00:00:07 Introduzione a Cédric Hervet e Stefan Gstettner e all’impatto del COVID-19 sulle supply chains.
00:00:33 Analisi della carenza di DPI, in particolare delle maschere, e delle sfide nell’aumentare la produzione.
00:02:24 Dipendenza dal commercio estero, in particolare con la Cina, alla luce della pandemia.
00:04:12 Esame di come le aziende, in particolare le società di logistica, abbiano dovuto adattarsi alla pandemia.
00:06:23 Critica della preparazione delle aziende per la pandemia e discussioni sull’accumulo di beni essenziali.
00:08:00 Dipendenza dai principali partner commerciali e le sfide nel riportare le operazioni in Europa o negli Stati Uniti.
00:08:46 Collo di bottiglia affrontati durante la crisi, evidenziando il ruolo delle normative e la prestazione della tecnologia.
00:10:59 Domanda sulla scarsa visibilità delle supply chains, le sue implicazioni e i possibili miglioramenti.
00:12:36 Importanza della visibilità, dell’analisi dell’impatto e della prevedibilità nella gestione delle crisi future.
00:13:51 Impatto del confinamento domestico sulle consegne, i cambiamenti nella domanda.
00:15:02 Impatto del cambiamento della domanda sui servizi di consegna a domicilio.
00:15:49 L’importanza e le sfide della qualità dei dati per gli operatori dell’ultimo miglio.
00:17:35 Il ruolo della tecnologia e delle previsioni probabilistiche nella gestione delle incertezze.
00:19:00 Concetto di previsione pervasiva e esempi di eventi imprevedibili.
00:21:02 Difficoltà pratiche e colli di bottiglia nelle supply chains, utilizzando le maschere come esempio.
00:21:59 Prepararsi ad eventi ad alto impatto e bassa probabilità e il concetto di fornitura unica.
00:23:00 Importanza della gestione del rischio e della valutazione degli scenari contro situazioni rare ma ad alto impatto nel business.
00:24:12 “Tail risk” e le penalità economiche derivanti dall’ignorare tali rischi.
00:25:27 Analisi della pianificazione strategica a lungo termine di Amazon e il suo impatto benefico durante le situazioni di crisi.
00:26:00 Esame degli impatti positivi della crisi e di come aziende come Zoom e Netflix abbiano prosperato durante questo periodo.
00:27:11 Come la crisi potrebbe fungere da sveglia per le debolezze delle supply chains e la necessità di una prospettiva incentrata su resilienza e agilità.
00:28:31 Potenziali impatti duraturi della crisi.
00:31:02 Apprendere dagli insuccessi delle previsioni pre-crisi.
00:31:37 Il potenziale della crisi attuale per fare chiarezza sui buzzwords della supply chain.
00:32:14 Buzzwords come control tower, digital twin e AI-based scenario play.
00:33:56 Come le aziende dovrebbero prepararsi per un’economia mondiale in contrazione.
00:36:26 Importanza della preparazione a lungo termine per eventi di crisi.
00:39:15 Riflessioni conclusive.
Riassunto
Gli intervenuti hanno discusso degli impatti della pandemia COVID-19 sulle supply chains. Vermorel ha attribuito le carenze di DPI shortages alle interruzioni della produzione in Asia e ha evidenziato la difficoltà di aumentare rapidamente le supply chains. Gstettner ha messo in guardia dal tagliare i legami esteri, sostenendo invece la necessità di concentrarsi su agilità e resilienza. Hervet ha osservato che la transizione al lavoro da remoto è stata impegnativa per i settori meno digitalizzati. Vermorel ha sostenuto di non criticare le aziende che avevano accumulato attrezzature essenziali e ha evidenziato i colli di bottiglia normativi nella risposta alla crisi. Gstettner ha sottolineato l’importanza della visibilità nelle supply chains e dell’anticipazione del futuro, mentre Hervet ha discusso la trasformazione delle consegne dell’ultimo miglio. Gli intervenuti hanno sottolineato la necessità di decisioni basate sui dati, di una pianificazione a lungo termine e di investire nei fondamenti per costruire resilienza.
Riassunto Esteso
Kieran Chandler, il conduttore dell’episodio di Lokad TV, dà inizio alla discussione concentrandosi sull’impatto della pandemia COVID-19, in particolare sui professionisti della supply chain. La conversazione include Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, Cédric Hervet, co-fondatore e Capo Ricerca e Sviluppo di Kardinal, e Stefan Gstettner, Partner & Associate Director al Boston Consulting Group.
A Vermorel viene chiesto di affrontare la carenza globale di Dispositivi di Protezione Individuale (DPI), in particolare di maschere. Egli attribuisce la scarsità al primo impatto della pandemia in Asia, dove era concentrata gran parte della produzione. Di conseguenza, quando il virus si è diffuso a livello globale, le forniture protettive erano insufficienti. Vermorel sottolinea che, nonostante la relativa semplicità nella produzione di questi articoli, aumentare rapidamente le supply chains si è rivelato difficile. Questa difficoltà è stata ulteriormente aggravata a causa di anni in cui la produzione è stata esternalizzata all’estero, rendendo il rimpatrio lento e costoso.
