00:00:03 Planification des ventes et des opérations (S&OP)
00:00:28 Le rôle du S&OP dans la gestion de la supply chain complexe
00:02:32 Les origines et l’évolution du S&OP
00:03:19 Les avantages de la gestion de la Supply Chain Quantitative
00:06:18 Avantages et inconvénients du S&OP et de la gestion quantitative
00:08:01 La complexité des prévisions dans le S&OP : besoin d’automatisation
00:08:29 Mauvais alignement du S&OP et impact économique
00:09:02 “Sandbagging” dans les prévisions de ventes et le S&OP
00:12:19 Mises en œuvre réussies du S&OP et complexité des entreprises
00:14:05 Potentiel technologique dans le S&OP et gestion quantitative
00:16:02 Gestion des stocks : implications financières et croissance
00:17:14 L’importance de l’accord sur le coût des ruptures de stock entre les départements
00:18:14 Persistance d’un Sales and Operations Planning obsolète
00:19:03 Efficacité de la Supply Chain Quantitative
00:21:49 Améliorer les processus, maximiser l’automatisation
Résumé
Dans une discussion avec Kieran Chandler, le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel, examine Sales and Operations Planning (S&OP) et son importance pour l’optimization de la supply chain. Vermorel décrit le S&OP comme un processus vital pour aligner les opérations internes avec les forces du marché externe, précisant qu’il a été initialement développé par des entreprises FMCG du 20e siècle. Alors que le S&OP traditionnel se concentre sur l’amélioration de la gestion et de la communication, l’approche la Supply Chain Quantitative de Lokad met l’accent sur des solutions basées sur les données. Cette approche automatise les prévisions pour de vastes gammes de produits, produisant des prédictions probabilistes qui améliorent l’efficacité. Vermorel explore également le concept de S&OP 2.0, prônant l’automatisation et l’alignement des moteurs économiques plutôt que des états du marché. Son conseil aux PDG souligne la gestion informatisée des données granulaires de la supply chain et l’amélioration continue.
Résumé étendu
Kieran Chandler, l’animateur, et Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, s’engagent dans une discussion principalement sur le Sales and Operations Planning (S&OP) et sa relation avec l’optimization de la supply chain de Lokad.
Le S&OP, comme l’explique Vermorel, sert de processus d’entreprise crucial que les équipes de direction utilisent pour assurer une gestion efficace des ressources, notamment dans les grandes entreprises aux supply chains étendues. Il souligne qu’il vise à favoriser l’alignement entre tous les départements d’une entreprise afin de rationaliser la livraison des biens conformément à la demande du marché.
Vermorel associe la naissance du S&OP aux grandes entreprises FMCG du 20e siècle, qui visaient à répondre au marché de masse. Ces entreprises ont mis au point des processus qui se sont ensuite amalgamés dans le S&OP, représentant les meilleures pratiques en matière de gestion de la supply chain.
Cependant, Vermorel souligne un changement subtil de perspective en contrastant le S&OP traditionnel avec l’approche de la Supply Chain Quantitative de Lokad. Alors que le S&OP repose sur la conviction que les problèmes de supply chain peuvent être résolus principalement par une meilleure gestion et une communication améliorée, la méthodologie de Lokad privilégie des solutions quantitatives et computationnelles.
Malgré des philosophies différentes, Vermorel admet que l’alignement, défi central abordé par le S&OP, demeure une préoccupation majeure dans l’approche de la Supply Chain Quantitative de Lokad.
Vermorel commence par mettre en lumière les difficultés auxquelles les grandes entreprises sont confrontées lorsqu’elles gèrent d’immenses catalogues de produits. Dans les entreprises comportant des milliers de références de produits, il est impossible pour un individu ou un groupe de se faire une idée précise de ce qui se passera pour chaque référence. Par conséquent, les personnes se concentrent souvent sur des informations agrégées, telles qu’au niveau des catégories de produits, ce qui mène à une fragmentation.
