00:19 Introduction
02:17 Omettre les mots inutiles
04:26 Supply Chains
08:12 L’histoire jusqu’ici
09:20 Schéma en F pour la lecture du contenu web (2006)
15:15 La forme d’écriture en pyramide inversée
20:35 La rédaction pour supply chains - Situations
21:10 Problème
24:48 Données
28:56 Produit
34:18 Processus
39:32 Le Manuel
44:26 La rédaction pour supply chains - Antipatterns
45:37 Happy Talk
50:07 Nommage obscur
54:53 Les balles de l’enfer
59:13 Discours monotone
01:02:10 Conclusion
01:04:30 Conférence à venir et questions du public
Description
Les supply chains impliquent la coordination de grandes équipes. Ainsi, les documents écrits sont essentiels. Les supply chains modernes sont tout simplement incompatibles avec la tradition orale. Pourtant, les praticiens de supply chain se débrouillent souvent terriblement en ce qui concerne leurs compétences en communication écrite. Examinons ce que les études d’utilisabilité, ainsi que quelques experts notables, ont à dire sur ces questions. De plus, les initiatives de supply chain, réalisées via une approche d’optimisation expérimentale, doivent être minutieusement documentées. Les formules et le code source répondent aux questions du quoi et du comment, mais n’apportent pas de réponse au pourquoi. La documentation doit permettre aux Supply Chain Scientist de comprendre le problème auquel ils sont confrontés. Au fil du temps, cette documentation devient la clé pour assurer une transition fluide d’un Supply Chain Scientist à l’autre.
Transcription complète
Bonjour à tous, bienvenue dans cette série de conférences sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui, je présenterai “Writing for Supply Chains”. Pour ceux d’entre vous qui assistez à la conférence en direct, vous pouvez poser des questions à tout moment via le chat YouTube. Cependant, pendant la conférence, je ne lirai pas le chat ni ne répondrai aux questions. Je reviendrai sur le chat à la toute fin de la conférence pour répondre aux questions.
Les supply chains sont devenues très complexes, grandes et internationales, bien au-delà du stade où la tradition orale serait suffisante. Une meilleure forme de communication est nécessaire, en d’autres termes, une tradition écrite. Pourtant, lorsqu’on examine la qualité des documents écrits que l’on trouve dans la plupart des supply chains, on constate que ces documents laissent souvent à désirer, pour ne pas dire plus. Ce problème, bien qu’il ne soit pas strictement propre aux supply chains, tend à être très préjudiciable aux supply chain operations en raison de l’ampleur et de la complexité impliquées. L’objectif de la conférence d’aujourd’hui est de présenter une série de principes qui peuvent aider vos entreprises à adopter de meilleures pratiques rédactionnelles, dans le but précis d’améliorer leurs pratiques de supply chain.
Une bonne partie de ces principes ne sont pas strictement propres aux supply chains. Cependant, ils suscitent un intérêt majeur pour les supply chain operations précisément parce que la gestion de la supply chain est intrinsèquement complexe.
Une meilleure écriture commence par une meilleure maîtrise de l’anglais écrit, et je crains de ne pas être la personne la plus compétente pour donner une telle conférence, n’étant pas moi-même anglophone natif. Néanmoins, je ferai de mon mieux.
Dans ce domaine, j’aimerais présenter un très court ouvrage, “The Elements of Style” de William Strunk, qui est un classique intemporel. Il est probable qu’une bonne partie du public nord-américain de ces conférences soit déjà familière avec ce livre. Étant non-anglophone natif, je recommanderais ce livre à l’ensemble de mon audience. C’est une lecture fantastique et probablement l’un de ces ouvrages qui m’a le plus servi d’un point de vue professionnel au cours des deux dernières décennies.
Dans ce livre, l’auteur expose une série de règles très simples, telles que “Omettre les mots inutiles dans les phrases”, “Omettre les expressions superflues dans les paragraphes” et “Omettre les paragraphes superflus dans les textes”. Ces règles, bien que simples, sont également très souvent négligées. Lorsque l’on ignore ce type de règles énoncées dans ce livre, on se retrouve inévitablement avec des documents écrits de très faible qualité.
Soit dit en passant, pour un livre qui met tant l’accent sur la simplicité, je ne peux m’empêcher de remarquer qu’édition après édition, le livre lui-même n’est pas devenu plus simple. En fait, la dernière édition, publiée presque 50 ans après le décès de l’auteur original, est deux fois plus volumineuse que l’édition originale. Dans ce cas, je recommanderais la toute première édition, que je considère comme la meilleure.
La complexité est au cœur de la gestion de la supply chain. Comme nous l’avons défini lors de la toute première conférence de cette série, la gestion de la supply chain est la maîtrise de l’optionnalité dans les flux de biens physiques. La gestion de la supply chain, par conception, interagit avec un large éventail d’acteurs, tels que les clients, les fournisseurs, les services commerciaux, la production, les achats, le transport, la logistique, et bien d’autres encore. Il faut maintenir une ligne de dialogue avec tous ces acteurs en permanence, au moins quotidiennement ou hebdomadairement. À cet égard, la tradition orale tend à être assez faible. De mon point de vue, l’email et le chat font également partie de la tradition orale, ne serait-ce que parce qu’avec l’email et le chat, c’est essentiellement “écrire une fois, lire une fois, et jeter”. Cela est très différent d’une tradition écrite où un texte est rédigé avec une grande attention, dans l’intention de le faire lire par de nombreux acteurs à plusieurs reprises au fil du temps.