A Gstettner, con sede in Germania, viene chiesto dell’eccessivo affidamento sul commercio estero, in particolare con la Cina. Egli mette in guardia da una visione semplicistica che porti a tagliare i legami a causa delle sfide attuali. Gstettner sottolinea che la Cina funge sia da mercato di approvvigionamento che da importante mercato di clienti per molte industrie. Prevede una naturale rivalutazione post-pandemia, passando da un focus esclusivamente sul costo a una maggiore enfasi su agilità e resilienza.
Hervet, parlando da Parigi, affronta i cambiamenti organizzativi che le aziende hanno subito durante il confinamento. Egli osserva che per le aziende tecnologiche come Kardinal, il passaggio al lavoro da remoto è stato relativamente agevole grazie alla già esistente familiarità con gli strumenti digitali. Tuttavia, industrie come la logistica, in particolare le aziende dell’ultimo miglio, hanno trovato la transizione significativamente più impegnativa a causa della loro dipendenza dalle interazioni fisiche e delle operazioni meno digitalizzate.
Successivamente, a Vermorel viene chiesto delle critiche mosse alle aziende per non aver accumulato scorte per emergenze come questa pandemia. Egli sostiene che le aziende che avevano immagazzinato attrezzature essenziali non dovrebbero essere criticate, ma applaudite per la loro pianificazione accurata. Vermorel sottolinea inoltre che non è realistico né fattibile riportare alcune operazioni in Europa o negli Stati Uniti, viste le complessità del commercio globale. Egli individua i colli di bottiglia normativi come una sfida chiave nella risposta alla crisi, citando esempi come le restrizioni sulla conversione di aerei passeggeri per uso cargo. Nonostante le difficoltà, osserva che aziende tecnologiche come Zoom e Microsoft Teams sono riuscite ad aumentare rapidamente la loro capacità per soddisfare l’incremento della domanda, evidenziando il contrasto tra la risposta positiva del settore tecnologico e quella meno efficace in altri ambiti.
Stefan Gstettner sottolinea le difficoltà storiche della visibilità nelle supply chains, un problema che è stato messo in luce nell’ambito della crisi in corso. Egli osserva che, sebbene sia auspicabile avere una visibilità più granulare delle supply chains, ciò può portare a un sovraccarico di dati e a confusione su dove concentrare l’attenzione. Pertanto, l’analisi dell’impatto è fondamentale, un processo che diventa ancora più impegnativo quando si devono gestire miliardi di combinazioni nella supply chain.
Gstettner sottolinea anche l’importanza di anticipare il futuro a breve termine, un compito particolarmente difficile data l’attuale imprevedibilità. I processi automatizzati basati sui dati storici della domanda non sono più predittori affidabili, aggiungendo complessità al compito di migliorare le capacità di previsione del futuro.
Cédric Hervet si concentra sul cambiamento drammatico nel settore delle consegne dell’ultimo miglio dovuto al confinamento domestico. I modelli di domanda sono cambiati radicalmente, con una diminuzione della domanda B2B e un aumento di quella B2C. Hervet evidenzia le sfide di questo cambiamento: aree geografiche differenti da servire, vincoli diversi e impegni di qualità del servizio differenti. Egli menziona anche il ruolo vitale dei dati nel guidare questi cambiamenti, sottolineando la necessità di una migliore qualità dei dati e di modi efficaci per operazionalizzarli. Purtroppo, la maggior parte degli operatori dell’ultimo miglio non possiede tale capacità, portando a un significativo accumulo di errori.
Joannes Vermorel discute quindi del potenziale della tecnologia ad assistere in questi tempi turbolenti. Egli suggerisce che la previsione probabilistica offra un modo per prepararsi alle interruzioni senza dover conoscere esattamente cosa le causerà. Assegnando una piccola probabilità all’ocorrenza di una massiccia interruzione in un determinato trimestre, le aziende possono adottare un approccio guidato dal rischio al supply chain management.
Vermorel sottolinea che l’obiettivo non è prevedere eventi mai osservati, ma piuttosto accettare che esista l’incertezza. Egli fa esempi di come eventi inaspettati, che vanno dagli tsunami a situazioni geopolitiche fino ad attacchi terroristici, possano interrompere le supply chains. La previsione probabilistica consente di iniettare un certo livello di rischio nel modello, ottimizzando le decisioni contro questo rischio.
Vermorel menziona anche una questione in corso riguardante le maschere. Egli suggerisce che il collo di bottiglia non sia la produzione di maschere, ma la capacità di testarne la qualità, in particolare per il test di filtrazione. Questo esempio specifico dimostra l’importanza di dettagli di alto livello nella comprensione e nella risposta alle interruzioni delle supply chains.
La conversazione ha evidenziato la necessità per le imprese di prepararsi a shock imprevisti alle supply chains, come la pandemia attuale, attraverso metodi come il wargaming. È stata sottolineata l’importanza di considerare scenari rari ma ad alto impatto, con il potenziale svantaggio che a volte supera i profitti totali di un’azienda.
