00:00:08 Discuter de la bureaucratie dans la gestion de la supply chain et de ses implications.
00:01:00 Définir la supply chain et sa différenciation par rapport à la logistique et aux opérations.
00:03:53 L’émergence de spécialistes de la supply chain et des structures bureaucratiques dans les grandes organisations.
00:06:40 Les avantages et les inconvénients des structures bureaucratiques dans la gestion de la supply chain.
00:07:02 La loi de Parkinson et les problèmes inhérents aux organisations bureaucratiques.
00:08:01 La croissance des organisations bureaucratiques et les défis.
00:09:24 L’opacité et la spécialisation dans les tâches bureaucratiques.
00:12:00 L’impact des inefficacités bureaucratiques sur la supply chain.
00:13:00 Identifier et atténuer les schémas bureaucratiques.
00:15:32 Exposer la bureaucratie à ses conséquences pour améliorer l’efficacité.
00:16:00 Boucle de rétroaction : contact direct entre les Supply Chain Scientist et les employés de l’entrepôt.
00:16:56 Les dangers des équipes déconnectées et peu productives, même composées de personnes intelligentes.
00:18:12 La bureaucratie comme nécessité dans les tâches intellectuelles spécialisées.
00:20:36 La loi de Parkinson : les bureaux qui croissent continuellement sans limite claire.
00:23:01 Trouver l’équilibre : accepter la bureaucratie tout en maintenant une conscience collective.
00:24:01 Les lois de Parkinson et l’identification des mauvaises idées.
00:24:27 Évaluer les postes bureaucratiques dans les entreprises.
00:25:00 La prévalence des emplois “inutiles” et leur impact.
00:25:38 La réaffectation et la reconversion des employés occupant des rôles peu productifs.
00:26:18 Cultiver la conscience et agir pour améliorer l’efficacité organisationnelle.
Résumé
Dans cette interview, Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, à propos de gestion de la supply chain et des défis de la bureaucratie. Vermorel souligne la nécessité d’une expertise spécialisée dans les décisions en matière de supply chain mais met en garde contre une croissance bureaucratique incontrôlée. Il suggère d’adopter le noyau bureaucratique tout en cultivant une culture de conscience pour combattre les inefficacités. Vermorel recommande la lecture de la loi de Parkinson pour identifier les idées préjudiciables et conseille aux entreprises d’évaluer le pourcentage d’employés effectuant un travail dénué de sens, en les réaffectant ou en les reconvertissant si nécessaire. En équilibrant les avantages de la spécialisation avec les écueils potentiels de la bureaucratie, les organisations peuvent améliorer leurs performances globales.
Résumé Étendu
Dans cette interview, Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. Ils discutent de la bureaucratie impliquée dans la gestion des supply chains et de la manière dont celle-ci peut à la fois poser problème et constituer une solution pour les organisations.
Vermorel définit la supply chain comme la “maîtrise de l’optionalité en présence de l’incertitude lorsqu’on considère le flux de biens physiques” - cela la distingue de la logistique et des opérations. Il explique que les décisions en matière de supply chain impliquent l’achat, le transport, la production et la vente de biens, ainsi que l’allocation des actifs. Ces décisions sont essentielles pour les organisations, car elles peuvent avoir des implications financières significatives.
Les décisions en matière de supply chain aboutissent souvent à des processus bureaucratiques, la production de paperasse étant le principal résultat. Vermorel soutient que cette bureaucratie n’est pas seulement un problème, mais aussi une partie de la solution. Elle a de la valeur pour guider les organisations sur le moment et la manière de prendre des décisions importantes.
Les organisations de toutes tailles peuvent être affectées par la bureaucratie de la supply chain, mais cela impacte principalement celles qui ont atteint une échelle à laquelle la notion de supply chain prend tout son sens. Vermorel suggère que les entreprises dont le chiffre d’affaires annuel dépasse 100 millions de dollars nécessitent généralement une équipe de spécialistes dédiée à la gestion de leur supply chain. Ces spécialistes portent différents intitulés, tels que category manager, stocks manager, demand planner, ou forecaster.