Nous devons maintenir une ligne de dialogue avec de nombreux acteurs, et il y a de nombreux éléments qui doivent être discutés régulièrement. Un autre problème est l’évolution même du marché de l’emploi. Au cours des deux dernières décennies, le marché de l’emploi a évolué. À titre d’anecdote, la durée moyenne d’emploi chez Amazon et Google n’est aujourd’hui qu’un peu plus d’un an. Ce chiffre n’est pas incompatible avec d’autres secteurs du marché de l’emploi. Par exemple, en France, pour les employés de moins de 30 ans titulaires d’un diplôme d’ingénieur, la durée moyenne d’emploi n’est que d’un an et demi.
Nous sommes désormais dans un monde très différent de celui de la seconde moitié du 20e siècle, où l’on rejoignait une entreprise avec l’intention d’y passer toute sa carrière. De nos jours, les personnes changent de poste assez rapidement, avec une durée médiane de deux ans ou moins pour les types d’emplois qui intéressent du point de vue supply chain. Le problème est que nous devons maintenir une ligne de dialogue, et tant les personnes à l’intérieur de la supply chain que celles à l’extérieur changeront de poste tous les deux ans. Cela affaiblit encore davantage la tradition orale, et c’est pourquoi il est primordial de disposer d’une tradition écrite. Elle est nécessaire pour qu’une supply chain fonctionne de manière fluide à grande échelle et puisse s’améliorer, même si la majorité des personnes travaillant dans une supply chain à un moment donné ne sera qu’une minorité dans cinq ans, la plupart d’entre elles étant passées à d’autres postes sur le marché.
Établir les principes d’une tradition écrite puissante et efficace est le sujet de la conférence d’aujourd’hui.
Cette conférence est la cinquième d’une longue série de conférences, et elle fait partie du deuxième chapitre de ma série sur la gestion de la supply chain. Dans le premier chapitre, j’ai présenté mes points de vue sur la supply chain en tant que domaine d’étude et en tant que pratique. En particulier, j’ai souligné que la gestion de la supply chain est essentiellement un ensemble de problèmes épineux, par opposition à des problèmes simples. Nous observons des comportements antagonistes partout.
Dans la conférence d’aujourd’hui, nous verrons que la gestion de la supply chain se fait en équipe, mais il s’agit d’une équipe très nombreuse qui peut compter des centaines voire des milliers de collaborateurs. C’est pourquoi la tradition orale est si faible lorsqu’il s’agit de gérer autant de personnes simultanément. Disposer d’une forme écrite de communication, surtout des formes supérieures de communication écrite, est crucial. C’est exactement le sujet de la présente conférence.
Premièrement, il est intéressant, comme d’habitude, de jeter un œil à ce que la science a à dire sur le sujet. Pour comprendre ce que signifie avoir une forme d’écriture supérieure, il est important de comprendre d’abord ce que signifie lire. Il existe une étude d’utilisabilité très intéressante menée par Jakob Nielsen en 2006. Cette étude était basée sur le suivi oculaire de 232 utilisateurs qui ont parcouru plusieurs milliers de pages. Les heatmaps résultant, affichées à l’écran, proviennent de leurs mouvements oculaires sur les pages web.
Le eye-tracking sur les pages web est très pertinent car, de nos jours, la majeure partie de ce que les gens lisent professionnellement se fait sur un écran d’ordinateur, la majorité du contenu étant lu à l’intérieur d’une page web. Les emails et les réseaux sociaux peuvent être des applications, mais fondamentalement, ils fonctionnent dans des navigateurs web sous forme d’applications web, ce qui revient beaucoup à lire sur une page web.
Jakob Nielsen, dans cette étude d’utilisabilité, a fourni une série d’observations intéressantes. Parmi ces observations, il montre que, bien que les schémas de lecture dépendent de la page spécifique d’intérêt, les mouvements oculaires sont calibrés par défaut selon la page moyenne sur le web. Cela signifie que la manière dont les gens lisent une page donnée sur un ordinateur dépend non seulement de la page devant l’utilisateur, mais aussi de la moyenne des autres pages auxquelles les gens sont habitués sur leurs ordinateurs. Nielsen montre également que lorsqu’un document n’a pas une mise en page alignée avec celle moyenne des autres pages, les lecteurs se retrouvent confus et n’arrivent pas à accomplir des tâches élémentaires de recherche d’information. La première constatation est que la mise en page optimale dépend de ce que font les autres entreprises en termes de design web.
Nielsen a décrit un schéma très caractéristique de la lecture sur ordinateur, qui revêt un intérêt majeur d’un point de vue professionnel. Le schéma est le suivant : les personnes lisent essentiellement en effectuant un premier mouvement oculaire par un balayage horizontal bref de gauche à droite, suivi d’un balayage vertical bref de haut en bas, puis d’une série de balayages horizontaux secondaires de gauche à droite. Cela crée un schéma de lecture en F.
