Débat supply chain - Le S&OP est-il un net positif pour les entreprises ? (avec Milos Vrzic) - Ep 164

00:00:00 Introduction au débat
00:05:26 Remarques d’ouverture de Joannes
00:12:03 Remarques d’ouverture de Milos
00:18:56 Réplique de Joannes
00:24:17 Réplique de Milos
00:29:26 Remarques de clôture de Joannes
00:31:27 Remarques de clôture de Milos
00:33:25 Questions de suivi
01:02:02 Discussion ouverte entre Milos et Joannes

À propos de l’invité

Milos Vrzic est un professionnel dynamique avec plus de deux décennies d’expertise en finance et en supply chain management, couvrant les secteurs de l’horlogerie et de la pharmacie.

Tout au long de sa carrière, Milos a été un catalyseur de croissance transformative et d’excellence opérationnelle au sein d’organisations mondiales. Sa maîtrise de la mise en œuvre du S&OP a été déterminante pour des entreprises allant des startups aux multinationales, réussissant à naviguer dans des unités opérationnelles complexes et des gammes de produits diversifiées.

Dans son rôle le plus récent chez Galderma SA, Milos occupe le poste de Head of Supply Chain pour la région EMEAC. Ici, il a dirigé la mise en œuvre des processus S&OP, améliorant significativement l’efficacité opérationnelle et alignant les pratiques sur les objectifs de croissance ambitieux de l’entreprise.

Avant son passage chez Galderma, Milos a passé une décennie chez Blancpain SA, un horloger prestigieux et filiale du Swatch Group. Là, il a mis en place des processus S&OP robustes qui ont triplé le volume d’affaires, amélioré la précision des prévisions de ventes de 20% et instauré le Master Scheduling. Ses efforts en S&OP ont renforcé de manière significative le lien entre la supply chain et les ventes, améliorant la réactivité face à la demande et réduisant l’effet bullwhip.

Milos est titulaire d’un Bachelor of Arts en Administration des Affaires avec une spécialisation en Marketing de Webster University Geneva et de plusieurs certifications professionnelles, dont le CPIM d’APICS. Il prépare actuellement sa certification Lean Six Sigma Green Belt™. Couramment anglophone, francophone et serbo-croate, Milos apporte une perspective multiculturelle à son rôle, favorisant la collaboration et une croissance durable au sein du secteur mondial de la supply chain.

Quand il ne gère pas des supply chains, Milos est souvent occupé à conduire ses deux garçons à leurs activités extrascolaires ou à perfectionner son swing sur le practice de golf.

Résumé

Dans un débat animé par Conor Doherty de Lokad, Milos Vrzic, ancien Head of Supply Chain chez Galderma, et Joannes Vermorel, PDG de Lokad, ont discuté de la valeur du S&OP pour les entreprises. Vermorel a critiqué le S&OP en le qualifiant de simpliste et dépassé, tandis que Vrzic a souligné son rôle dans la planification tactique. Le débat a mis en lumière les complexités du S&OP et la nécessité de comprendre de manière nuancée son rôle dans l’entreprise.

Résumé Détaillé

Dans un débat animé par Conor Doherty, Head of Communication chez Lokad et animateur de LokadTV, deux experts de l’industrie se sont penchés sur la question : « Le S&OP est-il un net positif pour les entreprises ? » Les participants, Milos Vrzic, ancien Head of Supply Chain chez Galderma, et Joannes Vermorel, PDG et fondateur de Lokad, ont apporté leurs perspectives et expériences uniques, offrant une exploration riche et nuancée du sujet.

Vrzic, fort de son expérience en finance et supply chain dans divers secteurs, a apporté une perspective contrastée au débat, façonnée par son bagage financier et son intérêt pour les opinions contrariennes de Lokad sur divers sujets. Vermorel, quant à lui, a mis à profit son expertise en mathématiques et en informatique pour aborder la question, s’appuyant sur son expérience en predictive optimization pour les supply chains dans son rôle chez Lokad.

Le débat a été structuré pour garantir l’équité et la symétrie, Doherty exposant le format et définissant les termes clés : S&OP et net positif. Cela a préparé le terrain pour un échange d’idées solide, chaque participant présentant ses points de vue, suivi de questions de suivi et d’un échange libre entre les intervenants.

Vermorel a adopté une position critique contre le S&OP, soutenant qu’il n’est pas un net positif pour les entreprises. Il a fait valoir que le cadre du S&OP est trop simpliste et dépassé, ne prenant pas en compte les complexités des entreprises modernes et des supply chains. Il a également critiqué la dépendance vis-à-vis des personnes pour la circulation de l’information et la résolution des problèmes, arguant que ce sont les ordinateurs modernes qui devraient prendre en charge ces tâches.

Vrzic, tout en adhérant à certaines critiques de Vermorel envers le S&OP, a souligné la nécessité de comprendre le rôle du S&OP dans le paysage de l’entreprise. Il a expliqué que le S&OP s’inscrit dans l’arène tactique de la planification, se concentrant sur le « comment » plutôt que sur le « pourquoi » de la stratégie. Il a fait valoir que le S&OP couvre un horizon temporel de quelques mois à 18-20 mois et se focalise sur le volume plutôt que sur la composition des produits.

En conclusion, le débat a offert une exploration riche du rôle et de la valeur du S&OP dans les entreprises modernes, chaque participant apportant ses perspectives et expériences uniques à la question. Le débat a mis en exergue les complexités et les nuances du sujet, soulignant la nécessité de comprendre de manière nuancée le rôle du S&OP dans le paysage de l’entreprise.

Transcription Intégrale

Introduction

Conor Doherty: Bienvenue dans cet épisode très spécial de Lokad TV. Aujourd’hui, j’ai le plaisir d’animer un débat entre Milos Vrzic, ancien Head of Supply Chain chez Galderma, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad. Le sujet du débat d’aujourd’hui est aussi simple que controversé : Le S&OP (Sales and Operations Planning) est-il un net positif pour les entreprises ? Milos défend cette thèse, tandis que Joannes s’y oppose. Mais avant d’aller plus loin, Milos, merci beaucoup de nous rejoindre et je vous invite, s’il vous plaît, à vous présenter au public.

Milos Vrzic: Oui, merci beaucoup. Je suis Milos Vrzic. J’ai évolué dans deux disciplines différentes, la finance et la supply chain, et dans deux secteurs différents, l’horlogerie et la pharmaceutique. J’ai donc vu pratiquement tout le spectre de la supply chain de bout en bout, depuis l’approvisionnement, la planification, la production jusqu’à la livraison. J’ai acquis cette expérience, mais étant un peu novice dans la supply chain en raison de mon bagage financier, j’ai une perspective très différente sur ce qui fonctionne ou non. Et ce qui est vraiment intéressant dans ce débat, c’est que je suis Lokad depuis assez longtemps. C’est très divertissant à suivre. J’apprécie le fait qu’il existe une opinion contrarienne sur de nombreux sujets, certains d’entre eux comme l’ABC ou les stocks, etc., ou DDMRP pour n’en citer que quelques-uns. Et ma perspective est très différente de celle de Joannes. Lui, il vient de l’ingénierie, de la Grande École en France, où il a une perspective très différente de la mienne. Pour ma part, j’ai été plongé en plein dedans. Je suis entré dans la supply chain presque par accident et, jusqu’à l’obtention de ma certification CPIM, je ne savais pas de quoi je parlais. Cela m’a vraiment amené à avoir une opinion contrastée. Mais globalement, mon diagramme en V et celui de Joannes se recoupent assez, et c’est ce qui rend ce débat si intéressant : nos parcours différents et nos opinions sur le S&OP.

Conor Doherty: Encore une fois, ravi de vous avoir ici et merci beaucoup. Et Joannes, les gens vous connaissent déjà, mais par souci de symétrie formelle, pourriez-vous vous présenter au public, s’il vous plaît ?

Joannes Vermorel: J’ai commencé par faire un doctorat, que j’ai abandonné – il portait sur la biologie computationnelle – pour entrer dans l’univers de la supply chain en tant que mathématicien et informaticien de formation. Et bien, 15 ans plus tard, je dirige Lokad et ce que nous faisons de nos jours, c’est l’optimisation prédictive. Ainsi, nous optimisons quotidiennement les opérations de nos clients. Je suis donc arrivé dans la supply chain relativement tard dans la vie, mais néanmoins, comme l’a bien compris Milos, j’ai conservé cette ambiance d’informaticien, je pense, qui imprègne ma manière d’aborder le domaine.

Conor Doherty: Eh bien, messieurs, merci et je suis sûr que ce sera un débat très instructif et divertissant. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, un petit mot d’organisation s’impose. Permettez-moi donc de m’adresser directement au public. Pour ce qui est de l’organisation : tout d’abord, il y aura des remarques d’ouverture d’une durée maximale de 7 minutes. Selon la demande de Milos, Joannes prendra la parole en premier, puis Milos fera ses remarques d’ouverture.

Ensuite, il y aura une réplique de cinq minutes de la part de chaque intervenant, dans le même ordre, suivie d’une remarque de clôture de deux minutes. Puis, je ferai de mon mieux, de manière impartiale, pour poser quelques questions de suivi afin de pousser les deux intervenants sur les points soulevés. Et ensuite, si nous sommes tous toujours en bons termes, vous pourrez discuter librement et clarifier tout point qui ne s’intègre pas dans les contraintes d’un débat formel.

Autre point d’organisation : pour éviter que cela ne dégénère en un débat en ligne agaçant, où chacun crie sur l’autre sans trouver de terrain d’entente, avant ce débat, j’ai discuté avec vous deux et nous avons convenu de deux termes clés pour cadrer ou ancrer la discussion. Tout d’abord, le S&OP, dont je vais lire la définition convenue et, espérons-le, l’afficher également. Le S&OP est un processus stratégique mensuel qui tente d’équilibrer l’offre et la demande par la collaboration inter-départementale. Son objectif est d’obtenir une prévision unifiée à long terme et un plan d’exécution. Et lorsque nous parlons de net positif, les intervenants se sont accordés sur le fait que cela signifie générer plus de valeur qu’il n’en coûte, tout simplement.

