Volonté de payer

00:00:07 La volonté de payer et son rôle dans la supply chain et la stratégie de tarification.
00:01:00 Exemples de marques à succès augmentant la volonté de payer, y compris les marques de luxe et Apple.
00:02:09 La rareté et le surstock affectant la volonté de payer des clients et le rôle de la supply chain.
00:03:37 Les départements traditionnels responsables de la tarification et la nécessité d’une intégration avec la gestion de la supply chain.
00:06:08 L’importance de produits excellents et le rôle de la supply chain dans le maintien et la contribution à la valeur de la marque.
00:08:03 Le comportement humain complexe et la volonté de payer dans différents contextes.
00:09:36 La saisonnalité de la demande et de la volonté de payer, et son impact sur la gestion de la supply chain.
00:11:52 Le succès de l’industrie du voyage avec des approches quantitatives de la tarification.
00:13:27 Utiliser les données clients du le e-commerce et du commerce de détail physique pour l’analyse.
00:15:22 Considérations éthiques des entreprises connaissant la volonté maximale de payer des clients.
00:17:25 Des entreprises comme Apple et Van Cleef & Arpels répondant aux différentes préférences des consommateurs.
00:18:30 L’importance de comprendre le marché et la tarification pour de meilleures offres de produits.
00:19:50 L’influence des concurrents sur la formation des attentes du marché et des stratégies de tarification.
00:21:05 Conseils aux entreprises pour améliorer leur approche de la volonté de payer.

Résumé

Dans cette interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, discutent du concept de la volonté de payer et de son impact sur l’optimisation de la supply chain. Vermorel souligne l’importance de comprendre la perception de la valeur par le consommateur et d’intégrer la gestion de la supply chain à la stratégie de tarification. Il insiste sur le fait que la plupart des entreprises ont accès à des données de transaction client, qui peuvent être utilisées pour affiner les stratégies de tarification et façonner le comportement des clients. De plus, Vermorel soutient que les entreprises efficaces proposant des tarifications diversifiées profitent au marché, mais souligne la nécessité d’une concurrence pour éviter les monopoles. Pour améliorer les approches de la volonté de payer, les entreprises devraient attribuer la responsabilité au sein du département de la supply chain et utiliser la modélisation quantitative.

Résumé étendu

Dans cette interview, Kieran Chandler discute du concept de la volonté de payer avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. La volonté de payer représente le montant maximum qu’une personne est prête à payer pour un bien ou un service particulier, et elle peut varier significativement en fonction de facteurs tels que le marketing et les tendances, ainsi qu’entre différents clients. La conversation explore si les départements de la supply chain devraient faire partie de la stratégie de tarification et comment les statistiques peuvent être utilisées pour déterminer la perception de la valeur par une personne.

Vermorel explique que la volonté de payer est un moteur clé de la demande, et que certaines marques ont rencontré un grand succès à l’augmenter au fil du temps. Par exemple, les marques de luxe réussies se sont engagées dans des efforts s’étalant sur plusieurs décennies pour augmenter la volonté de payer de leurs clients en relevant progressivement leurs niveaux de prix. L’iPhone d’Apple est un autre exemple, son prix augmentant régulièrement au fil du temps, même si l’électronique grand public devient généralement moins chère.

La gestion de la supply chain joue un rôle crucial dans l’influence de la volonté de payer, car créer de la rareté peut faire paraître les produits plus précieux, augmentant ainsi la volonté de payer d’un client. En revanche, inonder le marché et se retrouver avec un surstock massif à liquider par des remises peut influencer négativement la volonté de payer des clients. Lorsqu’un produit est vendu à prix réduit, cela peut créer une attente de remise similaire à l’avenir.

Malgré le rôle important de la gestion de la supply chain dans la formation de la volonté de payer, Vermorel note que ce concept est souvent absent des organisations de supply chain. Traditionnellement, ce sont les départements marketing ou les divisions spécialisées en tarification qui sont responsables de la détermination des niveaux de prix et de la volonté de payer. Cependant, Vermorel soutient que l’approche du partage des tâches, dans laquelle différentes équipes s’occupent séparément de la tarification, des prévisions, de la planification, de la production et de l’approvisionnement, fonctionne mal dans ces situations.

