sans eau, un homme meurt en 3 jours. Pourtant, payer 1000 EUR par jour pour votre eau potable est tout simplement déraisonnable, étant donné que l’eau douce est presque abondante partout. Cependant, de nombreux fournisseurs de logiciels d’entreprise sont devenus de véritables illusionnistes, présentant leur system of records comme une sorte de bijou unique ou d’appareil salvateur, alors qu’en réalité, ils ne vendent rien de plus que des briques de ciment.

Les systems of records sont une technologie « ancienne » – c’est-à-dire datant de la fin des années 1970 – largement banalisée à travers divers processus d’affaires. De plus, même s’il n’existe pas d’application métier prête à l’emploi répondant à vos exigences spécifiques, il se trouve qu’il existe de nombreux frameworks de développement d’applications CRUD² de haute qualité. Ainsi, ces applications sont bon marché malgré leur caractère critique. Cependant, les fournisseurs, en jouant sans relâche sur les peurs ambiantes au sein de l’entreprise, convainquent presque invariablement les managers d’opter pour la solution « qui semble la plus sûre », investissant ainsi des montants déraisonnablement élevés dans des projets où « l’échec n’est pas une option »³.

De plus, les fournisseurs de logiciels d’entreprise qui vendent des systems of records se présentent invariablement et intentionnellement comme s’ils offraient également des systems of reports et des systems of intelligence. Cela, compréhensiblement, engendre une grande confusion dans l’esprit de leurs prospects.

Clarifions immédiatement que, du point de vue technologique, les systems of records, de reports et d’intelligence sont exclusifs. Les exigences architecturales pour exceller dans une catégorie de logiciel empêchent qu’une entreprise de logiciels soit également performante dans les autres catégories. Les détails techniques vont bien au-delà de ce que j’ai l’intention de transmettre dans cet article, mais pour donner une analogie, on ne peut pas être à la fois un champion d’haltérophilie et un champion de course de fond. Les capacités athlétiques propres au premier nuisent au succès du second, et vice-versa. Les « muscles » que les systems of records doivent développer se révèlent complètement inadaptés lorsqu’il s’agit de reports et d’intelligence, et le contraire est également vrai.

La deuxième erreur cruciale que commettent la plupart des entreprises est de surveiller beaucoup tout en faisant peu. Vous pouvez vous regarder une heure chaque jour dans le miroir, mais rien ne changera tant que vous ne mettrez pas réellement les moyens au travail. Installer un miroir plus grand, plus sophistiqué, plus lumineux ne fera certainement pas une grande différence (du moins pas en termes de production musculaire, alias productivité). Il est certes acceptable de jeter un coup d’œil rapide sur soi chaque jour, mais tout au-delà sera probablement contre-productif. Pourtant, lorsqu’il s’agit d’outils de BI (business intelligence) ainsi que d’autres systems of reports, c’est exactement ce que font la plupart des entreprises : se regarder à l’infini plutôt que de réellement s’améliorer. Comme les miroirs, les métriques sont bénéfiques, mais seulement en petites doses.

Les fournisseurs de logiciels qui vendent des systems of reports jouent habilement sur la vanité (ou l’insécurité) des cadres supérieurs. Ils se spécialisent dans la vente d’outils permettant à la direction de se sentir en contrôle de leur propre entreprise. Cependant, puisque justifier un prix élevé pour une poignée de métriques est quasi impossible, les offres se dirigent invariablement vers une sophistication excessive. Cette sophistication séduit la direction car elle a l’air « scientifique » – digne des capacités intellectuelles de ces hommes et femmes qui pratiquent les méthodes modernes de gestion d’entreprise. Pourtant, la sophistication des rapports eux-mêmes est un piège, consommant l’énergie mentale de la direction pour déchiffrer des murs de métriques, au lieu de leur permettre de s’attaquer aux problèmes les plus urgents qui n’ont guère besoin de chiffres pour être identifiés dès le départ.

La troisième erreur cruciale est de ne pas prendre en compte les processus de prise de décision de l’entreprise tels qu’ils existent actuellement, avec toutes leurs imperfections. En effet, la plupart des processus de prise de décision sont enfouis si profondément dans les politiques que ces dernières deviennent la véritable source de la plupart des décisions. Prenons par exemple le principe du premier arrivé, premier servi – une politique presque omniprésente dans les entreprises servant des biens tant tangibles qu’intangibles. Il s’agit clairement d’un cas de prise de décision, mais pourquoi le fait de servir la première personne à lever la main serait-il dans le meilleur intérêt de votre entreprise ?