Vermorel présente la Supply Chain Quantitative comme une perspective alternative pour résoudre ces problèmes. La Supply Chain Quantitative automatise le processus de prévision, créant une prévision probabiliste qui peut être partagée quotidiennement à l’échelle de l’entreprise.
L’animateur Kieran Chandler fait la transition vers le SNOP, un processus impliquant tous les départements dans la résolution de problèmes, offrant une vision holistique. Chandler se demande si la Supply Chain Quantitative ne risque pas de créer un biais supply chain. Vermorel rétorque que l’approche quantitative considère l’état futur du marché comme acquis, généré par des algorithmes de machine learning.
La discussion s’oriente vers l’alignement au sein d’une entreprise, notamment le potentiel de désaccord concernant les moteurs économiques. Vermorel reconnaît ce problème, soulignant que différentes factions au sein d’une entreprise ont souvent des incitations différentes, ce qui conduit à un manque d’alignement.
Vermorel poursuit en décrivant les insuffisances du S&OP conventionnel lorsqu’il s’agit de gérer des supply chains vastes et complexes. Il préconise de s’appuyer davantage sur des processus automatisés pour des tâches telles que les calculs bruts et les prévisions.
Vermorel présente le S&OP 2.0 ou « la Supply Chain Quantitative », où l’objectif des réunions se déplace vers l’alignement des moteurs économiques au lieu de tenter de prédire les états futurs du marché ou la demande, ce qui, selon lui, devrait être automatisé.
Vers la fin de la discussion, Vermorel prodigue des conseils aux PDG souhaitant améliorer leurs processus internes. Il suggère de mettre l’accent sur l’amélioration du statu quo et une meilleure utilisation des ordinateurs pour gérer les informations granulaires sur l’état de la supply chain. Ce changement, selon lui, peut contourner les problèmes d’évolutivité et permettre aux employés de mettre à profit leur intelligence à un niveau élevé pour résoudre des problèmes complexes.
Transcription complète
Kieran Chandler: Bienvenue sur Lokad TV. Cette semaine, nous allons discuter du Sales and Operations Planning, plus communément appelé SNOP. Il s’agit d’un processus d’entreprise au cours duquel l’équipe de direction se réunit pour décider de la meilleure manière de gérer les ressources d’une entreprise. Bien que ce ne soit pas un concept particulièrement nouveau, il est rarement bien compris et peut être très difficile à mettre en œuvre pour une entreprise. Alors, Joannes, je suppose qu’un bon point de départ serait de définir précisément ce qu’est le SNOP ? Pourrais-tu le décrire un peu plus en détail ?
Joannes Vermorel: Absolument. Le SNOP est la réponse au besoin d’un alignement complet dans les grandes entreprises qui fonctionnent avec une supply chain importante. Cela signifie que tout le monde - du marketing, des ventes, de la logistique, de l’entreposage, de la production, des achats - doit être aligné pour fournir les biens que le marché recherche. Cela inclut un alignement interne complet ainsi qu’un alignement avec les forces externes, en l’occurrence la demande observée sur le marché. Sans cet alignement, il peut arriver que l’équipe de vente vende quelque chose que vous ne pouvez pas produire ou que vous produisiez des choses que vous ne vendez pas. Ainsi, l’alignement est essentiel, tant en interne qu’en externe, pour répondre à la demande du marché.
Au cours du 20e siècle, de grandes entreprises de biens de consommation ont inventé des méthodes pour servir les marchés de masse grâce à cet alignement interne qui coïncidait également avec la demande du marché. Cette industrie a collectivement inventé une série de processus qui s’est cristallisée sous le nom de SNOP, représentant un idéal de meilleures pratiques à cet égard.
Kieran Chandler: Donc, c’est essentiellement une manière de faire mieux communiquer de nombreux départements internes. D’où vient réellement ce concept ?