Vermorel insiste sur l’importance d’intégrer la stratégie de tarification à la gestion de la supply chain, car il existe des rétroactions entre les deux. Si une entreprise produit ou achète trop, elle peut se retrouver obligée d’offrir d’importantes remises, ce qui peut affecter la volonté de payer des clients. Cela suggère que la gestion de la supply chain devrait être une partie intégrante de la stratégie de tarification pour garantir que les deux aspects soient étroitement intégrés et fonctionnent ensemble efficacement.

Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. Ils discutent des subtilités de la perception de la valeur par les consommateurs, du rôle de la gestion de la supply chain dans la formation de cette perception, et du potentiel pour les entreprises de façonner la volonté de payer des consommateurs pour les produits.

Vermorel souligne l’importance de comprendre la volonté de payer d’un consommateur et comment les entreprises aux marques à succès peuvent influencer cette perception. Par exemple, l’industrie des montres coûteuses a pu rebondir après l’essor des montres japonaises bon marché dans les années 1980. Malgré des inquiétudes initiales, le marché du hard luxury a prospéré. Ce succès est attribué non seulement à un marketing efficace, mais aussi à la création de produits excellents offrant une véritable valeur.

Il explique en outre que les départements de la supply chain devraient contribuer positivement aux efforts de l’entreprise pour concevoir et élaborer de meilleurs produits. Vermorel reconnaît également que comprendre la perception de la valeur par une personne est un défi, car les préférences des individus sont fortement multifactoricielles.

L’une des principales difficultés à analyser les préférences des consommateurs pour les articles de luxe est le nombre limité de points de données. Cependant, Vermorel note que la volonté de payer pour les produits suit souvent des schémas statistiques banals, tels que la saisonnalité.

Les soldes de fin de saison dans l’industrie de la mode sont un exemple de la façon dont les entreprises réagissent aux changements de la volonté de payer. Cependant, Vermorel suggère que ces soldes ne sont généralement qu’une réaction à un surstock plutôt qu’une réponse planifiée. Il souligne également la double pénalité en fin de saison, où la demande chute et les clients restants ont une volonté de payer moindre. La plupart des entreprises n’analysent pas ces deux éléments.

L’industrie du voyage, en revanche, adopte depuis des décennies une approche quantitative de la volonté de payer des consommateurs grâce au yield management pour les billets d’avion. Le succès de cette stratégie est évident dans le fait que les entreprises qui n’appliquent pas le yield management ont disparu.

Lorsqu’on lui demande quel niveau de granularité est requis pour cette approche, Vermorel explique que la plupart des entreprises disposent déjà des données nécessaires dans leur historique des ventes avec les clients. Il insiste sur le fait qu’il ne s’agit pas d’extraire de grandes quantités de données des réseaux sociaux, mais plutôt d’examiner l’historique des ventes individuelles.

Vermorel explique que la plupart des entreprises ont accès aux données de transaction client via leur ERP ou leurs systèmes CRM, ce qui leur permet d’analyser l’impact de l’offre de remises sur le comportement des clients. Il suggère que tester des hypothèses basées sur les données clients peut aider les entreprises à influencer les habitudes d’achat de leurs clients et à affiner leurs stratégies de tarification.

La conversation aborde les implications éthiques de l’utilisation par les entreprises de données pour inciter les clients à atteindre leur volonté maximale de payer. Vermorel soutient que le fait d’avoir des entreprises efficaces dans le service à la clientèle et dans la compréhension de leur volonté de payer contribue aux avantages globaux et à la diversité du marché. Cependant, il reconnaît que les monopoles peuvent être nuisibles, et qu’une concurrence dynamique est nécessaire pour un marché sain.

Vermorel évoque comment la tarification dynamique peut bénéficier à la fois aux clients aisés et aux clients moins fortunés. Par exemple, les compagnies aériennes aux coûts fixes élevés peuvent proposer des vols moins chers aux clients sensibles aux prix en ajustant la tarification en fonction de la demande. De même, des marques de luxe telles que Van Cleef peuvent pratiquer des prix élevés pour leurs produits, tandis que certains clients peuvent choisir d’attendre des remises sur des plateformes comme Veepee.