Un vague sentiment de « justice » semble, à y regarder de plus près, remis en question : certains client(e)s peuvent absolument avoir besoin d’être servis en priorité tout en n’étant pas en mesure de faire la demande suffisamment tôt. Bien que cette politique constitue un point de départ raisonnable, il n’y a aucune raison de croire qu’elle soit totalement alignée avec les intérêts à long terme de l’entreprise. Ce n’est qu’une option parmi d’innombrables variantes. Ainsi, les chances que cette option soit « l’optimum » sont pratiquement nulles. À l’inverse, explorer et exploiter des options alternatives est presque garanti d’être bénéfique pour l’entreprise – tant que les coûts opérationnels de ces processus restent raisonnablement bas. La génération et l’amélioration constante de telles politiques optimisées relèvent exactement de la responsabilité de ces systems of intelligence (par exemple, ce que Lokad fait quotidiennement pour ses clients).

Cependant, en ce qui concerne les fournisseurs de logiciels, vendre des systems of intelligence est à la fois brutal et sans compromis. Contrairement aux systems of records (qui sont aussi simples que possible) et aux systems of reports (qui relèvent d’une sophistication de vanité), les systems of intelligence sont, par conception, jetés dès le premier jour au fond de la piscine. Cela s’explique par le fait que de mauvaises décisions impactent négativement, et de manière très visible, l’entreprise. Lorsqu’il s’agit de mécaniser un processus de prise de décision, le fournisseur se retrouve sous un projecteur immense, sans aucune possibilité de se cacher. De plus, ce projecteur ne s’éteint jamais, car l’exercice est répété quotidiennement, voire plusieurs fois par jour. En conséquence, depuis 2024, il existe encore très peu de fournisseurs prêts à aborder le marché sur le principe de vendre un system of intelligence. Lokad est l’un d’eux, spécialisé dans l’optimisation de la supply chain, mais il se sent encore assez isolé d’être là.

La valeur de meilleures décisions

Néanmoins, de meilleures décisions améliorent l’entreprise de toutes les manières qui comptent réellement. Contrairement à un system of records, qui supporte des processus, il n’y a pas de limite supérieure à la qualité d’une décision pour l’entreprise. Une décision qui maximise le retour sur investissement (ROI) pour un client aujourd’hui peut toujours être améliorée grâce à un meilleur accès aux données et à une technologie supérieure. Même si cette amélioration ne se traduit que par un dollar de plus, c’est tout de même une amélioration tangible compte tenu de la nature répétitive des décisions de supply chain et du faible coût de production de ces décisions grâce à l’automatisation.

En revanche, avec un system of records, une fois que le processus est fluide et fiable, aucun retour supplémentaire ne peut être escompté. Si votre entreprise parvenait à recruter le Mozart de la comptabilité, au-delà d’un certain point, cela ne ferait aucune différence notable par rapport à l’embauche d’un collaborateur extrêmement compétent⁴. Au contraire, si votre entreprise recrutait le Mozart du marketing, il y a de fortes chances que de bonnes choses – des choses apparemment impossibles – commencent à affluer. Cela est dû au fait que certains domaines d’expertise sont moins contraints que d’autres, et lorsqu’il s’agit de décisions ingénieuses, il n’y a aucune limite à l’ingéniosité pouvant leur être appliquée.

De plus, contrairement aux systems of reports, les avantages d’un system of intelligence ne reposent pas sur la collaboration volontaire du reste de l’entreprise. Votre filtre anti-spam n’a besoin ni du soutien ni de l’approbation de votre patron, de vos collègues ou de vos subordonnés pour accomplir l’exploit incroyable de garder votre boîte mail saine. De même, un system of intelligence agit en autonomie et améliore l’entreprise par lui-même. Ce processus est presque inconditionnel, mis à part l’ingénierie du système lui-même, qui doit être suffisamment adéquate pour fournir efficacement l’amélioration recherchée par votre entreprise. Naturellement, une collaboration active du reste de l’entreprise pourrait faciliter grandement l’ingénierie (et la maintenance) du system of intelligence. Toutefois, une telle collaboration est une proposition complètement différente de celle qui requiert une interaction constante, des ajustements et une supervision rapprochée pour fonctionner.

Il devrait désormais être plus clair pourquoi les entreprises finissent typiquement par adopter les ratios fallacieux énumérés ci-dessus :

• 75% pour les systems of records (cela reflète le niveau ambiant de peur dans l’entreprise).