Ce qui est intéressant ici, c’est que les gens ne lisent pas tant qu’ils ne font que scanner. En effet, Nielsen observe que les gens recherchent ce qu’il appelle « le parfum informationnel ». L’idée est qu’il y a tellement de contenu à lire qu’une lecture séquentielle d’un document s’avère très inefficace. Vous ne souhaitez pas lire sur un ordinateur de la même manière que vous lisez un livre, de la première à la dernière page, de façon complètement séquentielle. Au contraire, les gens scannent les pages, repèrent quelques pépites d’information, cliquent sur un lien et passent au document suivant. Ils ne s’engagent dans une lecture séquentielle que lorsqu’ils sont convaincus que le contenu présenté est pertinent pour la tâche à accomplir. Les gens ne lisent pas uniquement pour le plaisir ; il y a généralement un objectif ou une tâche en jeu, ce qui revêt une importance capitale d’un point de vue professionnel, notamment dans le contexte de la supply chain.
Lorsque nous observons le schéma en F, nous constatons que si des mots importants ne figurent pas dans le titre ou au début de chaque paragraphe, les utilisateurs passeront à côté de l’information. Jakob Nielsen montre dans son étude que les sites web présentant du contenu écrit qui ne respectent pas cette règle embrouillent largement les utilisateurs, qui n’arrivent alors pas à accomplir même des tâches élémentaires sur le site. Ce principe est très important et pertinent pour tous les documents écrits qui soutiennent une tradition écrite pour la supply chain.
Fait intéressant, la science est arrivée environ un siècle après la pratique. La pratique appelée “pyramide inversée” est devenue populaire et dominante dans la rédaction des actualités au tournant du 20e siècle. La pyramide inversée incarne le schéma de lecture en F, et suppose que les gens liront en adoptant ce mode de balayage. La technique a été utilisée dans diverses industries et était déjà une pratique établie dans de nombreuses grandes entreprises dans la seconde moitié du 20e siècle, en particulier celles disposant de supply chains considérables.
La pyramide inversée suit deux principes. Le premier est que l’élément le plus important doit venir en premier. Par exemple, dans le titre du New York Times, les quatre premiers mots sont “Men walk on Moon”. Si l’on ne lit que ces quatre mots, on en saisit déjà l’essence de ce dont la page va traiter. L’idée est de placer ce qui compte le plus en haut.
Au fur et à mesure de votre lecture, vous découvrirez des informations d’importance moindre. L’idée est de commencer par les informations les plus importantes, puis de passer à des informations presque aussi importantes, et de poursuivre ainsi, du plus important au moins important. Ainsi, la première règle fondamentale du style pyramide inversée est de débuter par les informations les plus cruciales. Par exemple, si la conclusion est la partie la plus importante, elle devrait figurer au tout début du document, et non à la fin. Ce schéma est contraire à une grande partie de ce qui est enseigné dans de nombreuses écoles et universités en matière de rédaction.
La seconde règle est que le texte doit être autonome dès que le lecteur s’arrête. Si le lecteur ne lit que le titre, cela doit être suffisant. S’il lit le titre et le premier paragraphe, cela doit être suffisant, et ainsi de suite. Cela permet au lecteur de décider quand il souhaite interrompre sa lecture, en sachant qu’il a déjà couvert les informations les plus importantes. Cette approche correspond à l’idée d’une utilisation professionnelle de la documentation, où les lecteurs passent d’un document à l’autre en recherchant des informations pertinentes pour la tâche à accomplir. C’est l’idée incarnée par la forme d’écriture en pyramide inversée, qui va à l’encontre des styles de rédaction enseignés dans les écoles et les universités, tels que les dissertations comportant une introduction, un développement et une conclusion, lesquels sont profondément inappropriés pour la communication professionnelle.
Dans cette conférence, je vais présenter une série de directives pour faire passer votre supply chain d’une tradition orale à une tradition écrite, en abordant diverses situations et éléments rencontrés dans une supply chain. J’examinerai également une série de mauvaises pratiques malheureuses qui se révèlent très populaires.
La première chose qui doit être mise par écrit dans une supply chain est le problème lui-même. Il existe un état d’esprit largement enseigné dans les universités et les écoles : le problème est donné. En tant qu’étudiant, vous êtes censé fournir la réponse et recevoir de bonnes notes si vous trouvez la bonne réponse. Évidemment, le problème lui-même est énoncé par la personne, et vous ne remettez pas en cause sa validité. Vous pensez que l’exactitude de la réponse au problème est ce qui compte. Cependant, d’un point de vue réel, cela est complètement insensé.
Habituellement, la partie la plus difficile pour mettre quoi que ce soit dans le monde des affaires par écrit est de décider ce qui constitue réellement un problème. Le problème n’est pas donné ; c’est quelque chose de très subtil et nuancé. Pour la plupart des supply chains, le point de départ d’une tradition écrite consiste à définir par écrit l’objet de la supply chain et à se concentrer sur le « pourquoi ». En utilisant le « pourquoi » récursif à la Toyota, vous documentez le problème en posant tous les pourquoi et en vous enfonçant dans le terrier du lapin pour remettre en question toutes les idées reçues.
Définir un problème ne va pas plaire à tout le monde. La supply chain se situe à l’intersection de nombreuses personnes et parties. Lorsque vous commencez à toucher à la définition même du problème, cela comporte un élément politique et définit la structure même de l’entreprise dans laquelle vous opérez. Cependant, il y a un point positif : lorsque vous consignez par écrit les problèmes de votre supply chain, ce que vous ne comprenez pas dans votre entreprise et chez toutes les autres parties impliquées (approvisionnement, production, marketing, vente, etc.) deviendra bien plus apparent pour tout le monde. C’est une bonne chose, car cela signifie que si vous consignez par écrit tous ces éléments, les erreurs que vous commettez déjà deviendront évidentes, et d’autres personnes auront l’occasion de vous contester pour l’intérêt supérieur de l’entreprise.
