00:00:07 サプライチェーン戦略とDr. John Gattornaの経歴についての議論。
00:00:47 企業の戦略とサプライチェーン戦略の重なりの重要性。
00:03:59 ダイナミックなアライメントの概念と顧客理解。
00:05:17 サプライチェーンの構成範囲とサブカルチャーのサポートの必要性。
00:07:00 ビジネスとサプライチェーン管理におけるリーダーシップの重要性。
00:08:56 顧客の期待の理解とダイナミックなサプライチェーンの設計。
00:10:38 サプライチェーン管理における技術と自動化の役割。
00:12:53 サプライチェーンの複雑さの爆発と顧客理解の影響。
00:14:57 製品カタログとサプライチェーン調達における有用な複雑さ。
00:16:16 サプライチェーンの複雑さを管理するためのセグメンテーションの重要性。
00:17:41 複雑な状況でのアプローチ可能な戦略の重要性に関する議論。
00:19:11 アシュビーの必須多様性の法則の概念と複雑さと洗練の間の闘い。
00:21:28 顧客の行動の理解と外部からのアプローチによる複雑さの削減。
00:23:00 異なる顧客セグメントに対応するための4つの異なるサプライチェーンの特定。
00:25:26 第5のセグメント、革新的なソリューション、および危機時の課題。
00:26:45 顧客の行動の分析とパターンの理解におけるデータの役割。
00:28:10 B2B取引とサプライチェーン管理の増加する複雑さ。
00:29:35 競合他社の価格戦略のゲーム化とデセプションにおける技術の役割。
00:32:17 サプライチェーンにおける資本主義的な価値と自動化の可能性。
00:33:49 2つのスピードの世界の管理と価値観がビジネスにおける人間の行動に与える影響。
00:35:51 顧客の心理的特性とサプライヤーとの関係の理解。
00:37:26 サプライチェーンの進化と過去数十年間の複雑さ。
00:39:00 分割統治アプローチによるソフトウェアとチームの分断化。
00:42:19 技術主導の官僚主義と複雑なプロセス。
00:43:30 現代の複雑さと過去のより単純なサプライチェーン管理の比較。
00:45:00 サプライチェーンにおけるチャネル戦略の議論。
00:46:26 パンデミック中の電子商取引がサプライチェーンに与えた影響。
00:47:25 サプライチェーンの問題の継続期間の予測。
00:48:56 企業が製造拠点を再評価すること。
00:52:38 サプライチェーンにおける日常業務の管理の課題に取り組む。
00:54:15 能力管理とサプライチェーンの変動性に関する議論。
00:55:25 メンタルキャパシティとソフトウェアの制約がサプライチェーンの問題に与える影響の役割。
00:58:17 ソフトウェアの変更に頼るのではなく、ビジネスプラクティスの調整の重要性。
01:00:39 企業文化と組織設計がサプライチェーンの効率に与える影響。
01:01:47 企業文化や輸送など、現在のサプライチェーンの主なボトルネックの特定。
01:03:17 レガシーシステムをデジタルレイヤーに統合する重要性。
01:03:51 デジタル化に焦点を当てた新しいテクノロジー人材の出現。
01:04:07 競争上の優位性のためのOODAループと迅速な意思決定の重要性。
01:04:30 ビジネス運営における迅速な意思決定の重要性。
01:04:48 締めの言葉とゲストの洞察への感謝。
要約
ロカドの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルとサプライチェーンの思想リーダーであるジョン・ガトーナ博士とのインタビューで、テクノロジーを活用した複雑なサプライチェーンの管理における動的な調整、顧客理解、テクノロジーの重要性について議論されています。彼らはサプライチェーン戦略、アジャイルなアプローチ、データ分析と機械学習の予測における役割の重要性を強調しています。両者は人材への投資とステークホルダー間の協力の必要性も強調しています。会話はサプライチェーンのナビゲーションの課題、レジリエンスへのシフト、能力管理、そして企業文化が変化に適応するための重要性に触れています。ガトーナ博士は、デジタル化、統合レイヤー、迅速な意思決定のサプライチェーンの成功における役割を強調しています。
拡大要約
このエピソードでは、ニコール・ジントがロカドの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルとサプライチェーンの思想リーダーであるジョン・ガトーナ博士とのインタビューを行っています。彼らは企業の戦略とサプライチェーン戦略の調整の重要性、テクノロジーのサプライチェーン最適化における役割、動的な調整の必要性について議論しています。
ガトーナ博士は、サプライチェーン戦略の重要性を強調し、それが企業と顧客をつなぐ役割を果たしていると述べています。彼はシュナイダーエレクトリックを例に挙げ、サプライチェーンが企業の他の側面と重なる様子を示しています。ガトーナ博士はまた、企業が外部のコンサルタントに過度に依存することで意図と達成の不一致が生じることも指摘しています。
両者は、需要と顧客のニーズの変化に対応する柔軟なサプライチェーンの重要性を強調しています。ガトーナ博士は、サプライチェーン管理におけるよりアジャイルなアプローチの採用を提案し、ヴェルモレルはデータ分析や機械学習などのテクノロジーの役割を強調して需要予測能力を向上させることを述べています。
ガトーナ博士は、ヴェルモレルのテクノロジーのサプライチェーン管理への影響の評価に同意し、データ分析や人工知能のスキルの開発に人材への投資の必要性を強調しています。両者はまた、サプライチェーンのステークホルダー間の協力と情報共有の重要性にも触れています。
サプライチェーンにおけるダイナミックな調整は、顧客の理解、運営戦略の開発、内部の能力の調整、リーダーシップを含みます。ガトーナ博士は、顧客の期待を理解し、変化する行動や市場状況に適応する必要性を強調しています。ヴェルモレルは、製造業における自動化の増加とそれに伴うサプライチェーンの複雑さについて議論しています。
サプライチェーンの設計やマーケティング・販売戦略における顧客の行動の理解の重要性について議論されています。一つのサイズが全てに適用される従来のサプライチェーン管理手法は効果がなくなり、複数のサプライチェーン構成が必要とされるようになりました。技術の進歩により自動化が増加しましたが、サプライチェーン管理における人間の関与は依然として必要です。
ヴェルモレルは、従来の顧客セグメンテーション手法を任意的と批判し、各顧客や製品に合わせたソリューションを開発するためにテクノロジーを活用することを推奨しています。まとめとして、このインタビューでは、ダイナミックな調整、顧客の理解、テクノロジーの活用が複雑なサプライチェーンを効果的に管理する上で重要であることが強調されています。
ヴェルモレルは、自動化が市場の複雑さを増す役割と、eコマースにおける顧客行動の観察の難しさについて強調しています。両者はサプライチェーンの複雑な世界を航行する課題を認識し、革新的な解決策と戦略の必要性を強調しています。この会話は、サプライチェーン管理におけるテクノロジー、データ、顧客行動について貴重な洞察を提供していますが、議論は未完です。
インタビューは、複雑さと洗練度、資本主義的な投資、サプライチェーンの進化についての関係に焦点を当てています。ガトーナ博士は、顧客の価値と行動を理解する必要性、戦略的な調達分析、サプライヤーの忠誠心、持続可能性の重要性を強調しています。ヴェルモレルは、誤ったアプローチによってサプライチェーンに生じた偶発的な複雑さと、分類とシーロー化の問題に注目しています。彼は、持続的に価値を生み出すシステムの構築に焦点を当てることを提案しています。
