00:00:00 Doherty présente les RFPs, RFQs et RFIs
00:02:15 Documents d’approvisionnement et politiques accidentelles
00:04:31 Impact des mauvais choix de fournisseurs de logiciels
00:09:00 Comparer les logiciels à l’embauche de cadres
00:12:53 Inefficacité et redondance dans les RFPs
00:19:25 Gros enjeux et justification des décisions
00:26:35 Critiques et améliorations des RFPs
00:31:17 Exploiter la technologie et la responsabilité des fournisseurs
00:35:36 Appel à l’action
Résumé
Conor Doherty de Lokad (Responsable de la Communication) et Joannes Vermorel (CEO) remettent en question le savoir commun des processus d’approvisionnement, se demandant si les RFIs, RFPs et RFQs sont vraiment nécessaires. Vermorel fait valoir que ces documents sont plus habituels qu’essentiels, suggérant que l’approvisionnement implique à la fois des étapes indispensables et arbitraires. Il critique le processus de RFP pour l’approvisionnement en logiciels comme étant fondamentalement défaillant, comparant la sélection d’un fournisseur de logiciels à l’embauche d’un cadre dirigeant, où le jugement nuancé l’emporte sur une approche basée sur une liste de contrôle. Il constate une culture d’aversion au risque au sein des entreprises, où la documentation prime sur la pensée critique, conduisant à des décisions qui protègent des carrières au détriment des intérêts de l’entreprise. Vermorel recommande de manière provocatrice d’éliminer le processus de RFP au profit d’un jugement éclairé et indépendant afin de mieux répondre aux besoins de l’entreprise.
Résumé détaillé
Lors d’un récent dialogue sur LokadTV, Conor Doherty, Responsable de la Communication chez Lokad, a échangé avec Joannes Vermorel, CEO et fondateur de Lokad, pour disséquer les subtilités des processus d’approvisionnement, en se concentrant particulièrement sur les rôles des Requests for Information (RFIs), Requests for Proposals (RFPs) et Requests for Quotations (RFQs). Vermorel a apporté une perspective contraire aux pratiques d’approvisionnement traditionnelles, souvent considérées comme acquises dans le monde de l’entreprise.
Vermorel a commencé par délimiter les étapes conventionnelles de l’approvisionnement : les RFIs sont utilisées pour recueillir des informations, les RFPs pour solliciter des propositions, et les RFQs pour obtenir des tarifs. Cependant, il a suggéré de manière provocatrice que ces documents, bien que courants, ne sont pas intrinsèquement essentiels au processus d’approvisionnement. À son avis, ils ressemblent davantage à des habitudes opérationnelles qu’à des éléments indispensables. Doherty a poussé Vermorel sur ce point, cherchant à comprendre comment des documents aussi largement acceptés pouvaient être jugés non essentiels.
En réponse, Vermorel a établi une distinction entre ce qu’il appelait les composantes “essentielles” et “accidentielles” d’un processus. Il a soutenu que certaines étapes de l’approvisionnement sont effectivement inévitables, mais que d’autres, comme l’exigence de multiples signatures, sont arbitraires et non fondamentales pour le succès de l’opération. Cela a conduit à une discussion plus large sur l’importance de sélectionner le bon fournisseur de logiciels, une décision que Vermorel a comparée à l’embauche d’un cadre dirigeant pour son impact potentiellement existentiel sur une entreprise. Pourtant, il a maintenu que le prise de décision ne devait pas nécessairement être contraint à un format spécifique, tel que le RFP.
Lorsque Doherty s’est interrogé sur la raison pour laquelle le processus de RFP est souvent pris à la légère malgré les enjeux élevés, Vermorel a pointé du doigt une culture d’aversion au risque dans les grandes organisations. Il a constaté que les dirigeants ont tendance à privilégier une documentation exhaustive pour justifier les décisions, car cela offre une apparence de diligence raisonnable, plutôt que de s’engager dans une réflexion critique.
Doherty a reconnu le besoin de justification dans le processus de RFP, compte tenu des risques encourus, mais Vermorel a souligné un décalage préoccupant. Il a avancé que les employés privilégient souvent leur sécurité personnelle au détriment des intérêts de l’entreprise, choisissant des fournisseurs qui préservent leur carrière plutôt que ceux qui seraient les plus avantageux pour l’entreprise.
En conclusion, lorsqu’on lui a demandé des recommandations pour améliorer le processus de RFP, Vermorel a proposé une solution radicale : éliminer totalement le processus de RFP et s’appuyer sur un jugement éclairé. Il a soutenu que cela inciterait les individus à penser de manière indépendante et à prendre des décisions basées sur une compréhension plus approfondie des besoins de l’entreprise, plutôt que de se conformer à une approche rigide guidée par le processus.
