00:00:00 Introduction de l’idée
00:02:20 Défis des niveaux de stocks et politique min-max
00:06:09 Contrôle de la supply chain et prise de décisions
00:10:07 Stratégies de réapprovisionnement et contraintes fournisseurs
00:14:51 Évolution du suivi des stocks et racines des décisions
00:22:34 Problèmes de stocks périssables et dynamique B2B
00:30:02 Limitations de la méthode supply chain traditionnelle
00:36:35 Métriques de prise de décision et synthèse exécutive
Résumé
Dans cet épisode LokadTV, Conor Doherty a interviewé Joannes Vermorel sur les idées reçues en planification des stocks. Vermorel a démystifié l’illusion que les niveaux de stocks sont un levier direct pour la satisfaction client et la rentabilité. Il a soutenu que les entreprises devraient se concentrer sur le service rentable aux clients, et non sur l’illusion du contrôle des stocks. Vermorel a critiqué les politiques de stocks simplistes telles que le min-max, soulignant que les niveaux de stocks sont influencés par une myriade de facteurs échappant au contrôle direct. Il a plaidé en faveur de la priorisation des décisions supply chain de qualité plutôt que des objectifs de niveaux de stocks, qui souvent ne tiennent pas compte des réalités dynamiques des affaires. La conversation a mis en lumière la nécessité d’une approche nuancée de la gestion de la supply chain, mettant l’accent sur le contrôle des décisions plutôt que sur des résultats incontrôlables.
Résumé Étendu
Lors d’un dialogue récent sur LokadTV, Conor Doherty, responsable de la Communication chez Lokad, s’est entretenu avec Joannes Vermorel, le CEO et fondateur de Lokad. La conversation a tourné autour des complexités de la gestion des stocks et des idées reçues qui gangrènent la sagesse conventionnelle dans le domaine.
Doherty a questionné l’hypothèse selon laquelle les niveaux de stocks sont gérables grâce aux bons outils, incitant Vermorel à élucider l’objectif principal des entreprises : servir leurs clients de manière rentable tout en assurant un taux de service élevé. Selon Vermorel, c’est là l’essence même de la maximisation des profits et de la fidélisation des clients.
La discussion s’est ensuite tournée vers les problèmes inhérents à la tentative de contrôle des niveaux de stocks. Vermorel a mis en avant le dilemme classique auquel les entreprises sont confrontées : le risque de surstockage, qui immobilise le capital et l’espace, contre le risque de sous-stockage, pouvant entraîner des ventes manquées et des clients insatisfaits. Il a contesté l’idée que les niveaux de stocks soient un levier direct pour garantir la satisfaction client et la rentabilité.
Lorsque Doherty a évoqué des politiques de gestion des stocks simples comme le min-max, Vermorel a rapidement précisé que les niveaux de stocks résultent d’une myriade de facteurs, tant contrôlables qu’incontrôlables. Parmi ceux-ci figurent les achats des clients et la fiabilité des fournisseurs, qui ne sont pas directement régis par les politiques de stocks.
Au fur et à mesure de la conversation, Vermorel a souligné que les décisions tangibles de supply chain, telles que les bons de commande et les ajustements de tarification, relèvent du contrôle d’une entreprise, et non les niveaux de stocks eux-mêmes. Il a convenu de la suggestion de Doherty selon laquelle les forces du marché et les concurrents jouent également un rôle, ajoutant que les objectifs de niveaux de stocks négligent souvent d’autres facteurs influents tels que la logistique de livraison, les incitations des fournisseurs et les quantités minimales de commande.
Vermorel a critiqué le cadre des niveaux de stocks pour son manque de flexibilité, un élément crucial dans les décisions supply chain. Il a soutenu que les niveaux de stocks ne sont que des artefacts numériques ne reflétant pas fidèlement les réalités dynamiques des entrepôts et des magasins.
Doherty et Vermorel ont discuté des différences entre les systèmes de stocks permanents et intermittents, Vermorel expliquant que si les systèmes modernes suivent les changements de stocks, ils peuvent néanmoins ne pas saisir l’état réel des stocks en raison du comportement imprévisible des clients.
Pour résumer la discussion, Vermorel a noté que bien que le stock ne soit pas directement contrôlable, les décisions relatives aux stocks le sont. Il a comparé le contrôle des stocks au contrôle de parts de marché, en soulignant qu’aucun des deux n’est directement contrôlable et que l’accent devrait plutôt être mis sur les décisions supply chain.
Vermorel a critiqué l’approche traditionnelle du min-max et a préconisé un changement de focus, passant des niveaux de stocks à la qualité des décisions supply chain. Il a utilisé des exemples provenant de diverses industries pour illustrer comment les niveaux de stocks ne parviennent pas à saisir des aspects critiques de l’activité, tels que la périssabilité, les heures de vol, les horaires de collecte et les commandes de clients B2B.
Dans le secteur de la Maintenance, Réparation et Révision (MRO), Vermorel a souligné les coûts élevés associés à des niveaux de stocks incorrects et l’importance des décisions nuancées plutôt que du contrôle des niveaux de stocks. Il a soutenu que ce sont les décisions impactant les niveaux de stocks, telles que les temps de réparation, qui peuvent être gérées.