Les organisations modernes s’efforcent souvent d’adopter des opérations allégées, mais peuvent tout de même tomber dans le piège de la bureaucratie. Vermorel note qu’avoir des individus spécialisés gérant les décisions de la supply chain n’est pas nécessairement une mauvaise chose. Il peut être judicieux et efficace d’avoir une équipe de spécialistes prenant en charge ces décisions, permettant ainsi de séparer les responsabilités entre ceux qui gèrent la supply chain et ceux qui supervisent les opérations sur le terrain.
La bureaucratie impliquée dans la gestion de la supply chain peut à la fois aider et freiner les organisations. Bien qu’elle puisse conduire à un réseau complexe de systèmes et de processus, elle est également essentielle pour prendre des décisions éclairées concernant l’achat, la production et la vente de biens. En employant des individus spécialisés pour prendre en charge ces décisions, les organisations peuvent optimiser leur supply chain et atteindre une meilleure efficacité globale.
Vermorel explique que les organisations bureaucratiques, telles que les départements de conformité, juridiques et marketing, peuvent offrir une productivité et des performances supérieures grâce à leur expertise spécialisée dans des tâches obscures. Cependant, l’inconvénient réside dans la nature bureaucratique inhérente qui favorise la croissance de ces départements, parfois plus rapidement que le reste de l’organisation.
L’interview aborde la loi de Parkinson, qui postule que les organisations bureaucratiques croîtront indépendamment du besoin réel d’une main-d’œuvre supplémentaire. Vermorel souligne qu’il est difficile d’évaluer le véritable besoin d’une main-d’œuvre additionnelle pour les tâches bureaucratiques, car elles impliquent souvent des connaissances obscures et techniques. Par exemple, les départements juridiques peuvent être opaques, non pas parce qu’ils souhaitent se protéger, mais parce que la législation elle-même est souvent complexe et difficile à comprendre.
Dans le cadre de l’optimisation de la supply chain, Vermorel souligne que l’évaluation de tâches de niche, telles que l’analyse des algorithmes de routage de véhicules pour une flotte de trucks, nécessite une expertise spécialisée que la plupart des gens ne possèdent pas. Cette spécialisation rend le travail opaque pour ceux qui ne sont pas impliqués, soulevant la question de la quantité de temps et de ressources qui devrait être allouée à ces tâches. Le défi consiste à déterminer l’équilibre optimal entre le temps consacré à ces tâches et les bénéfices potentiels.
Pour remédier aux inefficacités dans les supply chains et les organisations bureaucratiques, Vermorel suggère qu’il n’existe pas de réponse claire, car l’équilibre optimal varie d’une entreprise à l’autre. Il est important de prendre conscience du potentiel de croissance bureaucratique et des inefficacités tout en reconnaissant la valeur d’une expertise spécialisée dans certains domaines. En fin de compte, les entreprises doivent continuellement évaluer et atténuer les aspects bureaucratiques de leur organisation afin d’assurer l’utilisation la plus efficace des ressources et du temps.
Il se réfère aux lois de Parkinson, qui identifient les schémas bureaucratiques négatifs pouvant freiner la croissance d’une entreprise. Vermorel soutient que, bien qu’un certain niveau de bureaucratie soit nécessaire pour des tâches intellectuelles spécialisées, elle peut devenir préjudiciable lorsqu’elle se replie sur elle-même et se concentre sur des projets égoïstes.
Il cite l’exemple d’une équipe SNLP (Sales and Operations Planning) qui commence à ajouter des couches à sa propre bureaucratie, entraînant une diminution de l’efficacité et de l’efficience. La situation peut empirer à mesure que davantage de personnes sont ajoutées à un processus déjà surchargé, les consultants et les facilitateurs compliquant davantage les choses.
Vermorel suggère qu’une manière de contrer les aspects négatifs de la bureaucratie est d’exposer les personnes impliquées dans le processus bureaucratique aux conséquences de leurs actions, tant positives que négatives. Il préconise un contact direct entre les spécialistes de la supply chain et le personnel de l’entrepôt, par exemple, afin d’établir des boucles de rétroaction et de promouvoir une communication plus efficace.
Cependant, Vermorel met également en garde contre la création d’équipes spécialisées qui pourraient se déconnecter des objectifs essentiels de l’entreprise. Il souligne la nécessité de trouver un équilibre entre la spécialisation et le risque que des individus très intelligents se perdent dans des problèmes complexes ne procurant pas de bénéfices tangibles à l’entreprise. Ces individus peuvent finir par se concentrer sur des défis intellectuels sans réellement apporter de solutions, ce qui peut être contre-productif.