Transcription intégrale
Conor Doherty : Les RFPs, RFQs et RFIs sont considérés comme des outils essentiels dans le processus d’approvisionnement, permettant théoriquement d’assurer un processus d’appel d’offres équitable et d’aider chaque client à sélectionner le fournisseur adéquat. Mais comme je l’ai dit, c’est en théorie. Pour m’aider à décortiquer cette théorie, voici le fondateur, Joannes Vermorel. Alors, Joannes, RFQs (Request for Quotation), RFPs (Request for Proposal) et RFIs (Request for Information), quel est le rôle de chacun de ces documents et, surtout, en quoi diffèrent-ils réellement les uns des autres ?
Joannes Vermorel : Ils reflètent principalement différentes étapes de l’initiative. En fin de compte, disons qu’une entreprise souhaite acheter quelque chose de très coûteux. D’abord, elle demandera des informations, ensuite elle voudra avoir une idée de ce que vous pouvez offrir, ce qui constituerait une demande de proposition, et enfin, lorsque le processus sera clos, vous recevrez un RFQ où un tarif sera effectivement associé à chaque proposition de chaque fournisseur. Donc, en fin de compte, il s’agit de la même initiative à des étapes différentes. Mais avec une nuance, je dirais que ce n’est pas quelque chose d’essentiel, c’est juste un accident de la manière dont de nombreuses entreprises modernes opèrent. Ce n’est pas quelque chose de fondamental ni la seule manière d’atteindre l’objectif final souhaitable dans le cas présent, l’amélioration des supply chain.
Conor Doherty : Cela pourrait être la première fois que nous ne sommes pas en désaccord, mais plutôt que je réagis immédiatement en reprenant votre affirmation selon laquelle ce n’est pas essentiel. Que voulez-vous dire par “ce n’est pas essentiel” ? Comment les étapes que vous venez de décrire pourraient-elles ne pas être essentielles pour une entreprise cliente ?
Joannes Vermorel : Il faut vraiment distinguer entre les éléments essentiels et ceux qui sont simplement accidentels ou arbitraires. Lorsque vous avez quelque chose d’essentiel, il ne peut être contourné, cela ne fonctionnera pas, il n’existe pas d’autre moyen. Disons que vous êtes dans le e-commerce et que vous souhaitez livrer des marchandises à vos clients ; ces marchandises doivent être physiquement déplacées depuis l’un de vos locaux jusqu’au lieu du client. C’est essentiel, vous ne pouvez pas contourner cela. Si vous contournez cela, par exemple en plaçant toutes les marchandises dans un magasin, cela ne relève plus du e-commerce.
Et puis il y a l’accidentel, par exemple, disons que dans l’entreprise, nous avons décidé que pour toute dépense supérieure à 100 000 $, trois signatures seraient nécessaires. C’est accidentel. Je ne dis pas que c’est mauvais, mais il est clair que ce n’est pas essentiel. L’opération d’achat pourrait se dérouler sans ces trois signatures, peut-être que deux suffiraient. Ainsi, c’est accidentel dans le sens où cela est en grande partie arbitraire. On pourrait même dire qu’aucune signature ne serait requise.
Il peut sembler surprenant, mais de nos jours, par exemple, de nombreuses entreprises ont automatisé les bons de commande et il existe d’importants bons de commande qui se déroulent sans aucune supervision directe. Encore une fois, je caractérise ici la complexité accidentelle et tout cela : RFI, RFP, RFQ, se situent définitivement du côté de l’accidentel. C’est une manière de voir le problème, mais certainement pas un impératif gravé dans le marbre.
Conor Doherty : Je crois que c’était lors de l’une de vos conférences sur le supply chain que vous avez dit, et je paraphrase, que pour une entreprise, choisir le bon fournisseur de logiciels est essentiellement un choix existentiel et que, par conséquent, faire le mauvais choix constitue fondamentalement une menace existentielle. Étiez-vous en train d’exagérer ou croyez-vous sincèrement que choisir correctement fait la différence entre la survie et la disparition ?