Doherty et Vermorel ont discuté de la popularité des théories simplistes en gestion de la supply chain, Vermorel suggérant que ces théories profitent aux professeurs de supply chain et aux éditeurs de logiciels d’entreprise en fournissant des solutions faciles à enseigner et à mettre en œuvre. Cependant, il a reconnu que, bien que les niveaux de stocks cibles calculés par logiciel ne soient pas entièrement déraisonnables, ils ne correspondent souvent pas à ce que les entreprises peuvent réaliser en raison de diverses contraintes.
Vermorel a proposé d’évaluer la qualité des décisions historiques de bons de commande comme métrique alternative aux niveaux de stocks. Il a souligné l’importance d’attribuer la responsabilité aux décideurs et a critiqué les éditeurs de logiciels d’entreprise pour avoir créé une opacité dans la gestion de la supply chain.
En conclusion, Vermorel a soutenu que l’optimisation de la supply chain devrait se concentrer sur le contrôle et la mesure des décisions, et non sur des résultats influencés par des facteurs échappant au contrôle. Doherty a remercié Vermorel pour cette discussion instructive, et l’interview s’est conclue avec les deux parties affirmant la nécessité d’une approche plus nuancée de la gestion des stocks.
Transcription Complète
Conor Doherty: De nombreuses entreprises pensent en fait qu’elles peuvent contrôler les niveaux de stocks si elles trouvent simplement les bons outils. Or, cette hypothèse repose sur l’idée même que les stocks peuvent être contrôlés. Mais est-ce le cas ? Pour en discuter, nous avons avec nous le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel. Alors, Joannes, avant d’entrer dans la méthodologie ou des détails plus spécifiques, mettons les choses au clair. Lorsqu’ils prennent des décisions liées aux stocks ou à la gestion des stocks, quel est le problème que cherchent à résoudre les clients ?
Joannes Vermorel: De manière générale, le problème est qu’ils veulent servir leurs clients de manière rentable et offrir un taux de service élevé afin que leurs propres clients restent fidèles. Ils souhaitent le faire de manière à maximiser leurs profits. En somme, le problème fondamental est très simple.
Conor Doherty: D’accord, alors, quel est le problème avec la tentative de contrôle des niveaux de stocks ?
Joannes Vermorel: Le problème, c’est qu’à première vue, ne pas pouvoir servir vos clients en raison d’une rupture de stock est une problématique évidente. Si vous opérez dans le domaine des supply chains où il y a un flux de marchandises physiques, il est logique de penser : « D’accord, si je n’ai aucun stock, je ne peux pas servir le client, donc il me faut quelque chose. » Et ainsi, vous souhaiteriez avoir ce « quelque chose » sous contrôle afin que les clients soient servis.
Le contrecoup est que vous n’avez pas de stock, ce qui est un problème, ou, au contraire, vous avez des tonnes de stock et pas assez de clients pour écouler tout ce stock, ce qui est également problématique. On pourrait penser que si vous pouvez contrôler ces niveaux de stocks, tout ira pour le mieux, c’est-à-dire que les clients seront satisfaits et que vous serez rentable.
Conor Doherty: Les clients cherchent essentiellement l’équilibre approximatif en tout temps.
Joannes Vermorel: Oui, et cette perspective a également conduit à des recettes numériques assez simples. Ainsi, si vous considérez vos stocks de différentes manières, probablement la méthode la plus simple est le min-max. Lorsque les stocks atteignent un certain seuil, c’est votre minimum, vous réapprovisionnez, et vous réapprovisionnez jusqu’au maximum.
Il s’agit probablement de la politique de gestion des stocks la plus simple qui soit, donnant ainsi l’impression que contrôler les stocks consiste principalement à établir ces niveaux cibles, le minimum et le maximum, avec éventuellement quelques nuances si vous commencez à considérer les stocks de sécurité ou autres, mais fondamentalement, cela laisse entendre que les stocks sont contrôlés à travers une très courte série de niveaux de stocks.
Conor Doherty: Mais encore une fois, pour quiconque écoute, c’est un point philosophique très abstrait que vous soulevez. Je ne comprends pas, et je vais parler au nom de tous ceux qui écoutent, ce qui ne va pas dans l’idée d’utiliser ces outils pour tenter de contrôler ou d’obtenir le bon niveau ?
Joannes Vermorel: Certes, avoir trop peu de stock pose problème et avoir trop de stock aussi, mais le fait est que les stocks sont obtenus de manière indirecte. Ce n’est pas quelque chose que vous contrôlez directement. Ils résultent des actions que vous contrôlez ainsi que de celles que vous ne contrôlez pas. Prenons l’exemple : si vous avez 100 unités de stocks en main, cela signifie que ces unités n’ont pas été achetées hier par les clients. C’est donc uniquement parce que les clients n’ont pas effectué ces achats antérieurs qu’il reste quelque chose dans le stock.