Vermorel souligne que la bureaucratie est une conséquence inévitable des tâches intellectuelles spécialisées, mais que les entreprises doivent être prudentes en ne laissant pas les structures bureaucratiques croître sans contrôle. Il affirme que l’alternative à la bureaucratie – avoir des individus intelligents, volontaires, mais finalement incompétents – n’est pas idéale non plus. Il est important pour les entreprises de trouver un équilibre entre les avantages de la spécialisation et les pièges potentiels d’une organisation excessivement bureaucratique. Vermorel met en lumière la différence entre le travail physique et le travail intellectuel, en soulignant que ce dernier rend souvent difficile l’identification du moment où une tâche est achevée, ce qui peut conduire à des inefficacités potentielles. Il suggère que les organisations devraient adopter et comprendre le noyau bureaucratique de la gestion de la supply chain et créer une culture dans laquelle les employés sont conscients des schémas de bureaucratie afin de pouvoir les combattre collectivement.
Vermorel recommande la lecture de la loi de Parkinson, un court livre, pour aider à identifier les idées qui pourraient sembler bonnes mais qui sont en réalité préjudiciables à l’organisation. Il conseille aux entreprises d’évaluer le pourcentage d’employés effectuant un travail dénué de sens et d’envisager de les réaffecter ou de les reconvertir vers des rôles plus productifs. En cultivant la conscience et en adoptant une perspective externe sur leur organisation, les entreprises peuvent identifier les domaines d’inefficacité et travailler à améliorer leurs performances globales.
Transcription Complète
Kieran Chandler: Salut, avec 95% des supply chains mondiales existant dans des entreprises de plus d’un millier d’employés, les organisations doivent utiliser un réseau complexe de systèmes et de processus. Ainsi, aujourd’hui, nous allons discuter de la mesure dans laquelle ces organisations sont bureaucratiques et de ce que nous pouvons faire pour rendre les praticiens plus efficaces. Alors, Joannes, en tant que fier Français, tu dois comprendre le monde de la bureaucratie. Pourquoi est-ce un tel problème pour nos supply chains ?
Joannes Vermorel: Eh bien, ce n’est pas seulement un problème ; c’est aussi une partie de la solution. C’est juste que le type de solution que l’on obtient entraîne ses propres problèmes. De mon point de vue, d’abord, si je définis la supply chain comme je le fais dans mes cours - comme la maîtrise de l’optionalité en présence de l’incertitude lorsqu’on considère le flux de biens physiques - cela la distingue de la logistique et des opérations. La supply chain concerne avant tout les décisions abstraites, et non la manière dont on gère réellement l’entrepôt ou la flotte de trucks. Il s’agit des décisions stratégiques que l’entreprise prend, qui, d’ailleurs, si vous n’avez pas de personnes sur le terrain pour mettre en œuvre et exécuter, alors vous ne pouvez rien faire. Cependant, la supply chain est orientée vers ce processus décisionnel de haut niveau, qui régit essentiellement ce que vous allez acheter, transporter, produire, et quand.
Ainsi, en raison de l’accent mis sur ces éléments et décisions abstraits, ce que vous obtenez invariablement, d’une forme ou d’une autre, c’est un bureau qui produit de la paperasse. Certes, de nos jours, c’est digitalisé, mais l’ancienne métaphore du bureau produisant des papiers s’applique toujours en quelque sorte. C’est ce que fait réellement la supply chain, et cela a une réelle valeur. Si vous ne savez pas quand vous devez acheter, quand vous devez produire, à quel prix vous devez vendre, ou où vous voulez allouer tous vos actifs, alors beaucoup d’argent et d’opportunités sont perdus pour l’entreprise. Ainsi, cela a beaucoup de valeur, mais néanmoins, vous avez un bureau qui produit fondamentalement de la paperasse toute la journée.
Kieran Chandler: D’accord, alors quel type d’organisations est réellement concerné ? Est-ce principalement les très grandes organisations qui rencontrent ces problèmes ?
Joannes Vermorel: Je pense que cela impacte d’abord toutes les organisations qui atteignent une échelle à laquelle la notion de supply chain prend tout son sens. Si vous avez une boutique indépendante à un seul magasin, vous n’avez pas vraiment de supply chain à proprement parler ; vous avez un magasin. Et la personne qui se trouve être le principal stocks manager, comptable, et propriétaire de l’entreprise est pratiquement la même personne.