Joannes Vermorel : Absolument, je veux dire que c’est aussi conséquent que de choisir un C-Level executive. Si vous choisissez un ERP qui est une catastrophe, il va causer autant de dégâts qu’un mauvais CEO. Je veux dire, littéralement, il y a des cas, par exemple, comme celui de Target Canada qui a fait faillite à cause d’un mauvais projet d’optimisation de stocks. Il est donc tout à fait possible qu’un logiciel d’enterprise software tue simplement une grande entreprise. Cela s’est produit à plusieurs reprises dans l’histoire. Nike a failli être anéantie par i2, un autre fournisseur d’entreprise de logiciels, en 2004.
Ainsi, même certaines des marques les plus précieuses au monde pourraient potentiellement être anéanties par un très mauvais cas de logiciel d’enterprise software. Donc oui, c’est existentiel et cela signifie que vous devez vraiment prendre une bonne décision. Mais cela ne présuppose pas la manière d’atteindre cette solution. Je dis simplement que ce choix est d’une importance capitale, je ne dis pas qu’il faille nécessairement décider de telle ou telle manière.
Conor Doherty : Eh bien, pour simplifier, pour le reste de la conversation, nous utiliserons RFP comme terme générique pour l’ensemble de la documentation, juste pour faciliter la désignation. Alors, qu’est-ce qu’il y a de spécifique dans le processus de RFP que vous trouvez si indésirable ou inadapté à son but ?
Joannes Vermorel : Nous parlons de logiciels. Il n’existe pas deux logiciels identiques, même ceux qui portent le même nom, comme deux ERPs, deux CMS, deux CRM, deux WMS, ou autres. Même deux logiciels appartenant à la même catégorie varient énormément. Ils diffèrent sur des milliers de dimensions. Nous comparons donc des pommes et des oranges, c’est le plus grand défi.
On ne peut pas penser que l’on fait face à un seul problème. Chaque fournisseur avec lequel vous parlerez perçoit le problème sous un angle différent. Vous vous retrouvez donc avec une collection non seulement de solutions différentes à choisir, mais également de problèmes différents. Les grands produits logiciels complexes pour l’entreprise sont très souvent assez catégoriques sur la manière appropriée de considérer le problème. Et si un fournisseur déclare “Oh non, nous nous adaptons à toutes les situations”, c’est encore pire.
Cela signifie que leur opinion est de ne privilégier aucune architecture, de ne faire aucun choix, et donc vous allez obtenir quelque chose qui ressemble au pire de toutes les possibilités. Ainsi, non, par nécessité, si vous souhaitez avoir une certaine intégrité, une cohérence dans la manière de résoudre un problème, vous devez adopter une perspective bien tranchée sur la nature même du problème. Et ensuite, votre solution se reflète en conséquence.
Pensez simplement à un architecte qui dirait “Vous savez quoi, je n’ai aucune opinion, nous pouvons faire un bâtiment haut, un bâtiment plat, un bâtiment souterrain et nous allons simplement faire la moyenne de tout cela”. Non, cela ne fonctionne pas. Vous ne pouvez pas moyenner plusieurs bâtiments en un seul, vous ne pouvez pas faire la moyenne d’une voiture et d’un truck pour obtenir quelque chose qui serait au milieu, cela n’a pas de sens.
À un moment donné, il faut avoir une opinion pour que votre solution ait du sens. En résumé, ce n’est pas comme les RFPs. Si vous voulez simplement acheter quelque chose qui est une commodité, comme une qualité de ciment, c’est très bien. Alors, vous pouvez utiliser vos RFPs, vous avez un problème très restreint, tous les livrables sont essentiellement les mêmes, c’est un choix de très faible dimension. C’est combien, quand sera-t-il livré, et quelle sera la tolérance pour la qualité souhaitée.
Il en va de même si vous souhaitez faire livrer de l’or. Oui, il peut y avoir quelques variations minimes, mais c’est tout à fait le genre de chose pour laquelle vous pouvez littéralement établir un RFP et obtenir une réponse parfaite. Mais pour les logiciels, c’est très différent. Nous parlons littéralement de milliers, voire de dizaines de milliers de dimensions. Vous ne pouvez donc pas les comparer. Et encore une fois, je pense que la meilleure façon de considérer le choix d’un logiciel serait de le comparer à la sélection du prochain C-Level pour un poste ouvert au sein de votre entreprise.
Vous aurez le choix. Je peux opter pour cette personne, bien plus expérimentée, mais peut-être qu’elle a moins d’énergie parce qu’elle est dans la soixantaine. Une autre est beaucoup moins éprouvée mais bien plus jeune, avec plus d’énergie. Et puis, nous avons cette personne qui semble encore meilleure, mais qui a subi un très mauvais divorce il y a 6 mois ; peut-être que cette personne ne sera pas au meilleur de sa forme pour l’année à venir.