Le aziende sono state incoraggiate ad allontanarsi dal modello di fornitura a fonte unica per mitigare il rischio, nonostante i presunti benefici in termini di costi. Il panel ha anche discusso il ruolo della pianificazione a lungo termine, citando l’investimento in infrastrutture di successo di Amazon come esempio. Hanno riconosciuto che, mentre alcune aziende, come Amazon, Zoom e Netflix, stanno prosperando nell’attuale contesto, l’impatto economico sarà negativo per la maggior parte delle imprese.
Un punto importante della discussione è stato il passaggio verso una prospettiva più incentrata sulla resilienza nelle supply chains, riconoscendo che la riduzione dei costi e la resilienza possono coesistere. Una preoccupazione a lungo termine era che le lezioni apprese da questa crisi potessero essere dimenticate o applicate in modo errato, per esempio, forzando il ritorno della produzione in patria senza comprendere le ragioni originali dell’offshoring.
Gli ospiti hanno sottolineato l’importanza per le aziende di sfruttare i dati e gli strumenti di machine learning per aumentare la resilienza e l’agilità in un mercato in rapida evoluzione. Hanno suggerito che le aziende dovrebbero concentrarsi sull’ottenere visibilità sulle loro operazioni interne e utilizzare l’ottimizzazione dei dati per servire molteplici obiettivi. Ad esempio, le consegne dell’ultimo miglio potrebbero essere migliorate utilizzando questi strumenti, consentendo la simulazione di diversi approcci organizzativi. Ciò potrebbe portare a un sistema più dinamico, capace di riconfigurarsi quotidianamente in base alle sfide immediate. Hanno inoltre sottolineato la necessità di una preparazione a lungo termine, consigliando alle aziende di investire nei loro fondamenti, potenzialmente anche a rischio di un ROI immediato, per garantire robustezza contro crisi future. In particolare, hanno menzionato l’importanza della scalabilità IT e dell’infrastruttura.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi siamo abbastanza fortunati da essere affiancati da un paio di volti noti, Cédric Hervet e Stefan Gstettner, che discuteranno con me l’impatto dell’epidemia di coronavirus e, in particolare, ciò che i professionisti della supply chain possono fare per navigare in quello che probabilmente saranno alcuni mesi turbolenti. Quindi ragazzi, grazie mille per essere qui con me oggi.
Joannes, se iniziamo da te, uno dei grandi temi della supply chain negli ultimi mesi è stato il DPI, e in particolare, la carenza di maschere in tutto il mondo. Perché questo è stato un problema così rilevante?
Joannes Vermorel: È un problema perché, ovviamente, c’è stata una carenza di attrezzature relativamente basilari e critiche. I DPI, in particolare le maschere, erano prodotti principalmente in Asia. Quando l’epidemia è iniziata in Asia, dovevano servire prima la propria popolazione. Quando l’epidemia ha raggiunto il resto del mondo, è diventato un problema perché non avevamo abbastanza attrezzature protettive. È interessante notare che produrre più maschere non è intrinsecamente difficile, ma aumentare rapidamente le supply chains si è rivelato molto impegnativo, anche per attrezzature di base come le maschere ordinarie. La gente ha iniziato a rendersi conto che la produzione si era spostata in altre parti del mondo negli ultimi decenni, ed è molto difficile e costoso riportarla indietro. Ora stiamo vedendo le conseguenze di ciò.
Kieran Chandler: Stefan, grazie mille per essere con noi in diretta dalla Germania oggi. Una delle cose che il coronavirus ha veramente evidenziato è questa dipendenza dal commercio estero, in particolare con la Cina. Pensi che siamo troppo dipendenti da questo?
Stefan Gstettner: Potrebbe esserci un riflesso iniziale nel dire che sì, siamo troppo dipendenti, ma penso che questa sia una risposta un po’ semplicistica. Solo perché abbiamo un problema in questa situazione specifica non significa necessariamente che tutto sia sbagliato. Non direi che siamo troppo dipendenti dalla Cina e dovremmo tagliare tutti i rapporti. È necessaria una visione più sfumata. Prima di tutto, la Cina non è solo un mercato di approvvigionamento, ma è anche un mercato di clienti, uno dei più grandi per molte industrie, quindi esistono dipendenze naturali con la Cina. L’insieme dei criteri per fare affari con la Cina era definito pre-Corona, e ora con il Coronavirus, il peso di tali criteri è cambiato. Ci sarà una naturale rivalutazione, spostandosi da un focus puramente sui costi a una maggiore enfasi su agilità e resilienza. Poi le decisioni potrebbero rivelarsi diverse, e sono molto sicuro che per molte industrie sarà così. Ma non direi che si può generalizzare dicendo che siamo troppo dipendenti dalla Cina.
Kieran Chandler: Cédric, sei proprio qui a Parigi, quindi è un peccato non poterci incontrare di persona. Una delle cose che abbiamo osservato durante questo periodo di confinamento è che le aziende hanno dovuto adattarsi, con molte persone che lavorano da casa. Cosa hai osservato sul modo in cui le aziende stanno cambiando per reagire a questo tipo di situazione?