Et, espérons-le, si vous devez ajouter quelques précisions, vous pourrez le faire, mais cela empiétera sur votre temps de parole. Vous avez tous deux des minuteries devant vous. Je suivrai également le temps. Lorsque vous aurez environ 30 secondes restantes, je vous ferai une petite remarque. Quand votre temps sera écoulé, je vous interromprai pour des raisons de symétrie et d’équité. Sur ce, à moins qu’il n’y ait des questions, avançons dans l’arène du débat. Et je vous demande à tous les deux : le S&OP est-il un net positif pour les entreprises ? Joannes, à vous pour vos remarques d’ouverture.

Remarques d’ouverture de Joannes

Joannes Vermorel: Alors, le S&OP est-il un net positif pour les entreprises ? La réponse courte est un non retentissant. La réponse longue nécessite de prendre du recul et d’évaluer ce qui est en jeu. Il y a au moins trois angles à considérer. Tout d’abord, le cadre intégral du S&OP lui-même. Ce cadre est trompeur, il est défectueux, il est, par conception, trop peu dimensionnel pour être d’une véritable valeur pour une entreprise réelle.

Joannes Vermorel: Deuxièmement, le S&OP suppose que l’information circule de et vers les personnes, et cette hypothèse n’est plus pertinente depuis des décennies. Et troisièmement, le S&OP repose sur le fait que ce sont les personnes qui réfléchissent à la résolution, perspective dépassée depuis une décennie. Ainsi, en prenant du recul, avec l’essor des grandes entreprises au XIXe siècle, le défi de la division du travail est devenu plus aigu. Derrière les soi-disant économies d’échelle, c’est généralement une meilleure division du travail qui est en jeu. Cependant, comme inconvénient de cette approche, la grande entreprise, qui coordonne de nombreuses personnes au sein d’une même organisation, rencontre des difficultés. La main gauche ne sait plus ce que fait la main droite. Et le S&OP a émergé comme l’une des solutions macro à ce problème de coordination.

Joannes Vermorel: Pourtant, et ce sera mon premier point de critique, le S&OP adopte une vision bidimensionnelle du problème : la demande versus l’offre. La demande est évaluée par des moyens statistiques, c’est-à-dire la prévision, et l’offre est ajustée en transformant ces prévisions en engagements commerciaux. Je rejette l’idée qu’une entreprise puisse fonctionner avec succès à grande échelle sur une vision aussi simpliste du marché. J’ai rencontré des bureaucrates d’entreprise qui semblent penser que c’est possible, mais chaque fois que je parle avec des entrepreneurs, des PDG, des investisseurs, j’obtiens des vues beaucoup plus nuancées sur toutes les préoccupations qui se mêlent à la vision du marché et à la perception qu’ils ont de l’entreprise sur le marché.

Joannes Vermorel: Sur ce point, je rejette également la variante du S&OP sous forme de triangle de la supply chain, telle que préconisée par Bramm Desmet, qui équilibre coût, trésorerie et taux de service. Passer d’une vision bidimensionnelle à une vision tridimensionnelle ne change rien de matériellement. La vision reste simpliste, ignorant la plupart des spécificités de l’entreprise. Essentiellement, le S&OP est un outil simpliste qui séduit l’esprit bureaucratique de nombreux cadres intermédiaires en entreprise.

Joannes Vermorel: Deuxièmement, le S&OP suppose implicitement mais largement que l’information doit transiter par les personnes, d’où l’importance accordée aux nombreuses réunions qui caractérisent cette pratique. Jusqu’aux années 1970, il était nécessaire que l’information passe par des personnes, mais ce n’est plus le cas. Les supply chains ont été digitalisées il y a des décennies et, de nos jours, le problème de coordination n’est pas seulement exprimé, il est médiatisé par le paysage applicatif des entreprises. Nier cela, c’est nier la réalité opérationnelle des supply chains actuelles.

Joannes Vermorel: Ainsi, quelle que soit la solution envisagée pour le problème de coordination, elle doit considérer le paysage applicatif comme un élément essentiel. Et dissipons immédiatement l’idée fausse selon laquelle disposer d’un quelconque logiciel S&OP importerait le moindre aspect à ce niveau concernant le paysage applicatif. Ma critique ne porte pas sur le support utilisé pour transmettre l’information, qu’il s’agisse d’un pigeon, de tableurs ou d’outils de visioconférence. Ma critique porte sur le fait que l’information transitant d’employé à employé constitue le problème.

Il s’agit d’une vision désuète qui n’a pas sa place à l’ère des supply chains digitalisées. Les gens peuvent superviser le flux d’informations, mais on ne devrait pas s’attendre à ce qu’ils soient impliqués dans le flux lui-même. Et troisièmement et enfin, le S&OP suppose, de manière assez explicite, que la résolution du problème de coordination doit être effectuée par des humains. J’aimerais débarrasser complètement le public de cette notion. La résolution, presque entièrement, devrait être effectuée par les machines pensantes de notre époque, c’est-à-dire, les ordinateurs modernes. À l’objection que nous ne disposons pas encore d’intelligence artificielle, je réponds que nous avons eu accès à une certaine intelligence artificielle depuis 70 ans.

Demandons à un homme en 1924, il y a un siècle, de calculer des taux d’intérêt, par exemple. Cet homme dirait, sans aucun doute, qu’un tel calcul, pour être effectué correctement et rapidement, nécessite un homme d’une grande intelligence. Le fait que l’humanité ait repoussé les limites de l’IA au cours des 70 dernières années n’amoindrit en rien les réalisations déjà obtenues. Peu importe que certains problèmes demeurent hors de portée de l’intelligence artificielle. Le fait est que ce que Lokad fait depuis une décennie est la preuve vivante que le problème quotidien de coordination est, de loin, un problème qui peut être entièrement mécanisé, en ce qui concerne les supply chains.

Et donc, en conclusion, le S&OP est-il un net positif ? Non, il ne l’est pas. Il est loin de l’être. Et ne nous laissons pas tromper par l’argument selon lequel le S&OP vaut mieux que rien. Selon ce critère, les chevaux de bataille seraient encore considérés comme un net positif pour les supply chains parce qu’ils valent mieux que de se casser le dos en transportant des marchandises. Mais les entreprises ne peuvent se permettre des bases de référence désuètes. Les coûts d’opportunité sont immenses et le problème de coordination est critique et doit être résolu. Il n’y a aucun doute là-dessus. Mais il doit être résolu en s’appuyant sur les meilleurs paradigmes et les meilleures technologies que notre époque peut offrir. Et le S&OP n’est même pas proche de cela.

Conor Doherty : Dans les limites également. Joannes, merci beaucoup. Je vais réserver d’autres commentaires. Milos, je vous invite à faire vos remarques d’ouverture et Joannes, rappelle-toi que tu auras l’occasion de répliquer, alors prends des notes, je suppose. Quand tu seras prêt, Milos.

Remarques d’ouverture de Milos

Milos Vrzic : D’accord, merci pour cela, Joannes. Je partage complètement une grande partie des critiques auxquelles tu fais face vis-à-vis du S&OP. Ma réplique va être un peu professorale, alors pardonne-moi pour cela, mais je dois vraiment situer le S&OP dans son paysage correct. Permets-moi donc de commencer en disant à quoi sert le S&OP ? Où s’intègre-t-il réellement dans une entreprise ? Nous avons au moins deux couches massives de planification. Une couche, la couche supérieure, est le plan annuel, le plan triennal, qui examine la stratégie. Et dans l’une des discussions dont tu as parlé, en effet, la stratégie n’est pas abordée dans le S&OP, c’est autre chose. La stratégie est définitivement abordée dans le plan triennal.

Et puis, au niveau le plus bas, nous avons un autre sujet ou processus de planification appelé Master scheduling. Or, le Master scheduling est différent du plan stratégique, évidemment, car dans l’aspect du master scheduling, il faut vraiment examiner les détails. Comment exactement allons-nous fabriquer quel produit pour quel marché, etc. Ainsi, entre ce plan gigantesque qui couvre un large spectre temporel, à savoir le plan triennal, et le master scheduling, se trouve une zone grise, une énorme zone grise. Cette zone grise est connue sous le nom d’Arène Tactique. Qu’est-ce que l’Arène Tactique ? Eh bien, nous pouvons regarder Eliyahu Goldratt, qui a essentiellement indiqué que la tactique répond à la question “comment”. Comment allons-nous faire quelque chose, tandis que la stratégie répond à la question “pourquoi” nous allons le faire.

Donc, la question centrale de ce que fait le S&OP, c’est un processus de planification pour la tactique uniquement. Qu’est-ce que cela signifie ? Cela implique deux choses très distinctes. Premièrement, nous ne parlons pas d’un spectre temporel allant d’aujourd’hui jusqu’aux prochains mois. Nous parlons des prochains mois, en d’autres termes, en dehors du spectre du master scheduling, jusqu’à un horizon de 18 à 20 mois. C’est l’horizon temporel que nous envisageons. Point numéro un. Point numéro deux, contrairement au master scheduling, dans le S&OP, nous nous intéressons au volume. Nous ne regardons pas le mix de produits, alors que dans le master scheduling, nous regardons le mix de produits. Pour illustrer ce point, j’utiliserai l’exemple d’une entreprise de chips de pommes de terre. Alors qu’il y avait peut-être 50 marques de pommes de terre dans les années 70, aujourd’hui, dans la même entreprise, il y a 10 000 marques de chips de pommes de terre.

Dans l’Arène Tactique, en d’autres termes, dans le processus S&OP, nous ne nous pencherons pas sur le nombre de sacs de chips de pommes de terre que nous allons fabriquer. Nous parlerons en volumes de pommes de terre, c’est-à-dire en tonnes. Cela n’a donc pas changé depuis les années 70, et ce, jusqu’à aujourd’hui. C’est une affaire de volume, pas de mix. Et je pense que c’est une considération très importante. Pour comprendre également pourquoi nous avons besoin du S&OP, pourquoi nous avons besoin d’une planification à ce stade, nous devons examiner quel type de décisions nous allons prendre dans le Spectre Tactique. Le type de décisions – et voici le tableau que je t’ai envoyé, Conor, c’est le point où tu souhaites le présenter – illustre essentiellement le lead time ainsi que le type de décisions que tu devras prendre. Les décisions pourraient être, par exemple, l’acquisition d’une nouvelle entreprise, le développement d’un nouveau produit, le lancement sur le marché, l’achat d’équipements, le recrutement de personnel, etc. Cela ne peut s’effectuer du jour au lendemain et c’est le genre de décision que nous prenons.