Le deuxième point est que la plupart des techniques d’optimisation modernes pour la supply chain, telles que l’optimisation prédictive, dépendent fortement des données. Comme nous l’avons vu dans la conférence précédente, les données dans une supply chain ne tombent pas du ciel. Il n’existe pas de jeu de données prêt à l’emploi pour la data science. Les données disponibles proviennent de morceaux de enterprise software qui n’ont pas été conçus dans l’optique de faire de la data science. L’ERP (Enterprise Resource Management) n’a pas été conçu pour la data science ; il a été pensé pour faire fonctionner l’entreprise de manière plus efficiente, avec un degré plus élevé de productivité et de fiabilité. Le type de données que vous obtenez n’est pas nécessairement mauvais ; très souvent, c’est simplement ce qu’il est et il peut être mal documenté. La deuxième étape pour établir une tradition écrite pour votre supply chain commence par la documentation de toutes les données. Le plus grand défi consiste souvent à établir la sémantique des données et leur objectif d’un point de vue supply chain.
Les systèmes d’entreprise peuvent contenir des centaines de tableaux, et dans chaque tableau, il peut y avoir des dizaines, voire potentiellement des centaines de champs. Chaque champ dans chaque tableau, qui correspond essentiellement à une colonne dans un système relationnel, doit être documenté. Il est crucial d’établir la sémantique. Par exemple, la sémantique d’une date de commande peut être très ambiguë. Il peut s’agir de la date à laquelle la commande a été créée dans le système, de la date de la dernière modification effectuée par un utilisateur, de la date à laquelle la commande a été approuvée par quelqu’un dans l’entreprise, de la date à laquelle le paiement a été effectué, de la date à laquelle le fournisseur a accusé réception de la commande, etc. Il peut y avoir de multiples interprétations, de sorte que des champs comme « date de commande » sont profondément ambigus. La sémantique réside dans ce que les gens font avec cette colonne, et non dans ce qui est documenté par le fournisseur du logiciel.
Comme discuté dans l’une des conférences précédentes sur l’optimisation expérimentale, la sémantique est essentiellement une théorie sur la nature des données. La seule façon de savoir si votre théorie est correcte est de la tester par l’expérimentation. Une erreur en matière de documentation des données de la supply chain est de penser que cela peut être fait de manière isolée par rapport au processus de prise de décision de la supply chain. Ce n’est qu’en construisant un ensemble de recettes numériques générant des décisions supply chain que vous pourrez tester vos théories, lesquelles constituent la sémantique que vous estimez être vraie pour vos données.
La prochaine chose à documenter est le produit. Dans une conférence précédente intitulée “Product-Oriented Delivery for Supply Chain”, nous avons expliqué que les pratiques modernes de supply chain consistent à mettre en place un ensemble de recettes numériques qui génèrent automatiquement toutes les décisions routinières que votre supply chain doit prendre quotidiennement. La supply chain est définie comme la maîtrise de l’optionnalité, et le produit de la supply chain est le piece of software qui exploite toutes ces options pour prendre les bonnes décisions chaque jour. La plupart des décisions de la supply chain sont répétitives, telles que le réapprovisionnement des stocks, la production de stocks et l’ajustement des prix à la hausse ou à la baisse.
Le produit est essentiellement le logiciel qui regroupe toutes les recettes numériques générant ces décisions, et ce produit doit être documenté. Sous forme écrite, le gros problème réside dans la grande tentation de paraphraser le code. Le logiciel est implémenté avec un langage de programmation, et il est très tentant – car c’est en réalité facile à faire – de paraphraser le code lors de la documentation d’un logiciel. Cependant, paraphraser le code est complètement inutile. Si vous voulez savoir ce que fait le code, il vous suffit de le lire. Ce n’est pas en traduisant le code en anglais, de manières beaucoup plus ambiguës et difficiles à comprendre, que vous facilitez la vie de quiconque.
L’objectif de documenter un produit logiciel n’est pas de paraphraser le code ; il s’agit d’expliquer le « pourquoi ». Pourquoi avons-nous mis en place ces recettes numériques dès le départ, et quels sont les problèmes cachés auxquels nous devons faire face ? Si vous ne documentez pas le « pourquoi », les gens pourraient être enclins à modifier les recettes numériques de manières qui ne fonctionneront pas, parce qu’ils ne comprennent pas pourquoi elles ont été conçues de cette façon initialement. Il se peut qu’il y ait une particularité au niveau des formules numériques, où vous trouvez qu’une formule est un peu étrange, mais qu’il existe une forme bien plus simple pour écrire ce qui semble être essentiellement la même chose. Cependant, il se peut que la forme plus simple présente un problème de stabilité numérique. Il est très important de documenter le « pourquoi ».
Il est également essentiel de documenter toutes les tentatives échouées, car les produits logiciels se développent généralement de manière très itérative. La plupart des tentatives échouent pour diverses raisons, et vous passez à autre chose. Ce que vous observez n’est que le résultat d’un long chemin évolutif au cours duquel de nombreuses branches mortes ont été supprimées au fil du temps. Si vous ne documentez pas les branches qui ont été coupées, vous allez reproduire les mêmes erreurs encore et encore. N’oubliez pas que nous vivons dans un monde où la durée moyenne d’emploi dans les entreprises, notamment pour les titulaires d’un diplôme d’ingénieur, est d’environ deux ans. Il est crucial de documenter pourquoi vous avez choisi cette option pour les recettes numériques et pourquoi des options apparemment judicieuses ont été rejetées parce qu’elles échouaient de manière potentiellement contre-intuitive.
