00:00:07 Logiciels supply chain et défis de l’innovation.
00:01:44 Passion et motivation dans le développement de logiciels supply chain.
00:03:30 Fragilité des supply chains et impact des défaillances logicielles.
00:05:26 Facteurs de marché et centralisation des réseaux supply chain.
00:06:34 Les grands acteurs dominent les logiciels supply chain et procèdent à l’acquisition de petites entreprises.
00:08:01 Les défis de l’innovation auxquels sont confrontées les grandes entreprises.
00:09:22 L’impact de la culture d’entreprise sur l’innovation.
00:11:18 La stratégie M&A et sa relation avec le développement de produits.
00:12:50 Les pièges dans la création de produits exceptionnels dans les logiciels d’entreprise.
00:14:00 Trouver l’équilibre entre l’écoute des clients et le développement de solutions innovantes.
00:16:00 La difficulté de réinventer les entreprises et de choisir des fournisseurs différents.
00:17:57 La croissance de Lokad et les défis liés aux acquisitions.
00:20:09 Utiliser des applications avec des limites strictement définies dans la gestion de la supply chain.
00:20:50 L’avenir des motifs toxiques dans l’industrie Supply Chain.
00:21:30 La valeur du savoir négatif et l’apprentissage à partir des échecs.
Résumé
Dans cette interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, abordent le manque d’innovation dans les logiciels supply chain. Vermorel estime que l’industrie manque de passion par rapport aux jeux vidéo et accuse un retard par rapport à des produits populaires tels qu’Instagram et Facebook. Il attribue cela à la complexité des supply chains, à la domination de grands acteurs comme SAP et IBM, et à la difficulté de changer la culture des grandes entreprises. Vermorel suggère que les entreprises devraient se concentrer sur des problèmes spécifiques, éviter une approche universelle et maintenir un périmètre strictement défini pour les solutions logicielles. Il souligne également la valeur du savoir négatif pour stimuler l’innovation et l’amélioration dans l’industrie Supply Chain.
Résumé Étendu
Dans cette interview, Kieran Chandler, l’animateur, discute avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, au sujet des logiciels supply chain, du manque d’innovation dans l’industrie et de certaines des causes profondes de ces tendances.
Joannes estime que l’industrie du logiciel, en particulier dans le domaine de la supply chain, manque de passion et de dynamisme comparativement à d’autres secteurs comme le jeu vidéo. Il souligne que les personnes qui ont dédié leur vie à la création de jeux vidéo exceptionnels ont propulsé l’industrie du jeu vidéo à la pointe de la technologie, tandis que les logiciels supply chain accusent un retard. Joannes remarque que très peu de personnes sont passionnées par le développement de logiciels d’entreprise dès leur plus jeune âge, contrairement au jeu vidéo qui attire souvent des passionnés dès l’enfance.
Malgré l’innovation et les améliorations constatées dans les logiciels supply chain au cours des dernières décennies, Joannes affirme qu’ils ne sont toujours pas considérés comme “exceptionnels”. Il les compare à des produits populaires tels qu’Instagram, Facebook et Gmail, qui ont suscité une admiration et un engouement généralisés chez leurs utilisateurs. Bien que Lokad compte des clients satisfaits, Joannes admet qu’ils n’ont pas encore atteint le niveau de dévotion et d’indispensabilité observé avec ces produits populaires.
Kieran s’enquiert des causes profondes de ces tendances inquiétantes dans l’industrie des logiciels supply chain. Joannes explique que les supply chains sont complexes et, à certains égards, fragiles en matière de logiciels. Un mauvais système ERP (Enterprise Resource Planning) peut perturber considérablement une supply chain, et il y a eu des cas où des déploiements ERP ratés ont entraîné d’énormes pertes financières voire conduit des entreprises à cesser leurs activités.
La complexité et l’interconnexion des supply chains rendent difficile l’isolation et l’optimisation de certains aspects, comme le montre le cas de Target Canada. Cela constitue un défi pour les développeurs de logiciels travaillant dans l’industrie supply chain, car ils doivent naviguer et gérer un vaste réseau de magasins et de processus interconnectés.
Vermorel commence par expliquer la préférence du marché pour les grands réseaux supply chain et l’influence de la technologie sur la centralisation. Il note qu’il y a quelques décennies, il était difficile de mettre en place des systèmes informatiques en réseau et distribués pour les supply chains, ce qui a conduit à l’adoption de systèmes ERP plus monolithiques.