Alors, quelles sont les caractéristiques des décisions tactiques ? La première caractéristique est qu’elles ont des délais de livraison extrêmement longs, ce qui signifie que vous devez prendre une décision relativement rapidement si vous voulez voir les résultats de sa mise en œuvre. Le deuxième point est qu’il s’agit d’un exercice fortement intensif en capital et chaque fois que quelque chose a un long délai de livraison et est intensif en capital, cela signifie que cela aura un impact important sur le compte de résultat. Et c’est un point capital car cela m’amène très directement au troisième élément, à savoir qui est responsable du S&OP. Or, contrairement à ce que l’on croit, ce n’est pas la supply chain, ni les ventes, et certainement pas la finance, c’est en réalité le CEO. Parce que le CEO est la personne en charge du compte de résultat. Ainsi, seul le CEO peut prendre ces décisions intensives en capital et à long délai, telles que celles que j’ai illustrées dans le graphique. C’est donc, je pense, un élément clé de la compréhension de ce qu’est le S&OP et de la manière dont il coopère dans l’Arène Tactique.

Maintenant, c’est ici qu’il faut prendre du recul et ne pas être ingénieur en imaginant que ces décisions doivent être prises par un CEO qui n’est pas un professionnel de la supply chain. Nous devons donc permettre à la personne de pouvoir appuyer sur la détente et prendre ces décisions. Ce n’est pas facile. Faisons donc une petite expérience de pensée. Imaginez que vous entrez dans le bureau du CEO et que vous dites : “Voici un chèque de 10 millions, s’il vous plaît. J’ai besoin d’acheter un nouveau warehouse.” Quelle serait la probabilité de réussir ? La réponse est zéro. Cela n’arrivera jamais. Nous avons donc besoin d’un système qui présente régulièrement, de manière relativement fréquente, le paysage tactique au CEO, et je reviendrai sur la raison pour laquelle cela doit être fréquent, afin que le CEO ou le directeur général puisse réellement appuyer sur la détente. Qu’est-ce que cela signifie ? Cela signifie que nous devons adopter un mode de reconnaissance de formes.

La reconnaissance de formes signifie organiser des S&OP mensuels, de sorte que la personne voit continuellement exactement le même support avec exactement les mêmes informations, sauf qu’il y aura des cas aberrants. Et dans cet incident aberrant, devinez quoi, il y a l’entrepôt dont nous avons besoin et c’est pour cela que nous en avons besoin. Par conséquent, ils seront capables d’appuyer sur la détente beaucoup plus rapidement. Et le fait de pouvoir appuyer sur la détente beaucoup plus rapidement leur confère un énorme avantage compétitif. Et d’ailleurs, c’est la raison pour laquelle les entreprises de biens de consommation à rotation rapide (FMCG) sont celles qui tiennent tant à disposer d’un bon S&OP. C’est parce qu’elles ne peuvent se permettre de perdre un seul instant dans l’espace tactique. Le dernier point que je souhaite aborder est que tout le monde parle d’alignement dans le S&OP, mais je ne pense pas que ce soit la bonne définition. Et la définition que vous avez donnée concernant le S&OP mentionne quelque chose appelé l’équilibre entre l’offre et la demande.

Et encore, ce qu’il faut, c’est qu’arrive un moment où le directeur général devra soit se fier aux chiffres de vente. Disons que dans un certain scenario, les ventes ne se portent pas très bien pour un certain type de produit. Votre fameux commercial dira : “Non, nous allons rattraper le retard dans les trois prochains trimestres de l’année.” Eh bien, le directeur général doit en tenir compte et dire : “Oui, je parie que les ventes seront là” ou, “Non, elles ne le seront pas.” Donc, ma remarque finale est que vous seriez bien plus en difficulté si nous n’avions pas de S&OP, car aucune de ces décisions tactiques ne pourrait être prise à temps, et cela coûterait beaucoup d’argent à l’entreprise.

Conor Doherty : Eh bien, merci, Milos. Je prendrai cela comme un prélude aux dernières secondes. À ce stade, Joannes, je t’invite à répondre aux commentaires que Milos vient de formuler. Cinq minutes, merci.

Réponses aux remarques d’ouverture de chacun

Joannes Vermorel : Dans cette présentation, je pense que le plus gros problème réside dans le paradigme selon lequel, tu vois, ce mode de raisonnement opère. Commençons par, avons-nous vraiment besoin d’avoir des humains dans le processus ? Et je sais que c’est un peu extrême. Quand le e-commerce a commencé, tu sais, quand le e-commerce a commencé, la raison pour laquelle Walmart n’est pas devenu Amazon était tout simplement que, pour eux, il était impensable de pouvoir vendre des choses sans l’expérience humaine. C’était, comme, impensable. Donc, mon point de vue est le suivant : d’accord, commençons par faire un saut dans le futur, il y a 20 ans, où l’IA aura progressé et la gestion d’une supply chain pourra être entièrement réalisée par des machines. Je sais que c’est un peu tôt, mais commençons par là.

Alors, quel genre de réflexion est en cours ? Quels types de techniques d’ingénierie ? Et lorsque nous commençons à examiner quelques éléments qui ont été présentés, nous pouvons en déduire, en regardant cela, quel est véritablement l’ingrédient essentiel nécessaire pour réellement concevoir la supply chain du futur et ce qui relève simplement de la tradition que nous avons spécifiquement adaptée aux humains. Et ici, nous avons d’abord le découpage du domaine, et il y a beaucoup de choses qui n’ont vraiment aucun sens.

Par exemple, le découpage en ce qui concerne l’horizon, court terme, moyen terme, long terme, super long terme, peu importe. Ici, quand vous avez des machines, la première chose est qu’il n’y a pas d’horizons. C’est toujours d’ici à l’infini, tout le temps. Vous pouvez donc revisiter chaque horizon à n’importe quel moment, chaque minute si vous le souhaitez. Ainsi, cela possède une telle profondeur où la seule raison pour laquelle nous avons l’opérationnel, le tactique et le stratégique, c’est tout simplement parce que les humains ne peuvent pas tout faire en permanence, donc nous devons découper et dire que nous allons revisiter certaines choses plus fréquemment et d’autres moins fréquemment, mais c’est fondamentalement une contrainte humaine.

Et puis, en ce qui concerne, ce n’est pas le seul découpage qui se produit. Pourquoi devrions-nous avoir un processus qui décide du mix et un autre processus qui décide du volume, un autre qui décide des prix et un autre qui décide de la qualité, etc. Ce sont littéralement des silos de découpage, des silos de réflexion, des silos paradigmatiques qui ne servent qu’à la division du travail lorsqu’ils sont effectués par un humain. Encore une fois, lorsque vous avez une machine, ces séparations n’ont aucun sens. Vous pouvez avoir quelque chose qui fera tout en une fois : assortiment, mix, volume, tarification, répartition géographique, etc. Je veux dire, évidemment il y a un problème d’ingénierie à faire cela, mais fondamentalement, je dirais que tout le découpage est en grande partie quelque chose qui a été conçu par les humains pour les humains. Et donc, cela me conduit à ce type de réflexion où, d’accord, nous avons des gens et tu dis que c’est le CEO qui doit être responsable. Évidemment, le COO est ultimement responsable de tout, donc cela revient toujours à ce gars ou à cette personne à un moment donné. Mais mon point de vue est que lorsque vous examinez la granularité des décisions nécessaires pour gérer une supply chain, cela dépasse de loin ce qu’une personne peut faire.

Encore une fois, je dirais qu’il y a 40 ans, lorsque mes parents ont commencé chez Procter & Gamble, une entreprise comme Procter & Gamble fonctionnait avec 200 produits, et ces 200 produits étaient les mêmes dans chaque pays, de sorte que les gens à Cincinnati, je crois au siège, pouvaient tout superviser avec seulement quelques outils, même sans tableurs à l’époque. Ainsi, cela était gérable, mais les supply chains ont explosé en complexité. Même une entreprise qui avait environ 200 produits comme Procter & Gamble, elles ont probablement, je n’ai pas de chiffres précis, mais je suis à peu près sûr qu’à l’échelle mondiale, elles comptent probablement plus de 50 000 produits de nos jours. En somme, c’est d’une ampleur inhumaine, avec deux fois plus de pays et probablement quatre fois plus de lieux de stockage. La conclusion est que la complexité est immense, a augmenté, et je pense qu’elle a augmenté en raison du paysage applicatif que je mentionnais. Et donc, nous devons vraiment adopter non pas le genre de découpage qui était la tradition, mais vraiment les fondamentaux des problèmes et quelles sont, tu sais, les limitations techniques.

Et quand je parle des avantages et inconvénients du S&OP, c’est que le S&OP contraint, tu sais, met l’entreprise dans une position où elle fonctionne avec des humains au lieu de penser à ce qui vient ensuite.

Conor Doherty : Joannes, parfaitement dans les temps. Je ne savais pas que ce ton allait devenir désolé, mais sur ce, Milos, ta réplique de cinq minutes, s’il te plaît.

Milos Vrzic: Oui, en fait, je serais d’accord avec toi. Il arrivera un moment et un lieu où une entreprise n’aura plus de PDG. Ce sera Chat GPT 1,500 qui dirigera l’entreprise. Le jour où cela arrivera, le jour même où cela se produira, je suis d’accord avec toi, tu n’auras plus besoin de S&OP. La veille de cet événement, tu en auras encore besoin. Pourquoi en a-t-on besoin ? C’est une question purement comportementale. Tu évoques donc le fait que la complexité de l’entreprise signifie qu’il est impossible que quelqu’un dispose de toute la capacité nécessaire pour rassembler toutes les données et les condenser en une réunion d’une heure et demie afin que le PDG puisse trancher. Essentiellement, cela nous oblige à travailler par familles pour que le PDG puisse prendre la décision permettant à l’action de se réaliser.

