Le Avventure di Captain Obvious in Supply Chain

Joannes Vermorel

Captain Obvious ha lavorato straordinari in supply chain. Il suo naturale carisma di leader ha ispirato molti, che ora seguono lo stesso percorso. Chiamiamoli le legioni ovvie¹. Purtroppo, le legioni non stanno migliorando il campo. Inoltre, non riconoscono nemmeno la loro affiliazione. Tuttavia, facendo leva sul proprio rango, proiettano una potente autorità. Eppure, sotto l’uniforme, si trova ben poco se non una grande quantità di confusione diluita in un gran numero di banalità.

Semplificando, l’esercito supply chain di Captain Obvious ha due rami principali: cavalleria e artiglieria. Questi due rami riflettono i due tipi di contributi che dominano il supply chain come campo di studio: qualitativo e quantitativo. La cavalleria si occupa di campi di battaglia qualitativi che coinvolgono prospettive (visioni, paradigmi, concetti, ecc.) per comprendere e migliorare le supply chain. D’altra parte, l’artiglieria si concentra su campi di battaglia quantitativi che coinvolgono modelli (algoritmi, ricette numeriche, simulazioni, ecc.), per prevedere e/o ottimizzare supply chain.

Ci sarebbe molto da dire su tutti i precetti, le intuizioni e i metodi che Captain Obvious ha ispirato nel mondo del supply chain. Tuttavia, oggi i nostri obiettivi sono molto più modesti, e rivedremo solo alcuni dei principi fondanti della Cavalleria Ovvia che si occupa di questioni qualitative. In particolare, esamineremo una breve lista di metodi che possono essere ampiamente utili per produrre materiali che abbiano l’apparenza della scienza pur essendo quasi totalmente privi di conoscenza reale.

Tautologie mascherate

Giunto sul campo di battaglia, Captain Obvious si rese subito conto che le supply chain sono una collezione complessa e casuale di persone, processi, macchine, software, ecc. Grazie a questa consapevolezza, proprio come un grande maestro di Judo che può sfruttare la forza del suo avversario, Captain Obvious capì di poter trasformare questa complessità a suo vantaggio per oscurare la propria ignoranza.

Così, Captain Obvious ideò una tecnica semplice per produrre materiali che sembrano profondi senza ricorrere a sostanza reale: la tautologia mascherata. La prima illustrazione che emerge da un resoconto del viaggio di Captain Obvious nel supply chain riguarda la supply planning. Captain Obvious ha illustrato in dettaglio vari orizzonti di pianificazione:

• Operativo (da 1 a 10 settimane)
• Tattico (da 1 a 10 mesi)
• Strategico (da 1 a 10 anni)

Quello che Captain Obvious fece qui è soltanto un piccolo affinamento del significato generico di queste parole da un quasi impercettibile prospettiva supply chain. Non è perché abbiamo una parola e la sua definizione che essa sia fondamentalmente “vera” o “valida” o “profonda”. Al contrario, fino a prova contraria, dovremmo essere scettici riguardo a qualsiasi termine o concetto “speciale”.

Inoltre, da una previsione statistica prospettiva, c’è ben poco a supporto dell’affermazione che il metodo di previsione più accurato possa variare da un orizzonte all’altro. Al contrario, ci sono molti risultati che tendono a supportare il contrario: metodi superiori (in termini di accuratezza) tendono a essere superiori indipendentemente dall’orizzonte. Così, questo indebolisce la validità di quei presunti orizzonti “distinti”. Tuttavia, ciò non ha impedito a Captain Obvious di suggerire che i battaglioni di previsione dovrebbero essere organizzati secondo i rispettivi orizzonti.

Da una prospettiva aziendale, c’è anche poco motivo per credere che, nel caso generale, questo approccio di suddividere la linea temporale sia corretto, o addirittura soddisfacente in qualche modo. Qualsiasi azienda deve considerare ciò che accadrà domani, la prossima settimana, il prossimo mese, il prossimo anno e tra un decennio. I marchi della moda sono solitamente guidati sia dalla loro prossima collezione che dal valore a lungo termine del loro brand. Questa prospettiva non corrisponde agli orizzonti così come introdotti sopra. Fortunatamente, Captain Obvious aveva tutta la forza necessaria per affrontare i fatti e dimostrare il contrario.

In superficie, l’introduzione di parole e concetti ricorda quanto accade in scienze affermate come, ad esempio, la fisica. Eppure, quando il fisico indica che i quattro comuni stati della materia sono solido, liquido, gassoso e plasma, non c’è nulla di arbitrario o vago in quei termini. Lungi dall’essere tautologie, quei quattro stati ci insegnano molto sulla materia stessa e mettono in discussione molte nozioni “intuitive” – ma errate – che si possono avere sulla materia.