La conversation se tourne ensuite vers la composition du marché, que Vermorel décrit comme étant dominé par de grands acteurs tels que SAP et IBM. Ces entreprises acquièrent souvent de plus petits acteurs, ce qui freine la croissance des petites sociétés dans le domaine des logiciels supply chain d’entreprise. Vermorel contraste cela avec le segment business-to-consumer, où les entreprises sont passées de petites à grandes en des délais relativement courts.
Lorsqu’il aborde les défis que rencontrent les grandes entreprises pour adopter l’innovation, Vermorel cite l’exemple du virage de deux décennies de Microsoft vers l’open source. Il note que les grandes entreprises ont du mal à changer leurs modèles commerciaux et à s’adapter aux nouvelles technologies, en particulier lorsque ces changements vont à l’encontre de leurs pratiques fondamentales.
L’interview explore le rôle des bases de données relationnelles dans la formation des logiciels supply chain, en soulignant à la fois leurs avantages et leurs limites. Vermorel soutient que lorsque les grandes entreprises acquièrent de plus petites entreprises qui ne reposent pas sur des bases de données relationnelles, elles peinent souvent à faire évoluer la culture de la grande entreprise, qui reste dominante.
Il attribue la difficulté de changer la culture des grandes entreprises à leurs stratégies agressives de fusions et acquisitions. Vermorel affirme qu’il est difficile pour les entreprises qui se développent par acquisition de créer des produits exceptionnels, car ces produits requièrent une concentration et une vision aiguës. Il cite l’exemple de l’iPhone d’Apple, un produit qui allait à l’encontre du bon sens conventionnel mais qui a finalement réussi rétrospectivement.
La discussion aborde les pièges liés à la création de produits innovants, en particulier dans le secteur des logiciels d’entreprise. Vermorel souligne que, bien que l’écoute des clients soit importante, elle peut être limitante pour anticiper les développements futurs. Il fait référence à la célèbre citation d’Henry Ford sur le fait que les clients voulaient des chevaux plus rapides alors que ce dont ils avaient vraiment besoin, c’était de l’automobile.
La conversation se concentre sur la complexité des logiciels supply chain, les difficultés à réinventer de telles entreprises, et l’importance du savoir négatif.
Vermorel explique que la complexité des logiciels supply chain conduit souvent à avoir trop de chefs, ce qui peut impacter négativement le produit final. Il cite l’exemple de l’algorithme de recherche de Google, qui est maintenu par une petite équipe soudée, malgré la taille de l’entreprise.
Interrogé sur la manière dont les entreprises peuvent se réinventer, Vermorel exprime son scepticisme. Il suggère qu’il est plus probable qu’une entreprise en quête de changement choisisse simplement un fournisseur de logiciels différent, plutôt que d’attendre du fournisseur qu’il se réinvente lui-même. Il pense que le darwinisme du marché triera naturellement les meilleures solutions.
Pour les petites entreprises cherchant à sortir du moule et à réussir, Vermorel déconseille l’acquisition, bien qu’il reconnaisse qu’il est difficile de blâmer une équipe fondatrice pour avoir vendu leur entreprise après 15 ans de croissance réussie. Il pense que la solution se trouve davantage du côté du client, où les responsables supply chain devraient se concentrer sur la recherche des meilleures solutions pour des problèmes spécifiques, plutôt que de rechercher une approche universelle.
Vermorel souligne également l’importance de disposer d’un périmètre strictement défini pour les solutions logicielles, ce qui permet de composer un paysage constitué de nombreuses applications différentes, à condition que chacune ait des limites clairement définies.
Concernant l’avenir de l’industrie Supply Chain, Vermorel aborde le concept de savoir négatif, c’est-à-dire la compréhension de ce qui ne fonctionne pas. Il met en avant la valeur de ce savoir, qui reste stable et peut fournir des éclairages utiles sur les échecs. Vermorel soutient que les entreprises devraient développer une culture qui respecte et documente l’échec, même si cela constitue un exercice douloureux. Il suggère que cette approche pourrait aboutir à des solutions plus efficaces et à des améliorations dans l’industrie.
L’interview met en lumière les défis auxquels sont confrontées les entreprises de logiciels supply chain pour naviguer dans la complexité de leur industrie, l’importance de se concentrer sur des problèmes spécifiques plutôt que sur des solutions générales, et la valeur du savoir négatif pour stimuler l’innovation et l’amélioration.