Joannes Vermorel: Je pense qu’il a été cristallisé par d’anciens dirigeants devenus consultants, qui ont élaboré une recette complète pour mettre en œuvre le SNOP. Nous parlons donc de documents de conseil expliquant comment reproduire les processus mis en place dans certaines grandes entreprises dans d’autres sociétés. En fin de compte, il s’agissait véritablement d’une meilleure manière de gérer la supply chain d’un point de vue stratégique.
Kieran Chandler: C’est un peu similaire à ce que nous faisons ici chez Lokad. Nous abordons les choses comme un processus d’entreprise global, en améliorant les communications, etc. Tu as dit « jusque-là tout va bien », qu’est-ce qui ne va pas ?
Joannes Vermorel: Eh bien, c’est subtil car il y a un changement de paradigme lorsqu’on passe du SNOP à ce que nous faisons chez Lokad, à savoir la Supply Chain Quantitative. Le cœur du problème a évolué. L’objectif principal du SNOP est que les problèmes de supply chain peuvent essentiellement être résolus par une meilleure gestion et de meilleures pratiques dans la communication et le partage d’informations entre les différentes divisions de votre entreprise.
La perspective de la Supply Chain Quantitative est très différente. Elle part du principe que l’information circule principalement d’un ordinateur à un autre, d’une machine à une autre. Cela n’implique pas autant de personnes. Si vous avez dix produits que vous produisez et vendez, vous pouvez réunir des personnes dans une salle et elles pourront gérer. Cependant, avec la montée de la digitalisation et la complexité croissante des supply chains, cela devient plus difficile.
Kieran Chandler: Nous discuterons de ce qui est le plus susceptible d’arriver en ce qui concerne la demande de certains produits. Par exemple, considérons une petite entreprise avec seulement dix produits. Les actionnaires peuvent raisonnablement se faire une idée précise de ce que l’avenir réserve à chacun de ces dix produits. Maintenant, envisageons une situation typique pour une grande entreprise de nos jours, où il ne s’agit pas de dix produits, mais de 100 000 références de produits. Soudainement, c’est complètement inhumain ; personne ne peut imaginer ce qui va se passer pour chacune de ces références.
Joannes Vermorel: En effet, on se retrouve dans une situation où ce processus, censé nous faire communiquer entre nous, devient fondamentalement très difficile. Les gens ont tendance à se concentrer sur des informations plus agrégées, par exemple, au niveau des catégories de produits. Toutefois, cette approche engendre des problèmes de fragmentation, tant verticale qu’horizontale. Cette situation crée ses propres problèmes. La Supply Chain Quantitative traite principalement ce problème en adoptant une perspective différente sur l’ensemble du défi de la supply chain.
Kieran Chandler: Je comprends. Le véritable avantage d’un processus de Sales and Operations Planning (S&OP) réside dans le fait de faire contribuer tous les départements au problème et de regarder les choses à travers les yeux de chacun. Mais le problème avec une Supply Chain Quantitative n’est-il pas que l’on l’envisage uniquement sous l’angle de la supply chain, en ayant essentiellement un biais supply chain ?
Joannes Vermorel: Oui et non. La question est, si vous réunissez des personnes, sur quoi allez-vous vous mettre d’accord ? Du point de vue du S&OP, les gens veulent s’accorder sur l’état futur du marché, sur la demande à satisfaire, et créer un alignement de tous à ce sujet. La perspective d’une Supply Chain Quantitative est différente ; l’état du marché est donné par la machine, il est en quelque sorte acquis.
Si vous avez des dizaines de milliers de références de produits différentes, vous souhaitez disposer d’une prévision entièrement automatisée. Cette prévision peut ensuite être partagée automatiquement avec tous les membres de l’entreprise, chaque jour. Ainsi, il n’est pas nécessaire de se mettre d’accord à ce sujet. Mais que se passe-t-il si la prévision n’est pas précise ? C’est un autre problème qui est également résolu par des prévisions probabilistes, où, au lieu d’obtenir un seul chiffre pour l’avenir, vous disposez de probabilités pour toutes les issues possibles.