ガトーナ博士は、企業内の単一の意思決定者からより顧客志向のアプローチへの移行について言及し、これにより複雑さが導入され、サプライチェーンと顧客行動についての考え方が変わる必要があると述べています。このインタビューでは、顧客とサプライヤーのより良い理解と、現代のサプライチェーンの複雑さを管理するためのより洗練されたシステムの開発の必要性が強調されています。
この会話では、サプライチェーンにおける持続的な混乱とパンデミックのグローバル化への影響について取り上げています。ガトーナ博士は、サプライチェーンが落ち着くまでの18ヶ月の時間枠を予測し、レジリエンスと地域や地域の製造へのシフトを観察しています。インタビューでは、製造場所の変化と、俊敏性とレジリエンスのためのエンジニアリングオプションの重要性にも触れています。
両者は、サプライチェーンの変動に対処するために容量管理が重要であるとの意見を共有しています。ガトーナ博士は、サプライチェーン内の異なる場所での容量の必要性を強調していますが、ヴェルモレルは精神的な容量が制約要因であることを指摘しています。ヴェルモレルはまた、従来のソフトウェアソリューションへの依存を批判し、Amazonのより有機的なアプローチの成功を強調しています。
インタビューでは、サプライチェーンの混乱に適応するための企業文化とマインドセットの重要性について議論されています。ガトーナ博士は、内部の文化的な抵抗による新しい戦略の実施の困難さに言及していますが、ヴェルモレルはより俊敏で適応力のある労働力の必要性を強調しています。サプライチェーンのボトルネックに関する議論には、企業文化の重要性、ITのシーロー化の役割、デジタル化と統合レイヤーの必要性が含まれています。ガトーナは、サプライチェーンの成功においてOODAループが重要であるとし、可視性と迅速な意思決定を強調しています。
会話は、サプライチェーンにおける主なボトルネック、ITとデジタル化の役割、企業文化と意思決定の重要性について取り上げています。
ガトーナ博士は、彼が従来のIT部門について議論することをやめ、それらが遅くて大規模なプロジェクトに取り組むことに慣れていると考えていることを強調しています。代わりに、彼はデジタル化とデジタル化に焦点を当てています。彼は、メキシコの企業がデータやプロセスをマッピングし、システムの不一致を特定することでコントロールタワーを構築する手助けをした例を共有しています。目標は、受注から顧客への納品と支払いまでのサプライチェーン全体のデジタルツインを作成し、可視性を提供し、迅速な意思決定を可能にすることです。
ガトーナ博士は、デジタル化と統合レイヤーがサプライチェーンの将来において重要であると考えており、TMS（輸送管理システム）やWMS（倉庫管理システム）などの既存のシステムはまだ置き換えられないと認識しています。代わりに、これらをトランザクションレベルでデータを抽出できるデジタル統合レイヤーに組み込むことを提案しています。これにより、日々の運用のリアルタイムモニタリングや計画および戦略モデリングのためのデータ集約が可能となります。
組織の新世代のテクノロジープロフェッショナルは、デジタル化の重要性を理解し始めています。デジタル化によって可視性が提供されなければ、迅速な意思決定は不可能です。ガトーナ博士は、朝鮮戦争中に開発されたOODA（Observe, Orient, Decide, Act）ループという概念に言及しています。彼は、たとえそれが80％しか正確でなくても、より迅速な意思決定は競争相手を凌駕し、顧客を引き寄せることができると説明しています。
要約すると、このインタビューは、サプライチェーンの最適化におけるデジタル化と統合レイヤーの重要性を強調しています。ガトーナ博士は、競争力を維持し、顧客の期待に応えるために、新しいテクノロジーに適応し、意思決定プロセスを改善する必要性を強調しています。
フルトランスクリプト
ニコール・ジント: 今日のエピソードへようこそ。今日は、サプライチェーン戦略、ITNサプライチェーン、および一般的なサプライチェーンの発展について話し合います。今日は、4冊のサプライチェーン書籍の著者であり、その業績が数十億ドル規模の国内企業に影響を与えているジョン・ガトーナ博士が参加してくれて非常に幸運です。では、ジョン・ガトーナ博士、今日はご参加いただき、ありがとうございます。最初の質問です。あなたの一冊の本で言及されているこの戦略についてお聞きしたいです。企業の戦略がサプライチェーン戦略と完全に重なることはどれくらい重要ですか？
ジョン・ガトーナ博士: その答えは非常に重要です。もちろん、戦略の問題は、それが人によって異なる意味を持つということですが、基本的には、戦略は企業が将来何をするつもりかについての意図のセットです。全体的なビジネス戦略の一部として、サプライチェーン戦略があります。なぜなら、それは企業またはエンタープライズと顧客の間のリンクだからです。
私が長年にわたって気づいた興味深いことは、サプライチェーンをより多くの要素を含むように再定義するにつれて、私のサプライチェーンの定義は、実際にはフロントエンドの仕上がり品物の物流、製造、およびバックエンドの調達と入庫物流の組み合わせです。Schneider Electricのような企業を例に取ると、その企業の人々の3分の2、またはヘッドカウントの3分の2がサプライチェーンにいます。商業、マーケティング、販売はそれ以外です。
それ以外はサプライチェーンに含まれると定義されていますし、これは他の企業が認識する必要がある重要な点だと思います。Schneiderのような企業を見ると、典型的な製造業企業では、おそらく彼らの資本支出の85％は、製造拠点や配送センターなど、サプライチェーンの定義に含まれる資産になります。約65％は在庫の保有コストなどの運営費（OPEX）です。
典型的な大手多国籍企業、特に製造業を見ていくと、サプライチェーンがビジネスそのものです。ビジネスの中にはほとんど何もありません。マーケティングと販売の人々は、自分たちが最も重要だと主張するかもしれませんが、実際にはますますサプライチェーンが完全に重なり合い、ビジネスの主要な部分になっています。
さて、それはさておき、過去50年間の大きな問題は、人々がオフィスで座って顧客を見て、「これが私たちがやりたいことです」と言っていることです。彼らはマッキンゼーやボストンコンサルティンググループのような人々を使って、彼らを助けてもらっています。問題は、戦略、サプライチェーン戦略、製品戦略、人材戦略など、あなたのビジネス戦略全体に合計される戦略について、紙に書いた意図に関係なく、実際に行うこととの間に大きな不一致があるということです。
それで、約30年前に、私は70年代後半にイギリスで5年間過ごしました。
ジョン・ガトーナ博士: 80年代初頭に、私は研究のためにクランフィールドに行き、コンサルティングで働きました。オーストラリアに戻ってから、私はダイナミックアライメントという概念を開発し始めました。それはサプライチェーンの概念ではなく、ビジネスの概念です。ビジネスを持続的に良好なパフォーマンスを発揮させるためには、4つの要素を整列させる必要があります。
まず、顧客を理解する必要があります。これは明らかなことですが、99％の人々が適切なセグメンテーションを行わず、そこにある期待の範囲を理解していません。
2番目に、特定の製品カテゴリに対する顧客の期待を考慮に入れた特別な行動セグメンテーションを行った後、運用戦略で応答することができます。これは簡単なことであり、自己尊重のあるコンサルタントは皆、それを言います。