Pour conclure, il est également important de documenter les faiblesses connues des recettes numériques, car elles revêtent un intérêt majeur pour l’amélioration continue du produit logiciel qui pilote la supply chain.
Nous devons également documenter le processus, c’est-à-dire ce que les gens sont censés faire de manière routinière. En raison de la façon dont j’aborde la supply chain, le processus doit être traité avec grand soin. Dans un monde idéal, il n’existerait aucun processus, puisque tout ce qui est répétitif devrait être implémenté dans le logiciel et donc automatisé. Essentiellement, les processus sont ce qui ne peut pas être automatisé ou qui résiste, d’une manière ou d’une autre, à l’automatisation.
Néanmoins, les supply chains évoluent dans des conditions mondiales imparfaites, ce qu’implique une perspective réelle. Ainsi, même si nous essayons d’atteindre un très haut degré d’automatisation, une part de processus pilotés par l’humain subsiste toujours. Le problème que je vois avec les processus, c’est que l’état d’esprit mis en avant par la perspective ISO 9000 est très toxique. La série ISO 9000 met trop l’accent sur le « quoi », ce qui tend à devenir toxique dans la mesure où, très rapidement, le processus s’installe et les gens commencent à remettre en question le respect du processus plutôt que le processus lui-même.
Lorsque vous documentez le « quoi », faire du bon travail revient à mesurer votre conformité au processus. À titre d’exemple, l’une des banques utilisées par Lokad, une grande banque internationale, a continué d’utiliser des télécopieurs pendant deux décennies, bien après que le reste du monde ait évolué. Ils utilisaient encore des télécopieurs jusqu’à récemment parce qu’ils devaient se conformer à leur processus. Cet exemple illustre le problème des processus : lorsqu’un processus est instauré, il tend à posséder un noyau bureaucratique et à survivre bien au-delà de sa pertinence.
Ainsi, lorsque je parle de documenter un processus, je souligne l’importance de prêter attention au « pourquoi » et de comprendre les raisons principales qui ont conduit à l’instauration de ce processus dès le départ. Il est crucial de se rappeler du « pourquoi » car, lorsque la raison d’être du processus s’évapore – ce qui peut se produire lorsque la technologie évolue ou lorsque certains problèmes ou besoins ne se présentent plus sous la même forme – le processus devrait cesser d’exister. Le « pourquoi » devrait constituer le point central de la documentation du processus, afin de garantir que celui-ci soit abandonné dès qu’il perd sa pertinence. Il s’agit d’une question d’efficacité, et compte tenu du fait que les supply chains sont vastes, complexes et en grande partie bureaucratiques, nous devons prêter une attention particulière à ces éléments.
Pour résumer, lorsque nous envisageons de faire passer une supply chain d’une tradition orale à une tradition écrite, la compilation de tous ces éléments doit être rassemblée dans ce que l’on appelle typiquement le manuel, ou le « grand livre de la supply chain ». Ce grand livre consolidera le problème, les données, le produit et le processus. Dans le cas de grands clients qui opèrent des supply chains étendues, ce manuel peut compter plusieurs centaines de pages. Les supply chains sont très complexes, avec divers défis spécifiques à l’industrie, ce qui rend la définition du problème complexe. Les données peuvent également être très complexes, avec potentiellement des dizaines d’ERPs dans les grandes entreprises. Les recettes numériques peuvent être assez compliquées, et le produit qui pilote les décisions de la supply chain doit être rendu aussi simple que possible, mais pas plus simple. Les processus peuvent impliquer des dizaines de parties, les rendant très étendus.
En conséquence, nous pouvons nous retrouver avec un manuel colossal, c’est pourquoi il est essentiel que ce manuel respecte la forme d’écriture en pyramide inversée. L’introduction du manuel devrait être rédigée dans ce style, en présentant les éléments les plus cruciaux dès le départ. Chaque chapitre devrait également suivre ce modèle, en commençant par les éléments les plus importants et en progressant progressivement vers des aspects moins pertinents ou moins importants. Ce principe de la pyramide inversée devrait aussi être appliqué aux sections à l’intérieur des chapitres. La forme en pyramide inversée est conçue pour aider les gens à naviguer efficacement dans des documents volumineux.
Peut-être que le manuel serait lu de manière séquentielle lorsqu’un nouvel employé rejoint l’entreprise, passant quelques jours à parcourir l’intégralité du grand livre de la supply chain du début à la fin. Cependant, la plupart du temps, les gens se contenteront de naviguer dans le manuel pour trouver directement l’information la plus pertinente, puis de poursuivre leur tâche. C’est pourquoi la pyramide inversée est si importante comme forme d’écriture lorsque vous souhaitez rassembler une grande quantité de documents écrits d’une manière hautement productive à exploiter dans vos opérations quotidiennes. Ce n’est pas quelque chose qui est destiné à être lu linéairement, sauf peut-être au tout début lors de votre arrivée dans l’entreprise.