L’interview explore l’idée que les entreprises produisent des produits de meilleure qualité à des prix plus élevés ou des produits moins chers et jetables à des prix plus bas. Vermorel suggère que les entreprises qui excellent dans la compréhension du marché et de leur tarification profitent en fin de compte au marché, tant qu’il existe une concurrence. Il insiste sur l’importance de surveiller les tarifs des concurrents, car cela influence également la volonté de payer des clients.

Pour améliorer l’approche d’une entreprise en matière de volonté de payer, Vermorel recommande d’abord de s’assurer que quelqu’un au sein du département de la supply chain est responsable de la modélisation quantitative de la volonté de payer. Sinon, l’entreprise navigue à l’aveugle, et il y a une marge d’amélioration. Il suggère de commencer par des heuristiques simples et de peaufiner progressivement l’approche, plutôt que d’ignorer complètement la question.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons comprendre où le département de la supply chain devrait faire partie de la stratégie de tarification et aussi comment les statistiques peuvent être utilisées pour déterminer la perception de la valeur par une personne. Alors, Joannes, la volonté de payer semble très basique en apparence. Pourrais-tu nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Joannes Vermorel: La volonté de payer est quelque chose de relativement évident. C’est un moteur clé de la demande. Certaines marques ont connu un succès incroyable en augmentant la volonté de payer au fil du temps. Les marques de luxe à succès ont joué sur l’augmentation progressive de la volonté de payer. C’est un effort sur plusieurs décennies pour les grandes marques existant de nos jours. Pour y parvenir, vous augmentez lentement votre niveau de prix afin que, si vous achetez, disons, une montre très coûteuse, cela prenne de la valeur au fil du temps. Ce n’est pas exactement comme si vous dépensiez de l’argent, c’est plutôt comme un investissement et un actif. D’un point de vue marketing, c’est un exploit de réaliser cela. Mais en réalité, ce n’est pas réservé au luxe. Apple fait de même avec l’iPhone. L’électronique grand public devient moins chère, mais pas l’iPhone. L’iPhone devient tout simplement plus cher, ce qui est encore une fois un exploit notable. L’essentiel est que cela fonctionne très bien quand on y regarde. Alors, pourquoi cela a-t-il un impact du point de vue de la supply chain ?

Joannes Vermorel: Si vous créez un certain degré de rareté, vous pouvez faire paraître vos produits légèrement plus précieux et augmenter la volonté d’achat de votre clientèle au fil du temps. Inversement, si vous inondez le marché et vous vous retrouvez avec un surstock massif à liquider, vous finissez par offrir d’importantes remises, ce qui est typiquement ce que font de nombreuses entreprises de mode. Vous influencez alors la volonté de payer de vos clients en créant l’attente d’obtenir une remise la prochaine fois. La volonté de payer est un domaine dans lequel la supply chain a un rôle important à jouer, non pas qu’elle a un rôle important à jouer, mais elle joue un rôle important, point final. Ce qui me frappe, c’est l’absence de cette notion dans la plupart des organisations de supply chain.

Kieran Chandler: Donc, tu dis que les organisations de supply chain ne sont pas impliquées. Quel est le département traditionnel responsable de cette volonté de payer et de la détermination d’un niveau de tarification ?

Joannes Vermorel: Typiquement, je pense que cela relève davantage du marketing. Certaines entreprises ont même une division de tarification. Mais fondamentalement, le problème que je vois, c’est que la stratégie du diviser pour régner fonctionne mal dans ces situations. Par diviser pour régner, je veux dire que les grandes organisations décident d’avoir une équipe qui s’occupe de la tarification, une autre de l’établissement des prévisions, une autre de la planification, une autre de la production, et une autre de l’approvisionnement. Vous séparez complètement les problèmes. Cependant, lorsqu’il s’agit de la volonté de payer, il existe des boucles de rétroaction entre la production ou l’achat et la nécessité d’accorder de grandes remises si vous vous retrouvez avec trop de stock. Vous ne pouvez pas simplement dire que nous avons une équipe qui décide de la tarification et une autre qui fait la planification et s’attendre à ce que tout se passe bien si ces deux aspects ne sont pas étroitement intégrés.