3番目のレベルはより興味深いです。内部のビジネス能力、ビジネス内のサブカルチャー、組織設計、プロセス、KPIを考慮する必要があります。これらを再配置して、市場にサプライチェーンを推進するためのサポートとなるようにする必要があります。これは、一つのサイズがすべてに適合するという古い考えにさかのぼりますが、今ではそれが真実ではないことを知っています。顧客は異なる購買行動を持っているため、さまざまなサプライチェーンと構成が必要です。
私は30年間これを解明するために会社の中で働いてきましたが、答えは4つと1つです。4つのタイプのサプライチェーン構成があり、私たちがちょうど経験したような大きなブラックスワンのイベントが発生した場合には、5つ目が必要です。したがって、5つのコンベアベルトが接続されていますが、異なるサブカルチャーや組織設計でサポートする必要があります。
4番目のレベルはリーダーシップです。ビジネスにおいて最も重要な要素です。例えば、グラスゴーの政府レベルでもそれが不足していることが見られます。
ニコール・ジント: 私たちはビジネスで毎日それを見ていますが、ポイントは、私たちはCEOや彼の周りの直属の報告者のようなリーダーシップが必要であり、彼らが世界を見渡して市場がどのように動いているかを把握できるようにすることです。したがって、もしリーダーシップが市場を見ているという2つのエンドポイントをロックすることができれば、そのような市場に適した戦略を開発し、その戦略を市場に推進するための文化を形成するリーダーシップを持つ可能性が高くなります。
ジョン・ガトーナ博士: サプライチェーンで行うすべてのことは、サプライチェーンとビジネスの間に非常に曖昧な線があるということです。私たちは後でサプライチェーンを設計する方法について少し話します。それは「外側から内側」（outside-in）と呼ばれ、顧客が購入している製品カテゴリに基づいて顧客をコーディングする方法を開発し、それを逆に利用してビジネス内部のインフラストラクチャを設計し、工場を配置し、どのようなプロセスを使用し、どのような技術を使用するかを知るために使用しています。ただし、現在は、これらの変数については誰もが知っていますが、特定の順序でそれらを掴もうとしているため、大混乱になってしまいます。
ニコール・ジント: それは非常に興味深いですね。つまり、企業はまず顧客を見て、それに基づいて戦略を作り始める必要があるということですね。内側から外側ではなく、逆ですね。
ジョン・ガトーナ博士: はい、そして、もちろん、顧客とその期待を見るとき、私たちが理解したいのは、なぜ彼らが購入したいのか、どのように製品を購入したいのかです。その情報は、顧客の圧力に対応できるサプライチェーンを設計するために非常に重要ですが、マーケティングと販売にとっても同じくらい重要です。製品を設計し、価格戦略を立てるためにも重要です。すべては調和に関わっています。私たちが「ダイナミック」という言葉を使う理由は、これらの厄介な顧客が購買行動を変えることを発見したからです。自分自身もわかると思いますが、特定のブランドの洋服が好きで、店に行くと急いでいて、そのブランドの商品がない場合、購買行動が変わります。もっと高価な商品にアップスケールしたり、その特定の購入に対してダウンスケールしたりするかもしれません。つまり、私たちが持っているのは、移動する顧客基盤であり、過去には線形の中央サプライチェーンがありましたが、正直言って、目標を見失っていました。戦後期に成長がすべてを上回ったため、サプライチェーンに対して行われたすべての罪は、成長によってほとんど隠されてきました。
ニコール・ジント: また、すべてを一つの枠組みに収めることはできないともおっしゃいましたね。サプライチェーンを一つの傘の下にまとめることはできないのですね。
ジョアネス・ヴェルモレル: ドクター・ガトーナが紹介したいくつかの点について話を戻すと、私のアプローチであるテクノロジーの観点から見ると、興味深い点がいくつかあります。まず、製造に関して言えば、自動化の度合いは信じられないほど進んでいますし、まだ進化し続けています。フランスには、たった一人のエンジニアだけで、国のにんじんの生産の約10％を担当している人々がいます。彼らは直径3キロメートルの超大型の畑を持っています。自動化は非常に進歩しており、テキスタイルなどの自動化が進んでいなかった分野でも急速に進んでいます。ですので、長い間存在しているロボット工場も非常にプログラム可能で、さまざまなことができるようになっています。
ニコール・ジント: 製造業に目を向けると、かつては多くの労働者を必要としていたミシュランなどの企業でも、現在ではほとんど何もない状態になり、巨大なロボットがタイヤを生産し、関与する人はほとんどいません。販売側では、電子商取引は実質的には非常に少ない人数で何百万もの商品を販売できるロボットです。私たちは、それらのロボットをつなげるために多くの人々が必要となり、サプライチェーンを作り上げています。生産性はまだ進歩していますが、たとえばトラックの運転手の生産性は過去20年間ほとんど変わっていません。自動運転車が登場すれば、これが変わるかもしれませんが、まだそこには至っていません。
ジョン・ガトーナ博士: それが最初の要素です。2番目の要素は、サプライチェーン管理における技術の不足です。私はまだExcelのスプレッドシートを使って20年前と同じように作業している人々を見ています。その結果、1,000〜1,500のSKUごとに1人のカテゴリーマネージャーが必要となり、事務員の軍団が生まれます。
ジョアネス・ヴェルモレル: 別の視点から見ると、有用な複雑さの爆発を見ています。コンプライアンスのような偶発的な複雑さがありますが、それは求めていない複雑さをもたらし、あまり対処できませんが、それに対処しなければなりません。私たちがサービスを提供している多くのクライアントは、100万以上の製品を持つカタログを持っています。私の両親は40年前にプロクター・アンド・ギャンブルでキャリアをスタートさせましたが、当時、FMCG企業にとって200の製品が複雑だと考えられていました。現在では、多くのFMCG企業が簡単に10万以上の製品を持っています。
ジョアネス・ヴェルモレル: よりアジャイルな製造能力により、すべてを3Dプリントすることはできませんが、さまざまなアイテムを組み立て、サイズや材料を変更することができます。これにより、何十万ものSKUが生まれます。また、電子的なクライアントやサプライヤーとの統合により、動的に調達することも可能です。これにより、サプライヤーを交換する可能性が生まれ、複雑さが増します。
ニコール・ジント: では、ジョアネスさん、サプライチェーンの最適化のいくつかの重要な側面は何だと思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: まあ、私が見ていることの1つは、お客様を理解することが重要だということです。私はソフトウェア業界出身であり、ソフトウェア業界は20年前に気付いたことの1つであり、おそらくマイクロソフトの人々がその用語を作り出したと思いますが、現実には多くの詳細があるということです。たとえば、Excelのような製品を見てみると、完全なドキュメンテーションを持つためには、かつてのエンサイクロペディア・ブリタニカと同じくらいの大きさになるでしょう。もし、全体のドキュメンテーションを印刷したいとしたら、この部屋全体を埋め尽くすことになります。それは絶対に巨大です。ですから、問題が生じます。計画をどのようにセグメント化するかです。セグメンテーションは、物事を分割する非常に低い解像度のようなものです。セグメンテーションを行うと、カテゴリーやクラスなどが導入されます。問題は、それが本質的なものなのか偶発的なものなのかということです。