Chez Lokad, il fait partie de nos pratiques établies, lorsque nous menons une initiative supply chain pour un client, de compiler toute la documentation dans ce que l’on appelle un Joint Procedure Manual. La raison du préfixe « joint procedure » est que Lokad est une entreprise extérieure à l’entreprise concernée, de sorte qu’il s’agit d’un manuel partagé sur la supply chain avec une société tierce qui se trouve être Lokad. L’un des principaux intérêts et valeurs d’avoir un tel manuel apparaît lorsqu’il est nécessaire d’effectuer la transition d’un Supply Chain Scientist à un autre.
Lors de la toute deuxième conférence du premier chapitre, où j’ai présenté la vision de la la Supply Chain Quantitative, j’ai introduit le rôle du Supply Chain Scientist, la personne qui prend en charge la génération et les recettes numériques qui produisent les décisions supply chain. Comme dans la plupart des autres entreprises, Lokad n’est pas à l’abri du turnover, il est donc crucial que le manuel assure une transition en douceur d’un Supply Chain Scientist à un autre. Le manuel incarne l’ensemble de la réflexion commerciale ayant conduit à la mise en place du produit et des processus qui y sont associés et superposés.
En ce qui concerne les documents écrits, il y a une grande marge de manœuvre pour produire un contenu de qualité médiocre, et il existe certains anti-patterns que je souhaiterais souligner. Les anti-patterns sont des pratiques adoptées par beaucoup de gens mais qui sont en réalité préjudiciables pour l’entreprise et doivent être évitées. Passons en revue, d’après mon expérience, les mauvaises pratiques ou anti-patterns les plus nuisibles pour la supply chain.
The first is the “happy talk”, which is characterized by a form of corporate speech almost entirely devoid of information. It’s a piece of corporate writing that is nearly pure noise with no information whatsoever. I believe that happy talk is the natural consequence of seeking consensus. When people, as social beings, try not to antagonize their colleagues, they naturally want to be nice to others. The specific problem of supply chain is that it lies at the intersection of so many parties, such as production, sales, marketing, procurement, and purchasing. You are at the intersection of so many parties that if you seek complete consensus among them, you end up with the smallest common denominator, which turns out to be almost nothing. This is the big problem here. It’s very tempting to say nothing because whatever you say is bound to antagonize someone somewhere. When people start to realize that, happy talk takes on another form that is even worse than saying nothing at all. People realize that if they say anything, it will backfire on them, or they will antagonize people they don’t want to antagonize. The next stage consists of actually saying what you can without antagonizing anyone, which amounts simply to saying positive things about yourself and your team. Then, it becomes a sort of virtue signaling exercise where essentially corporate communication turns into advertising copy that merely promotes whoever is actually writing it. Obviously, all that is completely misaligned with the corporate interest of actually improving and doing something beneficial for the supply chain itself.
As a litmus test to detect happy talk, whenever you see a piece of corporate writing, just ask yourself the simple question: could I take this text, place it in another division or even another company, and would it be equally relevant there? If you find a text that, when moved to another division or company, would remain equally relevant, the odds are very high that it’s pure happy talk and that it is only relevant to that other company because it doesn’t really say anything.
The solution is essentially courage. You need to stand for something. Supply chain can’t please everybody. Supply chain is essentially an art of trade-offs. If you please sales to the utmost with sky-high service levels, you achieve excellent quality of service but will not please finance because you generate so much waste and dead stocks in the process. If you want to please production to the extreme, it may not be aligned with what gains traction on the market, so it won’t match what people are selling and what marketing is pushing. Supply chain is essentially a trade-off among all these parties, so you can’t please everyone. You have to establish that it is a balance and, to some degree, you will antagonize all the parties involved—even though the point is not to antagonize them but to reach a trade-off that is as profitable as possible for the company.
Arcane naming and arcane knowledge are time-tested practices used to wield bureaucratic power within an organization. This is a very ancient technique, probably thousands of years old. Supply chain, being what it is, where mastery of optionality reigns, is fundamentally a practice established at the management level. I clearly differentiate between supply chain and logistics, and I define supply chain as mastery of optionality. It is essentially a management layer, and at its core there is an unavoidable bureaucratic element. It’s a bit like the glue that holds the company together; it cannot be avoided. It is important to recognize that at the core of the supply chain, there lies a nucleus of bureaucracy.
It is very tempting and easy to fall into the trap of arcane naming. You don’t need a grand plan for that; you just have to be lazy. This laziness will only reinforce the elements of arcane naming because if you are careless with naming, you will end up with names that are poorly chosen and opaque. Interestingly, this opacity, although not the primary intent, will grant an extra layer of power to these elements of the organization.
As a litmus test, you can check how many acronyms are used in your organization. The tendency to use acronyms goes hand in hand with the degree of arcane power wielded within the company by bureaucratic parties. Companies that try to distance themselves from bureaucratic power attempt to minimize these opaque acronyms reserved for the initiated.
These arcane names are not just problematic because of political issues; they create continuous opacity that leads to lost efficiency. The productivity of everything you try to do within the company will suffer due to this ongoing friction. Whenever an employee tackles a problem, they encounter half a dozen acronyms and must constantly refer back to the glossary section of a manual to determine what those acronyms mean. This creates confusion and reduces operational efficiency.
Moreover, as I pointed out in the first series of guidelines about establishing a written tradition, the most difficult question to answer is “why.” Any degree of confusion—for example, using improper names—makes it even harder to answer that question. Having proper names is essential to reduce the ambient confusion in a space like the supply chain, which is already very complex by design.