Kieran Chandler: Intrinsèquement lié à la demande, mais aussi, si vous avez beaucoup de stock, alors vous voudrez vous débarrasser de ce stock. Dans quelle mesure les entreprises peuvent-elles réellement influencer ce que le consommateur est prêt à payer ?

Joannes Vermorel: Quand on regarde les marques très réussies, je dirais beaucoup. Prenez l’industrie des montres coûteuses, par exemple. Dans les années 80, il y avait des montres japonaises super bon marché comme Casio, et les gens pensaient que les montres, qui étaient autrefois chères, ne vaudraient au maximum dix dollars. Cependant, le marché du luxe n’a jamais été aussi performant sur plusieurs décennies. Il est donc clair qu’il existe des moyens d’influencer assez largement la volonté de payer. Bien sûr, ce n’est pas simplement un tour de marketing ; il faut des produits excellents. Le dernier iPhone est plus cher que l’iPhone 1, mais il est sans doute aussi bien meilleur.

Par exemple, si vous regardez les montres très coûteuses, ce que vous pouvez obtenir de nos jours sont littéralement des chefs-d’œuvre qui étaient tout simplement techniquement irréalisables il y a 40 ans. Ce n’est donc pas comme si vous achetiez la même chose à un prix plus élevé. Concevoir et élaborer un meilleur produit ne relève pas exactement de la supply chain, mais s’assurer que vous n’annulez pas les efforts du département de conception et d’ingénierie avec celui de la supply chain relève précisément d’un domaine où la supply chain devrait apporter une contribution positive plutôt que négative.

Kieran Chandler : C’est un vrai défi, n’est-ce pas ? Parce que tout repose en grande partie sur la perception qu’une personne a de la valeur. Pour ma part, je pourrais admirer une très belle montre et apprécier sa grande ingénierie, et percevoir que cette montre vaut beaucoup d’argent. Quelqu’un d’autre pourrait regarder la même montre et décider qu’elle est un peu tape-à-l’œil et probablement ne vaut pas autant. D’un point de vue statistique, à quel point est-il facile de comprendre la perception de la valeur de cette personne ?

Joannes Vermorel : En effet, lorsqu’il s’agit de hard luxury, tout se complique énormément simplement parce qu’on dispose de très peu de points de données. Ce n’est pas que les gens aient des préférences super complexes ; la manière dont les gens choisissent une chemise bon marché au supermarché est également super compliquée, car il s’agit d’êtres humains dont les perceptions hautement multifactorielle orientent leurs choix. La situation n’est pas fondamentalement plus compliquée ; c’est juste que l’on a beaucoup moins de points de données.

De façon intéressante, de nombreuses entreprises vendent des produits bien plus banals que des montres de luxe haut de gamme, et la volonté de payer suit aussi de nombreux schémas statistiques tout à fait ordinaires. Par exemple, la volonté de payer est saisonnière pour de nombreux produits. Disons que vous souhaitez acheter un maillot de bain. Si c’est en avril, vous pourriez utiliser ce maillot durant tout l’été, et être prêt à payer un bon prix pour cela. Mais si c’est la dernière semaine d’août, la saison estivale touche à sa fin et votre volonté de payer pour un nouveau maillot de bain est bien moindre. La plupart des départements supply chain ou des divisions de planification dans les grandes entreprises disposent d’équipes entières qui se chargent des profils de saisonnalité de la demande, et d’un certain nombre de personnes qui analysent également la volonté de payer des clients à chaque saison.

Kieran Chandler : Ce qui me frappe, c’est que la plupart des départements supply chain, ou disons les divisions de planification dans les grandes entreprises, disposent d’équipes entières qui s’occupent des profils de saisonnalité de la demande. Cependant, il n’y a en général personne qui étudie le profil de saisonnalité de la volonté de payer, ce qui me semble profondément en décalage avec la réalité fondamentale.

Joannes Vermorel : C’est vrai. Ce que font les entreprises de mode lors de leurs soldes de fin de saison en est un bon exemple. À la fin de l’été, les gens paieraient beaucoup moins cher un maillot de bain, c’est donc à ce moment-là qu’ils introduisent une tarification à prix réduit. Cependant, il ne s’agit que d’une réaction à un excès de stocks ; ce n’est pas quelque chose de réellement planifié. Ils estiment simplement la quantité de demande, mais la volonté de payer n’y joue aucun rôle. Elle n’est généralement même pas analysée quantitativement, et n’est prise en compte qu’au moment de fixer le prix initial du produit. Les remises, si elles surviennent, ne sont qu’un moyen de gérer le surstockage. Il n’y a aucune analyse quant à la baisse de la demande et de la volonté de payer.