Je pense que cela est très mal compris dans de nombreux S&OP. Tu n’es pas le seul, il y a tant d’autres personnes qui ne voient pas cela, mais la prise de décision ne peut pas se faire sur la base de SKU et ne peut être remplacée par une machine. Une machine peut faire une recommandation, mais la question est : qui va appuyer sur la détente ? C’est un peu comme les drones utilisés dans la guerre. Certes, il existe un drone, mais quelqu’un doit, à un moment donné, appuyer sur la détente car nous devrons rendre des comptes pour le résultat.

Et un autre point que je voudrais soulever, c’est que ce n’est que le premier aspect. Le second aspect est que chaque centre, chaque département n’est pas seulement une entrée et une sortie. Il y a des êtres humains et, devine quoi, ils ne disent pas toujours la vérité. Ainsi, à la fin de leur premier trimestre, ils examinent leurs chiffres de vente en croisant les doigts en se disant : oui, j’espère que nous pourrons compenser le manque à gagner constaté au premier trimestre lors des trois suivants afin de constituer un chiffre pour le reste de l’année. Et c’est à ce moment-là qu’une autre personne, le responsable de l’entreprise, chargé d’équilibrer l’offre et la demande, doit intervenir en disant : “Tu sais quoi, je ne crois pas à ton discours. Je pense que nous allons rencontrer d’énormes problèmes de stocks. Cette prévision doit être corrigée pour refléter ce qu’elle devrait réellement être.” Et ces interactions humaines existent toujours dans les entreprises d’aujourd’hui. Elles continueront d’exister pour celles de demain.

Et là, je rejoins ton point de vue : si nous pouvons disposer d’un système capable de moduler toutes ces informations, de les synthétiser pour nous et de formuler des recommandations, ce serait un grand pas en avant. Et tout responsable de Supply Chain de son acabit serait d’accord avec cette perspective. Mais en fin de compte, on a toujours affaire à des êtres humains. Et ces êtres humains ne peuvent pas appuyer sur la détente s’ils ne sont pas eux-mêmes convaincus. Au final, il s’agit de reconnaissance de schémas et de gestion émotionnelle. Voilà de quoi traite vraiment le S&OP.

Et nous ne pouvons pas commencer à empêcher cela. Ainsi, le jour où quelqu’un sera remplacé par un LLM, nous serons finis. Nous n’aurons plus besoin de décisions, celles-ci pourront être prises en temps réel, comme tu l’as illustré dans d’autres débats, et tout ce processus de S&OP sera balayé. Mais tant que cela n’arrivera pas et que des personnes continueront à prendre des décisions, c’est ce qui devra se passer. De plus, dans l’un de tes autres débats, et peut-être n’aurons-nous pas le temps d’en parler aujourd’hui, tu évoquais la question de savoir qui est responsable des stocks, ou le fait que les stocks ne sont pas sous ton contrôle.

Eh bien, une partie est sous ton contrôle et une autre est définitivement sous celui du DG ou du PDG, qui doit décider : oui, je crois en ce qu’on me dit et cette augmentation de stocks va être réduite parce que notre prévision est correcte, ou non, je ne le crois pas, cela va se produire et nous devons corriger immédiatement notre prévision. Ou encore, au contraire, nous pénétrons un territoire inexploré, nous lançons un nouveau marché. J’ai vraiment la conviction que nous pouvons faire mieux sur ce marché, alors je suis prêt à prendre le risque d’une dépense en capital plus élevée, davantage d’investissements en stocks, car c’est là que je veux aller. Cet ajustement fin, cet équilibrage, est encore réalisé par des humains. Et tant que cela sera fait par des humains, cela doit se faire dans le cadre du S&OP.

Je sais que ce n’est pas la réponse idéale. Je sais que, tout comme toi, je souhaiterais que l’on puisse appuyer sur un bouton pour obtenir une recommandation, mais malheureusement, c’est l’état actuel des choses et peut-être qu’un jour cela ne sera plus nécessaire. Mais ce jour-là sera celui où nous n’aurons plus besoin de PDG, où il n’y aura plus de responsables d’unités commerciales, de ventes, ni de Supply Chain ou de finance.

Conor Doherty: Eh bien, merci, Milos. J’empêcherai la sonnerie. D’accord, messieurs, les remarques d’ouverture et la réplique ayant été faites à ce stade, je vous invite tous les deux, en commençant par Joannes, à faire vos remarques finales, puis nous passerons aux questions de suivi. Alors, Joannes, deux minutes.

Remarques finales

Joannes Vermorel: Excellent. Le problème de dire que nous pouvons, que nous devrions reporter l’élimination du S&OP jusqu’à un moment précis, c’est que, tout comme le e-commerce, il est déjà trop tard. Tu vois, l’exécution entièrement automatisée de la supply chain se fait chez Lokad depuis une décennie. Elle se réalise chez Amazon depuis une décennie. Ce n’est pas le futur, c’est déjà le passé, pas même le passé très récent. Et la particularité du e-commerce, c’est que Walmart n’a-t-il pas prêté attention en 2004, 2005 ? Parce qu’ils regardaient les chiffres en se disant : “le e-commerce ne représente qu'1 % du marché, pourquoi m’en préoccuper ?” Et la réponse, c’est que lorsqu’une nouvelle technologie fonctionne à grande échelle et que tu commences à y réfléchir, tu te dis : “eh bien, cette chose va simplement écraser le reste, ce n’est qu’une question de temps.”

Il est tard et tu dois te rattraper, et donc, mon problème est que tu dis, quand tu commences à envisager le jour où nous pourrons faire ceci, cela et autre chose, ce sont des excuses pour que la direction reporte la transition, car celle-ci ne se fera pas naturellement, de façon organique. La transition sur les marchés s’opère simplement par darwinisme. Certaines entreprises y parviennent, d’autres non, et ce qui subsiste, ce sont les versions modernisées du marché. Les marchés ne sont pas des éducateurs, ce sont des filtres. Ainsi, mon point de vue sur le S&OP est que le manque de compétences de la direction, des équipes, de la plupart des software vendors, pas Lokad d’ailleurs, ne sont que des excuses pour préserver des ego fragiles, et les marchés se moquent bien des ego. Le S&OP n’est plus une option compétitive et, dans une certaine mesure, ne l’a probablement jamais été, mais il sera soit abandonné volontairement par les entreprises, soit éliminé involontairement par leurs concurrents.

Conor Doherty: Merci, Joannes. Et Milos, tes remarques finales, s’il te plaît. Deux minutes.

Milos Vrzic: Bien sûr. Alors, comment dire… Peut-être qu’un jour il sera possible d’avoir un processus S&OP, et je suis sûr que tu as raison, je suis certain que tu as 100 % raison en affirmant que nous pouvons disposer d’un processus S&OP complet. Il peut traverser quatre étapes différentes, nous fournir des recommandations, et nous pouvons même automatiser son déclenchement. La question est : le marché est-il suffisamment mûr pour prendre une décision qui aura un impact considérable sur ton P&L, au point d’être exécutée par l’IA ? La question est : les gens y sont-ils prêts ? Et la réponse est non.

C’est un peu comme : serais-tu prêt à embarquer dans un avion sans pilote humain, piloté uniquement par une IA ? Quelle serait, selon toi, la réponse à cette question ? Probablement non. Tu t’inquiéterais du fait qu’il n’y ait aucun être humain à bord, à cause de l’incertitude, du manque de réconfort, etc. Et malheureusement, les entreprises ne sont pas différentes des avions pilotés par des IA. Elles ont besoin que quelqu’un soit présent à bord pour en assumer la responsabilité. Il faut qu’un être humain physique soit là, et dès lors, cet être humain devra prendre des décisions qui ne peuvent être prises à la légère.

Tu ne peux pas, comme je l’ai dit dans mon intervention d’ouverture, aller dans le bureau de quelqu’un et dire : “Voici 10 millions, signe le chèque maintenant.” Tu vas répondre que ces 10 millions peuvent déjà être attribués à l’enchérisseur le plus offrant d’un entrepôt et être commandés sans intervention humaine. Mais alors, nous dirions essentiellement que les entreprises, en tant qu’entité, cesseraient d’exister, et je ne pense pas que nous en soyons encore là. Peut-être y parviendrons-nous un jour. Je ne dis pas le contraire. Cela aurait pu se produire et a probablement déjà commencé, d’une certaine manière. Mais tant que cela n’arrivera pas réellement, nous aurons besoin de ce système, quoi qu’il en soit.

Questions de suivi

Conor Doherty: Merci beaucoup. Et avec cela, nous avons essentiellement conclu la partie plus formelle, aux règles très strictement contrôlées, de la section ludique du débat. Merci à vous deux pour ce qui est clairement une préparation énorme, et vous êtes tous deux un crédit pour le monde académique et la Supply Chain.

À ce stade, je souhaite poser quelques questions. Ces pages étaient vierges au départ, elles sont désormais remplies de notes, et je ferai de mon mieux pour les répartir en conséquence. Pour clarifier, puisqu’il y a eu certains propos sur lesquels, je pense, le public pourrait souhaiter obtenir des précisions – et je garde en tête que cela fait toujours partie intégrante du débat – je demanderai des réponses relativement concises afin de gérer le temps au mieux. Mais d’abord, je m’adresserai à toi, Milos, puisque tu es en faveur de la proposition. Cela peut sembler une question rapide, mais la nature du débat était que le côté positif net pour les entreprises, c’est-à-dire que cela génère plus de valeur qu’il n’en coûte, était explicitement reconnu. Pourtant, je n’ai entendu à aucun moment une métrique explicite selon laquelle tu mesures l’efficacité ou la rentabilité, ou, en clair, sur quoi tu te bases pour soutenir cette pratique, s’il te plaît ?

Milos Vrzic: Bien sûr. Donc, la métrique se trouve tout simplement dans ton P&L. Ce que j’aimerais vraiment illustrer, c’est montrer l’exemple d’entreprises qui n’ont pas de S&OP, qui n’en ont jamais eu, puis ce qu’il arrive à leur P&L une fois qu’elles ont mis en place un S&OP. Il y aura une différence de caractérisation assez substantielle, et tu verras que leur taux de service augmentera. Tu le constateras car leur niveau de stocks sera enfin maîtrisé ; en effet, parfois, en l’absence d’un processus S&OP, les responsables de Supply Chain se disent : “Oh, nous n’avons pas de processus, alors je ferai mieux d’augmenter ma marge de sécurité, car je sais que ces personnes, nichées au dernier étage du bureau, ne prendront pas la bonne décision.” Tu le verras, également dans le fonds de roulement. Il y a donc des bénéfices indéniables.