Joannes Vermorel: Lorsque vous avez quelque chose en stock, c’est toujours parce que vos propres clients ont été suffisamment polis pour ne pas envahir et liquider tout ce que vous aviez, mais ce n’est pas entièrement sous votre contrôle. Ce qui est en votre pouvoir, c’est de décider que vous souhaitez amener davantage de marchandises en stockage pour servir vos clients, et même cela n’est pas entièrement sous votre contrôle, car si vous décidez maintenant que vous voulez 100 unités supplémentaires en stock, vous avez généralement un délai d’approvisionnement variable.
Ainsi, vous pouvez décider que vous voulez 100 unités, mais ce n’est pas entièrement sous votre contrôle car le délai peut varier, et parfois votre fournisseur peut ne pas être parfaitement fiable. Alors que vous commandez 100 unités, il se peut qu’ils ne livrent que 80 unités. Votre intention était donc claire, mais le résultat final est entaché d’interférences.
Conor Doherty: Ainsi, du côté de la demande, les clients qui n’ont pas acheté aujourd’hui pourraient acheter demain, c’est l’autre face de l’équation du stock et cela n’est pas maîtrisé. Tout le monde le sait déjà. Pouvez-vous donc, en délimiter, ce qui est sous contrôle ?
Joannes Vermorel: Littéralement, les seules choses qui sont sous votre contrôle sont les décisions tangibles et routinières de supply chain que vous pouvez prendre. Vous pouvez décider de passer un bon de commande, ou de lancer un ordre de mouvements de stocks, par exemple pour relocaliser des stocks que vous possédez déjà entre différents sites.
Vous pouvez décider de lancer un bon de production, c’est-à-dire combiner des matières premières ou des produits finis pour en fabriquer quelque chose. Vous pouvez décider d’augmenter ou de diminuer le prix de quelque chose que vous vendez déjà. Vous pouvez décider de simplement vous débarrasser de quelque chose que vous possédez. Pourquoi feriez-vous cela ?
Eh bien, si vous avez un problème d’espace de stockage, par exemple, il n’y a plus assez de place libre pour accueillir davantage de marchandises nécessaires pour servir vos clients. Peut-être, à un moment donné, pouvez-vous simplement décider de liquider ces stocks pour faire place à de meilleurs stocks entrants.
Fondamentalement, ce qui est sous votre contrôle, ce sont ces décisions supply chain généralement routinières et répétitives. Les niveaux de stocks ne sont pas quelque chose que vous maîtrisez directement. Ils reflètent la combinaison des décisions que vous avez prises et d’autres événements semi-aléatoires, tels que les achats ou les demandes de vos propres clients.
Conor Doherty: Non seulement vos clients, mais vraisemblablement aussi d’autres forces du marché. Je veux dire, les actions de vos concurrents peuvent également influencer le comportement de vos clients.
Joannes Vermorel: Exactement. Vous prenez une décision, mais ensuite, le résultat de cette décision, qu’il soit positif ou négatif, — par exemple, vous faites face à une rupture de stock, indiquant clairement que votre niveau de stocks est trop bas —. C’est vrai, mais ce que vous auriez dû faire, c’est passer un bon de commande plus important plus tôt. Fondamentalement, encore une fois, vous n’avez pas un contrôle direct sur le niveau de stocks. Vous avez le contrôle sur les décisions. Cela peut sembler une différence subtile, mais en pratique, dans le monde réel, cela fait toute la différence. Les décisions concernant vos stocks viennent en package.
Par exemple, si vous souhaitez réapprovisionner le magasin, vous pourriez dire : « Voici mon niveau de stocks cible pour chaque SKU que je possède dans le magasin, et je calcule en fonction de ce niveau de stocks idéal exactement ce dont j’ai besoin. » Ou vous pouvez décider directement de ce qu’il faut réapprovisionner. Quelle est la différence entre ces deux options ? Elles semblent identiques. D’une part, vous définissez vos niveaux de stocks, ce qui vous donne une quantité.
L’autre option est, eh bien, de choisir directement la quantité. Il s’avère que si vous voulez avoir une livraison complète d’un camion, en regardant directement les quantités à déplacer, vous avez un contrôle direct pour ajuster ces quantités afin qu’elles correspondent à un camion complet. Mais si vous opérez en vous basant sur des niveaux de stocks cibles, vous générez indirectement ces quantités à réapprovisionner, et vous réalisez alors que les quantités que vous souhaitez réapprovisionner ne correspondent tout simplement pas à un camion complet.
Voilà le problème. Si vous abordez le problème du réapprovisionnement par le biais des niveaux de stock, vous êtes aveugle à toutes sortes d’autres éléments qui entrent en jeu dans la décision finale de commande. De loin, le niveau de stock semble être une manière parfaite de contrôler ce qui est commandé, mais en réalité, une décision d’achat effective comporte bien plus de dimensions. Nous pourrions les énumérer.
Je venais de mentionner le cas du camion entièrement chargé pour un magasin de détail, mais si nous ajoutons le niveau de l’entrepôt, le fournisseur peut proposer des remises de prix, comme si vous commandez davantage, vous bénéficiez d’une réduction. Encore une fois, si vous choisissez un niveau de stock, vous ne voyez pas cela. Cela signifie que vous commandez exactement ce qui permet d’amener vos stocks à ce niveau, indépendamment des avantages que vous pourriez obtenir en commandant et en atteignant certains objectifs pour bénéficier de ces remises de prix. De même, le fournisseur peut avoir – et c’est très répandu – des quantités minimales de commande (MOQ).