Kieran Chandler : Existe-t-il des secteurs où les entreprises font bien les choses et adoptent une approche plus quantitative ?

Joannes Vermorel : Oui, l’industrie du voyage s’y attelle depuis des décennies. En ce qui concerne le yield management pour les billets d’avion, ils s’y consacrent depuis quarante ans, et ils sont excellents, parfois au point d’être exaspérants. Vous pouvez vous demander pourquoi vous finissez par payer cinq fois plus cher pour le même billet d’avion rien qu’en décalant vos dates d’une semaine. Il s’agit d’un yield management hautement optimisé, et c’est très rationnel. Les entreprises qui ne pratiquent pas cela dans le secteur ont disparu depuis longtemps.

Kieran Chandler : À quel niveau de granularité parlons-nous avec ce type d’approche ? Est-ce qu’on l’envisage du point de vue d’un client individuel, et comment les entreprises peuvent-elles s’y prendre concrètement ?

Joannes Vermorel : Ce qui est intéressant, c’est que la plupart des entreprises disposent déjà, de nos jours, des données dont elles ont besoin. Je ne parle pas d’extraire des téraoctets de données depuis les réseaux sociaux ou quoi que ce soit de ce genre. C’est beaucoup plus simple ; il s’agit littéralement d’examiner votre historique de ventes auprès des clients. Par exemple, si vous êtes une entreprise de le e-commerce, vous connaissez presque 100 % de votre clientèle, excepté peut-être environ 0,5 % en raison de fraudes. En ce qui concerne le commerce physique, vous connaissez également vos clients dans une large mesure grâce aux programmes loyalty ou de récompenses. Ainsi, en général, vous connaissez au moins la moitié, voire plus, de vos clients, selon le type d’activité.

Kieran Chandler : Vous disposez donc de nombreuses données issues du point de vente qui indiquent quel client a acheté quoi. Même si vous n’en avez pas 100 %, par exemple, vous pouvez réaliser une analyse relativement simple pour voir, par exemple, quel est l’impact d’offrir une remise à un client. Ce client va-t-il modifier son comportement et ne revenir que lorsqu’une remise est proposée ? Vous pouvez littéralement tester cette hypothèse et voir exactement dans quelle mesure vous influencez le comportement de vos clients. Et encore une fois, il s’agit simplement de données transactionnelles basiques que la plupart des entreprises possèdent dans le cadre de leur ERP ou CRM.

Joannes Vermorel : Oui, cela peut être un peu inquiétant et chronophage. Il y a cette idée qu’une entreprise saura quel est le maximum que je suis prêt à payer, et qu’elle va me pousser dans cette direction. C’est intéressant du point de vue de l’éthique, je pense.

Kieran Chandler : Donc, certains pourraient dire : “Oh, ces entreprises capitalistes, elles essaient d’être efficaces ; c’est tellement mauvais, elles exploitent leurs clients.” Mais qu’en pensez-vous ?

Joannes Vermorel : La réalité, c’est qu’avoir des entreprises capables de très bien servir leurs clients et de comprendre combien ils sont prêts à payer pour quelque chose est en réalité très important pour les merveilles que nous voyons sur le marché aujourd’hui. S’il n’y a qu’une seule entreprise sur un marché, on se retrouve avec un monopole, ce qui est une chose terrible. Cependant, si vous avez un écosystème dynamique d’entreprises qui se concurrencent, cela peut être très intéressant.

Par exemple, lorsque je parlais de ces coûts de voyage qui fluctuent beaucoup, cela signifie que si vous n’êtes pas riche, vous pouvez encore voyager relativement à moindre coût si vous choisissez des dates où le reste du marché ne le fait pas. Cela crée une situation où les personnes plus aisées subventionnent les coûts de transport pour les autres. Les compagnies aériennes doivent faire face à d’importants investissements initiaux, comme l’achat d’un avion. Si certaines personnes sont prêtes à payer beaucoup d’argent à un moment donné, d’autres qui n’ont pas autant d’argent peuvent tout de même bénéficier du même service à un prix bien inférieur en étant flexibles sur les dates.