Nel corso del suo viaggio, Captain Obvious ci ha fornito diverse grandi tautologie che continuano ad essere considerate frequentemente come “fondamentali” nel campo degli studi sul supply chain:

• modelli di maturità: ad hoc, definito, collegato, integrato, esteso
• analisi ABC: best seller, venditori medi, slow mover
• stili di leadership: comando, consenso, collaborativo
• miglioramento continuo: esplora, valuta, testa, confronta, implementa
• valori: agilità, integrità, disciplina, immaginazione, impegno
• etc.

Queste elencazioni riescono a dare l’illusione di un elaborato processo di pensiero, mentre in sostanza si riducono a una giustapposizione dei concetti, con lievi modifiche alla definizione dei termini. È interessante notare che si possa sostenere che la rivoluzione scientifica moderna ebbe inizio durante il periodo rinascimentale, con un profondo rifiuto dello scolarismo e del suo abuso di concetti ad hoc che suonavano eruditi ma invariabilmente si rivelavano sterili.

Tassonomie inventate

Mentre le liste di parole vanno lontano per quanto riguarda la pretesa di conoscenza, Captain Obvious si rese subito conto che tali liste non sarebbero state sufficienti per ingannare un vasto pubblico, né per ingannare le legioni stesse. Così, Captain Obvious alzò il tiro e iniziò a ricorrere alle tassonomie.

Storicamente, c’è stata molta controversia tra gli esperti nel cercare di identificare la prima tassonomia mai usata in battaglia da Captain Obvious. Tuttavia, i metodi offerti dalla scienza moderna hanno reso inconfutabile l’affermazione che la sua prima tassonomia collaudata in battaglia fu la Categorizzazione Valore/Profitto delle aziende, che abbiamo riprodotto qui sotto. Questa tassonomia classifica le aziende in quattro categorie secondo due dimensioni: la ricerca di valori (es.: produrre le migliori auto elettriche) e la ricerca di profitto (es.: ottenere i maggiori profitti vendendo automobili).

Questa tassonomia si è rivelata un perfetto esempio di lean thinking, che offre la possibilità di produrre vaste quantità di discorsi con zero emissioni di conoscenza. Captain Obvious è riuscito a produrre non un solo, ma diversi capitoli di libri basati su questa tassonomia. La ciliegina sulla torta fu che riuscì a far apparire le sue tassonomie come pienamente consolidate (se non addirittura scientificamente provate) selezionando a mano una dozzina di aziende e classificandole secondo questa tassonomia sulla base di una metodologia altrettanto inventata.

Captain Obvious si rese rapidamente conto che le supply chain erano terreno particolarmente fertile per quanto riguarda le tassonomie inventate. Infatti, abbondano le “dimensioni” (es.: numero di dipendenti, numero di sedi, fatturato, settori, cultura, processi, geografia, redditività, ecc.) e ogni coppia di dimensioni gli offriva l’opportunità di introdurre ulteriori tassonomie inventate.

Quelle tassonomie copiano la forma della conoscenza così come si trova nelle scienze affermate, pur mancando di sostanza. Consideriamo il caso della tavola periodica come introdotta in chimica. Questa tassonomia, che ordina tutti gli elementi secondo due dimensioni (gruppi e periodi), è radicata nella struttura della materia: è irriducibile (nessun elemento può essere rimosso), è completa (nessun elemento può essere aggiunto) e caratterizza al massimo le proprietà chimiche degli elementi, mantenendosi in una mappatura 2D. A differenza della tassonomia di Captain Obvious, non c’è nulla di accidentale nella tavola periodica. Tuttavia, i campi di battaglia sono pieni di incidenti, e Captain Obvious imparò fin da giovane a non temerli.

Developments molto recenti potrebbero tuttavia far sembrare che la complessità delle supply chain non debba essere usata come scusa per supportare tassonomie inventate sul mero fatto di non saperne di meglio. Classificazioni vaghe (es.: clothing / fashion / luxury) che non pretendono di essere altro che il riflesso dell’accettazione generale dei termini sono più rigorose intellettualmente rispetto a quelle inventate, proprio per la mancanza della pretesa di essere una forma di conoscenza “profonda”. La conoscenza inizia identificando l’ignoranza per quello che è. Tuttavia, permangono molte preoccupazioni su questi sviluppi e le Legioni Ovvie restano profondamente scettiche.

Sistemi auto-referenziali

Le prime vittorie di Captain Obvious nella sua campagna supply chain contribuirono alla sua rapida ascesa, ma la sua autorità personale veniva progressivamente messa in discussione da altri capitani che non condividevano i suoi metodi, seppur grezzi, innegabilmente efficaci. Per Captain Obvious era giunto il momento di consolidare la propria autorità personale sulle legioni. Poiché numerose tassonomie inventate erano state fermamente consolidate, era tempo di mettere a frutto tutte quelle intuizioni appena acquisite.