Que se passe-t-il lorsque vous dites : “Je vise une quantité de 100”, et cela pour vos stocks, mais que le MOQ de votre fournisseur est de 200 ? Que faites-vous ? Il vous reste 50 unités en stock, donc vous êtes bien en dessous de votre niveau de stock idéal, qui est de 100, mais le MOQ du fournisseur est de 200 unités. Commandez-vous ces 200 unités maintenant, ce qui vous amène à 250 unités, soit plus du double de votre objectif initial, ou attendez-vous d’avoir presque totalement épuisé vos stocks et, au dernier moment, passez-vous la commande, ce qui vous amène à ces 200 unités et vous place presque au double de votre objectif de stock idéal ?
Le problème que j’ai avec la perspective du niveau de stock, c’est qu’elle est une simplification, et elle est simpliste. Elle ne prend pas en compte les contraintes et facteurs, qu’ils soient subtils ou moins subtils, qui interviennent dans le mécanisme de commande.
Et si votre fournisseur pouvait accélérer la commande pour un petit supplément ? Cela peut de temps à autre être intéressant, en disant : “Je vais payer un supplément pour accélérer cette commande.” Mais encore une fois, si vous pensez en termes de niveaux de stock, l’idée d’accélérer ou de ralentir l’arrivée d’un lot de stocks n’existe tout simplement pas dans ce cadre.
Conor Doherty : Vous avez déjà réalisé une sorte d’analyse atomisée versus holistique lorsque les gens parlent de prévision de la demande et de prévision de la demande. Cela ne regarde qu’une seule dimension de ce problème de supply chain. Donc vous suggérez que considérer les stocks en tant que stocks est également erroné ? Oui, et c’est un écart considérable par rapport à l’orthodoxie.
Joannes Vermorel : Les niveaux de stock sont des artefacts numériques ; ils ne sont même pas réels. Les gens disent : “Mes stocks sont évidemment réels ; je peux entrer dans un entrepôt et voir les choses.” Mais que se passe-t-il dans votre logiciel ? Lorsque les gens disent qu’ils ont une certaine quantité en stock, ils ne signifient pas qu’ils disposent d’un dispositif de détection de matière qui compte les éléments sur l’étagère en temps réel. Non, ce n’est pas comme cela que fonctionne un logiciel d’entreprise. Ce n’est pas ainsi que fonctionne un système de gestion des stocks.
Les systèmes de gestion des stocks fonctionnent en comptant les incréments et les décréments. Chaque fois que vous prélevez quelque chose du stock, vous devez vous assurer de créer un enregistrement électronique indiquant : “Je viens de prélever une unité.” Et chaque fois que vous recevez du stock, vous devez créer un enregistrement électronique indiquant : “Je viens de recevoir cette quantité, ce nombre d’unités,” ce qui augmente ensuite le stock.
Le terme technique pour cela est appelé stock permanent. C’était très important au début des années 70, par opposition au stock intermittent où la plupart du temps, vous ne connaissez tout simplement pas vos niveaux de stock. Vous devez effectuer un comptage, vous devez réaliser cette opération d’inventaire pour connaître vos stocks.
Avec les logiciels modernes, vous suivez tous les incréments et décréments, puis vous supposez que vos niveaux de stock, entre-temps, sont corrects. Mais encore une fois, il s’agit d’un artefact numérique. Selon vos paramètres, cela peut être un artefact numérique très précis. C’est généralement le cas dans les entrepôts simplement parce que tout est sous contrôle. Il s’agit d’un environnement professionnel, donc le suivi de ce qui entre et sort est quasi-parfait.
Mais si vous vous rendez dans un magasin de détail, les clients peuvent être assez désordonnés. Ils peuvent égarer les produits, les endommager, les perdre, et parfois même les voler. Cela crée donc des écarts entre ce que vous avez dans les enregistrements électroniques et ce que vous avez en stock.
Donc, en fin de compte, le stock n’est pas vraiment sous votre contrôle. Ce qui est sous votre contrôle, ce sont les décisions que vous prenez concernant le stock. Et oui, c’est une nuance subtile, mais c’est, encore une fois, un peu comme se demander : “Êtes-vous en contrôle de vos parts de marché ?”
De toute évidence, si une entreprise réussit et gagne beaucoup, augmentant ainsi ses parts de marché, ce n’est pas un accident aléatoire. L’entreprise a dû entreprendre de nombreuses actions pour que cela se produise. Ainsi, les parts de marché ne relèvent pas d’un simple coup de chance ni d’une coïncidence.
Il y a évidemment une intention, une stratégie, des efforts pour y parvenir. Mais en fin de compte, aucune entreprise ne peut dire : “Je contrôle totalement ma part de marché.” C’est-à-dire que, clairement, si vous faites quelque chose d’absolument stupide, vous avez le contrôle dans le sens où vous pouvez rapidement perdre toutes vos parts de marché si vous cessez d’être professionnel et diligent, entre autres. Mais en fin de compte, vous ne pouvez pas simplement décider que tout ira bien ou que les choses se passeront comme vous le souhaitez juste parce que vous l’entendez ainsi. Il en va de même pour les niveaux de stock.