Transcription Complète
Kieran Chandler : Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons discuter des causes profondes de ces tendances inquiétantes et comprendre ce que les entreprises peuvent faire pour y réagir. Alors, Joannes, pourquoi cessons-nous d’aimer certains des produits que nous utilisons dans un contexte supply chain ?
Joannes Vermorel : Je crois que l’industrie du logiciel a été largement portée par la passion, et c’est très intéressant car le niveau d’investissement en termes de technologie, d’intelligence et d’innovation pure dépendait fortement du nombre de personnes passionnées par ces sujets. Par exemple, à une extrémité du spectre, il y a le jeu vidéo où, littéralement, des personnes ont décidé de consacrer leur vie à créer d’excellents jeux vidéo. En termes de technologie, je dirais que les jeux vidéo sont incroyablement à la pointe. Je veux dire, il y a des merveilles, et il y avait des personnes absolument géniales, comme John Carmack, qui faisaient en réalité partie de l’équipe qui a construit Doom, probablement l’un des premiers super réussis shooters 3D à la première personne.
Joannes Vermorel : Est-ce que cela arrive avec les logiciels supply chain ? Un peu, oui. Je veux dire, je pense que ces sujets m’intéressent beaucoup, mais soyons réalistes, très peu de personnes diraient à l’âge de 8 ans : “Eh bien, quand je serai grand, je veux devenir développeur de logiciels d’entreprise.” Mais il y a des gens comme moi qui voulaient juste faire des jeux vidéo parce que c’est vraiment cool. Donc, cela existe. Il y a des personnes qui manifestent cette passion dès le plus jeune âge. Cela se produit dans certains domaines, mais bien moins dans d’autres. Et ainsi, au fil de quelques décennies d’amélioration et d’innovation, ce qui est réel, je dirais qu’il accuse toujours un certain retard. Je qualifierais probablement qu’il n’existe pratiquement aucun produit parmi les logiciels supply chain qui pourrait être qualifié d’exceptionnel. Je veux dire, des choses dont les gens sont littéralement amoureux, comme Instagram, Facebook et Gmail. Même si nous avons des clients très satisfaits chez Lokad, je ne suis pas encore arrivé au point où les gens diraient : “Je ne pourrais pas vivre sans ça.” Nous n’en sommes pas encore là. Nous essayons, mais il reste un long chemin avant d’atteindre ce niveau de perfection qui est réalisé dans d’autres domaines.
Kieran Chandler : Oui, je pense que quand je grandissais, j’étais définitivement dans la catégorie de ceux qui voulaient devenir sportifs professionnels et je ne pensais probablement pas finir dans l’industrie supply chain. Alors, quelles sont les causes profondes de ces tendances inquiétantes ? Que voyons-nous réellement ?
Joannes Vermorel : Ce que nous observons spécifiquement dans les logiciels supply chain, c’est que les supply chains sont des systèmes très complexes et, dans une certaine mesure, fragiles. Je veux dire, pas fragiles face à tout, mais en ce qui concerne les logiciels, elles le sont relativement. Qu’est-ce que j’entends par là ? Je veux dire qu’un ERP défaillant peut littéralement mettre en désordre une supply chain, et cela arrive régulièrement. L’année dernière, Lidl a dû radier un demi-milliard d’euros à cause d’un déploiement ERP raté, dont l’objectif était d’offrir un niveau d’optimisation supérieur pour la supply chain. Donc, cela se produit. Target Canada a même cessé d’exister complètement. Ces problèmes sont bien réels, et les conséquences peuvent être littéralement très dramatiques lorsqu’un logiciel supply chain échoue.
Kieran Chandler : Il faut faire face à un système très complexe et on ne peut pas vraiment décider de s’en occuper localement. Si l’on se penche sur Target Canada, qui est maintenant différent, ils ne pouvaient pas dire : “Oh, nous allons très bien nous débrouiller dans un magasin donné”, parce que le problème est que c’est un réseau unique de magasins à gérer dans son ensemble. Vous ne pouvez pas dire que nous allons être très performants localement, car cela créerait des problèmes pour les autres magasins. En conséquence, je pense que le marché a privilégié des acteurs relativement importants, et cela a un certain sens.