Donc, je veux dire, vous avez tant d’éléments à prendre en compte. Et si vous choisissez une personne pour un poste de C-Level executive, cette personne viendra avec sa propre stratégie, une vision pour l’entreprise, une manière d’organiser les différents départements, peut-être quelques changements en termes de méthodes, etc. Vous choisissez donc un ensemble complet. Et lorsque vous choisissez un cadre dirigeant pour une grande entreprise, ces personnes disposent généralement d’une équipe. Il ne s’agit donc pas simplement d’une personne, mais d’une personne accompagnée d’une demi-douzaine de lieutenants loyaux qui évoluent avec elle.
Donc, en réalité, vous ne choisissez pas une seule personne, vous choisissez une équipe. Et vous voyez le problème : “D’accord, j’ai cette personne, elle semble absolument brillante, mais elle n’a pas d’équipe. Qu’en est-il de cette autre personne, peut-être moins brillante, mais qui semble disposer d’une équipe absolument fantastique, déjà prête et qui l’accompagne, comment choisir ?” Ainsi, pour sélectionner un C-Level executive, les entreprises n’ont pas recours à un processus de RFP insensé.
Conor Doherty : Eh bien, c’est ça, c’est pourquoi j’aime l’analogie. Mais on pourrait facilement souligner que, si Lokad voulait embaucher un nouveau CEO, vous publieriez une annonce, vous établiriez une liste de critères souhaités, et ce serait la première sélection.
Joannes Vermorel : C’est parce que, voyez-vous, cela concerne typiquement un poste de recrutement complexe. Ce n’est absolument pas ainsi que les gens procèdent en listant des critères. Je veux dire, oui, vous auriez des critères vagues tels que l’expérience pertinente ou autres. Ce serait la même chose pour les logiciels. Opérez-vous dans le même domaine ? D’accord, très bien, vous êtes dans le supply chain. Mais au-delà de cela, les gens ne se rendent pas compte de ce qui est inclus dans ces RFPs. Elles contiennent généralement entre deux et 600 questions, et les gens ne lisent même pas les questions.
Je sais que les gens n’ont même pas lu leur propre question, car lorsque nous y répondons, nous pouvons constater que les questions sont complètement truffées de fautes de frappe et d’orthographe atroces, ce qui prouve que personne ne s’est même donné la peine de les lire au-delà de la question 50 ou quelque chose du genre. Je dirais également qu’il existe des redondances. Nous parlons d’erreurs triviales et de questions qui ne servent à rien.
Je veux dire, nous avons eu les questions les plus absurdes, comme : “Quelles sont vos procédures de sécurité pour rendre la salle qui archive les fax produits par la machine à fax ininflammable ? Quelles sont vos normes en matière de défense contre l’incendie pour cette salle d’archives ?” Ce qui, d’ailleurs, est quelque chose que nous avons reçu il y a seulement quelques semaines. Évidemment, personne n’utilise plus de machine à fax. Si vous en utilisez encore, alors vous avez probablement un autre problème à résoudre qui est encore plus urgent qu’optimiser votre supply chain.
Mais l’essentiel, c’est que l’équivalent pour une personne serait une question telle que : “Avez-vous déjà obtenu un B- en mathématiques à l’université ?” Et cela reviendrait à : “Oui, peut-être que je ne m’en souviens pas. Je n’en suis même pas sûr. Laissez-moi vérifier. Quelle est sa pertinence aujourd’hui ?” Ou encore : “Pouvez-vous, spontanément, me donner le nom du protagoniste de ‘The Tempest’ de Shakespeare ?” Et si vous ne le pouvez pas, alors vous ne disposez pas du bagage culturel que nous attendrions de vous.
Vous voyez, le problème, c’est que l’on reçoit une tonne de questions futiles qui n’apportent rien. Voilà le souci. Vous recevez 600 questions et, généralement, ce sont des questions très étroites d’esprit. Par exemple, pour une personne, ce serait : “À quel âge avez-vous dû licencier votre premier subordonné ?” Question intéressante, mais quel est le contexte ? Parce que si vous dites : “Oh, j’ai eu le privilège de commencer à licencier quelqu’un à 21 ans et c’était par pure incompétence de ma part”, peut-être que ce n’est pas une très bonne réponse. Donc, vous voyez, l’idée est que l’on peut avoir un problème très ouvert et mal défini, que l’on peut réduire à 600 questions binaires pour ensuite prendre la décision adéquate, ce qui est absolument absurde.