• 20% pour les systems of reports (cela reflète la vanité de la haute direction).

• 5% pour les systems of intelligence (cela reflète la lâcheté des fournisseurs de logiciels).

Cependant, contrairement à la sagesse conventionnelle, obtenir les bons ratios ne requiert pas de vastes missions de conseil⁵, ni une maîtrise de l’art des logiciels d’entreprise. En fait, il faut surtout du courage de la part de la haute direction.

Les voies à suivre

À mon avis, la haute direction doit évaluer froidement ce que le system of records est censé fournir, sans se laisser berner par les illusions créées par les fournisseurs. Il leur serait judicieux de se rappeler qu’un system of records est essentiellement l’équivalent numérique d’une traçabilité particulièrement convoluée sur papier. En conséquence, il n’y a rien dans ce domaine que la direction ne puisse comprendre avec un peu de patience. Pourtant, trop souvent, la direction a peur d’examiner de près le logiciel, de peur que cela n’expose ses propres lacunes en matière de technologies logicielles.

Cette peur est infondée. Un fournisseur intègre prendra le temps d’expliquer exactement ce que fait le system of records. Puisqu’un system of records, par conception, ne fait rien qui ne puisse être expliqué à un enfant patient de collège, il n’y a aucune raison de craindre d’être exposé comme « incompétent ». Toute tentative – de la part de n’importe qui, en particulier d’un fournisseur – de présenter un system of records comme quelque chose d’extrêmement avancé doit être considérée comme un signal d’alarme immédiat. Cela signifie soit que l’équipe commerciale est grossièrement incompétente, soit qu’elle est en train de duper la direction.

La direction doit également être résolue à démêler le système d’enregistrements de toutes les autres considérations logicielles (c’est-à-dire, rapports et intelligence) qui pourraient être regroupées dans l’offre. Si les autres aspects ne peuvent être séparés en raison de préoccupations techniques, alors c’est un autre signal d’alerte majeur. Si tel est le cas, l’architecture du produit logiciel d’entreprise est une conception bâtarde qui ne produira rien d’autre qu’une multitude de complications interminables et totalement inutiles. Cela s’explique par le fait que, comme mentionné précédemment, l’architecture appropriée d’un système d’enregistrements est précisément ce qui le rend inadapté à agir également comme un système de rapports et/ou d’intelligence. Si les préoccupations sont mélangées au niveau de l’architecture, le système doit être considéré comme « défaillant par conception » (tout comme une voiture de Formule 1 dotée d’une machine à vapeur).

Si les autres aspects ne peuvent pas être dissociés en raison des conditions commerciales, alors, là encore, nous avons un signal d’alerte majeur. Le fournisseur sait que des éléments de son offre sont trop défectueux pour être vendus individuellement et, par conséquent, il doit recourir à un groupement commercial. Les clients sont attirés par ce qui semble être une solution de bout en bout qu’ils peuvent obtenir à un « rabais » d’une manière ou d’une autre. Cependant, cette perception est trompeuse et repose sur un ancrage invalide à un point de prix gonflé pour le système d’enregistrements.

Par exemple, si le fournisseur fixe le prix du système d’enregistrements à 75 $ alors qu’il pourrait réalistiquement être aussi bas que 25 $, peu importe que le fournisseur soit prêt à regrouper un système de rapports moyennant un coût supplémentaire de 10 $ au lieu des 20 $ habituels. En d’autres termes, 85 $ (75 $ + 10 $) reste beaucoup plus élevé que 45 $ (25 $ + 20 $), et pourtant, de nombreuses entreprises tombent dans ce piège.

Après une évaluation froide de ce que délivre effectivement un système d’enregistrements, et de la manière dont la technologie logicielle actuelle rend cela assez simple, la direction se rendra toujours compte qu’allouer 20% du budget logiciel à cet égard est déjà très généreux.

La haute direction doit réfléchir soigneusement aux actions qu’elle mettrait effectivement en œuvre si, et seulement si, des chiffres supplémentaires étaient fournis. Les systèmes de rapports ne remplacent pas la volonté d’agir. Bien trop souvent, la direction se sent incertaine à l’idée d’aborder un problème qu’elle a déjà identifié. Alors que la quantification du problème à travers diverses métriques peut aider à mieux calibrer la réponse, cela ne change rien en ce qui concerne la volonté d’agir.