Lorsque vous vous concentrez sur le niveau de stock, vous confondez la cause première avec l’effet. Vous vous focalisez sur le symptôme au lieu de rechercher la source principale de la performance, ou de son absence.
Conor Doherty : Quelle serait la cause première ? Sur quoi devrions-nous recentrer notre attention ? Historiquement, les entreprises appliquent une formule min-max. Elles pensent que si le stock tombe à un certain niveau, cela déclenche un réapprovisionnement automatique et qu’elles disposent de la bonne quantité en rayon. Mais c’est erroné. Comment alors les entreprises peuvent-elles savoir si leurs décisions de stocks sont justes, approximativement justes, bonnes ou idéales, sinon en recourant à une formule quelconque ?
Joannes Vermorel : Ce que je propose, c’est de commencer à prêter attention aux décisions de supply chain. De nombreuses entreprises n’y prêtent aucune attention parce que toute l’attention est portée sur des indicateurs de la décision de supply chain, tels que les niveaux de stock. Elles supposent que le niveau de stock raconte toute l’histoire de toute l’optimisation nécessaire, que si nous choisissons le bon niveau de stock, alors la décision de stocks adéquate se produira.
Ce que je propose, en fait, c’est non, car la décision de stocks appropriée est une chose à dimensions supérieures comparée au niveau de stock. Le niveau de stock est une vision simpliste, et il n’existe pas de niveau de stock idéal parce qu’il ne peut pas vous révéler tout ce qu’il faut savoir pour obtenir la meilleure décision de commande.
Conor Doherty : Donc, cela existe dans le vide ?
Joannes Vermorel : Par exemple, si vous avez deux fournisseurs à deux niveaux de prix distincts avec des délais de livraison différents, ce qui est l’exemple le plus simple d’un multisourcing, alors votre niveau de stock vous indique seulement que vous avez besoin de plus. Il ne vous dit pas si vous devez commander auprès d’un fournisseur avec un délai de livraison plus court à un prix plus élevé ou auprès de l’autre fournisseur. Peu importe le niveau de stock que vous choisissez, il ne peut pas vous dire cela.
Quelle que soit l’approche des politiques de réapprovisionnement basées sur les niveaux de stock, il existe de nombreuses façons d’injecter des stocks de sécurité, de mettre en place une méthode min-max, et de nombreuses autres techniques bien plus sophistiquées, qui supposent toutes implicitement que tout ce qu’il faut savoir pour obtenir une bonne commande se résume à choisir le bon niveau. Mais ce n’est pas vrai. Ce niveau n’est qu’une dimension, alors que les décisions de supply chain réelles impliquent d’autres dimensions.
Vous ne pouvez pas exprimer pleinement la décision et ses multiples dimensions, donc le multisourcing multiple est exclu, la gestion des MQS est également exclue, la gestion des full tracks est également exclue. Même des notions aussi basiques que la gestion de la capacité globale du magasin ne sont pas prises en compte. Que faites-vous ? Vous décidez que cette référence doit avoir un niveau de stock supérieur. Vous prenez cette décision, puis vous passez à une autre référence et vous prenez la même décision, à savoir un niveau de stock supérieur.
J’ai simplement analysé cela et j’en conclus que j’ai besoin de plus. Puis, à la fin de la journée, une fois que vous avez passé en revue, disons, les 5 000 références du magasin, vous réalisez que votre capacité totale dépasse celle du magasin. Que faites-vous ?
C’est là un problème des niveaux de stock. Ils ne racontent pas toute l’histoire. Il s’agit d’une vision très locale et simpliste qui omet de subtiles nuances banales. Je ne parle pas d’omettre des considérations mathématiques ou statistiques avancées. Il ne s’agit pas d’avoir un doctorat en statistique pour repérer le problème. Le problème est littéralement super évident. Pratiquement chaque secteur vertical a ses propres problèmes qui ne conviendraient tout simplement pas à la situation.
Par exemple, l’alimentaire frais périssable est très basique. Que se passe-t-il si j’ai 40 unités en stock et que mon niveau de stock idéal est de 40 unités ? Parfait. Mais il s’agit d’un produit périssable et je réalise que 35 de ces 40 unités expirent dès la fin de la journée. Ainsi, demain matin, il ne me reste que cinq unités, celles qui n’ont pas périmé. Cela signifie qu’en fonction de mon niveau de stock idéal, tout était parfait.
J’étais parfaitement dans la cible, 40 unités, 40 unités, parfait. Et aujourd’hui, je viens de réaliser que non, il ne me reste que cinq unités, toutes les autres ont disparu. C’est très prévisible et pourtant ce niveau de stock idéal ne m’a rien révélé. Cette perspective simpliste tend à ignorer une multitude de choses.
Conor Doherty : Je voudrais revenir sur ce que vous venez de dire à propos de ceux qui vendent des produits périssables. Cela indique que l’incompréhension relative au contrôle et aux niveaux de stock idéaux et parfaits varie selon le secteur. Si vous vendez des produits de luxe ou des biens de grande consommation (FMCG), vous ne serez pas aussi vulnérable parce que la dimension de l’expiration y est absente, ou du moins moins marquée que dans les produits périssables.