Conor Doherty : Eh bien, en fait, parce que je ne veux pas trop théoriser, je veux rendre cela aussi pratique que possible. Nous avons, en fait, sélectionné quelques questions illustratives. Quiconque a déjà répondu à un RFP ou à un document similaire connaît des exemples comme celui-ci. J’ai donc pensé simplement en lire quelques-unes. Il s’agit de reproductions littérales tirées de documents. Vous n’êtes pas obligé de donner la réponse que vous avez fournie dans le texte, mais simplement d’expliquer pourquoi cette question est mauvaise et pourquoi elle ne contribue en rien à l’objectif ultime de choisir le bon logiciel. Je vais commencer par ce qui est probablement ma question préférée, “Avez-vous un code de déontologie formel ?”
Joannes Vermorel : Encore une fois, Enron possédait un code de déontologie très détaillé et long, reconnu comme la référence en la matière à la fin des années 90. Il s’est avéré que c’était l’une des plus grandes fraudes de l’histoire et que leur culture d’entreprise était pourrie jusqu’au bout. Ainsi, vous posez une question à laquelle tout le monde va répondre : “Êtes-vous honnête ? Oui, je suis honnête.” Voilà. Les personnes qui répondraient “Non, je ne suis pas honnête” seraient des inadaptés, et celles qui diraient oui, eh bien, soit c’est vrai, soit ce sont des menteurs, sans qu’on puisse le déterminer. Donc, c’est inutile.
Conor Doherty : Deuxième question, “Comment la solution rationalise-t-elle les divergences de prévision par rapport au plan initial en présence de ruptures de stocks ?”
Joannes Vermorel : C’est typiquement le genre de question que quelqu’un a rédigée pour en avoir l’air. Il s’agissait d’un comité qui passait en revue des questions puis disait : “Oh, nous avons besoin de meilleures questions,” et ensuite quelqu’un disait : “Oh, j’en ai une bonne. Je vais impressionner le public,” et bam, cette question se retrouve dans le document.
Le fait est qu’il faudrait tout un chapitre pour aborder la perspective même du fournisseur concernant la prévision pour la supply chain. Quels sont leurs rôles ? Et il y a tant de choses à déballer au préalable qu’il faudrait littéralement un chapitre, voire deux. Que voulez-vous dire par prévision ? Que voulez-vous dire par rationaliser ? Je veux dire, si vous voulez répondre à cette question, il faudrait un livre. C’est comme : “Donnez-moi le protagoniste de ‘The Tempest’ de Shakespeare.” Et si ce n’est pas le cas, alors vous ne disposez pas du bagage culturel que nous attendrions de vous.
Conor Doherty : C’est encore une transition parfaite, car la prochaine question que j’allais poser était le classique intemporel, “Quelle est votre précision de prévision ?” Et le fait est que, comme vous venez de le dire, il n’existe pas de réponse courte et je pense qu’il est implicite dans beaucoup de ces questions qu’il en existe une. Et en fait, toute réponse autre qu’une réponse courte à la question, c’est un peu comme si vous cachiez quelque chose.
J’ai posé une question simple, “Quelle est votre précision de prévision ?” Vous ne pouvez pas me le dire. Et même si, comme vous venez de le dire, répondre correctement à cette question nécessite plus d’une phrase, cela devrait être perçu comme, “Eh bien, vous me consacrez du temps et vous essayez de m’informer,” alors qu’en réalité, cela pourrait être vu de manière quelque peu punitive. C’est du binaire, oui ou non. Vous avez dit non, vous n’avez pas de code de déontologie.
Il pourrait y avoir une raison très pratique pour laquelle vous n’en avez pas, mais vous avez dit non, donc passez au candidat suivant. Or, il se pourrait bien que ce candidat ait été le plus approprié pour vous, mais le processus lui-même ne permettait pas ce genre d’expansion. Ma question pour vous maintenant est la suivante : quand nous assemblons tous ces éléments, les exemples, la philosophie et la menace existentielle, pourquoi le processus est-il si désinvolte alors que les enjeux sont si élevés ?
Joannes Vermorel : Je pense qu’une partie du problème que nous avons avec la modernité, c’est que les grandes organisations sont, dans une large mesure, devenues incroyablement grandes, littéralement souvent d’un ordre de grandeur plus grandes qu’il y a, disons, 50 ans. Les géants d’aujourd’hui sont absolument massifs. Les grandes entreprises opèrent de nos jours dans des dizaines de pays à la fois. Encore une fois, si l’on se réfère, par exemple, à la fin de la Seconde Guerre mondiale, il y avait très peu d’entreprises qui opéraient à l’international.