Si la direction n’agit pas déjà (même de manière légèrement non calibrée), alors inonder le problème d’une multitude de métriques ne fera pas disparaître le sentiment d’insécurité. Au contraire, les chiffres risquent fort d’amplifier le sentiment d’anxiété, car ils racontent invariablement une histoire complexe, quelque peu opaque et en constante évolution. Ainsi, une équipe de direction (qui agissait déjà trop peu) se retrouvera probablement à agir encore moins lorsqu’on lui présentera des dizaines de métriques pouvant être interprétées de mille manières contradictoires.

Toute tentative du fournisseur de promouvoir la polyvalence de son système de rapports (c’est-à-dire, « vous pouvez avoir autant de métriques que vous le souhaitez ») doit être considérée comme un signal d’alerte majeur. En effet, un fournisseur intègre rappellerait sans relâche à son prospect que chaque chiffre rapporté qui n’est pas accompagné d’un appel à l’action bien défini est presque garanti d’être une perte de temps. Un fournisseur intègre éloignerait les prospects de l’inflation du nombre d’indicateurs. La raison est simple : il est trivialement facile de générer des milliers de chiffres par jour (grâce aux ordinateurs modernes), cependant il reste un défi brutal de générer même cinq ou six chiffres qui valent la peine d’être lus chaque jour.

De plus, un fournisseur intègre devrait également préciser qu’aucune nouvelle perspective ne sera découverte simplement en ayant accès aux statistiques descriptives – telles que celles présentées par le système de rapports. Les perspectives précèdent toujours les statistiques. Les statistiques ne peuvent être utilisées que pour affiner la quantification de la perspective. Le cheminement intellectuel ne progresse pas dans l’autre sens. Ne pas mentionner ce fait fondamental, ou pire, suggérer que des « pépites cachées »⁶ seront trouvées dans les données, doit être considéré comme encore un signal d’alerte majeur.

Un fournisseur intègre ne berce pas ses prospects d’illusions quant à leurs chances de succès, de la même manière qu’un médecin honorable n’encourage pas la conviction de son patient qu’un « rituel magique » guérira un lymphome.

Alors que l’instinct de la direction pourrait être de toujours désirer davantage de chiffres, l’épreuve décisive « J’agirais si, et seulement si, des chiffres supplémentaires étaient fournis » est le critère à utiliser pour évaluer ces instincts. Une fois encore, allouer 5% à cet égard est très généreux. Les statistiques descriptives sont rétrospectives, comme des rétroviseurs. Elles sont un bel ajout pour éviter une certaine catégorie de problèmes, mais de meilleurs rétroviseurs ne font pas gagner des courses.

Enfin, nous abordons le rôle crucial des décisions. La haute direction doit se concentrer sur ce que l’entreprise devrait être, et non sur ce qu’elle est actuellement. Pour une entreprise exploitant une grande supply chain, la grande majorité des décisions sont prises implicitement et de manière quelque peu automatique à travers des politiques établies. Ces politiques reflètent le status quo. Par conception, les systèmes d’enregistrements et les systèmes de rapports sont fortement axés sur le status quo. Un meilleur système d’enregistrements rendra le status quo un peu plus productif et un peu plus fiable. Un meilleur système de rapports facilitera la tâche de maintenir le status quo, en s’assurant qu’il ne dégénère pas en quelque chose de pire qu’il ne l’était.

Malheureusement, il est presque impossible pour la haute direction de dissocier sa dépense en « capacité mentale » de la dépense de l’entreprise. Si l’entreprise consacre la majeure partie de son budget logiciel à l’introduction d’un logiciel donné, alors, par conception, la haute direction consacrera beaucoup (sinon la majorité) de son énergie à ce même logiciel. Ainsi, si les systèmes d’enregistrements et les systèmes de rapports absorbent la part du lion du budget, alors, par conception, le status quo accaparera la part du lion de l’attention de la haute direction.

Le mantra de Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, a toujours été : c’est toujours le Jour 1. De nombreux observateurs, moi y compris, attribuent une bonne partie du succès d’Amazon à cette unique perspective. Contrairement à tant de pionniers d’Internet (par exemple, Yahoo, Digital, eBay, MySpace, etc.), Amazon s’est réinventé sans relâche au cours des trois dernières décennies. Beaucoup (la plupart ?) des entreprises ne semblent pas apprécier combien leur mise à niveau ERP sur cinq ans va leur coûter. Les frais payés au fournisseur de logiciels ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Cela dit, la véritable préoccupation devrait être que la haute direction cesse de penser uniquement à faire en sorte que le status quo survive à la transition logicielle.