Joannes Vermorel : La réalité est que, quel que soit le secteur dans lequel vous évoluez, lorsque vous commencez à y prêter une attention particulière, vous vous rendez compte que ce niveau de stock simpliste et idéalisé, ou ce contrôle de votre supply chain par les niveaux de stock, vous nuit en étant simpliste et en n’tenant pas compte d’une multitude d’aspects importants de votre activité. Quels aspects sont ignorés ? Cela dépend du secteur, mais ma proposition est que, quel que soit le secteur, ce sera toujours considérable.
Pour l’alimentaire frais, il s’agira de la périssabilité. Dans l’aviation et l’aérospatiale, ce seront les heures de vol et les cycles de vol qui résident dans vos stocks de pièces rotables. Si vous optez pour la mode, le problème sera le calendrier global des collections où vous souhaitez une cohérence dans votre assortiment : toutes les couleurs, toutes les tailles, etc. Le niveau de stock ne vous indique pas si, en rayon, vous avez quelque chose de cohérent pour tout le magasin ; il vous indique simplement si cet article est correctement approvisionné ou non.
Il ne prend pas en compte aucun type de substitution, de cannibalisation, et si vous vous adressez aux entreprises B2B, alors vous ne réalisez pas que ce niveau de stock ne vous permet pas, par exemple, de traiter correctement des problèmes fondamentaux tels que le fait que l’un de vos clients B2B ait passé une commande d’achat à l’avance pour une grande quantité, vous donnant ainsi amplement le temps de vous assurer que tout était prêt pour servir ce client à une date donnée.
C’est quelque chose qui se produit fréquemment dans le B2B. Supposons que vous êtes un grossiste en matériel électrique. L’un de vos clients est une grande entreprise de construction et il commandera 2 000 interrupteurs pour un bâtiment. Et ils disent : “Nous ne nous attendons pas à ce que vous ayez cela disponible immédiatement, donc nous passons la commande trois mois à l’avance.”
Mais dans trois mois, nous attendons qu’à cette date, vous ayez tous ces interrupteurs prêts à être livrés à l’endroit où nous souhaitons qu’ils soient livrés. Ce n’est qu’un exemple, mais si vous pensez en termes de niveaux de stock, ces dimensions sont tout simplement absentes.
Conor Doherty : Vous avez mentionné le MRO. Je tiens vraiment à revenir sur ce point car c’était un exemple très intéressant. Il soulève immédiatement une réponse négative, à savoir que si vous gérez un MRO et que vous avez des pièces rotables, coûteuses en elles-mêmes, ne pas disposer du bon niveau de ces pièces lorsque vous en avez besoin peut entraîner des coûts de centaines de milliers de dollars lors d’un événement AOG.
Alors, que dites-vous à quelqu’un qui dit : “Je suis d’accord avec la philosophie, c’est fantastique, mais le coût de mon erreur, selon ce que vous avancez, est immédiatement de 300 000 $ pour un 747 immobilisé au sol” ?
Joannes Vermorel : Le fait est que vous ne contrôlez pas le niveau de stock. Affirmer que le niveau de stock est erroné relève du vœu pieux. Vous ne contrôlez pas le niveau de stock ; vous ne contrôlez que les décisions qui, en fin de compte, régissent, mais de manière incomplète, votre niveau de stock. Si nous prenons l’exemple de l’aérospatiale, par exemple, le temps de rotation (TAT) compte.
Le stock peut être bas non pas parce que vous ne disposez pas de suffisamment d’équipements, mais simplement parce qu’ils subissent des retards dans leur réparation et leur remise en service. Le problème n’est peut-être pas que vous ne disposez pas d’assez de pièces au sens absolu, mais simplement parce que la personne ou le système responsable de la réparation de ces pièces est tout simplement trop lent. Il existe des nuances dans ces décisions qui relèvent de votre contrôle et qui sont tout simplement absentes du niveau de stock.
Vous ne pouvez pas gouverner les stocks à travers le prisme de ces niveaux de stock idéalisés. Il existe plusieurs manières de le faire, mais c’est incroyablement simpliste. Je crois qu’un grand nombre de manuels de supply chain grand public ont aggravé le problème en promouvant une multitude de techniques qui placent cette gouvernance de la supply chain via les niveaux de stock sur un piédestal.
La raison en est que si vous faites certaines hypothèses, telles que la demande stationnaire, les délais de livraison stationnaires, ce qui est complètement absurde, il n’y a rien dans le monde réel qui soit même proche de la stationnarité. Mais si vous faites ces hypothèses, alors sous certaines conditions supplémentaires, vous pouvez obtenir quelque chose où, en effet, le niveau de stock équivaut strictement d’un point de vue logique aux décisions de commande.
Cependant, et c’est là le gros “cependant”, c’est seulement si ces hypothèses extravagantes sont vraies, comme la demande stationnaire. Dès que vous constatez que non, la demande n’est pas stationnaire, vous verrez que toutes ces méthodes s’effondrent, car elles ressemblent davantage à des jouets mathématiques qu’à des approximations raisonnables des phénomènes qui se produisent dans les supply chains du monde réel.