De notre point de vue dans la Supply Chain Quantitative, il est inutile de réunir des personnes pour se mettre d’accord sur la prévision, car celle-ci est bien trop détaillée. Nous parlons de dizaines de millions de chiffres, de centaines de milliers de références de produits pour lesquelles vous avez des probabilités pour chaque jour à venir pendant jusqu’à un an.
Ce nombre massif de probabilités doit être prédit et tout cela doit être effectué automatiquement. Contrairement au S&OP, si vous réunissez des personnes dans une Supply Chain Quantitative, ce n’est pas pour se mettre d’accord sur la prévision ; celle-ci est donnée par la machine.
Kieran Chandler: D’accord, mais nous parlons de ces moteurs économiques dans le contexte de la Supply Chain Quantitative, et nous avons évoqué le fait de se mettre d’accord à leur sujet. Si vous êtes dans une entreprise qui souffre déjà d’un mauvais alignement dans ses processus de S&OP, ne vont-ils pas simplement présenter un mauvais alignement et des divergences en ce qui concerne ces moteurs économiques ?
Joannes Vermorel: Oui, et en réalité, l’une des principales raisons pour lesquelles le S&OP est si difficile à mettre en œuvre est que les différentes parties n’ont pas les mêmes incitations. En matière de prévisions, elles peuvent même avoir des incitations opposées.
Kieran Chandler: J’ai parlé avec de nombreuses personnes qui ont travaillé dans de grandes entreprises mettant en œuvre le Sales and Operations Planning (S&OP). Elles pratiquent toutes ce que l’on appelle le sandbagging. Pourrais-tu expliquer ce qu’est le sandbagging ?
Joannes Vermorel: Si vous faites partie de l’équipe de vente, votre prévision devient effectivement votre quota de ventes que vous devez atteindre pour obtenir votre prime. En tant qu’employé, il est dans votre intérêt de prévoir un chiffre bas afin de pouvoir facilement dépasser votre objectif, surpasser les attentes et sécuriser votre prime. L’idée initiale était que la prévision de vente émane des équipes de vente, car on pensait qu’elles étaient les plus proches du marché. Elles étaient donc considérées comme responsables de la production de la prévision. Cependant, elles ont tout intérêt à se tromper. Cela va à l’encontre de l’objectif de prévisions précises.
Kieran Chandler: Y a-t-il un moyen de remédier au problème du sandbagging ? Les équipes de vente réagissent souvent bien aux primes. L’introduction d’une prime pour des prévisions plus précises pourrait-elle améliorer la situation ?
Joannes Vermorel: Bien que cela puisse ressembler à une solution, cela crée en réalité un autre problème. La façon la plus simple de maintenir une prévision précise est d’avoir des attentes très faibles. Un commercial pourrait arrêter de conclure des affaires dès qu’il dépasse son quota de ventes afin d’éviter de perdre son bonus de précision. Cela gaspille des opportunités de marché. En pratique, récompenser la précision des prévisions récompense souvent la médiocrité. De plus, les compétences qui font un bon commercial, comme comprendre le client et la dynamique du marché, ne se traduisent pas nécessairement par des prédictions statistiques précises. Par conséquent, vos meilleurs commerciaux ne sont peut-être pas les meilleurs prévisionnistes.
Kieran Chandler: Si nous convenons que le S&OP est un défi, existe-t-il des exemples concrets d’entreprises qui réussissent avec ces processus ?