Kieran Chandler: Donc, Joannes, si je comprends bien, avoir une supply chain implique de prendre de nombreuses décisions complexes chaque jour concernant ce qu’il faut produire, ce qu’il faut acheter, et comment allouer les stocks. Et une fois qu’une entreprise atteint une certaine taille, elle doit disposer d’une équipe de spécialistes dédiée à la prise de ces décisions, n’est-ce pas ?
Joannes Vermorel: Oui, c’est exact. Toutes les entreprises dont le chiffre d’affaires dépasse environ 100 millions de dollars par an auront finalement besoin d’une équipe de spécialistes pour gérer leur supply chain. Ces spécialistes portent différents intitulés, tels que category manager, stocks manager, demand planner, forecaster, et demand and supply planner. Mais ils ont tous le même objectif : optimiser le flux de marchandises des fournisseurs vers les clients.
Kieran Chandler: Je vois. Et même si les entreprises essaient d’être allégées, elles se retrouvent quand même avec une bureaucratie de spécialistes gérant la supply chain. Quels sont les résultats d’avoir autant de personnes impliquées dans ces décisions ?
Joannes Vermorel: Eh bien, avoir une équipe spécialisée est en réalité une bonne chose car elle peut gérer le travail bureaucratique nécessaire pour prendre ces décisions. Mais l’inconvénient, c’est qu’avec la bureaucratie viennent toutes sortes d’éléments bureaucratiques dans la vie de l’entreprise. Et avec l’émergence d’un pouvoir bureaucratique dans l’entreprise, il peut y avoir des inconvénients.
Kieran Chandler: Peux-tu me donner quelques exemples des inconvénients d’avoir une bureaucratie qui gère la supply chain ?
Joannes Vermorel: Un problème est qu’il peut y avoir beaucoup de paperasserie bureaucratique qui ralentit la prise de décision. De plus, les spécialistes au sein de la bureaucratie peuvent finir par se préoccuper davantage de leurs intérêts et de leur pouvoir que du succès global de l’entreprise. Et enfin, il peut y avoir de nombreuses inefficacités dans la bureaucratie qui entraînent une augmentation des coûts et une diminution de la productivité.
Kieran Chandler: Je vois. Donc, même s’il est nécessaire d’avoir une équipe spécialisée dédiée à la gestion de la supply chain, il est important d’être conscient des inconvénients et d’œuvrer pour les atténuer.
Joannes Vermorel: Oui, c’est exactement ça. Une entreprise doit trouver un équilibre entre le fait de disposer d’une équipe spécialisée capable de gérer la complexité de la supply chain et celui d’éviter les inconvénients de la bureaucratie.
Kieran Chandler: Dans le livre intitulé “The Laws of Parkinson,” publié, je crois, au début des années 60, l’idée est que toute organisation bureaucratique – et quand je dis bureaucratique, je n’entends pas cela de manière péjorative, je veux simplement dire quelque chose qui a l’organisation d’un bureau sous une forme ou une autre – peut être très utile, mais c’est une organisation bureaucratique, car, en un sens, les gens ne font rien d’autre que de prendre la décision qui sera mise en œuvre par d’autres personnes.
Joannes Vermorel: Il est logique de l’organiser de cette manière, mais l’inconvénient, comme cela a été documenté, est qu’une organisation bureaucratique veut toujours croître, idéalement plus rapidement que le reste de l’organisation. Les raisons sont simples : un manager dans une organisation bureaucratique souhaite multiplier les personnes qu’il ou elle gère. En raison de la nature bureaucratique du travail, il y a très peu de moyens d’évaluer si le besoin d’une main-d’œuvre supplémentaire est réel ou non. Cela a été vrai dans toutes les organisations bureaucratiques, pratiquement depuis toujours. C’était déjà un problème qui affectait la Société des Nations il y a un siècle, et il existe même un célèbre roman français intitulé “Belgium” qui traite de ce genre de situation où les bureaucraties finissent par faire des choses qui sont en grande partie sans importance.