Cédric Hervet: Beh, in questo senso non siamo affatto uguali. Come molte altre aziende tecnologiche, da Kardinal per noi è stato abbastanza facile passare dal luogo di lavoro tradizionale al lavoro da remoto.
Per noi è stato abbastanza semplice, eravamo abituati ad usare gli strumenti digitali di oggi, quindi il passaggio è stato agevole. Tuttavia, quando si tratta di aziende come quelle logistiche, in particolare le aziende dell’ultimo miglio, per loro la digitalizzazione non è qualcosa di facile da realizzare. Spesso, infatti, si affidano ancora a soluzioni molto basilari per gestire la propria attività. Per loro, è molto più difficile. Inoltre, non è come nel nostro caso. Hanno bisogno di persone sul campo, che interagiscono tra loro, passando pacchi di mano in mano, rifornendo camion prima di mettersi in viaggio, e interagendo con altre persone. Quindi, per loro, le misure di contenimento hanno un impatto molto maggiore rispetto a noi. Penso che le tecnologie siano davvero la chiave per aiutarli a fare una transizione migliore. Quello che abbiamo osservato è che coloro che sono riusciti, o almeno non hanno subito una transizione troppo negativa, sono stati quelli che avevano già investito in questa cultura digitale e nelle nuove tecnologie.
Kieran Chandler: Sì, certamente. Voglio dire, siamo sicuramente molto fortunati nel fatto che possiamo lavorare da casa e, grazie alla tecnologia, riusciamo quasi a lavorare come al solito. Ma, Joannes, c’è stata molta critica sul modo in cui alcune aziende hanno risposto a queste sfide, e sul fatto che non avevano le merci accumulate o messe da parte per situazioni come questa e per grandi scenari di emergenza. Quindi, le aziende avrebbero dovuto accumulare di più oppure, se non lo hanno fatto, quale sarebbe stato l’approccio migliore da adottare?
Joannes Vermorel: È interessante notare che alcune aziende sono state criticate, per esempio, per aver posseduto DPI, ma in effetti li avevano. Avevano pianificato con maggiore attenzione e, di conseguenza, disponevano di scorte di ciò che si riteneva essenziale. In sostanza, abbiamo cominciato a incolpare le aziende per aver pianificato attentamente contro un futuro incerto, il che è un modo completamente sbagliato di considerare il problema. Se una società disponeva di una riserva interna di attrezzature essenziali, bene per loro. Significa che hanno agito in modo intelligente e hanno fatto la cosa giusta in anticipo. Non dovremmo confondere il fatto che quelle aziende non abbiano acquistato tali attrezzature in un modo che mettesse a rischio altri attori. Lo hanno fatto in un momento in cui non c’era una tensione specifica sul mercato. Questa è la prima parte della risposta.
La seconda parte è questa: è interessante notare, come concordo pienamente con la risposta di Stefan, che non possiamo semplicemente interrompere i rapporti con un importante partner commerciale solo perché sembra che siamo troppo dipendenti da loro. La realtà possiede un livello di dettaglio estremamente elevato. Ci sono molte cose che semplicemente non produciamo in Europa, compresi alcuni materiali che a volte vengono estratti solo in Cina e non in Europa. È molto difficile affermare che sposteremo certe operazioni nuovamente in Europa o negli Stati Uniti, per ragioni puramente fisiche.
È anche interessante notare che, per me, il collo di bottiglia in questa crisi non è stato rappresentato dalla tecnologia. La maggior parte dei colli di bottiglia era di natura regolamentare, con tanti problemi talvolta banali ma che rendevano molto difficile per le aziende reagire in modo sensato, proprio a causa delle numerose barriere artificiali esistenti. Solo per fare un esempio aneddotico, negli aerei di tutto il mondo, specialmente in Francia (ma non solo), si è voluto mantenere i sedili a bordo per trasportare cargo aereo. C’è stata un’impennata massiccia nella domanda di cargo aereo e, in una situazione del genere, e dato che non ci sono più passeggeri in volo, la scelta ovvia è stata quella di rimuovere i sedili dall’aereo per ottenere una maggiore capacità e consumare meno carburante.
Kieran Chandler: Gli aerei che possedete, ma nel mondo intero, alcuni paesi, inclusa la Francia, hanno deciso che, a questo punto, la norma resta valida. Gli aerei civili non avevano il diritto di rimuovere semplicemente i sedili per trasportare cargo. Osservo molti colli di bottiglia accidentali nelle supply chain, dove sì, la tecnologia è un grande enabler. La cosa interessante di questa crisi, credo, è che la tecnologia ha funzionato piuttosto bene. Aziende come Zoom o Microsoft, con Microsoft Teams, sono state in grado di assorbire picchi incredibili di consumo. Sono riuscite quasi da un giorno all’altro a moltiplicare la capacità per un fattore 20, cosa che sembra quasi incredibile se ci si pensa. Al contrario, i colli di bottiglia non erano veramente legati alla tecnologia. Se guardi in altri ambiti, hanno affrontato colli di bottiglia davvero banali in ogni sorta di area, per la maggior parte di natura regolamentare. Se consideriamo quell’esempio, forse la tecnologia non era il collo di bottiglia, mentre altri ostacoli, come quelli nella comunicazione, invece, sì. Una delle cose che abbiamo osservato è stata la scarsa visibilità che i governi hanno avuto per sapere esattamente quante mascherine potevano realmente ottenere dall’estero. Stefan, diresti che c’è stata una scarsa visibilità delle supply chain e come possiamo migliorarla in futuro?