Joannes Vermorel : Si nous remontons de quelques décennies en arrière, il était très difficile d’avoir un système en réseau, donc il était très compliqué de mettre en place une implémentation logicielle distribuée pour votre supply chain. La règle, qui est en quelque sorte toujours en place, est d’avoir un ERP monolithique ou des systèmes assez monolithiques où tout est centralisé, plutôt que d’adopter une vision plus type cloud, hautement distribuée, très redondante, mais fortement dépendante de connexions internet à haut débit qui n’existaient pas il y a quelques décennies. En fin de compte, nous nous retrouvons avec des facteurs de marché d’abord influencés par la technologie, une forte centralisation parce que le calcul en réseau était compliqué, mais aussi favorisés par le fait que, parce que l’on veut gérer de grands réseaux supply chain, cela incite les entreprises à être grandes.
Kieran Chandler : Alors, à quoi ressemble réellement le marché ? Est-il composé principalement de grands acteurs, avec quelques petits qui traînent ? Qu’est-ce que cela signifie pour l’innovation et ce genre de choses ?
Joannes Vermorel: Il y a quelques semaines, un article très intéressant a présenté des chiffres incroyables, je crois qu’il s’agissait de plus de 2000 acquisitions dans le domaine des logiciels d’entreprise supply chain au cours des trois ou quatre dernières décennies. En effet, c’est un secteur complètement dominé par de grands acteurs comme SAP, Oracle, IBM, et ce n’est pas qu’il n’existe pas de petits acteurs, mais ceux-ci sont très régulièrement acquis par des acteurs majeurs. Il y a une rareté relative de petits acteurs qui, par le succès, finissent par devenir grands. Par exemple, il y a 10 ans, Facebook était encore une entreprise assez petite et elle est passée d’une taille minuscule à un statut de supergéant. Dans le segment B2C, il y a beaucoup d’entreprises qui sont passées du très petit au très grand, et si l’on regarde nombre des meilleures applications sur Internet de nos jours, beaucoup de ces applications n’existaient pas il y a 10 ans.
Cependant, ce processus se produit beaucoup moins dans le logiciel d’entreprise. Les entreprises ont tendance à croître un peu, et lorsqu’elles atteignent environ 100-200 employés, elles se font simplement racheter par de très grandes sociétés et l’innovation s’interrompt.
Kieran Chandler: Qu’est-ce qui distingue l’approche qu’adopterait une grande entreprise de celle d’une entreprise beaucoup plus petite qui connaît une croissance rapide ?
Joannes Vermorel: Il est très difficile d’être à la fois très grand et très innovant, surtout lorsque l’innovation va fondamentalement à l’encontre de votre modèle économique. Même les entreprises les plus incroyablement rentables et superbement gérées, comme Microsoft – qui a été l’une des entreprises les plus rentables de tous les temps – leur a littéralement pris deux décennies pour comprendre l’open source, que l’on adopte désormais pleinement. Ils sont passés de “l’open source est un cancer pour notre industrie” à “nous adoptons complètement l’open source”. Cela leur a pris deux décennies, et c’est parce qu’ils étaient une entreprise fantastique avec une multitude de personnes extrêmement intelligentes, des managers incroyables, énormément d’argent et littéralement des décennies pour mettre cela en œuvre, et ils y sont parvenus. Mais vous voyez, cela vous donne une idée des défis impliqués.
Kieran Chandler: Alors, quelle est l’ampleur du défi lorsque vous devez comprendre un nouveau concept qui représente un changement de paradigme pour votre entreprise ? Par exemple, quels sont certains des problèmes auxquels sont confrontés les logiciels d’entreprise supply chain ?
Joannes Vermorel: La plupart des principaux logiciels d’entreprise supply chain ont émergé à la fin des années 70 ou au début des années 80, avec une innovation clé à l’époque : la base de données relationnelle. Cela a été crucial pour des entreprises comme Oracle, SAP et JDA. Cela a produit des résultats extraordinaires en termes de gestion des stocks et d’intégrité des données. Cependant, ces entreprises se sont retrouvées enfermées dans une manière spécifique de concevoir la supply chain et le logiciel nécessaire pour la faire fonctionner. Lorsqu’elles acquièrent d’autres entreprises qui n’ont pas été conçues autour de l’idée que la base de données relationnelle soit l’alpha et l’oméga des logiciels supply chain, elles peinent à faire évoluer la culture de la société mère, qui est souvent beaucoup plus grande.
Kieran Chandler: Vous avez mentionné le mot “culture”. Qu’est-ce qui, dans la culture de certaines de ces grandes entreprises, est si problématique, et pourquoi est-il si difficile de la changer ?