Maintenant, ces bénéfices ne sont pas nécessairement très visibles. Je te l’accorde. Tu sais, je pense que dans l’une de tes remarques précédentes, Joannes, tu as dit que personne n’a jamais surpassé un concurrent simplement parce qu’il avait mis en place un S&OP. J’aurais tendance à être d’accord avec toi sur ce point. Mais ce que je dirais aussi, c’est que cela tient également au fait que ce n’est pas très visible. Il n’existe pas d’Olympiades du S&OP. Il n’y a pas d’événement où nous pourrions réellement comparer et déterminer lequel est le plus compétitif. Ce que nous observons, c’est le résultat final en fin de journée. Et cela peut se traduire par de meilleures performances, un meilleur taux de service, une maîtrise des éléments, et surtout, ton PDG qui arrive et te remercie en disant : “Merci, je sais où va l’entreprise. J’ai la main sur le volant de mon entreprise, et je suis capable de prendre des décisions grâce à ces réunions répétitives qui nous indiquent la direction à suivre.” C’est vraiment un vaste exercice destiné à inciter le PDG à prendre des décisions et à jouer le rôle de juge et d’avocat dans l’équilibre de l’offre.

Conor Doherty: D’accord, merci, Milos. Et pour l’équilibre, Joannes, veux-tu nous répondre à ce sujet ?

Joannes Vermorel: Oui, je pense que, selon moi, l’argumentation relèverait de contingences très difficiles à débattre tant pour que contre, simplement parce que l’on peut montrer des entreprises qui illustrent un cas et d’autres qui illustrent le contraire. Mon point de vue est donc plutôt une réflexion par conception. Mon approche, lorsque je propose la mécanisation de l’exécution et de la planification de la supply chain — qui, soit dit en passant, ne doit pas nécessairement impliquer un quelconque S&OP — n’est pas de mécaniser le S&OP, mais simplement de mécaniser les décisions. La méthode peut être complètement différente. Mon idée est de transformer cette pratique en un actif capitalistique générateur de valeur. Voilà. C’est une machine, une sorte de machine à penser.

Il ne s’agit pas de supprimer les humains. Il ne s’agit pas non plus de les éliminer complètement. Il y a des humains pour ajuster et améliorer les machines. Mais, fondamentalement, tu as transformé cette pratique en un actif générateur de valeur. Si les gens cessent d’y travailler, elle continuera de fonctionner d’elle-même, en générant toujours de la valeur. À un moment donné, cette machine deviendra obsolète et jugée non compétitive sur le marché. Mais c’est ce que tu as en place. Tu transformes donc, de manière fondamentale, une pratique OpEx en un investissement CapEx. Tu vois, et c’est pourquoi, bien réalisée, elle peut se transformer en véritable machine à imprimer de l’argent. Non pas parce qu’il y aurait des accidents contingents ou une amélioration du taux de service ici ou là, mais simplement parce que, par conception, chaque euro ou dollar injecté dans cette ligne d’investissement est un investissement capitalistique qui génère ses propres intérêts. Voilà, rien de plus. Et c’est donc une approche purement « by design ».

Conor Doherty: Merci beaucoup. Milos, je souhaite revenir sur un autre point et, encore une fois, il se peut que tu doives me corriger. Je ne te mets pas de mots dans la bouche. Mais il y a eu de nombreuses concessions, des points d’accord où tu as dit, oui, je suis d’accord avec Joannes sur ce point et peut-être que ce n’est pas parfait, mais compte tenu de la situation actuelle. Je veux simplement être clair : est-il correct de dire que tu n’as pas tant présenté le S&OP comme un atout net que comme un mal nécessaire, vu l’état des logiciels et la confiance des gens ? Par exemple, tu as donné l’exemple de l’avion. Comme si un pilote IA pouvait être bien supérieur à un humain de chair et de sang. Mais les gens n’y feraient pas confiance. Par conséquent, c’est ce que nous avons. C’est un mal nécessaire. Est-ce une approximation juste ?

Milos Vrzic: C’est presque là. Ce que j’ajouterais à cela, c’est que si vous n’avez pas ce processus, personne ne ferait confiance à une IA. C’est sûr. Non, aucun PDG ne validerait son entreprise en disant, vous savez quoi, merci les gars. Maintenant que vous avez implémenté ce logiciel, je n’ai plus à gérer le S&OP. Donc, selon moi, cela n’arriverait jamais. Premièrement. Deuxièmement, parce que c’est en place, ce qui se produit finalement, c’est que vous obtenez un résultat net positif puisque ces décisions, qui impactent fortement votre compte de résultats, pourront être… À mon avis, vous ne serez jamais capable d’appuyer sur la gâchette. Ce n’est pas une question de ce qui doit être fait, c’est de savoir qui va réellement appuyer sur la gâchette. Donc oui, c’est un mal nécessaire, comme toutes les administrations d’ailleurs.

Je ne dirais pas que c’est autre chose que cela, mais ce mal nécessaire offre un retour sur investissement considérable. Si je peux m’égarer une seconde, lors d’une de mes expériences chez Blancpain, j’ai travaillé avec un directeur des opérations. Lorsque j’ai commencé à y travailler, nous n’étions même pas en bons termes. Fondamentalement, la supply chain semait le chaos dans ses opérations, rien ne pouvait y remédier. Après que j’ai mis en place la planification principale – et pas seulement à un niveau, mais à deux niveaux du BOM – en plus du S&OP, non seulement il a réalisé par lui-même quel serait l’impact et combien il serait plus facile d’exécuter ses opérations, mais il disait même qu’il était mon plus grand défenseur. Il se rendait auprès du PDG pour plaider la nécessité d’un S&OP.

Ce n’est pas quelque chose qui figure dans mon CV, mais c’est l’une de mes performances les plus marquantes de ma carrière. Cela vous donne une idée de l’impact net positif que cela peut générer. Le résultat final se traduit également par notre part de marché. Souvenez-vous, nous avions un de nos clients ici en Suisse, un immense magasin à Interlaken qui vendait pour des millions, voire des centaines de millions de montres. Ils appréciaient travailler avec nous car, devinez quoi, contrairement à toutes les autres entreprises qui, d’ailleurs, n’ont pas de S&OP, nous étions toujours à l’heure, nous livrions, et ils étaient heureux de collaborer avec nous.

Même lorsque d’autres ne livraient pas correctement, ils n’avaient évidemment aucune idée que c’était le S&OP – car ceci est, vous savez, peut-être un secret bien gardé au sein de la supply chain – mais c’est ce qui a fait la différence. Maintenant, pour ce qui est de toute la pyramide, je concède ce point à Joannes : l’ensemble du processus de S&OP peut être automatisé – AI oblige. Il y a quelques points à discuter, car nous n’avons jamais abordé les revues supply, et celles-ci sont assez difficiles à mener correctement. Mais au final, au sommet de l’iceberg ou de la pyramide, qui appuie sur la gâchette ?

Conor Doherty: Eh bien, merci, Milos. Avant de rendre la parole à Joannes pour son commentaire, je souhaite synthétiser cette réponse avec une question que je voulais vous poser. C’est quelque chose de plus, quelque chose que Milos a commenté à plusieurs reprises, à savoir l’idée de gestion émotionnelle et l’implication, le sentiment d’implication émotionnelle dans la prise de décision. Mais le défi implicite, c’est que, disons, la perspective de la Supply Chain Quantitative de Lokad ne peut vraiment pas répondre au besoin chez le praticien de se sentir émotionnellement impliqué. Ainsi, même si la technologie est là, la personne se sent exclue. N’hésitez pas à aborder ce point également dans votre réponse, car je pense qu’il y a un chevauchement.

Joannes Vermorel: Oui, je pense ainsi. Tout d’abord, revenons sur le cas des pilotes d’avion, car c’est en réalité un très bon exemple. Depuis deux décennies, ce que le grand public ignore, c’est que les avions de Boeing et d’Airbus, lorsqu’on observe les manœuvres les plus difficiles, sont désormais effectués entièrement automatiquement. Ainsi, dès qu’il y a une manœuvre compliquée, le pilote humain n’est même pas autorisé à toucher à l’appareil.

Donc, fondamentalement, le pilote n’est autorisé à intervenir sur l’avion que lorsque la manœuvre est si simple qu’un humain peut la réaliser. S’il s’agit de quelque chose de complexe, c’est la machine qui s’en charge. Et d’ailleurs, il y a, j’oublie le nom du programme, mais il y a environ deux ou trois ans, la Marine américaine a également mis cela en œuvre pour que leurs chasseurs puissent atterrir sur des porte-avions. Même principe : les humains ne s’en occupaient pas, et ils ont réussi à réduire par environ cinq le nombre de tentatives ratées d’atterrissage sur un porte-avions.

Donc, à nouveau, ce sont les manœuvres les plus difficiles qui sont automatisées en premier. En fin de compte, il y a bien une responsabilité. Il ne s’agit pas d’avoir Skynet, ni d’avoir, encore une fois, cette intelligence artificielle telle que je l’emploie – il ne s’agit pas d’une intelligence surhumaine qui ferait tout d’elle-même. Ce n’est pas de cela dont je parle. Ce dont je parle, c’est simplement de transférer la responsabilité des personnes directement chargées de prendre la décision immédiatement vers celles qui ont le temps de concevoir une recette numérique pour générer la décision à leur place.

Ainsi, fondamentalement, c’est comme dire que vous pouvez assurer la sécurité des avions grâce à un pilote exceptionnel, ou bien vous pouvez dire que, chez Airbus et Boeing, ce sont les ingénieurs qui vont concevoir des dispositifs de sécurité afin que l’essentiel de la sûreté repose sur eux, et que ces automatisations fonctionnent ensuite automatiquement. Cela ne signifie pas que nous n’avons pas de personnes au sommet de la pyramide, comme vous l’avez dit, c’est simplement que ces personnes sont responsables de l’ingénierie plutôt que du contrôle direct.