Stefan Gstettner: Penso che la visibilità sia una delle sfide storiche nelle supply chain. Ci sorprende tutti noi, esperti di gestione della supply chain, il motivo per cui è così essenziale ottenere una buona visibilità end-to-end. Ma la realtà è che molte aziende non ci sono ancora riuscite completamente. Non è affatto semplice a livello granolare come servirebbe. Sì, la visibilità è importante ed sarebbe stato auspicabile averne di molto più alta. D’altra parte, penso che non basti avere questa visibilità, perché il problema è che, con una visibilità molto più dettagliata, ci si trova improvvisamente davanti a una marea di dati. Non è sempre chiaro dove rivolgere l’attenzione. Le mascherine sono un buon esempio, ma la nostra economia è più complessa della semplice produzione e spedizione di mascherine. Stiamo parlando di miliardi e miliardi di combinazioni da valutare. Di conseguenza, è necessaria un’analisi d’impatto di alta qualità basata su quei dati di visibilità. Questo rende tutto ancora più difficile da comprendere. Dove dovrei guardare? Dove si trova il maggiore impatto di un’interruzione nella mia supply chain? Questo è il secondo passo. Il terzo passo è la parte di anticipazione. La pura visibilità in tempo reale guarda al presente, ma ora siamo molto interessati al futuro a breve termine e a prepararci per alcuni sviluppi. È facile prevedere questo al momento? Certo che no. Per esempio, abbiamo avuto una buona discussione con i nostri clienti nel settore retail su se dovessero spegnere i loro algoritmi di auto-riapprovvigionamento nei negozi, poiché si basano su previsioni a livello di negozio, che appoggiano sulla domanda storica. La storia non è affatto un buon predittore per il futuro in tempi attuali. La questione di come eccellere nella nostra capacità di prevedere il futuro in tempi così volatili è importante. Purtroppo, non è nemmeno facile da risolvere. Quegli tre elementi, penso — visibilità, analisi d’impatto e prevedibilità — se si uniscono per la prossima crisi, credo saremo molto meglio attrezzati per contrastarla.
Kieran Chandler: Certo, e Cédric, una delle cose davvero interessanti negli ultimi mesi è che tutti sono rimasti a casa. Quindi, sono stati incredibilmente dipendenti dal servizio di consegna a domicilio. In particolare, quegli operatori dell’ultimo miglio hanno visto enormi picchi di domanda e una variazione notevole rispetto a quella prevista. In che modo questo confinamento domestico ha influito sulle consegne?
Cédric Hervet: Sì, beh, hai ragione. È stato un cambiamento notevole per loro.
Come sappiamo tutti, l’ultimo miglio della supply chain è probabilmente uno dei più costosi e forse uno dei più complessi da gestire. Con così tante questioni da affrontare, rende la supply chain piuttosto complessa. I cambiamenti che stiamo assistendo sono enormi, soprattutto in termini di domanda. Non solo i volumi della domanda stanno cambiando, ma anche la sua natura.
Per la maggior parte delle aziende che effettivamente dipendevano dalle consegne per operare, una volta che hanno chiuso, anche i loro volumi sono diminuiti. Al contrario, le consegne a domicilio sono in aumento, dato che le persone le usano per cibo o altri beni. Questo spostamento potrebbe portare a un aumento significativo dell’attività o a una chiusura completa.
In Francia, per esempio, molte aziende hanno completamente cessato la loro attività perché facevano affidamento sui loro partner. Allo stesso tempo, Amazon sta cercando di impiegare altre 100.000 persone per affrontare le sfide di questa nuova domanda.
Quando hai meno domanda basata sul B2B e più sul B2C, non sono le stesse aree che visiti o le stesse restrizioni. La qualità del servizio cambia, il che può alterare completamente il modo in cui lavori.
Per affrontare davvero questo tipo di sfida, hai bisogno di dati. Ma non solo dati, hai bisogno di modi per operare e attivare i dati al fine di prendere le decisioni giuste.
Sfortunatamente, la maggior parte degli operatori dell’ultimo miglio non è completamente equipaggiata con questo tipo di strumenti. I loro dati sono spesso di scarsa qualità perché, essendo l’ultimo anello della catena, tutti gli errori accumulati lungo il percorso hanno un enorme impatto. Senza dati affidabili non si può fare molto, e anche con dati attendibili si rimane limitati se non si dispone degli strumenti giusti in termini di intelligenza artificiale, sensori e altro ancora.
Se aggiungiamo i vincoli del distanziamento sociale, necessari per proteggere gli autisti, o il fatto che non possono esserci tante persone nel magazzino per gestire i pacchi, tutto diventa molto più complesso.
Kieran Chandler: Costruiamo su quell’idea dei dati. Quello che stiamo osservando sono outlier statistici estremi, situazioni incredibilmente difficili da prevedere. Joannes, la tecnologia può davvero ancora aiutare in un momento come questo?