Joannes Vermorel: Le marché a toujours exigé de grands acteurs, et ces acteurs ont adopté des stratégies agressives de fusions et acquisitions. Cela diffère des entreprises comme Google ou Apple, qui développent principalement leurs produits de manière organique. Il est difficile d’adopter une stratégie de croissance par acquisition qui aboutisse à de grands produits, car créer de véritables produits exceptionnels nécessite une concentration et une vision aiguës. Les grands produits semblent souvent être en conflit avec les habitudes existantes et les schémas dominants, et ils ne sont reconnus comme tels qu’après coup.
Kieran Chandler: L’iPhone est donc un exemple de produit véritablement exceptionnel. Quels sont certains des pièges que l’on peut rencontrer en essayant de créer un tel produit ? Quels problèmes rencontrez-vous ?
Joannes Vermorel: Il faut aller à l’encontre de l’intuition qui consiste à toujours écouter ses clients. Dans le logiciel d’entreprise, la plupart du temps, les clients ont raison. Mais lorsque vous essayez de créer un produit vraiment exceptionnel, il se peut que vous deviez remettre en cause le statu quo et aller à l’encontre des habitudes et des schémas établis.
Kieran Chandler: En raison d’exigences élevées, les clients peuvent parfois être difficiles à satisfaire pour les fournisseurs de logiciels d’entreprise. Comment gérez-vous ce problème ?
Joannes Vermorel: Le problème, c’est que si vous vous en tenez trop strictement à ces exigences, il devient difficile de prévoir ce qui va suivre. Comme le disait le rapport en citant Henry Ford, “Si j’avais écouté mes premiers clients, j’aurais essayé de trouver comment fabriquer des chevaux plus rapides.” Il s’est avéré que des chevaux plus rapides n’étaient pas la solution ; c’était les automobiles. Il fallait comprendre le problème et cesser d’écouter vos clients à un moment donné, ce qui est très difficile dans le logiciel d’entreprise. Si vous n’écoutez pas, vous perdez votre client, ce qui est très douloureux. Mais si vous écoutez, même si cela ne fonctionne pas, le pire, c’est que vous soyez quand même payé. Il y a donc une incitation perverse. Si vous écoutez le client, vous êtes payé même si cela ne marche pas. Si vous n’écoutez pas, vous pourriez finalement être payé par un autre client qui montre de l’intérêt et reconnaît la valeur de votre innovation, mais c’est une démarche beaucoup plus risquée.
Kieran Chandler: Comment la complexité des logiciels supply chain impacte-t-elle l’industrie ?
Joannes Vermorel: Les logiciels supply chain sont très complexes, et souvent, les fournisseurs mettent trop de cuisiniers dans la cuisine. Lorsqu’il s’agit de grands produits logiciels, il est difficile d’avoir un produit exceptionnel si vous comptez sur des centaines d’ingénieurs en logiciel. Cela peut surprendre, mais si l’on regarde ce que fait Google pour la recherche, c’est en réalité une équipe très restreinte de quelques dizaines de personnes qui ajuste les algorithmes de recherche de base. Cela a du sens, car lorsque vous tapez des mots-clés dans Google, vous ne pouvez obtenir qu’un seul ensemble de résultats.
Kieran Chandler: Comment ces entreprises peuvent-elles se réinventer ? Vous suggérez qu’elles ne devraient pas écouter leurs clients et qu’elles devraient se débarrasser de la moitié de leurs ingénieurs. Tout cela semble très contre-intuitif.
Joannes Vermorel: D’abord, vous n’avez pas besoin de réinventer l’entreprise. Par exemple, Yahoo n’a pas réussi à se réinventer, et Google a pris le relais. Je ne suis donc pas vraiment optimiste quant à l’évolution des entreprises enfermées dans un schéma pendant des décennies. Mais la bonne nouvelle, c’est que si vous êtes une entreprise qui gère une supply chain, vous n’avez pas besoin de vous réinventer ; il suffit simplement de choisir un autre fournisseur, ce qui est une tâche bien plus facile. Vous pouvez soit choisir un fournisseur et espérer qu’il se réinvente, soit opter pour une solution plus simple en changeant de fournisseur. Le darwinisme du marché triera tout cela.
Kieran Chandler: Que peut faire une entreprise plus petite pour sortir du moule à mesure qu’elle grandit et réussit ?