Et le PDG remettra en question ces personnes sur ce qu’elles ont conçu. Voilà le genre de choses. Et c’est là aussi, selon moi, que l’émotion joue un rôle très important en termes d’adoption. Mais les gens peuvent être fiers de la qualité de l’ingénierie, même si la tâche est déléguée. Vous pouvez être fier du fait que les avions ne s’écrasent pas parce que l’automatisation est efficace, même si vous cessez d’être fier d’être un pilote fou capable de cascades et de sauver la situation.

Milos Vrzic: La transition est parfaite, car pendant que vous parliez, je voulais donner l’exemple – je crois qu’il s’agissait d’un film nommé Sully ou Captain Sully, celui qui a atterri son Boeing dans l’Hudson. Ma question est la suivante : préféreriez-vous être passager dans un avion où le capitaine atterrit dans l’Hudson ou dans un avion atterri par une IA dans l’Hudson ? Cela va droit au cœur du problème que j’illustre. Et l’autre point que je souhaite également aborder, c’est que, tant que nous n’aurons pas une autre manière de gérer les êtres humains, il y aura toujours cet aspect humain.

J’ai toujours aimé l’exemple des personnes qui se retrouvent lors de conférences où l’on parle d’anarchistes se réunissant tel jour, dans tel lieu, et qui doivent se rencontrer parce que c’est la seule façon d’y parvenir. C’est un peu le même problème : c’est à cela que les êtres humains sont habitués. Nous sommes des animaux primitifs, nous existons depuis au moins 100 000 ans, et nous n’évoluons malheureusement (ou heureusement, je ne sais pas) pas aussi vite que notre technologie.

Conor Doherty: Eh bien, merci, Milos. Avant de passer au sujet suivant, pour être équitable, y a-t-il quelque chose que vous souhaiteriez ajouter à cette réflexion, Joannes ?

Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, encore une fois, la situation avec l’Hudson est très intéressante, et nous pouvons en poursuivre l’analyse. Vous voyez, je ne dis pas qu’il ne doit pas y avoir d’humain. Ce que je dis, c’est que si vous avez de l’automatisation, vous avez des personnes qui disposent de la marge de manœuvre nécessaire pour tenter l’atterrissage dans l’Hudson. Ce que les gens ne réalisent pas, c’est qu’imaginez la situation où cet avion subirait une défaillance mécanique au-dessus de l’Hudson. Imaginez que les deux pilotes soient déjà extrêmement occupés à bricoler l’appareil, car sans cela l’avion ne vole pas.

Et maintenant, ils se retrouvent avec en plus une défaillance mécanique, si bien qu’ils n’ont pratiquement aucune marge de manœuvre, étant déjà complètement mentalement épuisés à bricoler l’avion. Mon point de vue est donc qu’il faut étendre l’automatisation afin que, lorsqu’un problème survient, au moins, il y ait des personnes disposant de l’énergie et de la capacité mentale nécessaires pour y faire face. Si l’on passe d’un problème à un autre, pendant des années, alors, lorsqu’une crise surviendra, les gens seront épuisés et incapables d’y faire face.

Milos Vrzic: Absolument. L’un des résultats d’un processus de S&OP n’est pas seulement le consensus sur ce que doit être la prévision. Un des résultats est une liste de décisions qui ont été prises. Et ce qui doit se passer ensuite, devinez quoi, c’est que lors du prochain cycle nous n’avons pas besoin de les revoir. Mais s’il y a une raison pour qu’un supply chain manager ou d’autres signalent que les conditions du mois dernier ont changé, eh bien, c’est l’occasion de le faire. Je veux dire, imaginez une entreprise qui n’a pas de S&OP et qui examine son plan à long terme. Elle se dit : « Oh, nous avons absolument besoin d’une usine en Asie » et se met à la construire, mais personne ne vérifie si, vous savez, les ventes seront toujours là ou s’il y a eu une nouvelle arrivée sur le marché. Oui, tout cela peut être automatisé à 100 %, Joannes. Personne ne dira le contraire. Mais en fin de compte, il faut appuyer sur la gâchette. Et puis, quand vous appuyez sur la gâchette, je n’ai pas mentionné ceci, vous n’avez pas une seule option. Vous en aurez une, deux ou trois. Ainsi, par exemple, vous pourriez vous dire : « Option 1, j’ai besoin d’acquérir de nouvelles machines. Je dois les obtenir. » Ou bien, « Option 2, vous savez, la croissance, je ne suis pas certain qu’elle soit au rendez-vous dans 36 mois. Il y a une incertitude. Plutôt que d’acheter les machines, je préférerais que nous investissions dans le CMOS. » Et ces décisions, une fois prises dans le S&OP, peuvent être maintenues mois après mois. Ainsi, vous n’y revenez pas. Il est très clair que vous avez pris la décision, mais c’est l’occasion de la revoir, car parfois il faudra la réexaminer. Et c’est, vous savez, la principale raison pour laquelle cela doit se faire sur une base mensuelle. Cela ne peut être fait quotidiennement, car vous n’avez pas de décisions tactiques quotidiennes, et cela ne peut être fait trimestriellement car cela empiète sur tout votre délai de mise en œuvre. Conor Doherty: Merci. Et, Joannes, je vais vous donner immédiatement l’occasion de répondre à cela. Joannes Vermorel: C’est pourquoi j’ai défini la supply chain comme une maîtrise de l’optionnalité en présence de viabilité pour le flux des marchandises physiques. La maîtrise de l’optionnalité consiste, vous savez, à examiner ces options et à les revoir. Mais encore une fois, si vous avez des machines, vous pouvez revoir toutes les options en permanence. Et la plupart du temps, on dira : « Modifier une décision déjà prise n’en vaut pas la peine. » Vous voyez, le coût économique pour annuler ou modifier une décision est tout simplement trop élevé. Ainsi, on pourrait penser que si c’était une machine, elle changerait d’avis sans cesse. Non, si elle est correctement conçue, elle s’en tiendra à une décision donnée, à une orientation définie, tant que cela a du sens, mais pas un jour de plus. Et encore, combien d’options devons-nous envisager ? Autant que l’on peut concevoir humainement. Encore une fois, la machine n’inventera pas d’options, mais si vous avez des personnes intelligentes, vous pouvez mettre en œuvre les options à considérer, et elles feront alors partie de vos options quotidiennes examinées, encore et encore, en temps réel. Ainsi, c’est là que je pense que l’entrée dans l’ère des machines change véritablement votre perspective, car soudainement vous réalisez que votre capacité, votre goulot d’étranglement, n’est pas ce que vous pouvez faire, mais ce à quoi vous pouvez penser. Littéralement, si vous ne pouvez pas y penser, votre goulot d’étranglement devient l’intelligence humaine. Et je dirais que c’est un bon goulot d’étranglement à avoir, par opposition à avoir pour goulot d’étranglement simplement le nombre d’heures-homme que vous pouvez consacrer à l’affaire.

Conor Doherty: Eh bien, merci. Et je tiens à le faire dans l’ordre inverse, donc je reviendrai vers toi, Joannes, puis j’irai de nouveau vers Milos pour varier. Donc, en essayant de répondre à deux choses qui viennent d’être dites. Lorsque, Milos, tu parles de décisions, et toi, Joannes, lorsque nous pensons à la Supply Chain Quantitative, à l’échelle quantitative, si nous avons certains clients pour lesquels nous générons, disons, 60 000 décisions d’achat et d’expédition ou d’allocation par jour. Et si tout ou partie de la cellule là est prise en charge par nous, cela te libère de la capacité nécessaire pour te concentrer sur la prise de décisions stratégiques, voire tactiques, comme celles dont parle Milos. Donc, je veux dire, est-ce que Milos ne vendrait pas en quelque sorte ce que nous vendons aussi ? Nous utilisons peut-être des noms différents, mais ce n’est pas la même chose ?

Joannes Vermorel: Pas tout à fait. Je veux dire, Lokad, tu vois, le problème est que nous opérons également sur le marché, et le problème est que le marché a en grande partie défini, au cours des dernières décennies, le genre de décision qui pourrait même être automatisé. Donc, chez Lokad, en fait, très fréquemment, nous automatisons non pas les décisions qui pourraient être automatisées, mais celles que le client pense être possibles et qui ne sont pas entièrement corrélées.

Donc, il y a de nombreuses décisions qui pourraient être entièrement automatisées, mais les gens ne pensent même pas que c’est possible. L’une d’elles serait, par exemple, la planification de gammes, qui est assez simple à automatiser, mais les gens ne pensent même pas que c’est généralement possible. C’est-à-dire, vous êtes une entreprise de fast fashion, et vous avez environ 50 idées de design, et vous voulez étendre ces 50 idées à 20 000 produits distincts avec des variations de taille et de couleur. Ce processus de macro-inflation permettant de passer de 50 idées de design à 20 000 produits, en explorant simplement les combinaisons et tout le reste, peut être entièrement automatisé.

Il y a très peu d’intelligence réelle là-dedans, mais les gens n’imaginent pas qu’il existe un marché établi pour ce genre de chose. Donc, mon point de vue est que quasiment toutes ces décisions peuvent être automatisées. De plus, les logiciels existants sur le marché tendent à encadrer les choses de manière très négative. Quand vous avez, par exemple, le taux de service et stocks de sécurité, ces paradigmes créent des problèmes chaque fois que vous avez des contraintes entre des produits qui doivent être commandés ensemble ou expédiés ensemble, ou autre. Pour faire simple, il y a une large gamme de décisions. Nous ne sommes pas contraints par cela, mais, encore une fois, Lokad doit opérer avec les attentes qui ont été établies avant nous.

Conor Doherty: Merci. Et Milos, je te donne la chance de répondre à cela. Mais dans ta réponse, ajoute un peu plus de contexte. Combien de décisions, qu’il s’agisse de prévisions simples ou de décisions stratégiques, pouvez-vous raisonnablement attendre qu’un CEO et une équipe S&OP puissent aborder lors d’une seule réunion ? Supposons une heure, dans le contexte de tout ce qu’ils doivent faire ce jour-là. Et encore, si l’on parle de réunions mensuelles sur une échelle de deux ans, cela ferait 24 réunions d’une heure, par exemple, au maximum. Réalistement, combien de décisions peuvent-ils traiter et analyser avec un degré significatif d’énergie investigative, pour ainsi dire ?