The solution is good names, and there is no mystery about it. It’s a lot of work. There’s a saying in computer science that there are only two exceedingly difficult problems: cache invalidation and variable naming. Finding good names is very difficult and requires effort. It’s not unreasonable to spend a whole hour coming up with a good name for something. This isn’t a waste of time; it’s very important.
Hell’s Bullet is another problem, and the issue here lies with slides, as found in PowerPoint presentations. These slides very rarely have the qualities you would expect from a piece of text. This is not a problem of format; rather, the crux of the issue lies in what I would refer to as “graphic writing,” which is typically characterized by the heavy use of bullet points. These bullet points replace all the logical connectors in the text, such as “and,” “or,” “then,” “yet,” “however,” and “furthermore.” The end result is a text that is deeply ambiguous.
For the person writing the text on the slide, this is typically not the primary intent. However, writing a text that becomes ambiguous through bullet points is much easier than writing an actual text with logical connectors, where you need to produce something that makes sense. As a litmus test, a very simple way to decide whether what you’re reading is some form of Hell’s Bullet or graphic writing is to try reading it aloud. If it doesn’t make sense when you read it aloud, then it isn’t proper writing. You should be able to read a piece of text aloud, and it should make sense.
There are other forms and variants of graphic writing, such as two-by-two diagrams or SWOT diagrams, which are also easy to produce, deeply ambiguous, and convey very little information. The solution here is simple: write phrases.
By the way, there are very successful companies, like Amazon, that have a massive distrust of slides. One practice that has been established at Amazon for probably more than two decades is the concept of the memo. Whenever a meeting is about to start with many people involved, a memo is written beforehand. It should be plain text, with maybe an illustration if you have a graph, but that’s it. The meeting begins with about 10 minutes of silent reading, during which all participants read the memo. Then the rest of the meeting discusses what is written. I believe this technique is very efficient, and it’s a technique I have been using with key management at Lokad for a long time.
My final anti-pattern is “droning.” Droning is when people in a company operate as corporate drones, pretending to be corporate drones instead of truly being human. I believe this naturally emerges from a misguided desire to perform the act of being part of a large corporation. Many people take being part of a corporation too seriously, and this can result in communications that look as if they were written by robots to be read by robots.
Let’s be honest, supply chains can be boring at times, and not all aspects are exceedingly interesting. A lot of things, like documenting hundreds of fields in enterprise software, are not particularly engaging. The job itself can be very mundane and boring, and that’s fine. However, if you double down on the boring aspect by crafting a text as if you were a complete drone, you end up with something incredibly tedious, causing the reader’s mind to switch off.
The problem is: can you consider a piece of text well-written if someone trying to read it falls asleep intellectually halfway through because it’s so incredibly tedious? Obviously, these are corporate materials, and we are not going to crack jokes. However, it isn’t a corporate crime to insert a tidbit of humor or to present elements in ways that capture your readers’ interest. Doing so can make the text better at efficiently conveying your intended message. This is particularly important in supply chain because these matters can be quite extensive.
The default status is often “Why didn’t you read the documentation?” and the response might be “I couldn’t be bothered; it was just too tedious.” The solution is to act as humans and write for humans in your supply chain documents.
In conclusion, transitioning your supply chain from an oral tradition to a written tradition is a matter of efficiency at scale. There are enormous productivity benefits to be reaped by making this transition. One frequent objection is that writing text is incredibly difficult. Yes, it is difficult, but text brings all the challenges to the surface, revealing every difficulty. Slides, especially those with bullet points, are easier to produce because they circumvent the difficulty rather than tackling the problem head-on.
Text is beneficial because it forces you to confront challenges, and it may take an entire day to write half a page outlining a problem statement for your supply chain. If that’s what it takes to have a well-established, solid half-page that firmly lays the foundation for what you’re trying to solve in your supply chain, then so be it. Fundamentally, I would say that better text is a superior alternative in most situations. By text, I mean an written tradition—an output crafted with care and intended to be maintained over time and reread many times. Many companies pride themselves on having people think outside the box, but in many cases, people aren’t even capable of describing the box in the first place, especially not in writing. The first step, if you want to think outside the box, is to be able to describe the box in writing, and that is the starting point.
Now, I will jump to the questions. The next lecture will take place two weeks from now. It will be another persona. Remember, personas are essentially extensive descriptions of the problems alone; we don’t want to jump to the solution. It will be an aerospace persona, where we explore the very specific world of aerospace supply chains that are very different from most other supply chains. Let’s have a look at the questions.
Question: How could, if at all, semantics apply to a data lake? Is it truly a data lake if it feels defined?
For me, a data lake has several ingredients, and some of them are of a purely technological nature. The first point is that enterprise software operates on relational databases. 99% of the enterprise software out there runs on traditional relational databases like SQL Server from Microsoft, Oracle, PostgreSQL, or MySQL. These systems are designed for a balanced amount of reads and writes. They are optimized for very small reads and writes, such as modifying one stocks position and reading one stocks position at a time.
However, when it comes to data crunching, you encounter a problem. This is precisely the problem that data lakes try to solve. When you want to crunch data, you need to read all the data at once in a batch, and relational systems are not designed for that. They are inefficient at dumping all the data they contain, especially if they have to do so for multiple parties simultaneously.
I believe that a data lake is fundamentally a layer—a technological layer—in which you create a copy, without any transformation, of all the data that resides in various systems in one place while maintaining synchronization. The key added value of the data lake is to ensure that agents (it doesn’t have to be human) who want to read all the data in bulk can do so without interfering with production. The data lake also prevents production crashes due to system overload when reading data in bulk. That’s the first key value.