Joannes Vermorel: Credo di sì. E sorprendentemente è molto più semplice di quanto la gente si aspetti. La bellezza delle previsioni probabilistiche è che non devi sapere esattamente cosa ti causerà problemi. È ragionevole assegnare, ad esempio, una probabilità dell'1% per ogni periodo di 3 mesi in cui potresti subire una perdita massiccia di domanda o un’impennata significativa.
L’essenza della previsione pervasiva, una strategia di gestione della supply chain basata sul rischio che Lokad sostiene da anni, non consiste nel conoscere perfettamente il futuro. Non cerchiamo nemmeno di prevedere ciò che non è mai stato osservato. È quasi impossibile affrontare il problema da questo punto di vista.
Ma se lo guardiamo da un’altra angolazione, comprendendo che l’incertezza esiste e che ci sono una marea di cose che potrebbero accadere, allora possiamo prepararci meglio. Per esempio, abbiamo sostenuto le previsioni probabilistiche sia per la domanda che per i lead times. Questo approccio tiene conto della possibilità che, per qualsiasi motivo, tutte le tue spedizioni possano essere in ritardo.
Magari con un ritardo di un paio di mesi, non devi sapere esattamente perché stia succedendo. Potrebbe trattarsi di una situazione geopolitica, di uno tsunami che interrompe i nodi nel Sud-est asiatico, di un’epidemia, di un attacco terroristico… ci sono decine di scenari. Ognuno di questi è abbastanza improbabile, ma, se aggregati, questo genere di eventi si verifica ogni paio di anni.
Nel 2004, ci fu uno tsunami massiccio in Asia; nel 2001, il World Trade Center fu attaccato. Quindi, ogni paio di anni, c’è una disruzione massiccia che può essere molto casuale e dovuta a ragioni completamente diverse. La California, per esempio, rischia di subire un terremoto massiccio che potrebbe interrompere completamente l’intera supply chain della West Coast negli Stati Uniti.
Ci sono molte ragioni, e l’idea con le previsioni “ballistiche” è che non devi conoscere ogni dettaglio per iniettare il rischio nel tuo modello. Puoi semplicemente accettare che esista un certo grado di rischio intrinseco e incorporarlo nel modello. In questo modo, tutte le decisioni che prendi sono ottimizzate in funzione di un determinato livello di rischio.
Ma anche facendo ciò, e vorrei riprendere il discorso con Stefan, la realtà presenta un alto grado di complessità. Per esempio, per quanto riguarda le mascherine, anche qualcosa di basilare come le mascherine, la mia diagnosi della situazione è che il collo di bottiglia non è più la produzione delle mascherine, ma i test di filtrazione. In Europa e negli Stati Uniti, le strutture attrezzate per valutare la qualità e le prestazioni delle mascherine, in particolare le N95 negli Stati Uniti e le FFP2 in Europa, sono poche e distanti tra loro. Attualmente, sono completamente sopraffatte dal testare le importazioni dalla Cina.
Quindi, puoi ritrovarti con colli di bottiglia inaspettati che non erano affatto previsti nella tua visibilità della supply chain. Puoi persino scoprire nuovi colli di bottiglia, il che rende la situazione piuttosto complessa in pratica.
Kieran Chandler: Stefan, sarei molto interessato a sapere cosa fate in BCG. Joannes ha menzionato alcuni esempi di questi scenari rari, come lo tsunami o l'11 settembre, in cui c’è un vero shock per un’intera supply chain. Quindi, come preparate i vostri clienti per questo tipo di scenari?
Stefan Gstettner: Incoraggiamo i nostri clienti a riflettere su questi eventi. Come ha appena detto Joannes, sono molto improbabili, ma la probabilità non è 0%. Pertanto, spesso utilizziamo approcci di simulazione strategica con la loro configurazione attuale di fornitori o invitiamo i nostri clienti a farlo.
Il signal sourcing è un buon esempio di ciò. Esiste una logica alquanto ingenua nel fare single sourcing, poiché se concentri tutto il tuo volume su un solo fornitore e trovi un fornitore economico, dal punto di vista commerciale a singolo obiettivo potrebbe sembrare un buon affare. Ma ovviamente, rispetto ad altri criteri, potrebbe non esserlo. Questa simulazione strategica o valutazione degli scenari contro eventi rari ma ad alto impatto è importante.
Talvolta è un po’ macchinoso farlo, perché l’impatto immediato in termini di valore, o se si abbia un ROI di questo tipo di sforzi in sei mesi o qualcosa del genere, non si applica. Ma tempi come questi, come la crisi COVID, ci dimostrano che è inevitabile intraprendere questa strada per simulare quei determinati eventi.
Aglierei dicendo che si tratta di una questione di sopravvivenza per le aziende. Se non lo fai, non si tratta di ottenere un ROI, perché se vai in bancarotta per aver completamente sottovalutato una categoria di rischio, se smetti di fare affari, non importa se avevi un ROI o altro. Si tratta di sopravvivenza.