Il s’agit d’un effet secondaire que l’on retrouve dans toute bureaucratie. La première étape consiste simplement à réaliser que ces choses ne peuvent pas être éliminées, elles ne peuvent qu’être atténuées. Nous avons essentiellement un groupe de personnes spécialisées dans une tâche assez obscure. C’est ce que fait un bureau. Elles accomplissent des tâches obscures, et la raison principale pour laquelle elles sont si productives par rapport à tout le monde dans l’entreprise qui ferait le travail est que ces personnes ont, d’une manière ou d’une autre, maîtrisé certaines techniques obscures qui leur donnent un avantage sur le reste de l’entreprise. Cela est vrai pour la conformité, le juridique, le marketing, etc. Lorsque vous disposez d’un tel pouvoir bureaucratique, c’est précisément parce qu’elles ont maîtrisé un type de savoir ou de pratique assez opaque pour le reste de l’entreprise.
L’opacité n’est pas un désir de se protéger du reste du monde; parfois, c’est simplement très technique. Par exemple, en matière juridique, il s’avère que c’est assez opaque, mais ce n’est pas que le département juridique fait des choses opaques; c’est parce que les législations sont d’emblée assez opaques.
Kieran Chandler: Est-ce pour cette raison que cela affecte en partie la supply chain, car certaines de ces tâches sont très spécialisées et obscures ?
Kieran Chandler: Des sujets assez complexes sont impliqués dans l’optimisation de la supply chain. Par exemple, évaluer divers algorithmes d’itinéraires de véhicules pour déterminer lequel est le plus adapté à une flotte spécifique de camions est une compétence de niche. La plupart des gens n’ont aucune idée de cela. Comment les équipes de supply chain peuvent-elles évaluer et comparer les différents algorithmes trouvés dans la littérature afin de choisir celui qui convient le mieux à l’entreprise ?
Joannes Vermorel: Il s’avère que ce travail sera complètement opaque pour presque toutes les personnes qui ne sont pas spécialistes. Pourtant, si vous ne choisissez pas d’algorithme, vos itinéraires de livraison seront dramatiquement inefficaces. Vous voulez donc en choisir un, mais vous devez être conscient du temps raisonnable à y consacrer. L’équipe doit-elle passer une heure à consulter Wikipedia, 10 heures, 100 heures, mille heures, ou même consacrer une décennie entière à concevoir quelque chose de mieux ? Il n’y a pas de réponse claire à cela. Toutes ces options sont possibles. Évidemment, consacrer une décennie entière n’aurait de sens que pour une entreprise assez grande, valant plusieurs milliards de dollars. Mais vous voyez, si c’est vraiment quelque chose qui vous donne un avantage, une entreprise peut décider de consacrer littéralement des années à ce cas, et cela peut être tout à fait raisonnable. Cependant, cela peut aussi être quelque chose de complètement bureaucratique dans le pire sens du terme, c’est-à-dire des gens qui ne font que perdre du temps et ne rien accomplir.
Kieran Chandler: Alors, que peut-on faire ? Il semble que certaines supply chain soient peut-être assez inefficaces, et qu’il puisse y avoir quelques “free riders” dans les organisations qui ne travaillent pas beaucoup pendant leur semaine de travail. Que peut-on faire pour éliminer ces personnes et rendre ces organisations plus efficaces dans le temps qu’elles consacrent ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, il est essentiel d’évaluer si vous avez ces structures bureaucratiques et d’identifier de tels schémas. Par exemple, la loi de Parkinson identifie des schémas bureaucratiques émergents de manière négative. Lorsque vous avez un élément qui est déjà une bureaucratie, comme une équipe S&OP, et que ces personnes commencent à se replier sur elles-mêmes et veulent ajouter des couches à leur propre bureaucratie, c’est très typique des bureaucraties qui complexifient leurs propres complications. En règle générale, dans mon expérience, il est très rare qu’il y ait un résultat positif pour l’ensemble des entreprises lorsqu’elles entreprennent des tâches de cette manière. Le danger survient lorsqu’une bureaucratie commence à se replier sur elle-même et initie des projets qui n’ont de sens que de leur point de vue. C’est là que réside le danger, car vous pouvez vous retrouver avec des choses purement bureaucratiques dans le pire sens du terme, où les gens créent essentiellement du faux travail.
Kieran Chandler: Et le travail, euh, cela se produit tout le temps, notamment, je cite SNOP parce que je crois que c’est très typique quand on veut que tout le monde soit impliqué et donc que vous aurez des tonnes de réunions.