En fin de compte, c’est aussi l’essence d’entreprises très performantes comme Vente-Privee. Soit vous êtes très riche et vous pouvez acheter vos articles haut de gamme à prix plein, soit vous décidez d’attendre trois ans sur Vente-Privee jusqu’à ce qu’un jour vous ayez l’opportunité de l’acheter à un prix bien inférieur. Mais cela signifie alors que vous devez être très patient, et cette opportunité peut ne jamais se présenter. Être extrêmement performant dans l’ajustement de ces prix va dans les deux sens. Les entreprises ne s’orientent pas toujours vers la production de produits de moins en moins bons.

Kieran Chandler : Il existe ce cliché selon lequel tout se dégrade avec le temps, et si vous laissez les entreprises simplement faire des coupes budgétaires, leurs produits finiront inévitablement par se détériorer avec le temps. Cependant, s’il y a des entreprises intelligentes qui identifient que les gens sont en réalité prêts à payer plus pour quelque chose de meilleur, comme Apple, cela peut réellement fonctionner. Vous pourriez être capable de facturer plus cher un produit qui est de meilleure qualité. Ainsi, si les gens décidaient simplement qu’ils veulent quelque chose de moins qualitatif mais à un prix plus bas, peut-être parce qu’en fin de compte il y a beaucoup de produits que l’on n’utilisera qu’une ou deux fois, ou que l’on envisagerait même comme jetable, cela a aussi un certain sens. Je veux dire, c’est encore, je crois qu’avoir des entreprises qui excellent en matière de tarification, qui comprennent le marché et leur politique de prix, c’est en fin de compte rendre service au marché tant qu’il y a une forte concurrence. Sinon, c’est comme, et il est aujourd’hui très facile avec Internet de vérifier ce que fait la concurrence. Alors, en termes de volonté de payer, devrions-nous analyser aussi l’ensemble de la tarification de nos concurrents ?

Joannes Vermorel : Absolument. Je veux dire, influencer la volonté de payer est quelque chose que l’on peut faire, mais vos concurrents le font aussi. Si nous revenons à Apple, vous pouvez voir que Samsung a su capitaliser sur le chemin ouvert par Apple, et il se trouve que les téléphones coûteux de Samsung ont eux aussi vu leur prix augmenter. C’est donc littéralement vos clients qui façonnent les attentes du marché dans les deux sens. Vous pouvez avoir des concurrents qui font chuter les prix parce qu’ils veulent simplement produire en très grande quantité et baisser le prix de leurs produits, ou au contraire, qui veulent se positionner dans le haut de gamme, et vous pouvez en fait suivre cette voie. Évidemment, si vous voulez faire cela, il vous faut améliorer vos produits, car vos clients ne seront pas forcément prêts à payer plus pour la simple version du même produit.

Kieran Chandler : Alors, que peut faire une entreprise pour améliorer son approche de la volonté de payer et affiner cette philosophie ? Parce que vous disiez que c’est quelque chose qu’elle ne maîtrise pas très bien actuellement.

Joannes Vermorel : Tout d’abord, je dirais, commencez par faire une analyse de la réalité au sein de votre département supply chain. Y a-t-il quelqu’un qui est responsable de la modernisation quantitative de la volonté de payer ? S’il n’y en a pas, cela signifie que vous volez à l’aveugle, ce qui veut probablement dire qu’il y a encore beaucoup de marge de progression. Voilà le point positif. Mon premier conseil serait d’assurer que cette partie soit couverte. Ensuite, pour aborder cet aspect, même des heuristiques très basiques valent mieux que d’ignorer complètement le problème. Vous pouvez donc commencer tout simplement avec des idées relativement crues, mais au moins vous commencez à traiter le problème au lieu de faire comme s’il n’existait pas.

Kieran Chandler : Brillant, nous devrons nous arrêter là. Merci pour votre temps. Voilà, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivis, et on se retrouve la prochaine fois. Au revoir pour le moment.