Il existait des entreprises qui étaient littéralement des importateurs ou autres, de sorte qu’elles opéraient entre pays pour des choses très simples comme la gestion des importations ou le transport, ou ce type d’activités. Mais en dehors de cela, elles étaient très locales. Même si l’on regarde les entreprises électriques, sur le marché américain à l’époque, à la fin de la Seconde Guerre mondiale, General Electric opérait de manière très dominante aux États-Unis tandis que différentes entreprises en Europe menaient leurs propres activités.
De nos jours, vous avez des géants comme Siemens qui sont partout et qui sont bien plus grands qu’ils ne l’ont jamais été. En résumé, le constat est le suivant : nous avons de grandes entreprises et, lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, les gens sont devenus incroyablement averses au risque. Ainsi, l’idée de prendre une décision sans pouvoir en expliquer précisément les raisons effraie énormément.
Et quand je dis “les gens”, je veux dire les cadres de grandes entreprises. Il y a donc cette peur de prendre une décision que l’on ne peut justifier. Et, d’ailleurs, c’est en grande partie le domaine des consultants. Une décision est déjà prise par la direction, mais ils veulent simplement 50 pages et 100 diapositives pour la justifier. Alors, ils engagent des consultants juste pour cela, afin de pouvoir dire : “Vous savez quoi, si la décision s’est avérée mauvaise, ce sera la faute du consultant.”
Mais au final, vous voyez, les gens ont peur de prendre ces décisions apparemment arbitraires qu’ils ne peuvent pas pleinement justifier. Je dirais pourtant que c’est la nature même du problème. On ne peut jamais entièrement justifier un choix aussi sophistiqué que celui de sélectionner un logiciel d’entreprise plutôt qu’un autre, tout comme on ne peut jamais pleinement expliquer pourquoi le conseil d’administration, par exemple, ne peut pas justifier complètement le fait d’avoir choisi ce CEO plutôt que les 100 autres candidats disponibles sur le marché pour ce poste. Cela ne signifie pas que c’est un mauvais choix, c’est simplement qu’à un certain moment, certaines choses sont trop subtiles. Et considérez cela : pourriez-vous trouver des raisons objectives, si l’on se réfère à Shakespeare, pour expliquer pourquoi Shakespeare est un grand op ?
Si vous voulez avoir des cases à cocher, c’est très difficile, c’est très évasif. Et pourtant, il y a consensus : c’est l’un des plus grands. Ce n’est pas parce que vous ne pouvez pas tout classer dans des cases que cela en est moins vrai. Et c’est cette idée de rationalisme, qui est en quelque sorte une maladie de l’esprit moderne. Ce n’est pas la rationalité, c’est le rationalisme. Vous n’êtes pas trop sûr de pouvoir pleinement justifier votre décision, et donc vous avez tendance à vous rabattre sur des cases à cocher parce qu’elles donnent l’apparence de quelque chose de plus rationnel, mais ce n’est pas le cas.
Conor Doherty : Au cours de cette conversation, nous avons dit que choisir le bon fournisseur de logiciels est un choix existentiel, ou que choisir le mauvais représente une menace existentielle. Les gens sont averses au risque et veulent simplement pouvoir se rabattre sur une justification. N’est-ce pas parfaitement compréhensible ? Je veux dire, n’est-il pas compréhensible de vouloir une justification si les conséquences d’une erreur conduisent à la disparition d’une entreprise ?
Joannes Vermorel : Oui, mais le problème, c’est que ce n’est pas vraiment parce que les gens veulent jouer la sécurité pour éviter la disparition de l’entreprise. Ce n’est malheureusement pas ce qui se passe en pratique. La plupart des gens se préoccupent très peu de la survie ultime de leur propre entreprise, à moins d’en être propriétaires. Vous voyez, très rapidement, vous vous demandez : “Est-ce que c’est sûr pour moi si tout explose ?” Et c’est encore le cas : si vous choisissez un fournisseur qui est grand et convaincant, c’est super sûr pour vous. Même si c’était une décision absolument catastrophique et que vous le savez plus ou moins, vous savez simplement que cela ne représentera pas une menace pour vous.
Par exemple, le fournisseur qui a littéralement anéanti Target Canada, vous penseriez, d’accord, que ce même fournisseur a également coûté 500 millions d’euros quelques années plus tard. D’abord, il a fait disparaître une grande entreprise au Canada, puis il s’est lancé en Europe. C’était SAP, d’ailleurs, la demi-milliard qui a été perdu dans exactement la même technologie. Vous penseriez donc, d’accord, que nous avons maintenant environ deux disasters publics d’une ampleur épique, et normalement, personne ne choisirait à nouveau cela.