Joannes Vermorel: En raison du fait que vous avez des tonnes de réunions, vous devez avoir des facilitateurs de réunions, et ensuite faire appel à des consultants pour rationaliser les choses. Ainsi, vous ajoutez encore plus de personnes à un processus qui compte déjà trop de participants. Ensuite, certaines personnes vont se plaindre du processus, et la solution sera d’ajouter ces personnes au processus qui souffrait déjà d’un excès de participants, etc. Vous voyez, c’est une sorte de cercle vicieux où, lorsque vous voyez ce genre de choses se produire, il faut tout simplement y mettre fin.
Ici, je pense que l’une des meilleures façons de lutter contre les aspects négatifs des organisations bureaucratiques ou des divisions bureaucratiques – et, encore une fois, à mon avis, la supply chain a un noyau bureaucratique, ce qui est à la fois une malédiction et une bénédiction du fait de leur imbriquement – est de s’assurer que l’on expose au maximum cette bureaucratie aux conséquences qu’elle engendre, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. Vous voulez vraiment vous assurer que ces spécialistes soient exposés, tant aux aspects positifs qu’aux aspects négatifs qu’ils génèrent au sein de l’entreprise.
Par exemple, si vous dites, “Eh bien, nous allons nous assurer que nos Supply Chain Scientist discutent avec les personnes sur le terrain dans l’entrepôt une fois par mois,” c’est un bon contact direct. Ce n’est pas bureaucratique; c’est littéralement une boucle de rétroaction qui permet aux gens d’être beaucoup plus en contact. Si vous dites, “Eh bien, je crois que, au sein de l’équipe des Supply Chain Scientist, nous devrions ajouter une équipe distincte dédiée uniquement à la stabilité numérique des recettes numériques,” alors vous créez une équipe qui risque fort d’être très déconnectée du reste des problèmes de l’entreprise.
Cela peut vous donner un avantage, mais le danger est que cette équipe puisse très bien se perdre complètement dans des problèmes qui sont intellectuellement très intéressants mais complètement improductifs pour l’entreprise. D’ailleurs, c’est un danger qui se présente dès que vous avez une division avec des personnes très intelligentes. Il est très tentant de voir ces personnes très intelligentes s’attaquer à des problèmes très difficiles pendant une période arbitrairement longue avec très peu de résultats tangibles pour l’entreprise. Ces personnes finissent soudainement par devenir comme des chercheurs en libre accès, et l’idée même de livrer quelque chose devient en quelque sorte insignifiante. Elles sont simplement là parce que les problèmes sont si intéressants, mais les solutions n’ont même pas vraiment d’importance.
Kieran Chandler: Vous avez mentionné un peu SNOP plus tôt. Diriez-vous que la bureaucratie a évolué avec le temps et que désormais les entreprises tentent d’utiliser des techniques de management plus méta-modernes ?
Joannes Vermorel: Je crois que la bureaucratie est ce dont vous avez besoin et ce que vous obtenez.
Kieran Chandler: Et le travail, cela se produit tout le temps, surtout dans S&OP car je crois que c’est très typique quand on veut que tout le monde soit impliqué, et donc que vous aurez des tonnes de réunions.
Joannes Vermorel: En raison du fait que vous avez des tonnes de réunions, vous devez avoir des facilitateurs de réunions, puis faire appel à des consultants pour rationaliser les choses. Ainsi, vous ajoutez encore plus de personnes à un processus qui compte déjà trop de participants. Ensuite, certaines personnes vont se plaindre du processus, et la solution sera d’ajouter ces personnes au processus qui souffrait déjà d’un excès de participants, et ainsi de suite. Vous voyez, c’est une sorte de situation où, lorsque vous voyez ce genre de choses se produire, il faut tout simplement y mettre fin.
Je pense que l’une des meilleures façons de lutter contre les aspects négatifs des organisations bureaucratiques ou des divisions bureaucratiques, et encore une fois, à mon avis, la supply chain a un noyau bureaucratique, ce qui est à la fois une malédiction et une bénédiction, est de s’assurer que l’on expose au maximum cette bureaucratie aux conséquences qu’elle engendre, bonnes ou mauvaises. Vous devez vraiment vous assurer que ces spécialistes soient exposés aux aspects positifs et négatifs qu’ils génèrent au sein de l’entreprise.