Joannes Vermorel: Oui, typiquement, les grandes entreprises de biens de consommation à rotation rapide (FMCG) disposent de processus S&OP relativement performants. Elles bénéficient d’une gamme de produits relativement restreinte. Le S&OP fonctionne tant que la quantité d’informations à transférer entre les individus n’est pas excessivement grande. Il est efficace si vous avez au maximum quelques centaines de références de produits. Cependant, à mesure que la complexité de votre entreprise augmente, ou si vous devez coordonner plusieurs sites géographiques pour une coordination à l’échelle mondiale, cela commence à s’effondrer. Par exemple, vous pourriez n’avoir que 100 produits, mais si vous coordonnez dans 80 pays, vous avez alors 8 000 combinaisons produit-pays à considérer. Cela ne rentre pas dans l’esprit d’un humain. Si vous décidez d’organiser votre supply chain en silos avec une unité par pays, vous perdez la coordination mondiale, ce qui peut mener à des inefficacités, comme avoir trop d’un produit dans un pays et trop peu dans un autre.
Kieran Chandler: Nous vivons aujourd’hui à l’ère de la technologie. Ne pouvons-nous pas simplement remplacer l’esprit humain par des ordinateurs et continuer à utiliser avec succès ces processus SNOP (Sales and Operations Planning) ?
Joannes Vermorel: L’essence de la supply chain consiste effectivement à utiliser le traitement automatisé pour les calculs. Cependant, il ne s’agit pas de remplacer complètement l’intervention humaine. Nous pouvons automatiser la prévision probabiliste brute, mais nous avons toujours besoin que des personnes se mettent d’accord sur l’état du marché, ce qui, pour la plupart des marchés, serait mieux confié à un processus automatisé. Ce processus est développé par des ingénieurs experts en logiciel et en statistiques. Ce n’est pas la machine qui fonctionne indépendamment, il s’agit plutôt de concevoir un processus pour fournir des prévisions statistiques à grande échelle.
SNOP 2.0, ou ce que nous percevons comme l’avenir de la supply chain, consiste à rassembler les personnes pour s’accorder sur les moteurs économiques, tels que ce qui génère des revenus pour l’entreprise et ce qui coûte de l’argent à l’entreprise. Par exemple, si vous investissez dans des stocks supplémentaires, c’est de l’argent que vous ne pouvez pas utiliser pour d’autres fins, comme étendre vos capacités logistiques. Il s’agit d’un coût à prendre en compte. Un autre exemple est le coût de ne pas servir un client, ou le coût d’une rupture de stock. Il est difficile d’évaluer, mais il doit y avoir un accord partagé sur ce que ces coûts impliquent.
Par exemple, la division marketing pourrait même provoquer une rupture de stock avec une certaine probabilité si elle exécute des opérations que la supply chain ne peut pas gérer. Par conséquent, il doit y avoir un accord sur le coût de cette situation. Ainsi, chaque division peut équilibrer le ratio récompense-risque de chaque action entreprise.
Kieran Chandler: Il semble donc y avoir de nombreuses raisons de passer outre ces processus SNOP dépassés. Alors, pourquoi les entreprises continuent-elles de les mettre en œuvre et de les utiliser ?
Joannes Vermorel: Le SNOP comporte beaucoup d’éléments de bon sens basique qui ne devraient pas être ignorés. Par exemple, viser une harmonisation au plus haut niveau et éviter les conflits internes au sein de votre entreprise demeurent bénéfiques. Le SNOP insiste également sur le fait que le PDG devrait être celui qui maintient l’entreprise unie et assure une vision partagée, ce qui est logique. De nombreux aspects du bon sens à haut niveau et vraisemblablement des meilleures pratiques pour les entreprises dans le SNOP restent pertinents.
Kieran Chandler: L’information est censée circuler entre les personnes. Quel type d’accord devrait-on rechercher dans ce scénario ?
Joannes Vermorel: Historiquement, l’accord portait sur la prédiction de l’état futur de la demande du marché. Vous commencez par une prévision de ventes, établissez ensuite votre planification de la demande, puis celle de l’offre. Par la suite, vous consolidez tous vos plans de fabrication et répétez ce cycle chaque mois. Ici, l’idée est que tout le monde travaille ensemble pour établir une vision partagée de la demande. Cependant, je pense que ce processus devrait être entièrement automatisé.