Joannes Vermorel: La question pourrait mieux convenir à une entreprise comme Lokad. Une des réponses est de ne pas être acquis, ce qui est difficile. Si vous rencontrez un certain succès, comme Lokad – nous sommes présents depuis plus d’une décennie et avons connu une croissance très réussie –, nous ne sommes en aucun cas aussi grands que, disons, Oracle. Et il faudra probablement des décennies si nous parvenons un jour à cela, ce qui serait fantastique. En fin de compte, pour les petites entreprises, le message serait de ne pas se faire acquérir. Mais il est difficile de reprocher à une équipe fondatrice qui a passé 15 ans à développer une entreprise avec succès.
Kieran Chandler: Disons qu’il y a 200 employés, ce qui est un sacré exploit dans ce domaine, et leur reprocher de s’être fait racheter par GG Oracle ICP, n’est-ce pas ? Ils l’ont mérité, donc c’est difficile. Je pense que la solution ne se trouve pas exactement ici. Elle se situera davantage du côté client, qui est, je crois, l’une des clés : adopter une approche consistant à se méfier d’exigences voulant une solution qui fait tout.
Joannes Vermorel: Si vous vous adressez à un supply chain manager ou à un supply chain executive et que vous dites, comme première exigence, “Je veux une solution qui fait tout”, alors vous vous retrouvez avec SAP, IBM ou Oracle et quelques rares autres. Il existe une demi-douzaine d’entreprises dans le monde capables d’affirmer pouvoir faire tout cela. Vous commencez donc avec ces acteurs parce que vous avez implicitement pris la décision d’utiliser l’une de ces entreprises. Le point de départ est de dire : “D’accord, comment puis-je aborder un problème en identifiant une problématique précise et en trouvant une application pour y répondre ou quelque chose ayant un périmètre beaucoup plus restreint ?” Je veux être le meilleur dans ce domaine spécifique, et la bonne nouvelle, c’est qu’avec Internet, il est désormais des ordres de grandeur plus facile de disposer d’un paysage applicatif composé de nombreuses applications. Avoir de nombreuses applications n’est pas un problème tant que ces applications ont des frontières bien définies.
Kieran Chandler: Pour conclure et rassembler le tout aujourd’hui, voyez-vous un jour où ces schémas toxiques quitteront l’industrie de la supply chain ? Ou est-ce un secteur figé dans ses habitudes, et jamais nous n’atteindrons le stade de l’industrie du jeu vidéo ou quelque chose d’un peu plus glamour ?
Joannes Vermorel: Je pense que c’est une question intéressante. Je crois que la réponse dépasse le cadre de la supply chain. Il y a une valeur sous-estimée dans la connaissance négative. C’est très curieux, car ce n’est pas spécifique à la supply chain ; c’est dans la science en général, la biologie, la médecine, voire la physique. Nous peinons encore à accepter cette idée. La connaissance négative consiste à savoir ce qui ne fonctionne pas. Le succès n’est jamais garanti, mais l’échec peut l’être, et nous avons des modes d’échec extrêmement prévisibles et littéralement inévitables. C’est très intéressant, car à l’ère de l’innovation, il est difficile de prêter attention au fait que, même si la technologie évolue constamment et qu’il existe toujours de nouvelles façons d’améliorer, vous accumulez une connaissance potentielle toujours croissante de tout ce qui a été essayé, testé et jugé comme une recette d’échec.
Joannes Vermorel: Cette connaissance est très précieuse car elle est stable et peut être incroyablement productive. Ce n’est pas uniquement dans la supply chain ; il s’agit de gérer l’échec négatif et d’apprécier les réussites, autrement dit, de valoriser la connaissance positive. Nous devrons peut-être trouver une nouvelle manière de le faire et de le documenter comme un accomplissement considérable. Mais nous n’avons pas l’équivalent inversé du Prix Nobel, qui récompenserait les personnes passant leur vie à collecter et consolider toutes les manières d’aborder des problèmes menant à l’échec. Je pense que la voie à suivre pour de nombreuses entreprises confrontées à des problèmes complexes de supply chain consiste à instaurer une culture où l’échec n’est pas célébré, mais respecté, documenté et analysé, même s’il représente un exercice assez douloureux.
Kieran Chandler: Peut-être verrons-nous prochainement l’apparition d’un Prix Nobel négatif ?
Joannes Vermorel: Peut-être.
Kieran Chandler: D’accord, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivis, et nous nous retrouverons la prochaine fois. Merci de votre attention.