Inizialmente, Captain Obvious invitò semplicemente le sue truppe a “combattere con più coraggio”, ma come lui capì rapidamente, il messaggio non veniva compreso appieno. Qualcosa di più sfumato era necessario. Captain Obvious ebbe un’intuizione fantastica: avrebbe proposto un sistema inteso come processo controllato per apportare miglioramenti in ambito supply chain. Il sistema sarebbe stato strutturato come una sorta di ricetta per l’auto-aiuto.

Gli storici sono ora abbastanza convinti che il primo sistema mai inventato da Captain Obvious fu il diagramma di Venn Think/Execute/Communicate che abbiamo riprodotto qui sotto. L’intuizione centrale fu che il sistema avrebbe enfatizzato le qualità chiave sulle quali le truppe avrebbero dovuto migliorare per ottenere una superiore supply chain performance.

Nonostante l’incredibile successo che questi sistemi continuano ad avere, una frazione meno illuminata della comunità del supply chain rimane profondamente scettica. Quei contrari maleducati sostengono che questi sistemi non valgono gli elettroni necessari per metterli in mostra. Essi evidenziano due problemi apparentemente principali: la mancanza di specificità e il segnale virtuoso poco sottile. La maggior parte concorderebbe nel dire che tali opinioni sono infondate, ma per completezza le presenteremo comunque.

Innanzitutto, i contrari indicano che la mancanza di specificità può essere accertata con un test: può “supply chain” essere sostituito da qualsiasi altra funzione aziendale come “marketing”? Se sì, il sistema dovrebbe essere considerato invalido. Ad esempio, è ovvio che le capacità di scrittura sono utili per scopi supply chain, se solo perché le supply chain coinvolgono numerose comunicazioni scritte. Tuttavia, ciò non dimostra in alcun modo che esistano capacità di scrittura che siano effettivamente specifiche per le supply chain.

Inoltre, per essere valido come sistema “supply chain”, la rigorosa specificità – in ambito supply chain – di ogni sua parte deve essere dimostrata. Infatti, senza specificità, le singole parti sarebbero meglio affidate ad altri ambiti di studio. Le capacità di scrittura sono importanti, ma salvo prova contraria (raso d’Occam), cercare consigli da un insegnante d’inglese è una proposta più ragionevole per migliorare tali capacità, piuttosto che rivolgersi a un’autorità del supply chain.

In secondo luogo, i contrari sottolineano che il virtuosismo è un espediente d’influenza per mettere in luce l’autore del sistema e, così, rafforzare l’aspetto autoritario dello stesso. Infatti, poiché il sistema presenta molte “virtù” da acquisire, si capisce automaticamente che chi lo promuove ha raggiunto un certo grado di padronanza di tali capacità. Questo aspetto diventa più evidente se si considera il contrario: un autore privo di una determinata abilità non promuoverebbe un sistema che ne esalta l’importanza.

A loro volta, le persone che hanno investito tempo nel padroneggiare il “sistema”, acquisendo possibilmente una “certificazione” in qualche modo nel processo, tendono a diventare sostenitori pubblici del sistema, se non altro perché li fa apparire in una luce positiva. Tuttavia, non è perché un gruppo di persone si congratula collettivamente per le proprie virtù (acquisite collettivamente) che l’intera faccenda risulti virtuosa di per sé.

Eppure, menti più equilibrate, come quelle che si trovano nelle Legioni Ovvie, concordano sul fatto che tali ragionamenti siano ridicoli.

Teorie indotte dal buzz

Captain Obvious passava da una vittoria all’altra, ma la campagna imperversava da anni. I vecchi discorsi motivazionali, un brillante mix di tautologie, tassonomie e sistemi come descritto sopra, stavano gradualmente perdendo la loro efficacia. Le truppe erano stanche. Le truppe cominciavano a chiedere novità.

Nel'8º giorno dell'8º mese dell'8º anno della sua campagna, Captain Obvious ebbe l’epifania che gli valse il titolo di “Obvious” (purtroppo il suo nome di battesimo ci è pregiudicato): dove trovare la novità se non nelle notizie? Questa intuizione, banale eppure efficace, sarebbe diventata il marchio distintivo dell’eredità di Captain Obvious.