Kieran Chandler: Pouvez-vous en dire plus sur ce processus d’automatisation ?
Joannes Vermorel: Bien sûr, il doit toujours y avoir une harmonisation, mais le travail en cours porte sur les moteurs économiques. La bonne nouvelle, c’est que nous passons d’une situation où le temps des personnes était consommé pour se mettre d’accord sur la demande des trois mois à venir. Ce processus devait être répété chaque mois, ce qui absorbait essentiellement le temps des personnes lors de réunions soutenant le processus d’assemblage. Ce n’est pas un processus capitaliste, car le temps des personnes impliquées est consommé pour soutenir une supply chain synergique. Chez Lokad, nous adoptons une approche différente.
Kieran Chandler: Quelle est l’approche de Lokad dans ce contexte ?
Joannes Vermorel: Nous pensons que lorsque les personnes se rencontrent, cela doit être pour améliorer les moteurs économiques, lesquels sont ensuite intégrés dans le data pipeline quotidien. Ce pipeline traite les données de bout en bout pour générer automatiquement toutes les décisions, en particulier les décisions d’achat ou de fabrication, ainsi que les décisions de mouvement de stocks. Par conséquent, lorsque les gens se rencontrent, c’est pour développer une meilleure stratégie qui est immédiatement transformée en logique logicielle, laquelle s’exécute ensuite automatiquement. Cela garantit que le temps des personnes, la ressource la plus rare dans une entreprise, est utilisé de manière très capitalistique et capitalisé au fil du temps.
Kieran Chandler: Cela semble assez progressif. Pour conclure, si je suis un PDG cherchant à améliorer mes processus internes, que recommanderiez-vous ? Suggéreriez-vous un processus S&OP (Sales and Operations Planning) combiné avec une Supply Chain Quantitative ? Quels conseils donneriez-vous ?
Joannes Vermorel: Je recommanderais de commencer par les bases. Réfléchissez à la manière dont vous utilisez le temps de votre direction. Vos managers passent-ils leur temps à maintenir le statu quo ou à l’améliorer ? Cette question fondamentale est un bon point de départ. Ensuite, considérez le rôle des ordinateurs dans la circulation de l’information. Attendez-vous à ce que l’information circule de personne à personne, ou de machine à machine ? Surtout quand il s’agit d’informations granulaires sur l’état exact de votre supply chain - chaque décompte précis du nombre d’unités ou de pièces que vous possédez à chaque emplacement dans le monde, ou le nombre de grammes de matières premières dont vous disposez à chaque emplacement.
Kieran Chandler: Donc, l’objectif est de tirer parti de la technologie pour gagner en efficacité ?
Joannes Vermorel: Exactement. Si vous vous attendez à ce que ces informations granulaires circulent de personne à personne, vous avez un problème d’évolutivité. Réfléchissez donc à ce qui peut être largement délégué aux machines. Cela permet à vos collaborateurs de mettre à profit leurs compétences et leur intelligence de haut niveau pour résoudre des problèmes nécessitant réellement une telle intelligence. Au lieu de faire effectuer aux gens des traitements semi-manuels de données à l’aide de feuilles Excel, déléguez ces tâches aux machines.
Kieran Chandler: Cela ressemble à une approche progressive. Des réflexions finales ?
Joannes Vermorel: Je pense qu’en poursuivant ce processus de réflexion, on aboutit à quelque chose qui ressemble fort à un descendant du S&OP, quelque chose de très semblable à une Supply Chain Quantitative. Bien sûr, ce ne sont que des appellations, mais l’idée est là.
Kieran Chandler: Super ! J’espère que la discussion d’aujourd’hui contribuera à résoudre quelques guerres de territoire au sein des entreprises. C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivis et à la prochaine fois. Au revoir pour l’instant.