ニコール・ジント: なるほど、ジョアネスさんは、サプライチェーンの最適化のいくつかの重要な側面は何だと思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: まあ、私が見ていることの1つは、お客様を理解することが重要だということです。私はソフトウェア業界出身であり、ソフトウェア業界は20年前に気付いたことの1つであり、おそらくマイクロソフトの人々がその用語を作り出したと思いますが、現実には多くの詳細があるということです。たとえば、Excelのような製品を見てみると、完全なドキュメンテーションを持つためには、かつてのエンサイクロペディア・ブリタニカと同じくらいの大きさになるでしょう。もし、全体のドキュメンテーションを印刷したいとしたら、この部屋全体を埋め尽くすことになります。それは絶対に巨大です。ですから、問題が生じます。計画をどのようにセグメント化するかです。セグメンテーションは、物事を分割する非常に低い解像度のようなものです。セグメンテーションを行うと、カテゴリーやクラスなどが導入されます。問題は、それが本質的なものなのか偶発的なものなのかということです。
Dr. John Gattorna: ジョアネスが言っていることは、必要な分類は化学の元素周期表のようなものだと思います。宇宙は、プロトンの数で分割された94の異なる元素があることを教えてくれます。これは任意のものではありません。これは必要な分類です。しかし、このようなセグメンテーション分割から始めると、非常に任意的です。そして、ブレークスルーの一つは、「コンピューターがあるなら、なぜこのような低解像度のスライスとダイスが必要なのか？」と言ったことです。なぜ、ユニークで個別に調整されたものを、お客様ごとに、おそらく製品ごとに、在庫の各単位ごとに持っていないのでしょうか？ これは極端に思えるかもしれませんが、現実は、例えばAmazonのような企業は、サプライチェーンの意思決定において、顧客まで遡っています。検索を行うと、Amazonでは同じ商品は表示されません。ランキングも、あなたが誰であるかによって異なります。返金を要求する場合も、あなたが誰であるかによってポリシーが異なります。最も細かいレベルで今何をすべきか？ すべての行動ごとに、質問をやり直すことができ、何らかの自動化されたロジックにたどり着くかもしれません。それを知能と呼んでも、単なるスマートな数値レシピと呼んでも構いません。ベンダーによってはAIと呼ぶかもしれませんが、私はファンではありませんが、とにかく…
Joannes Vermorel: だから、あなたが言っていることによって、私はあなたの戦略と顧客を再接続するために、この極端な複雑さの世界に生きていると信じています。知能、知識、あなたの何かを極端な程度までロボット化する能力は、天井知らずです。しかし、それは有用です。悪いことではありません。
Nicole Zint: それは何かを呼び出します。戦略は直接アプローチ可能でなければなりません。私は解決策を持っているとは言えません。それはもっとメタ的なものでなければなりません。解決策をどのように出現させるかということです。そして、それが私の結論です。マイクロソフトの状況と帯域幅に戻るということです。マイクロソフトは、20年前まで、人々が戦略を持ちたいと思った場合、問題を理解することが前提でしたが、問題を理解することができないという問題がありました。問題は、それほど複雑であるため、あなたはそれを決して理解することはないので、解決策がどのように見えるかについては全くわからないリーダーとして、解決策が出現するようなプロセスのようなものが必要です。
Joannes Vermorel: あなたは完全に正しいです。これは100％技術的な視点です。そして、この世界では悲しいことに、私自身もエンジニアですので、強力な技術的なバックグラウンドを持っていますが、数年前に私がサプライチェーンを見て、博士号を取得していたときに実際に気づいたのは、技術に関係なく、サプライチェーンは人々によって動かされているということです。それは顧客の行動と変化する行動、そして市場の混乱によって動かされています。それは、製品を誰かに販売するときのサプライヤーの期待によっても動かされており、ビジネスを運営し、毎日何千もの意思決定を行うビジネス内の人々によっても動かされています。
Dr. John Gattorna: ここには、あなたが言ったことをいくらか説明する原則または法則があります。それはアシュビーの必要多様性の法則と呼ばれています。そして、アシュビーは言った、これは30〜40年前のことですが、基本的に、世界は複雑さと洗練度の闘いです。私たちの両親や祖父母の時代でも、彼らは複雑さに苦しんでいました。私たちが抱えるような複雑さではありませんでしたが、彼らは電気の明かりを持っていなかったり、何かをスイッチできなかったりしました。発電機を手に入れて、薪ストーブを持ってきて、木を切って、すべてをしなければなりませんでした。歴史を通じて、私たちが見るのは、しばらくの間、複雑さが洗練度を上回り、生活が困難になるということです。そして、素晴らしい新しい考え方、ソフトウェア、科学などが現れ、解決策や洗練度がしばらくの間、複雑さを上回り、生活が簡単になるように思われます。そして、再び、それはこのようになります。
だから、ね、私はこれらの原則を何年も追いかけてきました。私たちがどこにいて、複雑さを減らすために何ができるかを理解しようとしてきました。そして私が発見したことの一つは、内部で好きなことをしてもいいということです。技術を適用することができますし、ニューヨークのジャーナリストが話していることをすることもできますし、技術の曲線を下っていくこともできます。しかし、結局のところ、顧客をより詳しく見る必要があります。そして、人間の行動について興味深いことは、実際には限られているということです。私たちは皆、フランス人が中国人やオーストラリア人とは異なると思っていますが、実際にはそうではありません。私たちの間には多くの共通点があり、これに関しては多くの良い研究が行われています。
そして、はい、国の文化は少し変化しますが、例を挙げると、数年前にシンガポールでチャンギのために仕事をしました。チャンギ空港の人々はおそらく世界で最も優れた空港を持っています。そこを通る65の航空会社を管理しています。すべてのケータリング
Nicole Zint: あなたの調査でいくつのセグメントを特定しましたか？
Dr. John Gattorna: 彼らは最初は16の機関セグメントがあると考えていましたが、私たちは実際に調査を行い、人々の購買行動を研究するためにトレードオフ分析を使用したところ、わずか4つしか見つかりませんでした。これらの4つのセグメントは、それらのすべての機関を横断しています。したがって、ビジネスに戻ってきたとき、市場に提示するためには4つの異なる組み合わせを準備するだけでした。
Nicole Zint: これらのセグメントのいくつかの例を教えていただけますか？
Dr. John Gattorna: もちろんです。製品カテゴリやサービスに関係なく、休暇旅行や保険サービスの購入であっても、ほとんどの場合、市場に80%の適合度を得ることができます。まず、ブランドに忠実で繰り返し購入し、情報を共有する人々がいます。彼らは価格に敏感ではなく、プレミアムを支払うことにも積極的です。2番目に、最低価格を求め、ブランドや関係には興味がない取引の多い購入者がいます。