Milos Vrzic: C’est une très bonne question et la réponse est de deux à trois décisions au maximum. Et c’est un point très important. Je suis content que tu l’aies soulevé, car beaucoup des points que tu évoques, Joannes, concernent des problématiques que l’on aborde vraiment dans l’aspect de la planification principale.

Dans l’aspect de la planification principale, oui, vous vous occupez de ces décisions banales ou de ces décisions opérationnelles mixtes. Mais ensuite, quand vous passez au S&OP, vous n’en discutez pas du tout. Vous ne discutez jamais de choses qui ne retiendront pas l’attention du CEO. Ce que vous faites, c’est soulever les problèmes qui se sont posés, car c’est aussi quelque chose que nous n’avons pas entièrement expliqué. Vous savez, le S&OP n’est pas une seule réunion. Le S&OP comporte au moins quatre étapes : la planification de la demande, la revue de l’offre, le pré-S&OP, et le S&OP.

Donc, lorsqu’il s’agit du bureau du CEO ou quand nous avons la réunion avec le CEO, nous avons déjà défini toutes les questions difficiles sur lesquelles il doit se prononcer. Et même la décision de ne pas prendre de décision est évidemment une décision. C’est quelque chose que j’aime protocoliser en disant, très bien, ne prenez pas la décision, mais nous reviendrons probablement dessus dans un mois. La réponse est donc de deux à trois décisions, et ce sont des décisions capitalistiques, assez importantes, ainsi qu’un équilibre entre l’offre et la demande. Cela ne veut pas dire qu’à un moment donné, quelqu’un doit appuyer sur la gâchette. Et c’est quelque chose que j’aimerais demander à Joannes.

Penses-tu, Joannes, qu’il viendra un moment où il y aura un système d’exploitation, comme une IA, qui prendra en charge l’ensemble du processus S&OP ? D’ailleurs, je serais le premier client, pour être très clair. Parce qu’au bout du compte, penses-tu qu’un CEO dirait : “Je dois dépenser 10 millions pour des machines XYZ, laissez-moi signer le chèque et c’est parti.” Penses-tu que cela puisse se produire de manière réaliste dans une entreprise ?

Joannes Vermorel: Mais cela se produit déjà. Nous le faisons quotidiennement, et je veux dire vraiment quotidiennement, surtout pour les entreprises aérospatiales. Pour vous donner une idée, une APU (unité de puissance auxiliaire) coûte environ 5 millions de dollars pièce. Nous recommandons quotidiennement de les acheter ou de les vendre. Donc voilà, et littéralement, c’est la machine qui décide et ils procèdent en conséquence. Alors, pouvons-nous avoir des décisions super capitalistiques prises automatiquement ? Oui, absolument, c’est déjà fait. Mais le problème, c’est que cela force les gens à reconsidérer ce dont le CEO va parler.

Vous voyez, le CEO ne va pas se demander si cette opération doit être réalisée ou non. C’est accidentel. À une certaine échelle, c’est simplement accidentel. Non, il s’agit de savoir quelle est votre stratégie. Alors, que signifie la qualité de service ? C’est très compliqué et c’est en train de changer. Par exemple, considérez-vous que votre entreprise de maintenance aviation devrait facturer vos clients à l’heure ? Vous allez donc vendre des avions en disant : “Vous savez quoi, la maintenance sera tout inclus et nous allons vous facturer essentiellement sur la base des heures de vol et des cycles de vol.”

Et vous voyez, c’est une sorte de réflexion. Devons-nous miser entièrement sur ce mode de facturation pour le service ou continuer à vendre les pièces et chaque opération différemment ? Ce sont le genre de questions que nous abordons, discutons et, évidemment, ce que nous voulons, c’est que le CEO remette vraiment en question les fondamentaux de leurs marchés, qu’il réfléchisse de manière approfondie, plutôt que de se perdre dans les détails, comme savoir, par exemple, si l’entrepôt doit être situé ici ou là, s’il en faut un deuxième, etc.

Vous voyez, encore une fois, dans une certaine mesure, ces choses restent des distractions. Et encore, quand les gens disent que vous avez environ deux ou trois décisions par réunion, c’est bien. Je dirais que le problème est que c’est un processus à très faible capacité. Et donc, par nécessité, il y a très peu de décisions qui se retrouvent dans ces réunions. Et je pense que cela explique également pourquoi ces entreprises sont plutôt lentes.

Parfois, il faut augmenter beaucoup plus rapidement. Et oui, il y aura, je veux dire, les gens pourraient être surpris, mais oui, il pourrait arriver un jour où nous suggérerions qu’il devrait y avoir environ 20 entrepôts ouverts, dans le même mois. Et ils sont bon marché et peuvent être installés dans divers endroits, et c’est très bien.

Donc oui, c’est surprenant. Cela donne un aspect beaucoup plus, je dirais, mécanique, une ambiance de réactivité rapide, très enclin à déclencher des actions. Mais du fait que le coût y est associé, cela conduira également, très souvent, à prendre des décisions assez prudentes, simplement parce que, vous savez, une évaluation économique dirait que si c’est bon marché, alors on peut le faire rapidement. Surtout s’il n’est pas possible d’annuler la décision par la suite.

Voilà pourquoi je dirais, vous voyez, que le cœur de mon problème est que les gens, au lieu de se concentrer sur la véritable essence de leur entreprise, se focalisent sur des étapes élémentaires. Même si ces étapes élémentaires sont capitalistiques, elles ne sont pas nécessairement ce qui compte le plus.

Échange libre entre Milos et Joannes

Conor Doherty: Merci. Eh bien, messieurs, à ce stade, j’ai épuisé toutes mes questions de suivi pour tenter de vous impressionner. J’espère l’avoir fait de manière impartiale et neutre, au gré des convenances de chacun. Nous y sommes depuis, je crois, un peu plus d’une heure. Donc, à ce stade, je vous autorise, si vous le souhaitez, à vous engager directement les uns avec les autres sur tout ce que vous voudriez clarifier ou approfondir. Alors, échange libre, messieurs.

Milos Vrzic: Bien sûr. Ce que tu as dit tout à l’heure à propos du genre de décisions que tu vas prendre pour une compagnie aérienne ou un constructeur aéronautique, où, tu sais, tu vas changer ton modèle économique, ce n’est pas le genre de décision que l’on peut prendre dans un S&OP. Ce n’est même pas l’endroit approprié. C’est typiquement le genre de décision stratégique. Habituellement, tu irais te retirer dans un resort, rassembler toutes tes équipes et discuter, tu sais, réfléchir en groupe à ce que sera l’avenir. Ce n’est pas quelque chose qui se fait mensuellement. Mon argument serait donc que c’est une décision stratégique, et non tactique.

Et je pense toujours que, tu sais, au final, l’humain doit être présent. Et un jour, cela pourrait ne plus être le cas. Un jour, il pourrait être possible qu’une machine autorise des investissements de plusieurs millions de dollars. Mais, tu sais, il y a une question de responsabilité, et sur ce point, on ne peut pas faire confiance à une énorme machine qui se contente de cracher un chiffre en disant que c’est dans ce secteur qu’il faut investir. Ils doivent avoir de la visibilité et de la compréhension.

Et cela ne répond pas non plus à la question. Tu sais, tu as dit dans l’une de tes vidéos précédentes que c’était un cancer qu’il fallait éradiquer. Et cela ne peut être remplacé par rien d’autre. L’argument est le suivant : oui, cela peut être un cancer, mais je serais très inquiet si vous éliminez ce cancer, car vous risquez de le remplacer par la maladie d’Alzheimer.

Les gens vont oublier pourquoi ils ont pris la décision. On va perdre la responsabilité. « Oh, ce n’était pas moi, c’était le système qui l’a fait. » Et toutes ces questions vont probablement mener à un problème encore plus grand que le cancer lui-même. Voilà ma perspective. Mais tu as soulevé plusieurs sujets que je trouve assez intéressants, notamment le fait que nous pouvons l’automatiser.

Et je ne te dirais jamais le contraire : automatise-le à fond de A à Z. Et si nous pouvons remplacer cette bureaucratie par quelque chose de plus synthétique, alors tant mieux. Mais, tu sais, d’un autre côté, bonne chance pour cela.

Quand je regarde l’aspect de l’offre, désormais l’aspect de la demande peut être automatisé tout à fait. Tu as tout à fait raison, car nous avons des nœuds et nous avons une optimisation stochastique comme vous, mais quand on regarde du côté de l’offre, cela devient vraiment compliqué.

Vous avez une usine où vous suivez la capacité, disons dans l’une des lignes de production, et il apparaît que tout va bien. Puis, lors de votre conversation avec le responsable d’usine lors de la revue de l’offre, qui est la deuxième réunion dans le processus S&OP, il te dit : « Au fait, notre entrepôt est un peu à court. » Et tu te dis : « Excusez-moi, où est la place pour cela ? » Et il répond : « Eh bien, nous n’y avons pas vraiment pensé. »

Et ensuite, tu entres dans le processus en disant : « D’accord, donc vous avez un problème d’entrepôt. » Et il rétorque : « Eh bien, ce n’est pas seulement une question d’entrepôt, nous n’avons pas autant de chariots élévateurs. » Quoi ? C’est donc le véritable défi, le défi quotidien auquel les gens doivent faire face. Oui, je suis sûr que c’est déjà automatisé dans certaines entreprises. Et je me réjouis de l’opportunité de l’automatiser dans toute autre entreprise future. Mais c’est un processus très délicat.

Joannes Vermorel: Merci. Considérons le cas du le e-commerce en l’an 2000. Vous savez, et reprenons tous les arguments qui avaient été avancés à propos du le e-commerce, car j’étais là, et c’était exactement les arguments qui disaient qu’en gros le e-commerce ne décollerait jamais. Vous ne pouvez pas imaginer que si vous n’avez pas le retour du guide des ventes qui vous dit qu’un produit est défectueux, comment le sauriez-vous ? Les gens achèteraient en ligne et qui vous dirait même qu’il y a quelque chose qui ne va pas ? Comment sauriez-vous même que votre catalogue manque de quelque chose ? Normalement, dans un vrai magasin, les gens viennent, et s’il manque quelque chose, ils demandent à un vendeur, ainsi vous obtenez le retour, etc., etc., etc.