Par exemple, si vous dites, “Nous allons nous assurer que nos
Kieran Chandler: Alors, Joannes, vous avez mentionné plus tôt qu’il peut être difficile de rationaliser une équipe lorsqu’il y a une bureaucratie en place. Pouvez-vous m’en dire plus à ce sujet ?
Joannes Vermorel: Oui, je pense que nous devrions simplement nous débarrasser d’une personne et verser une indemnité de départ pour rationaliser à nouveau l’équipe. Si vous avez le responsable du bureau, le responsable de la supply chain, ou le chef de la division de la sécurité mécanique, par exemple, ils ne retourneront jamais vers la haute direction en disant qu’ils pensent que nous devrions rationaliser l’équipe et licencier quelques personnes. C’est tout simplement la nature de la bureaucratie.
Kieran Chandler: Je vois. Donc, c’est différent du travail manuel par rapport aux emplois de cols blancs ?
Joannes Vermorel: Oui, c’est exact. Lorsqu’il s’agit de travail manuel, il est plus naturel d’agir lorsque vous constatez que la moitié des travailleurs à domicile est en surplus. Mais ce n’est pas le cas pour les emplois de cols blancs.
Kieran Chandler: Je comprends. Trouver un équilibre entre la connaissance spécialisée et la bureaucratie peut être un défi. Quels conseils donneriez-vous pour trouver ce juste milieu ?
Joannes Vermorel: Eh bien, ce n’est pas vraiment un juste milieu. Vous devez accepter le noyau bureaucratique de la supply chain et vraiment comprendre ce que cela signifie. Créez une prise de conscience du problème et comprenez les subtilités de ce qu’il implique. Cela signifie que vous devez instaurer une culture où les gens sont conscients des schémas qui se manifestent dans l’organisation au fil du temps, de la division bureaucratique, et les combattre constamment. Il faut qu’il y ait une sorte de conscience collective, et je vous suggérerais de lire le livre Parkinson’s Law pour mieux comprendre.
Kieran Chandler: Je vois. Et quel autre conseil donneriez-vous ?
Joannes Vermorel: Un autre conseil serait de penser aux entreprises qui existent depuis des décennies et d’évaluer combien parmi votre personnel existant est en réalité complètement bureaucratique dans le pire sens du terme. Essayez de faire une évaluation honnête du pourcentage de personnes dans votre organisation qui effectuent des tâches dénuées de sens, qui ne sont pas vraiment connectées à la réalité, où qu’elles les fassent bien ou mal, cela n’a pas d’importance, et qui sont un peu démoralisantes. Par exemple, si vous avez des armées de commis passant huit heures par jour à parcourir des feuilles de calcul Excel, il y a de fortes chances qu’une grande partie de ce travail soit dénuée de sens.
Kieran Chandler: Est-ce qu’en fait, se qualifier pour cet emploi, vous savez, la terminologie permet de rendre cette évaluation pertinente et de la rediscuter ?
Joannes Vermorel: Ces personnes n’ont pas besoin d’être licenciées, vous savez. Les grandes entreprises disposent de nombreuses façons de réaffecter les employés, de les former à nouveau. Il ne s’agit pas de licencier toutes les personnes dont le poste est, je dirais, mal défini. Habituellement, ce n’est même pas de leur faute. Ils n’ont fait que, vous savez, être embauchés et placés dans ce poste. Ce n’était pas de leur propre initiative d’obtenir cet emploi. Ce n’est donc pas seulement leur problème, c’est plus généralement le problème. Ainsi, ma suggestion est de cultiver une prise de conscience et d’essayer d’avoir une perspective très honnête, aussi externe que possible, sur votre propre organisation et d’identifier ce qui, vous savez, pourrait correspondre à ce genre de poste afin que vous puissiez potentiellement en discuter ouvertement et prendre des mesures pour diminuer, au fil du temps, la part de la main-d’œuvre dans le bureau qui ne contribue pas, vous savez, positivement à ce que l’entreprise tente de réaliser.
Kieran Chandler: D’accord, terminons ici, mais nous allons probablement jeter un œil à quelques-uns de ces emplois sur Reddit maintenant.
Kieran Chandler: D’accord, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivis, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Merci de votre attention.