Kieran Chandler: Molte volte, le aziende si riprendono dalla bancarotta. È affascinante perché i rischi di coda, per quanto improbabili, possono a volte comportare sanzioni economiche superiori a tutti i profitti che un’azienda abbia mai realizzato. Ora, la gente sta iniziando a rendersi conto di ciò. Ci sono stati casi pubblici con farmaci che hanno avuto effetti negativi, portando a perdite nette enormi rispetto ai benefici previsti. Questo è accaduto nella storia dei prodotti farmaceutici e aviation, con alcuni aerei considerati molto insicuri, come il 737 max. Ci sono state crisi che hanno portato alla chiusura di alcune aziende in questi settori. Credo sia essenziale pensare a lungo termine. Un’azienda che è stata estremamente brava in questo è Amazon. Jeff Bezos ha giocato a lungo termine, potenziando la sua infrastruttura con decenni di anticipo. Questa preparazione significa che, in situazioni di crisi, mentre molte aziende sono in caduta libera, quelle che si sono preparate per decenni, come Amazon, stanno guadagnando una grande quota di mercato, il che è davvero impressionante.
Cedric, Joannes ha menzionato Amazon. Stiamo vedendo anche aziende come Zoom e Netflix fare incredibilmente bene in questo periodo difficile. Ci sono effetti positivi su cui possiamo concentrarci? Quali sono le aziende che hanno ottenuto risultati particolarmente buoni?
Cédric Hervet: Ci sono stati alcuni vincitori in questo scenario. Tuttavia, è importante ricordare che la maggior parte delle aziende avrà difficoltà, perché l’impatto economico sarà immenso. La maggior parte delle aziende non andrà bene nei prossimi mesi. Tuttavia, ci sono alcuni vincitori, probabilmente in successo, come hanno suggerito Joannes e Stefan, anticipando i rischi di coda e proteggendosi da essi. Se ci sarà un esito positivo da questa crisi, potrebbe essere che essa abbia rivelato delle debolezze nelle nostre pratiche di supply chain. Stefan ha fatto un buon esempio in merito. Quando ci si concentra troppo su accordi commerciali e sulla riduzione dei costi per massimizzare il ROI, si rende intrinsecamente la propria supply chain più fragile, aggiungendo dei punti deboli lungo il percorso. In tempi di crisi, ciò non reggerà. Forse questo sposterà l’attenzione dal puro ROI verso la resilienza e l’agilità nella supply chain. Questo potrebbe richiedere più sforzi, ma non significa che sia incompatibile con la riduzione dei costi. Essere più resilienti e agili sul lungo termine può anche portare a significative riduzioni dei costi.
Kieran Chandler: Joannes, spero che giungeremo presto alla fine di tutto questo. Pensi che ci stiamo dirigendo verso una sorta di normalità? O ci sono delle conseguenze durature che, a tuo avviso, cambieranno permanentemente il nostro modo di operare?
Joannes Vermorel: La storia ha dimostrato che le cose tornano alla normalità, anche dopo eventi drammaticamente dirompenti. Quindi sono fiducioso che ci riprenderemo.
Kieran Chandler: Le cose torneranno alla normalità. Se si guarda al passato, anche cento anni fa, il mondo è riuscito a ritornare alla normalità dopo eventi incredibilmente traumatici come le guerre. È solo una questione di tempo. Non so se ci vorranno mesi o qualche anno, ma un certo grado di normalità tornerà.
Joannes Vermorel: Ciò che mi preoccupa è che probabilmente verranno ricordate le lezioni sbagliate. Per me, sto osservando il problema da un’angolazione molto specifica. Abbiamo discusso in uno dei nostri video precedenti che le scorte di sicurezza flessibili non sono sicure. Questo è uno degli episodi passati che abbiamo realizzato. Esistono classi di pratiche di supply chain che sono insicure per design, anche se vengono denominate in modo tale da farle sembrare sicure. Spero che i professionisti della supply chain si rendano conto che alcune pratiche, come le scorte di sicurezza o i livelli di servizio, svolgano un lavoro davvero scarso nel fornire ciò che era originariamente previsto. Ma non sono affatto sicuro che accadrà davvero così.
Ciò in cui credo è che potremmo finire per apprendere tutte le lezioni sbagliate. Ad esempio, l’idea di rendere la produzione locale potrebbe perdere completamente di vista il motivo per cui le cose sono state delocalizzate. Dal punto di vista della supply chain, è del tutto ovvio che è più facile produrre localmente se se ne ha la possibilità. Tutto è più semplice ed economico. Quindi, quando le persone decidono di avere una produzione a 10.000 chilometri di distanza dal luogo in cui viene effettivamente consumata, solitamente ci sono ottime ragioni. Spero che i professionisti della supply chain e, perché no, anche i loro governi, inizino a chiedersi perché molte di queste produzioni sono state spostate altrove. Rispondere a queste domande è probabilmente molto più affidabile per preparare il mondo alla prossima crisi, rispetto all’adozione di tariffe forti per garantire un minore scambio commerciale con altri paesi.
Kieran Chandler: Stefan, volevi intervenire qui? Pensi che ci stiamo dirigendo verso una sorta di normalità o riesci a intravedere conseguenze decisamente di lunga durata?