3番目は、時折ディールに乗り、サプライヤとデータを共有しない好機的な購入者です。彼らは予測不可能な需要を持ち、低価格を期待しています。4番目のセグメントは、防衛作業やインフラプロジェクトなどの大規模な入札を購入するプロジェクト市場の購入者です。これらの4つのセグメントは、私が「いつものビジネス」と呼んでいます。ターゲット市場でこれらの4つの割合を特定することで、かなりの適合度を得ることができ、ワンサイズフィットオールのアプローチを試みる場合に生じる過剰または過少サービスを排除することができます。
Nicole Zint: 他の種類の購入者はありますか？
Dr. John Gattorna: 5番目はイノベーティブなソリューションと呼んでいますが、市場の一部であり、かなり高価です。これらの購入者は、パンデミック中にワクチンを見つけるなどの重要な問題の解決策を探しているかもしれません。または、テロ攻撃の場合には一年中高価なメンテナンスが必要な特殊部隊かもしれません。このセグメントには、新製品の立ち上げや市場での成功を目指すイノベーションも含まれます。
Nicole Zint: それはあまり頻繁に起こることではなく、私は予測技術がこれらの状況に対応できないと心配しています。だから、私のアプローチは、少なくとも動作するとわかっている3つまたは4つの構成から始めることです。それから、顧客が上下に移動しても、彼らのニーズを満たすことができます。これについてどう思いますか？
Dr. John Gattorna: 同意します。顧客が異なる構成間を移動する理由が、必要な製品を見つけることができないからであれば、私たちはビジネスを通じてそのタイプの顧客のニーズを満たすための事前に構成された経路があるため、それは問題ありません。その顧客が昨日そこにいたかどうかは関係ありませんが、私たちは皆、古い習慣に戻る傾向があるため、彼らは戻ってくる傾向があります。私たちはこれを質的に考え、デジタルの世界を考えるべきです。データを見て、調和させ、パターンを特定することができます。変動係数を使用することで、異なるタイプの顧客を表す変動とパターンを見ることができます。それから、異なる方法論を組み合わせて、研究、データ、AI、機械学習を組み合わせて、ルーチンと変動を分離することができます。これにより、リアルタイムの可視性を持つマーケットの管理により良いチャンスが得られます。
Joannes Vermorel: 私も自分の視点を追加したいと思います。私は、最終的には人々に関するものであるというあなたの主張に同意します - 会社内部、顧客、サプライヤーの中にいます。私たちはSkynetやTerminatorsを持っていません。ただし、考慮すべき点がいくつかあります。たとえば、私たちはB2Bでクライアントにサービスを提供しており、プロセス全体がプログラム化されています。彼らはAPIを持っており、注文は電子的に行われます。それは広範で複雑であり、両端でアルゴリズムによって行われます。これはB2Cの電子商取引にも当てはまります。ここでは、クライアントを理解したいと思っています。現実的には、私たちは直接クライアントを観察することはできません。インタビューや調査を行うことはできますが、結局のところ、彼らのごく一部しか観察することはできません。
彼らに共感できるとしても、価格を操作し始めると状況は変わります。たとえば、電子商取引では、価格を上げれば顧客は減少し、逆もまた然りです。
Nicole Zint: ですから、競合他社の価格に依存しますね。わかりました、競合他社の価格を取得できます。私たちには非常に比較可能なユーロ製品があります。まだこの詳細には触れませんが、競合他社と非常に比較可能な製品があります。おそらくいくつかの競合他社には価格があり、私にも価格があります。
Joannes Vermorel: では、もしも、これは実際には理論的なものではないのですが、もしも私が実際にウェブサイトを操作して、競合他社が認識する価格が実際の価格ではない場合はどうでしょうか？競合他社はロボットを使用して価格を取得するでしょう。つまり、価格を記録するのは人間ではなくロボットです。そして、あなたは実際の人々が実際の価格を見ることができるようにすることができますが、価格を収集するロボットは異なる価格を見ることができます。なぜなら、価格戦略があるからです。そして、これらの人々はある種の論理とルールを適用します。彼らが行っていることを逆算することができれば、実際には彼らが予測するように反応するように競合他社を利用することができます。なぜなら、あなたが彼らに誤った情報を与えたからです。あなたは彼らの認識を狂わせることができ、文字通り、彼ら自身ではなく、彼らの認識さえも狂わせることができます。IPアドレスを操作することで、本社やVPNを利用することさえできます。実際にウェブサイトを入力する人々は、正しいものではないものを見ることになります。あなたは言うでしょう、「それは少し奇妙かもしれませんが、でも、それは人々がプレイするゲームで、超公平で、超素敵です。」私が言いたいのは、私が言いたいのは…
Dr. John Gattorna: 私は、複雑さと洗練の間の競争について本当に気に入っていますが、それについては同意できません。今、会社として、あなたのために働いている人々が供給チェーンのために何かをしていることを確認する方法はありますか？実際には、私たちはこのような混乱を抱えており、たくさんのゲームが行われています。非常に非常に複雑で、例外が非常に多いです。ここでは、わざといくつかの奇妙な例を挙げています。私たちはどのように確実にするのでしょうか？なぜなら、私が現在のサプライチェーンで見ているのは、そのスタッフが基本的に… あなたはそれを消耗品として扱っていると言えるでしょう。彼らは何度も同じことをしているのですが、それが企業に何らかの資本主義的な価値をもたらしているのか疑問です。基本的に、何度も同じことをしている人々がいるなら、製造側では本当に理解されています。彼らは言います、「もし人々が何度も同じことをしているなら、ロボット化しましょう。チャーリー・チャップリンのような人々ではなく、同じ動きを何度も繰り返す人はいません。」あなたは言うでしょう、「いいえ、機械を持ち込んでそれに対処しましょう。」だから、私はそれについてあなたの意見を知りたいです。
Dr. John Gattorna: 現在、私たちが直面しているのは、私が2つのスピードの世界と呼んでいるものです。私たちは、いわゆる通常のビジネスの変動性に直面しています。プラスまたはマイナス20-
Nicole Zint: では、Joannesさん、価格戦略と人々が異なる価格にどのように反応するかについてどう思いますか？
Joannes Vermorel: 確かに、価格感度分析を実行し、これらの小さな実験を行い、異なる価格を設定して人々の反応を見ることができます。しかし、結局のところ、私たちはすべて価値観でハードワイヤされています。人間の複雑なところは、私たちには異なるアプローチがあるということです。私たちは異なる価値観を持っており、それが私たちの行動を駆動します。それはまるで隠れた氷山のようです。価値観は私たちに3歳か4歳か5歳の頃から深く根付いており、その時点で90%がハードワイヤされています。私たちは、購入する製品やサービスのカテゴリによってさまざまな購買行動を示します。それがマーケティング担当者を混乱させることです。彼らは心理的データを見て、あなたを単一の箱に入れようとします。人間はそうではありません。