La plupart des fournisseurs d’ERP blâment leurs clients pour ne pas avoir mené correctement le changement, rendant ainsi la transition quelque peu inutilement coûteuse et lente. Cependant, en ce qui concerne les ERP, j’observe de manière détachée que l’essentiel du changement apporté à l’entreprise est accidentel, et non essentiel. Ainsi, la réticence des personnes à adopter le nouveau système n’est pas aussi irrationnelle qu’il n’y paraît. À moins que l’ERP précédent n’ait été un véritable désastre, il y a réellement peu à gagner en adoptant un nouveau système. Les processus soi-disant « améliorés » commenceront bientôt à présenter des défauts inattendus, compensant largement les bénéfices attendus. Tout en dirigeant Lokad pendant la dernière décennie et demie, j’ai eu l’occasion d’interagir avec des centaines de cadres dirigeants. Pourtant, je n’ai jamais entendu aucun d’eux attribuer leur gloire et leur succès à un ERP fraîchement déployé, surtout pas à ceux qui ont mis plusieurs années à être déployés.

En revanche, investir dans un système d’intelligence oblige la haute direction à réfléchir longuement à toutes les questions difficiles :

• Que signifie véritablement la qualité de service pour les clients ?

• Comment puis-je nourrir et développer les fournisseurs tout en les gardant fidèles ?

• Comment puis-je convertir les dépenses de white-collar de l’OPEX en CAPEX ?

En réalité, les décisions ne peuvent être optimisées que dans la mesure où la haute direction sait ce qu’elle cherche à optimiser. Même si une initiative logicielle liée aux systèmes d’intelligence ne s’avère pas être aussi rentable que prévu, des perspectives importantes sur l’orientation de l’entreprise sont invariablement acquises. Fait intéressant, ce sont parfois les projets ratés qui génèrent les perspectives les plus importantes. À moins que le fournisseur ne soit techniquement incompétent - auquel cas, l’échec est entièrement attribué à ladite incompétence - un échec reflète généralement des malentendus profonds⁷ de la part de la haute direction concernant leur propre entreprise. Tant que l’acquisition de telles perspectives ne met pas en péril le niveau global de rentabilité, cette dépense doit être considérée comme un investissement judicieux - assurant ainsi à l’entreprise une protection contre les illusions ou les perceptions dépassées que la haute direction pourrait entretenir.

Réflexion Finale

La plupart des entreprises sont prisonnières des habitudes de dépenses informatiques qu’elles ont acquises dans les années 1990 (sinon avant), et ces habitudes de dépenses sont progressivement devenues dysfonctionnelles. Les entreprises ont été ‘numérisées’ depuis longtemps, souvent depuis des décennies, et pourtant, au-delà d’une certaine taille (par exemple, 200 employés), il existe très peu d’entreprises capables d’acheter, de produire ou de vendre quoi que ce soit sans laisser de trace numérique. En grande partie, les fournisseurs de logiciels sont devenus des experts pour renforcer ces mauvaises habitudes chez leurs clients. Il est assez ironique qu’ils réussissent généralement à le faire sous couvert d’« innovation » tout en n’innovant précisément rien. Cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de logiciels si commoditisés que l’on ne comprend plus vraiment pourquoi les entreprises devraient dépenser autant pour eux – peu importe leur importance pour la continuité de l’activité.

Fondamentalement, la haute direction n’a pas besoin de devenir elle-même des expertes en logiciels pour résoudre ce problème. Il suffit principalement de patience, d’une attention aux détails et d’une force mentale pour aller au fond de l’affaire. La haute direction devrait cesser de budgétiser les logiciels en se basant sur ce que font ses pairs, et certainement pas en se fondant sur ses propres mauvaises habitudes passées. Les mauvaises habitudes de toujours restent des mauvaises habitudes, et « tradition » est le mot que nous utilisons typiquement pour désigner des choses dont nous ne nous souvenons plus la raison.

Il est encourageant de constater qu’en dépit de leur composition humaine, les entreprises ne sont pas elles-mêmes des personnes. Cela est crucial car, contrairement aux employés d’une entreprise, les entreprises peuvent en réalité être rajeunies et changer de manière surnaturelle (et souvent bien plus rapidement qu’un humain, même le plus ambitieux et dévoué, ne le pourrait). En ce qui concerne la budgétisation correcte des logiciels d’entreprise, le processus est plus simple qu’on ne pourrait le supposer, et les effets transformateurs sont considérables, rapides et durables.