Infatti, storie degne di cronaca accadono continuamente sul campo di battaglia della supply chain: un paese che interrompe le sue importazioni con una nuova tariffa, carta igienica che diventa temporaneamente l’articolo più ricercato dell’ipermercato, un’azienda che perde denaro in modo epico con un fallito progetto ERP, un’azienda che guadagna denaro in modo epico grazie a consegne più rapide, ecc. Captain Obvious si rese conto che quelle storie erano tante opportunità per introdurre nuove teorie ad hoc per Evitare le Brutte Cose™ e per Copiare le Cose Buone™ (i marchi sono ancora in possesso dei discendenti di Captain Obvious).

Prima di questa epifania, Captain Obvious aveva (brevemente) considerato l’opzione di produrre un’analisi attenta e ponderata degli eventi nel complesso che stavano impattando la supply chain. Tuttavia, l’approccio si rivelò impraticabile. Le storie sarebbero dovute essere verificate incrociandole. Le persone avrebbero potuto essere riluttanti a condividere pubblicamente i dettagli. Sarebbe stato necessario assicurarsi degli informatori. L’enorme volume di fatti irrilevanti sarebbe stato ridicolo. La storia emergente sarebbe sempre risultata eccessivamente confusa. Le motivazioni dei protagonisti sarebbero rimaste per sempre oscure. In breve, non c’era dubbio che l’intera faccenda si sarebbe rivelata un lavoro estremamente noioso,

Così, Captain Obvious concepì un’alternativa più snella che consisteva nel trasporre nella supply chain tutti gli ingredienti che avevano reso possibile il successo del giornalismo da salotto (una disciplina emergente all’epoca, pionierizzata da un parente lontano di Captain Obvious). Il giornalismo da salotto aveva dimostrato che ogni breve comunicazione di 5 righe poteva facilmente essere trasformata in un’edizione speciale di 5 pagine. Gli stessi risultati potevano molto probabilmente essere trasposti nella supply chain.

Captain Obvious si rese rapidamente conto che il compito era ancora più facile di quanto sembrasse, poiché la mancanza di dettagli facilitava in realtà la progettazione delle teorie ad hoc che si adattavano comodamente agli eventi recenti.

Non è possibile rendere giustizia qui alla prolifica produzione di Captain Obvious, tuttavia, gli storici concordano generalmente sul fatto che le seguenti teorie siano tra i suoi contributi più influenti allo studio della supply chain:

• Le politiche legate alla pandemia che hanno causato il caos all’interno delle supply chain su scala globale durante l'8° anno della campagna hanno ispirato Captain Obvious a inventare una teoria sulla resilience della supply chain.
• I feroci dibattiti sopraggiunti nel 9° anno riguardo allo stato e all’urgenza dei cambiamenti climatici si sono rivelati l’occasione perfetta per formulare una teoria sulla sustainability della supply chain.
• Durante la seconda decade della campagna, la crescita apparentemente irresistibile di un ecommerce dominante ha portato Captain Obvious alla sua teoria sulla digital transformation della supply chain.
• Nell'11° anno, mentre le orribili pratiche HR del suo stesso esercito diventavano virali sui social media, Captain Obvious teorizzò la necessità di emotional intelligence nella supply chain.
• Durante il 18° anno, una grande azienda tecnologica ottenne una serie di successi sorprendenti in ambiti non correlati alla supply chain. Sebbene Captain Obvious non sia mai riuscito a capire come trasporre tali successi nella supply chain, riuscì comunque a inventare una teoria sull’artificial intelligence per la supply chain.
• etc.

Si trovano ancora oppositori che sostengono che quelle teorie siano invariabilmente errate, non perché resilience, sustainability, digital, ecc. manchino di rilevanza per gli scopi della supply chain, ma perché non abbiano alcun potere predittivo. A posteriori, le previsioni sono sempre perfettamente accurate, e inutili pure. Ancora più esasperante, sostengono che un profondo scetticismo debba essere la posizione intellettuale di default quando si “scoprono” teorie che si adattano comodamente agli eventi recenti. Inutile dire che possiamo stare tranquilli, tali opinioni possono essere tranquillamente ignorate.

Conclusione

-Ascolta, amico, il sarcasmo non ti porterà da nessuna parte nella vita

-Beh, mi ha portato ai Campionati Mondiali di Sarcasmo in Perù nel ‘98

-Davvero?

-No

La campagna di supply chain di Captain Obvious si è rivelata lunga e difficile. Captain Obvious ha combattuto numerosi nemici e, tuttavia, è uscito vittorioso ogni singola volta rimanendo fedele a un principio chiave: le vite e le munizioni spese per difendere una posizione sul campo di battaglia dovrebbero essere inversamente proporzionali alla quantità di conoscenza e sostanza che vi si trova. Di fronte ad assalti da tutte le parti, Captain Obvious non solo ha fatto ricorso a ogni trucco del libro (come scritto da Arthur Schopenhauer nel 1831) ma ne ha inventato di propri. Il suo lascito rimane indiscusso nel mondo della supply chain.