Stefan Gstettner: In realtà, volevo approfondire quanto ha detto Joannes. Penso che l’attuale crisi possa essere un buon innesco per fare chiarezza su alcuni dei buzzword che vediamo nella supply chain. Dovremmo chiederci quali siano le capacità di base, nel medio e lungo termine, che le supply chain devono continuare a sviluppare per essere meglio attrezzate per la prossima crisi.
Il primo buzzword, ovviamente, è “control tower”. Non è uno strumento o una soluzione, ma una capacità di avere una buona visibilità nella supply chain. Il secondo buzzword è “digital twin”. Esso offre la capacità di navigare nelle prossime 12 settimane per eseguire una sorta di simulazione a breve termine, una simulazione probabilistica, e tutto ciò per essere molto più flessibili e agili nel reagire agli sviluppi a breve termine. Il terzo è il play degli scenari basato sull’AI nell’integrated business planning. Questa è la capacità che dota le aziende di pianificare per i prossimi 18 mesi nei loro cicli di IBP. Si stanno preparando per un recupero a lungo termine dopo la crisi. In questo modo, l’orizzonte temporale da ora a 18 mesi nel futuro sarebbe coperto da capacità di livello mondiale, non da buzzword e non dalla tecnologia, ma veramente da capacità. Il quarto è il modo agile di lavorare in team cross-funzionali, che sono anche fondamentali per accelerare i cicli decisionali e l’uso.
Kieran Chandler: Tutti quei concetti di pianificazione, finalizzati a prendere decisioni rapide e di alta qualità, sono cruciali in questa crisi. Sarà un fattore scatenante per le nostre future discussioni con i leader della supply chain su se tali capacità debbano essere accelerate in molte aziende. Bene, Cédric e Joannes, iniziamo a concludere. L’FMI afferma che l’economia mondiale sta contraendosi al ritmo più veloce da decenni. Come pensate che le aziende dovrebbero prepararsi a questo?
Cédric Hervet: Credo che le aziende dovrebbero lavorare per acquisire visibilità su ciò che accade al loro interno. Il punto di Stefan sull’importanza di costruire capacità solide e reali per gestire i dati è cruciale. Questo le aiuterà a reagire nel modo giusto per raggiungere molteplici obiettivi. Prendiamo l’esempio delle consegne dell’ultimo miglio: non disponevano degli strumenti per affrontare le sfide poste dalla crisi. Con la giusta combinazione di ottimizzazione dei dati e strumenti di machine learning, che noi forniamo, è possibile eseguire simulazioni a breve termine ed esplorare nuovi modi di organizzarsi.
Una volta deciso un tipo di organizzazione, questi strumenti possono implementare questa nuova struttura per te. Possono assistere i tuoi operatori e rendere la tua organizzazione più robusta e agile. Ciò si ottiene passando da un modo statico di organizzarsi a qualcosa di molto più dinamico, che ti permette di ricalcolare tutto ogni giorno per far fronte alle sfide quotidiane.
Prepararsi per la prossima era implica trovare il modo migliore per emergere dalla crisi più forti e resilienti. Dobbiamo prepararci per la prossima crisi, perché ce ne sarà una. Non sappiamo cosa la causerà o quando accadrà, ma accadrà sicuramente.
Kieran Chandler: Assolutamente, e Joannes, lascio a te l’ultima parola. Stiamo chiaramente affrontando alcuni mesi turbolenti, quindi qual è il tuo consiglio per un’azienda su come prepararsi al meglio?
Joannes Vermorel: Credo che l’unico modo per essere pronti a una crisi come questa, proprio come lo è stata Amazon, sia avere un decennio di preparazione. Se non lo hai, dovresti iniziare fin da ora. Sarebbe un errore tagliare tutto ciò che ci renderebbe più preparati per il prossimo problema, perché stiamo affrontando una situazione terribile in questo momento.
A volte si tratta di questioni molto banali. Ad esempio, in Francia, ho notato che i siti e-commerce di molte grandi aziende non riuscivano a gestire il traffico. Non parlo di qualcosa di difficile da scalare, come un motore di ricerca tipo Google o il traffico video di Zoom. In termini di scalabilità IT, un sito e-commerce con carrello è banale. Molte aziende hanno rimandato investimenti e migliorie e dovrebbero davvero domandarsi se ciò sia stato intelligente.
L’accesso ai finanziamenti non è in realtà così difficile in molti paesi, anche durante questo periodo. Il mio suggerimento sarebbe di investire in ciò che ti renderà più robusto per la prossima crisi, anche se questa si verificherà tra 10 anni, anche se il ROI non è evidente al momento. Investi nei fondamentali con una visione consapevole del rischio, anziché puntare a un ROI immediato che è molto fragile di fronte a condizioni in continuo mutamento.
Kieran Chandler: Brilliant. Dovremo concludere qui, ma signori, vi ringrazio moltissimo per il vostro tempo e vi auguro di stare bene nelle prossime settimane.
Cédric Hervet e Joannes Vermorel: Grazie.
Kieran Chandler: Questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, statevi bene e speriamo di vedervi nel prossimo episodio. Arrivederci per ora.