Mais ensuite, vous avez un grand fournisseur, une grande enseigne, et les gens se disent : “Eh bien, c’est sûr, ça ne peut pas l’être.” Vous avez déjà la preuve. Vous voyez que le genre de choses où il y a divergence entre : est-ce sûr pour les employés de choisir cette option ou est-ce sûr pour l’entreprise ? Ces deux notions sont très distinctes, très distinctes. C’est une illusion de penser qu’elles sont identiques, ce n’est pas le cas.
Conor Doherty : Eh bien, si nous allons un peu plus loin, et je ne veux pas tomber dans le piège de dire que, si quelqu’un fait une critique, il doit obligatoirement proposer une solution. Ce n’est pas vrai, une critique peut être parfaitement valable en soi. Donc, si nous devions apporter des modifications – car vous avez des objections très pratiques et théoriques au processus de RFP – si vous deviez y apporter quelques améliorations, juste pour l’améliorer un peu, sans pour autant le réparer complètement, que feriez-vous ?
Joannes Vermorel : D’abord, si vous le supprimez complètement et que vous vous fiez à votre instinct, vous obtiendrez quand même un meilleur résultat. Littéralement, ce sont ce type de situations où ces processus sont tellement dysfonctionnels qu’un simple instinct, voire un débat ouvert avec cinq personnes dans l’entreprise, suffit pour oublier tout le processus.
Vous le maintenez totalement informel, vous organisez autant d’entretiens que vous jugez nécessaires avec les différents fournisseurs, exactement comme vous le feriez pour interviewer un CEO. Combien d’entretiens faut-il ? Autant qu’il le faut. Peut-être qu’après deux entretiens, vous êtes absolument convaincu que cette personne est la bonne, ou peut-être pensez-vous qu’il en faut dix. Il n’y a pas de règle. Donc, je dirais : oubliez toutes les règles, fiez-vous simplement à votre jugement, et ce sera déjà une amélioration considérable par rapport à un processus rigide.
Parce que vous voyez, le problème avec le RFP – et c’est probablement le plus grand problème – c’est que soudainement les gens arrêtent de réfléchir. Ils cessent de penser, ils se contentent de suivre le processus. Ainsi, vous avez des employés de bureau qui exécutent les tâches en séquence au lieu de réfléchir. Sans processus, chacun est forcé de faire une pause, de réfléchir par lui-même et de se poser des questions comme : “Est-ce que ce que j’entends a du sens ? Est-ce crédible ? Est-ce en adéquation avec notre stratégie ? Quel est mon instinct ? Pensez-vous vraiment que cela fonctionnera ? Pensez-vous que ce sera compétitif sur le long terme en tant que solution ?”
Oubliez de poser ces questions au fournisseur, il vous mentira. Alors vous savez, et puis combien de réunions ? Eh bien, cela dépend vraiment. Peut-être qu’en fonction, par exemple, du type de fournisseur ou du genre de solution proposée, il vous faudra peut-être moins de réunions, ou au contraire, plus de réunions.
Un des problèmes, c’est que lorsque vous optez pour un RFP, chaque fournisseur a exactement le même nombre de réunions. Pourquoi donc ? Certains fournisseurs disent : “Notre produit, toute la documentation est en ligne. Vous n’avez pas besoin de vous rencontrer pour discuter de ce qui s’y trouve. Vous pouvez simplement vérifier.” Alors, évidemment, si tout est déjà en ligne, pourquoi organiser une réunion pour poser des questions auxquelles on a déjà répondu en ligne ?
Donc, vous voyez, c’est le genre de situation où, encore une fois, si vous faites une pause, arrêtez de penser en termes de RFP, soudain tout ce qui vous vient à l’esprit – si vous n’êtes pas un idiot complet, et très probablement si vous atteignez un jour la position de dirigeant dans une entreprise, c’est que l’entreprise fait confiance à votre jugement. C’est pourquoi vous êtes là en premier lieu. Il y a donc de fortes chances que vous soyez capable d’exercer votre jugement et de prendre sur le champ des décisions quant à l’orientation du processus. Et oui, cela peut sembler très peu scientifique, mais ce n’est pas grave.
Conor Doherty : Il me semble qu’il existe potentiellement une autre voie. Laissez-moi esquisser quelque chose. Au lieu de raffiner l’implication humaine dans ce processus, par exemple en multipliant les réunions autant que nécessaire, si toutes ces informations étaient disponibles en ligne – disons que nous disposions d’une FAQ exhaustive – ne pourrait-on pas qu’une entreprise exploite l’IA, par exemple via le programme chat GPT-4, pour parcourir l’ensemble des informations sur son site web et fournir des réponses à toutes ces questions ?