Dr. John Gattorna: はい、人々について複雑なのは、私が車を買うときには異なる価値観を持っていることです。私にとって、私はBMWが大好きなので、価格には関係ありません。私はそのブランドが好きで、デザインも好きです。一方、他の人が車を買うときは、安いミツビシなどを買うかもしれません。しかし、食料品を買いに行くと、私の価値観は完全に異なるかもしれません。つまり、私たちは、購入する製品カテゴリやサービスカテゴリによってさまざまな購買行動を示します。
Nicole Zint: それは本当に興味深いですね。では、これはサプライヤーにどのように適用されるのでしょうか、Dr. Gattorna？
Dr. John Gattorna: 私たちはサプライヤーについて重要な考えをしていません。Accentureやそのような企業に行けば、彼らは戦略的調達分析を行い、私たちがやっていることから少しのお金を抽出しようとします。製品の数を合理化し、販売先の数を合理化します。しかし、私たちは私たちのサプライヤーを見て、どのサプライヤーが忠実であり、私たちが厚く薄く関係なく一緒にいたいと思っているか、価格を提供してくれるかを見るべきです。ここにいる他の人々は、何度も何度も本当に低いコストの単位価値を提供してくれますが、私たちがここで何か製品を売り切れて、2週間で補充が必要な場合には、彼らに行くわけではありません。私たちは、容量を持っていて、スポーツを請求するかもしれない別のサプライヤーに行きます。それに加えて、私たちは持続可能性の時代を迎えなければなりません。私の同僚の一人がグローバルな認定プラットフォームを立ち上げました。現在、50万の企業が登録されています。そして、彼はリアルタイムでSchneider Electricのような企業に対して、購入しようと考えているサプライヤーが実際には現在のISO 50,000の持続可能性またはESGポリシーを持っていないことを伝えることができます。なぜなら、彼らは環境排出物を削減しようとする企業の価値観に合致していないからです。
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、それは良いポイントですね。これらすべてをまとめると、私たちは社会技術システムとしてのサプライチェーンに取り組んでいるということです。技術側に比べて、私たちの社会的な理解ははるかに未発達であり、それらがどのように組み合わさるかについてより良い理解を得る必要があります。それが課題だと思います。
ニコール・ジント: そして、複雑さと洗練さは歴史を通じて手を結んでいるという考え方ですね。どのように言いますか…
ニコール・ジント: サプライチェーンは過去数年または数十年でどのように進化してきたのでしょうか。ジョアネスさん、あなたの意見はどうですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 過去数十年でたくさんのことが起こり、誤った分割と征服のアプローチによって非常に複雑な問題が生じましたと言えます。先に述べたポイントに戻ると、私たちは顧客をよりよく理解する必要があります。企業が行うことは、「価格を分析する人々をセグメント化し、価格弾力性分析チームを持つ」と言うことで、問題を分割して解決しようとすることです。そして、「忠誠心」と言うことで、忠誠心のチームを持つことになります。そして、サプライヤーについては、分割して分断することになります。そして、ソフトウェアが本当に問題を複雑にしているのです。それによって、それらのチームは自分たちのソフトウェアを開発し、結果として非常に複雑なものになります。問題を非常に狭い視点で見るチームだけでなく、その特定の問題に対して非常に複雑なソフトウェアも持つことになります。
ジョン・ガットーナ博士: あなたの意見に同意します、ジョアネス。予測も同じです。超高度な予測を行い、共変量、失業率、GDP成長などを考慮しようとすることができます。サプライヤーに関しても同じことが言えます。非常に複雑なことを行い、サプライヤーに対するペナルティを設け、非常に洗練されたルールを作ろうとすることができます。
ジョアネス・ヴェルモレル: まさにその通りです。私が見ている問題は、それに対する典型的な対応が分類することであるということです。それが私があなたにこの分類のことをちょっとほじくり返していた理由であり、それが本質的なものなのか偶発的なものなのかと言っているのです。私が見る問題は、非常に頻繁に、企業が理解を得るために非常に優れた分類に飛びつくことですが、その後の問題は、人々がそれらのかなり恣意的なスライスを実際に取り入れようと考え始めるということです。制限はそれほど明確ではなく、エッジケースがたくさんあります。そして、「私はその基準に従って企業を分割し、それに基づいてソフトウェア製品を作成する」と言うのです。それまでは心の中のものだったのですが、それを実装したソフトウェアがあると、突然、非常に現実的で、ほとんど物理的なものができあがるのです。
ジョン・ガットーナ博士: はい、ソフトウェアが物理的かどうかは議論の余地がありますが、ソフトウェアやコンピューティングハードウェアがそれを行うことになります。
ジョアネス・ヴェルモレル: そして、もし私たちが人々に賢明な資本投資をさせるのか、時間を消費させるのかという観点で見返すと、私が見ているのは、すべての複雑さを通じて、何らかのテクノロジー駆動の官僚制が浮かび上がってくるということです。私がテクノロジー駆動と言うのは、それらの境界を具現化するソフトウェアを作り始めると、それらの境界がますます現実的になるからです。
ニコール・ジント: では、ジョアネスさん、サプライチェーンの最適化の現状について少し話していただけますか？それはどれほど複雑で、過去と比べてどうですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: ここでは、非常に複雑な意味で言っています。それは文字通り、中にはさらに多くのソフトウェアがあるため、ますます複雑になっているでしょう。このような常識が失われてしまいます。私の両親がギャンブルを始めたとき、彼らの戦略的なアライメントは明らかでした。40年以上前に宣言されたとき、マーケティングが王様でした。つまり、マーケティング担当者が顧客を決めていました。彼は直接小売チェーンと交渉していました。世界はシンプルでした。ノーコマース。この人は、店舗でどれだけのスペースを持つかを交渉しました。彼がこれを決めました。同じ人が製品のテレビ広告にいくら費やすかを決めました。彼らは工場の規模を決め、サプライヤーと直接交渉しました。つまり、1人の人が200個の製品に対して、製品全体を決めることになるワンマンショーのようなもので、それはかなり一貫していました。この人は、コーヒーの顧客はどこにいるのか、何を追跡しているのかをできるだけ理解しようとすることで、最善のアライメントを実現しようとしました。再び、非常にシンプルです。ですから、私たちは、人間の心が提供できる限り最善のアライメントを持つように努めています。しかし、今では複雑さの世界に移行し、突然多くの摩擦が生じています。そして、私が循環して言うと、会社は常にこれらのトピックに多くのお金を費やしていますが、それを行っている従業員のほとんどは、まったく資本主義的ではないと感じています。つまり、それはゲームに価値をもたらさないのです。今度は、価値をもたらすものがあっても、それは一度きりのチャンスです。再び価値をもたらすためには、質問を繰り返さなければなりません。そして、それは再び苦痛です。ソフトウェア業界の考え方は、次の30年間何もしなくても価値を創造し続けることができるものを作ることができるかどうかです。以前は、ソフトウェア業界の人々は「それは不可能だ」と言っていました。しかし、それを異なる角度から見れば、「なぜ不可能ではないのか」と言えるでしょう。私は確かにそれができると思います。今日でも、人々が毎日同じものを買うという基本的な行動パターンが存在しています。したがって、ユニリーバのような企業では、特定の製品の30〜40％がこのようなベースラインの行動パターンを持っていることを示しています。しかし、その上にはまだ60％が変動しています。