Donc, en gros, il y avait une série interminable d’objections qui semblaient absolument évidentes et maintenant que nous avons le e-commerce, les gens se disent : oui, il est évident que toutes ces objections ont des solutions techniques. La plupart d’entre elles sont en fait tout à fait banales et faciles. Mais vous savez, en 2000, imaginez juste les énormes entreprises de vente au détail, pratiquement toutes ont échoué à embrasser le e-commerce parce qu’elles avaient cette longue liste de problèmes. On leur disait : « Vous ne pouvez pas supprimer les gens, vous ne pouvez pas les enlever. » Mais la réalité est que si vous regardez Amazon, ils ont environ un million d’employés. Donc, ce n’est pas parce que vous mécanisez les choses que vous supprimez les personnes. En fait, Amazon compte plus de cols blancs que probablement n’importe quel détaillant dans l’histoire.

Donc, selon moi, il ne s’agit pas de supprimer les personnes. Il y aura toujours des personnes. Il faut que cela soit responsable, il doit y avoir de la transparence, et vous devez comprendre ce que vous faites. Encore une fois, c’est pourquoi j’utilise habituellement, sur cette chaîne, le terme “recette numérique” plutôt que AI.

Milos Vrzic: Bienvenue au S&OP, car tu viens de réunir exactement les quatre ingrédients requis.

Joannes Vermorel: Mais ce que je dis, c’est que la différence clé est que tu veux simplement que la recette numérique automatise le banal. Et le banal, quand je dis banal, ne tient pas compte de l’horizon. Le banal d’aujourd’hui, le banal sur 4 mois, et le banal sur 3 ans. Tout cela, c’est que les répétitions devraient être entièrement automatisées, quel que soit l’horizon.

Conor Doherty: Qu’en est-il des problèmes qui ne sont pas répétables ? Par exemple, vous pourriez avoir un système qui dit : d’accord, vous allez devoir acheter, vous savez, dans ce scénario il s’agira d’entrepôts, dans cet autre scénario il s’agira de machines, et ainsi de suite. Mais que se passe-t-il si vous avez, je ne sais pas, disons un virus, un COVID qui apparaît et qui perturbe complètement tout. Et si vous avez non seulement le virus, mais aussi un nouvel entrant sur le marché qui surgit de nulle part et que personne n’avait vu venir ? Et j’ai en tête Nokia à l’époque, qui se débrouillait très bien en vendant des téléphones, quand Apple, qui est une entreprise de logiciels, apparaît en disant : oh, nous avons ce truc qu’on appelle le smartphone.

Joannes Vermorel: Mais prenons à nouveau l’exemple d’Amazon, qui a très bien performé durant le COVID et les confinements. Vous voyez, on penserait qu’Amazon a tout automatisé, donc en théorie, du fait qu’ils disposent d’une automatisation complète et tout le reste, être perturbé aurait dû les anéantir. C’est la théorie, mais en pratique, non, ils ont super bien réussi. Vous voyez, mon point de vue est que l’automatisation libère de la capacité pour que la direction puisse réellement réfléchir quand il se passe quelque chose. Autrement dit, votre capacité : au final, vous ne pouvez pas prévoir l’imprévisible. C’est à peu près la définition même. Donc la seule chose que vous pouvez avoir, ce sont des managers qui ont du temps libre et l’esprit dégagé pour réfléchir.

Et mon point de vue est que si nous robotisons cela, c’est le meilleur antidote contre les crises, car vous aurez plein de personnes disponibles. Ce qui présente, d’ailleurs, un petit paradoxe : j’ai dit que vous pouvez réduire le nombre de personnes, mais la réalité est que lorsque vous mettez en place ce type d’automatisation ultra intensive, il vous faut plus de personnes que ce que vous pensez être strictement nécessaire. Vous finissez donc par avoir beaucoup de personnes qui ne font rien au quotidien. Et je suis entièrement d’accord, précisément pour que, lorsqu’il se produit quelque chose d’étrange, elles puissent intervenir et s’en occuper. Et c’est étrange : cela signifie qu’au lieu d’avoir des personnes constamment occupées, vous vous retrouvez avec beaucoup moins de cols blancs qui, la plupart du temps, ne sont pas si occupés.

Milos Vrzic: C’est essentiellement la théorie des contraintes, vous savez, il faut avoir une capacité excessive pour que, lorsqu’il y a un pic, devinez quoi, c’est dans la contrainte que vous puissiez répondre au besoin.

Joannes Vermorel: Oui, exactement.

Milos Vrzic: Un dernier point, si vous me permettez. Je ne sais pas combien de temps il nous reste. Une autre chose que j’ai trouvée intéressante à propos du S&OP, c’est qu’il peut évoluer dans toutes sortes d’environnements. L’un de ces environnements est le DDMRP. Maintenant, je ne vais pas ouvrir cette boîte, je connais ton avis à ce sujet, Joannes, donc nous laisserons cela pour un autre débat. Mais ce que j’ai trouvé vraiment intéressant, c’est qu’il y a eu un moment où j’ai suivi une conférence avec Carol Ptak et Richard Ling, l’un des co-inventeurs du S&OP, et eux, contrairement à ce que l’on pourrait penser, vous savez, le fameux DDMRP, c’est essentiellement un Kanban dynamique qui gère l’ensemble de votre entreprise et qui est déclenché uniquement par la demande réelle. En théorie, cela semble fantastique.

Pourquoi auriez-vous besoin du S&OP dans un tel environnement ? On dirait que c’est quelque chose que l’on peut tout simplement jeter par la fenêtre. Carol Ptak disait : non, non, non, non, non. Et on ne peut pas reprocher à Carol d’être autrement ; elle n’hésite pas à exprimer son opinion et elle est elle-même assez anticonformiste. Elle disait : oh mon Dieu, nous avons vraiment besoin du S&OP, et voici pourquoi. Et elle a avancé, sans que je ne veuille me répéter, à peu près les mêmes arguments que ceux que j’avance maintenant. Et là où je rejoins votre point de vue, c’est que, absolument, cela peut être automatisé à l’extrême. Cela va de soi.

Conor Doherty: Eh bien, à ce stade, je pense qu’il n’y a plus grand-chose à ajouter, si ce n’est que je vais vous demander à tous les deux de donner quelques réflexions finales en général, basées sur ce que vous avez entendu aujourd’hui et de manière générale, puis nous donnerons la parole finale à Milos. Mais d’abord, Joannes, y a-t-il quelque chose que vous souhaiteriez laisser en pensée à l’audience ?

Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, ma conclusion est que, par définition, lorsqu’il y a une évolution technologique, par définition, les gens ne sont pas prêts, les entreprises ne sont pas prêtes. C’est à peu près la définition même du changement. Mon message est donc : n’attendez pas, ne remettez pas à plus tard jusqu’à ce que vous vous sentiez prêt, car vous ne serez jamais prêt. En effet, l’histoire économique est jonchée d’entreprises qui n’étaient pas prêtes jusqu’à ce qu’elles ne le soient plus du tout. Ainsi, mon point de vue est que c’est plus simple que ce que la plupart des gens pensent. Encore une fois, la quantité de réflexion véritable et extrêmement minutieuse qui entre dans ce que l’on qualifie de S&OP n’est pas aussi sophistiquée que l’on pourrait le croire. C’est sophistiqué, oui, mais pas vraiment. Nous ne sommes en aucun cas au sommet de l’intelligence humaine. Il ne s’agit pas de découvrir la physique quantique. C’est beaucoup plus banal, et quelques astuces numériques raisonnables peuvent aller vraiment, vraiment loin.

Mon message est donc : n’ayez pas peur. Vous devez vous y aventurer et réfléchir. Vous devez penser au jour où, dans 20 ans, ces choses seront entièrement automatisées et vous demander : quand votre entreprise devra-t-elle entreprendre cela ? Et ne vous mettez pas dans la position de Walmart par rapport au le e-commerce, qui est : il y a le temps, il y a le temps, et puis il n’y a plus de temps. Vous avez Amazon, et Amazon vient de s’emparer du marché et ils auraient pu le faire à n’importe quel moment, mais ils ne l’ont pas fait. Ainsi, selon moi, cela n’est même pas coûteux. Le point, c’est qu’il y a plein de choses pour lesquelles il faudrait réaliser d’énormes investissements. Le e-commerce était assez lourd en capital, il fallait construire des centres de traitement des commandes, mais ici, c’est en réalité assez bon marché. Donc, mon conseil est : essayez, et si cela ne fonctionne pas, réessayez dans quelques années. Tout bien considéré, c’est l’une des propositions les moins risquées que vous puissiez avoir en ce qui concerne l’IA de nos jours.

Conor Doherty: Merci, Joannes. Et Milos, comme d’habitude, des réflexions finales pour vous.

Milos Vrzic: Eh bien, je pense que c’est une affirmation juste. Je suis plus que disposé à prendre ce risque à un moment donné et à voir comment un logiciel peut remplacer l’ensemble du processus S&OP. Ce serait un changement bienvenue car, vous savez, bien que nous le développions et que ce soit notre cœur de métier, nous n’en apprécions pas vraiment l’exercice. Ce n’est pas l’activité la plus agréable. Le tiraillement que l’on observe lors des réunions, etc., n’est pas l’environnement le plus convivial. Je serais donc ravi d’essayer ce genre de chose, parce que, vous savez, pourquoi pas ? Pourquoi ne pas essayer ? Évidemment, en parallèle, je garderai mon S&OP en secours, pour vérifier et m’assurer que tout est opérationnel. Mais oui, je pense que c’est peut-être la voie du futur. Absolument. Mais au bout du compte, comme je l’ai dit plus tôt, dans le cockpit, il y a un pilote. Il est vivant et respirant. Il s’appelle Sully.

Conor Doherty: Eh bien, messieurs, merci beaucoup pour toutes ces perspectives. Franchement, je suis assez optimiste quant à l’idée que cela inspirera, je l’espère, une discussion solide et équilibrée dans le domaine lui-même. Mais à ce stade, je vais dire : Joannes, merci beaucoup pour votre temps. Milos, sincèrement, merci beaucoup pour le vôtre et pour votre participation. Et merci à tous de nous avoir regardés. J’espère que nous nous reverrons la prochaine fois.