The second value is that the applicative landscape of your company might be very heterogeneous. You might have tons of different systems, such as an Oracle database, a Sybase database, a Microsoft database, a PostgreSQL database, and so on. All these systems come with different interfaces and software components to access the databases. The data lake provides a unified way to simply query all of the data. That’s the key value. However, when it comes to a good data lake and its semantics, beware that the semantics for a field of data depend on what you are trying to do with the data. There is a sort of illusion, and there can be a bureaucratic element, where an extensive data lake team tries to document everything, even though it lacks the key mechanism of experimental optimization to challenge whether the semantics they are recording for each field are actually correct.
Ma suggestion lorsque vous disposez d’un data lake est de garder cette équipe très allégée et très réduite. L’équipe qui opère le data lake a pour unique tâche de fournir une vue synchronisée des données de production dans le data lake de manière techniquement unifiée, sans s’occuper de la documentation. La documentation sera produite par les équipes qui utilisent les données.
Question: Parfois, des diagrammes simples conçus avec des solutions automatisées comme Microsoft Visio pourraient faciliter notre vie et éliminer une grande partie de la charge de travail de découverte de données. Êtes-vous d’accord ?
Oui et non. Si vous revenez à l’une de mes diapositives précédentes, vous verrez que, oui, vous pouvez générer des diagrammes, et ils peuvent aider dans une mesure limitée. Je ne dis pas qu’il ne faut pas utiliser d’outils de visualisation pour représenter les relations entre les tables avec des clés et autres éléments. Ces éléments sont corrects, et vous pouvez même imprimer quelques diagrammes dans votre manuel de supply chain. Je pense que c’est pertinent. Cependant, ils ne peuvent pas remplacer la documentation en texte brut. Rappelez-vous que la majeure partie de ce que vous souhaitez documenter concerne le pourquoi. Le diagramme de tables qui montre les relations entre tables et clés ne vous indique que le quoi. Le quoi est trivial à documenter, donc oui, les diagrammes peuvent faciliter la documentation du quoi, mais c’était déjà la partie la plus facile du défi. Gardez à l’esprit, c’est le pourquoi qui est très difficile à documenter, et c’est là que la grande majorité de votre temps, effort et énergie devrait être concentrée.
Question: Quelle serait votre première bonne initiative pour commencer à établir de bonnes pratiques dans des entreprises qui partent de zéro ?
Eh bien, je commencerais par rédiger l’énoncé du problème de la supply chain. Le document ne devrait pas être très long. Si vous n’opérez pas dans une entreprise qui fait quelque chose d’extrêmement compliqué comme l’aérospatiale et que vous avez une entreprise qui fait quelque chose de conceptuellement simple, commencez par un énoncé clair du problème concernant la supply chain de cette entreprise. Il ne devrait pas dépasser quelques pages. Faites circuler ces pages afin que chacun ait la possibilité de formuler des objections, et en y répondant, vous renforcerez et améliorerez le document. Cela vous donnera un point de départ solide. Ce n’est pas nécessairement chronophage. Si vous souhaitez instaurer une tradition écrite, commencez par rédiger la première page qui décrit le problème de façon cohérente. La hiérarchie supérieure pourrait y trouver un intérêt pour mieux comprendre les activités de leur propre entreprise. Mon point de départ serait de débuter avec un document modeste en me concentrant sur l’énoncé du problème.
Question: Si vous trouviez un document “merdique”, disons une procédure de prévision, comment aborderiez-vous la direction pour suggérer des changements ou une réécriture complète, puisque corriger poliment l’existant est même plus facile ?
Eh bien, je pense qu’il s’agit d’une question sensible. Je n’attaquerais pas directement le document, car les gens pourraient le prendre personnellement. Dans les bonnes entreprises, il faut être dur face aux problèmes et doux avec les personnes, mais c’est très difficile, et très peu d’entreprises y parviennent. Habituellement, les entreprises sont dures avec les personnes et indulgentes avec les problèmes. Ma suggestion serait d’aborder la direction en présentant des exemples de bonnes pratiques et des règles qui définissent un bon document, comme la méthode de rédaction en pyramide inversée. Insistez sur le fait que cette forme supérieure d’écriture était déjà établie dans les années 70 chez Procter & Gamble. Ces pratiques ne sont ni nouvelles ni à la pointe de la technologie ; elles font partie d’un savoir établi depuis longtemps. Vous pouvez amener progressivement la direction à comprendre ces pratiques, et ils parviendront probablement à leur propre conclusion en évaluant la qualité du matériel qu’ils ont pu produire eux-mêmes. Beaucoup de personnes peuvent suivre un parcours similaire si elles sont exposées aux bonnes idées ; elles réaliseront peut-être que le document qu’elles ont produit nécessite des améliorations, et elles pourront solliciter l’aide d’autres employés.
Merci beaucoup d’avoir assisté à cette conférence. J’espère que pour vous tous qui ne travaillez pas dans des entreprises fermement ancrées dans la tradition écrite, vous pourrez commencer à passer des traditions orales. À dans deux semaines ; ce sera à la même heure, le même jour de la semaine, le mercredi, et à la même heure, 15 h, heure de Paris. À la prochaine, merci.
Références
- The Elements of Style (Première édition), William Strunk Jr, 1918
- F-Shaped Pattern pour la lecture du contenu Web, Jakob Nielsen, 2006