ジョン・ガットーナ博士: ただし、ジョアネスが以前に説明したのは、私がチャネル戦略と呼ぶものです。ジョアネスが説明したプロクター・アンド・ギャンブルの時代には、1人の人物がすべての決定を下していました。彼らはそれを行う権限を持っていました。彼らはチャネル内でそれらの決定をほぼ実現することができました。それは必ずしも顧客主導の決定ではありませんでした。ただ判断を下していたのです。それが変わったのです。私が変わったと思うのは、2000年ごろからです。あなたの最初の質問に戻ると、ニコールさん、それはサプライチェーンでした
ニコール・ジント: では、ジョンさん、パンデミックはかなりのサプライチェーンの混乱を引き起こしました。これの原因は何だと思いますか？そして、それが収束するまでにはどれくらい時間がかかると思いますか？
ジョン・ガットーナ博士: 昨年、消費者の購買行動が制御を失い、供給能力との整合性が取れなくなりました。世界中であらゆるものが不足しています。ロサンゼルスと上海には船が詰まっており、コンテナはどこにも行く場所がありません。私たちは、少なくとも次の1年から1年半はこれと共存しなければならないと思います。私たちが経験したような混乱を超えるような深刻な変動がない限り、収束するまでには時間がかかるでしょう。しかし、私たちの考え方が広がったことで良いことが生まれました。人々はいわゆるグローバリゼーションから離れており、最も安い製品を手に入れるために地球の果てまで行くという考え方を改め始めています。人々は再構築し、全体のマインドセットを再設定し始めており、強靭性が重要だと言っています。少し高くなるかもしれませんが、これらの製品の一部を現地で製造したり、その地域に製造拠点を持ったりする必要があるかもしれません。
ジョアネス・ヴェルモレル: 私はいくつかの企業がアジアからヨーロッパに生産を移していることに気付きました。パンデミックによりサプライチェーンの複雑さは増していますか？
ジョン・ガットーナ博士: はい、一部の企業はそうしていますが、非常に賢い企業は実際にはオプションを設計しています。つまり、アジアかヨーロッパかのどちらかではないのです。たとえば、ヨーロッパで活動するテキスタイルブランドは、イタリア、スペイン、モロッコ、トルコ、ポーランド、ウクライナ、アジアで製造します。突然、選択肢がずっと増え、使用しない余分な容量さえ持つことができます。安く生産したい場合、工場をたとえば時間の60%しか使用しないようにすることができます。何か悪いことが起こった場合、生産をほぼ一晩で拡大することができます。
ニコール・ジント: では、ジョアネスさん、混乱について話すとき、サプライチェーンにとって主な課題は何だと思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: ある程度の計画を立てて一晩で、というわけではありませんが、私が言っているのは、私が見ているのは、再び、うーん、私はこのような状況を見ています。最初には、有用なオプションがたくさんあると思いますが、それには、再び、それは、複雑さが以前と比べて飛躍的に増すということです。そして、再び、それは高レベルの混乱があるときに戻ります。
ジョン・ガットーナ博士: うーん、もし私がこのような資本主義的な声明に戻るとすれば、私は30年間、パンデミックを含む、完全に生き残ることができる仕事をする人間はいないという幻想を抱いていないと言います。さらに、あなたは、非常に大きな変化を経験する世界に対して、超資本主義的な貢献をどのように持つことができるのかということについて、いくつかの真実があると言いますが、いくつかの真実があると言います。
ジョアネス・ヴェルモレル: しかし、もし私たちがそれらのサプライチェーンで働く労働力の割合を見ると、ほとんどの人々は非常に日常的なことに取り組んでいます。はい、戦略を立てる人やマクロの調整をする人もいるかもしれませんが、私が見ているのは、圧倒的な多数の労働力が非常に日常的なことに取り組んでいるということです。そして、それは、私が見るところでは、そのような状況が続く限り、問題は、私たちのクライアントの中で少なくとも、彼らが普段通りに運営するだけでも、すでにみんなが忙しいということです。
ニコール・ジント: つまり、通常業務であっても、運営には多くの人々が必要であり、小さな混乱があると、それに対処する余裕がなくなるということですね。すでに取り組むことが多すぎるため、対処する余地がありません。
ジョン・ガットーナ博士: そうだと思います。これを説明するための別の言葉は、容量管理です。サプライチェーンの異なる場所、製造場所、在庫、労働力、財務に十分な容量があれば、ほとんどのことに対処できます。問題は、容量を保持することは実際にはコストがかかることです。効率が悪いです。しかし、Zaraのような企業を見てみると、彼らは本当にすべてのルールを変えました。それはファストファッションであり、私は数年前に彼らを訪れ、彼らと一緒に時間を過ごしました。彼らの価値はすべてのデザインと組織のリズムの速さにあります。それは3週間ごとに入れ替わります。しかし、興味深いことに、彼らは多くの日常的な仕事をコテージ産業に外部委託しています。しかし、デザインとカッティングはすべて彼ら自身で行っています。しかし、興味深いことに、彼らの大きな配送センターでは、過去の常識は、製品を90％満杯にしないとダメだというものでした。しかし、今では、彼らは1〜2週間のサイクルで作業しています。その3週間のサイクルのどこかで、彼らの巨大な配送センターは空になります。なぜ空なのでしょうか？それは空になる必要があり、取得するためです。
ニコール・ジント: 今日は、サプライチェーンの最適化に特化したソフトウェア会社であるLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレル氏と、世界で最も尊敬されているサプライチェーンの思想リーダーの一人であるジョン・ガットーナ博士が一緒にいます。ジョアネス、まずはあなたからお聞きしたいのですが、企業がサプライチェーンの容量を管理する際に直面する最大の課題は何だと思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: これらの場所からすべての場所に入ってきて、3,000の店舗に出荷されるために、私たちは本当に容量管理について考える必要があると思います。コペンハーゲンで話をしていたマスクのような人々は、ちょうど6隻の新しいコンテナ船を注文しました。問題は、それらが2〜3年後になるまで利用できないことです。造船所は注文でいっぱいです。サプライチェーンのどこに容量を作り出して、この変動に対応できるようにするか、それが問題です。