Joannes Vermorel : Oui, je veux dire que c’est la réponse futuriste à cette question, bien que l’avenir ne soit pas réparti de manière égale, donc c’est déjà possible. Nous avons déjà quelques solutions de ce genre en préparation qui fonctionnent, mais qui ne sont pas entièrement abouties. Mais l’essentiel est que, même avant d’implémenter une quelconque technologie, je suis toujours complètement étonné du fait que les entreprises qui cherchent à économiser ne consacrent même pas une heure à consulter ce qui se trouve sur le site web du fournisseur. Et encore une fois, si le fournisseur ne met rien en ligne, c’est un signal d’alarme, un signal d’alarme massif. Les gens disent : “Oh, je suis tellement expérimenté, tellement compétent, mais je ne peux rien vous dire sur ce que je fais ni comment je le fais.” Très étrange, très étrange.
Mon message serait donc, d’abord, de faire vos propres vérifications. Quand il s’agit de logiciels, l’aspect intéressant est que la plupart des informations se trouvent en ligne et quand ce n’est pas le cas, c’est un énorme signal d’alarme, énorme. Donc si vous ne pouvez pas effectuer, dans une large mesure, vos propres vérifications par vous-même, alors vous avez un problème. Vous devriez être capable de le faire vous-même, et non avec un consultant. Et les gens pensent que c’est tellement technique, mais ce ne l’est pas.
Je veux dire, encore une fois, vous n’avez pas besoin d’être un chef cuisinier pour vous rendre dans un restaurant étoilé, apprécier le repas et voir si le restaurant étoilé est vraiment meilleur que la restauration rapide. Il est bien plus facile de se forger une opinion sur la qualité des choses que de les faire soi-même. Donc oui, la manière la plus simple est simplement de réaliser les premières étapes par vous-même, et les gens seraient surpris de voir jusqu’où ils peuvent aller par leurs propres moyens.
Conor Doherty: Eh bien, c’est encore un très bon point car je sais que c’est vrai pour de nombreuses entreprises, mais je vais parler un instant de nous. Une énorme quantité de temps et d’efforts de la part de nous deux, par exemple, est investie dans les FAQ qui, encore une fois, relèvent d’une catégorie différente mais pas entièrement dissemblable aux RFP.
Encore une fois, dans ces FAQ concernant la sécurité, la gestion du changement, la fonctionnalité, un temps considérable est consacré à expliquer « voici notre perspective, voici une réponse de haut niveau, oui ou non, et voici toutes les informations que vous ne pouvez pas rentrer dans une seule cellule Excel de 60 caractères ». Et ma question est la suivante : la responsabilité incombe-t-elle davantage aux vendeurs de promouvoir l’existence de ces documents ? Parce que si davantage de personnes le font, le processus de RFP disparaît potentiellement.
Joannes Vermorel: Ce que je constate, c’est qu’actuellement, très peu de nos prospects passent une demi-heure à lire n’importe quel site web, de sorte qu’ils ne nous connaissent pas, ils ne connaissent pas nos pairs. Et chose intéressante, quand nous commençons généralement avec les clients et que nous posons des questions très basiques sur la nature de l’ancienne solution qui est en cours de suppression, les gens en savent presque rien.
Il y a donc un état d’ignorance incroyable à propos de ces choses, ce qui est très particulier. Encore une fois, si vous deviez recruter un cadre dirigeant, vous chercheriez à connaître cette personne. Est-elle mariée ou non ? Oui, cela peut ne pas paraître super pertinent au premier abord, mais si cette personne est mariée et que son conjoint vit dans un autre pays, et si elle souhaite rendre fréquemment visite aux enfants, alors il y aura des déplacements fréquents, c’est en quelque sorte inévitable.
Donc, selon moi, oubliez ces cases à cocher, elles sont gênantes. Elles ne seront jamais crédibles ; même si l’une des questions s’avère pertinente, c’est simplement par pur hasard. C’est un peu l’histoire de l’horloge arrêtée qui a tout de même raison deux fois par jour, ce genre de choses.
Conor Doherty: Eh bien, Joannes, je n’ai pas d’autres questions. Je pense que nous avons détaillé les RFP, RFQ et RFI. Alors merci beaucoup pour votre temps et merci beaucoup de nous avoir regardés. Nous nous reverrons la prochaine fois.