Conor Doherty: Je suis d’accord, et je souhaite souligner l’un des exemples que vous avez donnés. Lorsque vous parlez de ne pas examiner les niveaux de stocks isolément et, pour poursuivre l’exemple MRO que vous avez donné, vous avez des pièces. Certaines de ces pièces pourraient avoir le volume correct, mais nous pouvons décomposer les pièces davantage.
Certaines seront réparables en ligne, d’autres réparables en atelier, et le délai de traitement pour celles réparables en atelier sera bien plus long que pour celles réparables en ligne. Ceci n’est pas lié aux nombres de stocks, mais ce sont les variables périphériques qui influencent la disponibilité.
Joannes Vermorel: Exactement, mais l’argument opposé serait que certaines personnes diraient que c’est acceptable parce qu’on peut réduire tous ces chiffres à ce niveau de stocks idéal grâce à l’analytique. Mon point est que non, ce n’est pas possible. C’est ça la grande différence. Ce que je dis, c’est qu’il s’agit d’un problème dimensionnel.
Si vous avez un écran en noir et blanc, peu importe si vous pouvez ajouter plus de pixels ; il vous manque les couleurs. Ajouter des pixels ne résout pas le fait que vous n’avez pas de couleurs sur l’écran. Gérer votre supply chain par les niveaux de stocks revient à aborder des images en noir et blanc, et il vous manque plusieurs dimensions. Aucune sophistication dans le choix du bon niveau de stocks ne peut corriger ces dimensions manquantes.
Pourquoi pensez-vous que ces théories sont devenues si populaires ? Avoir une théorie simpliste est d’un grand intérêt pour au moins deux groupes. Tout d’abord, les professeurs de supply chain, car cela leur donne un sujet facile à aborder avec des hypothèses ridicules telles qu’une demande stationnaire, qui sont très pratiques pour créer des exercices que l’on peut raisonnablement attendre de résoudre en 30 minutes.
Si vous vous rendez compte que ces problèmes sont si difficiles qu’il faudra des semaines pour en arriver au fond, vous avez alors un problème d’organisation d’examen. Ce n’est pas vraiment un point valable à enseigner, mais néanmoins, je comprends pourquoi cela est devenu populaire. C’est la beauté d’avoir des modèles mathématiques jouets qui sont très faciles à enseigner et où il est très simple de faire un examen rapide et de faire passer aux gens des questions à choix multiples juste pour sélectionner les réponses.
Le second groupe qui est également très satisfait de ces recettes simplistes, ce sont les éditeurs de logiciels d’entreprise. Pourquoi ? Parce que si vous pouvez vous en tirer avec des recettes numériques bon marché et faciles à mettre en œuvre et facturer beaucoup pour cela, pourquoi pas ? C’est certainement plus simple et certaines entreprises sont toujours prêtes à vous payer cher pour cela. Pourquoi dire non ? Pourquoi devriez-vous faire quelque chose qui va vous coûter plus cher en tant qu’éditeur de logiciels d’entreprise ? Pour la plupart des éditeurs de logiciels d’entreprise, pas Lokad mais la plupart, la réponse est que c’est suffisant.
Le résultat net est que le niveau de stocks calculé par de nombreux logiciels d’entreprise n’est pas complètement déraisonnable. Si l’on regarde le niveau de stocks cible, il est plutôt correct. Il est grossier, et il existe de meilleures façons de procéder, mais il est plutôt correct.
Le problème est que les praticiens de la supply chain se rendent compte que les quantités résultant de ces niveaux de stocks cibles sont complètement incompatibles avec ce qu’ils peuvent réellement exécuter. Ils ont des quantités minimales de commande (MOQs), des contraintes de chargement complet de camion, des contraintes de capacité de stockage, et parfois ils ont des plannings de commande de la part des fournisseurs.
Si votre fournisseur vous dit que vous ne pouvez commander chez lui que deux fois par mois, alors votre niveau de stocks cible devient problématique. Que faites-vous si vous divergez de votre cible mais pas le jour exact où vous êtes censé passer une commande de réapprovisionnement ?
C’est un problème très banal, et c’est pourquoi de nombreuses entreprises se retrouvent avec des niveaux de stocks idéalisés peut-être corrects. Mais lorsque vous regardez leur historique de bons de commande ou leur historique de commandes de production, il y a une déconnexion complète car les niveaux de stocks idéalisés ne peuvent pas tenir compte des contraintes de base qui définissent la supply chain.
Conor Doherty: Si je devais résumer la conversation jusqu’à présent, ce serait essentiellement, et corrigez-moi si je me trompe, que les niveaux de stocks, tout comme vos sentiments — et il y a eu une petite gaffe freudienne plus tôt lorsque vous avez dit “taux de service” au lieu de “niveaux de stocks” — sont un indicateur clé de performance (KPI), et c’est quelque chose sur lequel les gens ont tendance à concentrer de manière inappropriée leur attention.