ジョン・ガトーナ博士: はい、容量については同意しますが、私はそれに完全に異なる視点とスピンを与えます。私の観察によれば、容量の問題は非常に頻繁に、文字通り問題です。再び、私はこの帯域幅に戻りますが、変化に対応するための精神的な容量の問題です。物理学には限界がありますが、非常に頻繁に、それは実際にはかなり小さな制限です。例を挙げると、私たちのクライアントの中には、明らかに販売のために容量を増やさなければならなかった電子商取引の急増があります。しかし、彼らが直面する問題はどのような問題でしょうか？平方メートルが足りないのでしょうか？そうではありません。加工や設備が足りないのでしょうか？そうではありません。やるために必要なすべての設備を持っています。労働力が不足しているのでしょうか？これはヨーロッパですので、労働力は不足していません。健全な失業のバッファがありますので、それに対処しています。しかし、問題は文字通り、それに対応できなかった倉庫を実行しているソフトウェアでした。ちなみに、これは冗談ではありません。これは非常に大きなブランドで、数十億ドルの価値があり、文字通り2年以上にわたって進行している大規模な計画です。そして、私が容量について非常に頻繁に見るものは、現在、物理的に商品を1つの倉庫から別の倉庫にトラックと人々で移動する場合、道路沿いに50キロメートル離れている場合、48時間で行うことができます。組織の観点では、第2の倉庫を準備して稼働させるために必要なすべてのものを再発明するのに2年かかります。
ジョアネス・ヴェルモレル: そうですね、残念ながら、システムもソフトウェアの問題と言えるものです。そして、それは、私の問題に戻るところですが、ソフトウェアが変わるべきだと言うことに注意してください。もっと有機的なものにすべきかもしれません。私がAmazonの考え方を見ると、私たちが物事を行う方法がソフトウェアの悪夢を作り出すのであれば、私たちは物事を行う方法を変えるべきかもしれません。再び、それは、計画、予測、などなどのための1つのソフトウェア製品を持つという問題です。それによって、統合の問題があちこちに発生します。倉庫を見ると、正直なところ、ソフトウェアの観点では、非常に非常にシンプルです。マネジスティクス、そして私。
ニコール・ジント: では、ジョアネスさん、先ほどサプライチェーンの最適化は既に解決された問題だと言われていましたが、それについて詳しく説明していただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私はこの製品に非常に感銘を受けていましたが、30年前にはすでに非常に良い仕事をしていましたので、それは解決済みの問題です。解決済みの問題だけでなく、非常に長い時間前に解決された問題です。現代の倉庫に対して提供できる処理能力と計算リソースの0.1%程度で解決された問題です。つまり、これは非常に解決済みの問題であり、それにもかかわらず、私たちはすべてのこれらの問題を抱えています。
ジョアネス・ヴェルモレル: このような容量の問題を見ると、例えば、テキスタイル会社を見ると、ほとんどの会社は年に2つのコレクションを行っており、4つのコレクションに移行したいと言っていますが、容量の問題があり、みんなが忙しすぎています。そして、私たちの他のクライアントは非常にスマートで攻撃的であり、ほぼ毎日新しい衣料品をリリースすることができます。問題ありません。つまり、工場やすべての面で、生産シフトやフローの中で毎日少しずつ変化を持つことは、大きなギャップを埋めるよりも実際には簡単です。しかし、問題は人々の心の容量の制約です。そして、これは現在のサプライチェーンのほとんどが白衣の仕事をしている労働力に戻ります。
ニコール・ジント: ジョアネスが言ったことについて、ガットーナ博士はどう思いますか？
ジョン・ガットーナ博士: あなたはその言葉を使いませんでしたが、顧客からの要望を理解しようとする試みから見ると、ビジネスの内部における次に大きな問題は、ビジネスの中における私たちの文化のマップを作ることです。なぜなら、私たちは人を採用するとき、彼らの技術的なスキルやその他の要素に基づいて採用します。しかし、一部の人々は私たちの戦略に逆らって引っ張ってくる異なるマインドセットで入ってきます。だから、私は大きなアメリカの会社で働こうとしました。その名前は言いませんが、ブランドはあります。100年以上の歴史を持つ会社で、私たちは彼らに戦略に関して正確にやるべきことを伝えましたが、ビジネスの内部の文化的な抵抗がそれを実現させませんでした。
ジョン・ガットーナ博士: 今、例えばAppleやCiscoなどの一部のハイテク企業を除いて、世界で最も優れた企業がなぜ30年前に存在しなかったのか、それは偶然ではありません。なぜなら、彼らがそれらのビジネスを始めたとき、スティーブ・ジョブズたちは白紙のシートを持っていました。彼らには100年の伝統や企業文化が邪魔をすることはありませんでした。企業文化は強みにもなり弱点にもなります。そして、あなたが暗示した問題、あなたはその言葉を使いませんでしたが、そこで話している問題の多くは、組織設計、採用する人材のタイプ、相反するKPIなど、すべてがチャールズ・ファインが遅いクロックスピードと呼んだものに加わっているのです。一方、アパレルビジネスでうまくいっている企業を見ると、彼らのクロックスピードは
ニコール・ジント: あなたはまだ消費者と組み立てラインの間のサプライチェーンの主要なボトルネックであると言っています。では、問題の鍵はどこにありますか？ 会社の文化ですか？ 完全にシロ化された人々ですか？ 輸送危機ですか？
ジョン・ガットーナ博士: まあ、私は少し進んできましたし、それらのことについて話すのに飽きました。私はITについてあまり話しません。従来のIT部門は非常に遅く、大規模なプロジェクトを行うことに慣れています。そして、変更を行いたい場合、3ヶ月待たなければなりません。私はデジタル化やデジタル化について話す方が好きです。私たちはメキシコの大企業のために作業を行い、基本的には彼らがコントロールタワーを構築するのを助けました。それは、受注が受け取られたときから、ビジネスを通じて処理される方法、出荷されたときに何が起こるか、受信者である顧客までの追跡とトレース、そしてできればいくつかの非接触の配送地点も含まれます。そして、支払いもです。ですので、私は最近はデジタル化と統合レイヤーについて考えています。私は、ジョアネス、私はすべてのTMSやWMS、そしてすべてのレガシーシステムについて考えています。私の生涯や他の誰の生涯でもそれらを取り除くことはできません。ですので、私たちはそれらをいくつかのデジタル統合レイヤーにフィードできるようにする必要があります。そして、トランザクションレベルまでのデータを採掘できるようにする必要があります。そして、日々の運用のリアルタイムで何が起こっているかを見ることができます。しかし、計画やネットワークモデルの構築など、非常に戦略的なことに使用するためにデータを集約することもできます。
ジョアネス・ヴェルモレル: しかし、私は組織内の新しいテクノロジー人材がこのメッセージを理解し始めていると思います。デジタル化が鍵です。デジタル化がなければ、私たちは見えないし、見えなければ、迅速な意思決定ができません。そして、私の考えでは、あなたが回答に入る前にこのことについて話していましたが、それは韓国戦争中のOODAループのようなものです。アメリカ人が自分たちの飛行機が劣る中国の飛行機に撃墜されていることを発見した理由は、中国人がより迅速な意思決定をするように訓練されていたからです。観察、整列、観察、決定、行動、OODAループです。もしもっと早い意思決定をするための情報を得ることができれば、それが80%の意思決定であっても、それは依然としてより早い意思決定です。競合他社よりも早く行動することができ、お客様に勝つことができます。それが私が将来の本当に大きな課題だと思うことです。
ニコール・ジント: ガットーナ博士、本日は本当に興味深いディスカッションに参加していただき、ありがとうございました。ジョアネスと私の代表として、ご視聴いただき、ありがとうございました。次回のLokad TVのエピソードでお会いしましょう。