Si cela est vrai, et vous ne m’avez pas interrompu, donc je pense que c’est vrai, quelle métrique les gens devraient-ils alors utiliser à la place d’un KPI pour déterminer si leur prise de décision fait une différence positive ?
Joannes Vermorel: Cela revient à prendre du recul et à revenir à l’évaluation des décisions initiales. Ce n’est pas très difficile. C’est juste un peu plus technique, mais seulement autant. Nous ne sommes plus dans les années 70; les gens n’ont plus à fonctionner avec des ordinateurs dotés d’un kilooctet de mémoire.
Accéder à chaque décision historique de bon de commande afin d’évaluer si elle était bonne ou mauvaise en regardant comment la situation s’est déroulée par la suite est légèrement plus difficile que d’évaluer l’adéquation du niveau de stocks, mais ce n’est pas énormément plus difficile. C’est à peu près dans la même catégorie de difficulté.
Vous avez des milliers de SKU, et peut-être 10 000 décisions de bon de commande pour l’année dernière, donc ce n’est pas comme si, d’une part, vous aviez quelque chose de super trivial et, d’autre part, quelque chose de super compliqué. Évaluer les niveaux de stocks n’est pas si difficile, et évaluer la qualité de ces décisions de bon de commande est seulement un peu plus compliqué, mais un peu plus quand même.
Mon point de vue est d’arrêter de se concentrer sur ces niveaux de stocks et de commencer à examiner les décisions. Habituellement, l’ensemble du cadre est conçu de manière à rendre ces décisions totalement invisibles. Les gens se plaignent généralement bien trop tard, après que les stocks soient trop élevés ou trop bas, alors qu’en réalité, les problèmes pouvaient être attribués à des décisions prises des mois auparavant. Ces décisions auraient pu être remises en question beaucoup plus tôt. Ces décisions sont, à bien des égards, bien plus faciles à contester.
Si je dis que ce niveau de stocks est trop élevé, il y a de nombreuses parties qui pourraient être blâmées. Par exemple, je pourrais dire que la dernière campagne de l’équipe marketing était vraiment médiocre, et c’est pourquoi nous n’avons pas obtenu suffisamment de demande, donc c’est de leur faute. Mais si nous regardons la décision, nous pourrions dire : “C’est une décision que vous avez prise, et elle était vraiment sous votre contrôle.”
Il est beaucoup plus facile d’attribuer la responsabilité à celui qui régit cette décision, améliorant en fin de compte le processus qui régit ces décisions, plutôt que d’améliorer ce niveau de stocks qui est un mélange de nombreux éléments, dont certains sont sous votre contrôle et d’autres non.
Conor Doherty: Cela ressemble à un changement culturel car, dans de nombreux cas, il existe une aversion pour tout mécanisme qui amplifierait le champ de l’attribution des responsabilités. C’est presque le contraire, un mécanisme de diffusion entre en jeu.
Joannes Vermorel: Oui, je pense que les éditeurs de logiciels d’entreprise ont joué cette carte de manière assez intelligente au cours des deux dernières décennies. Ils rendent la situation très opaque. Sur le papier, ils diraient que leur logiciel offre une transparence totale, mais quand on regarde ce qu’ils promeuvent et le type de recettes numériques qu’ils mettent en avant, ces recettes, en particulier celles portant sur taux de service, ne favorisent pas la transparence. Au contraire, elles favorisent une énorme couche paradigmatique d’opacité.
Conor Doherty: Alors, commençons peut-être à conclure. Mais quand on parle de culture, la culture a tendance à venir du haut vers le bas. Nous parlons donc, disons, des cadres de niveau C et de leur espèce. Comment résumeriez-vous votre thèse globale aujourd’hui à un niveau C ?
Joannes Vermorel: À un niveau C, vous ne pouvez optimiser que ce que vous mesurez et contrôlez. Si vous ne contrôlez pas les éléments, alors aucune optimisation n’est possible ; c’est un résultat laissé au hasard. Vous devez avoir le contrôle de ce que vous voulez optimiser, et évidemment, vous devez le mesurer ; sinon, vous ne savez pas si ce que vous avez fait est mieux ou pire que ce que vous faisiez auparavant.
Appliquez cette ligne de pensée de base à la supply chain, et cela signifie que ce que vous contrôlez, ce sont les décisions de supply chain, et non le résultat de ces décisions qui mélangent des tonnes de choses qui ne sont pas sous votre contrôle.
Dites simplement, “Nous optimisons en nous concentrant sur ce que nous contrôlons et ce que nous pouvons mesurer.” Et au fait, le “ce que nous pouvons mesurer” est légèrement dangereux car il y a parfois des choses que vous ne pouvez pas mesurer et qui restent pourtant très, très importantes.
Mais cela, je dirais, est une discussion pour un autre jour. Quand il s’agit de ces problèmes de stocks, ça va. Vous pouvez mesurer les éléments pertinents. La mesure n’est pas le plus grand défi. C’est un petit défi par rapport à d’autres défis.
Conor Doherty: Eh bien, je suis convaincu. Merci beaucoup pour votre temps, un plaisir comme toujours. Et merci beaucoup d’avoir regardé. Nous nous reverrons la prochaine fois.
