00:00:07 ビールゲームの紹介と、供給チェーンにおけるその関連性について.
00:00:35 イェス・ベングツソンの醸造業界での経験と供給チェーン計画の背景について.
00:02:21 ビール供給チェーンの説明とダブルウィップの概念について.
00:04:20 低い価値密度と流通の影響によるビール供給チェーンにおける課題.
00:06:51 ビール業界におけるプロモーションの役割と、供給チェーンの変動に与える影響.
00:09:55 ビール市場における需要の形成と、従来の広告手法と現代の供給チェーン現実との対比.
00:10:36 技術の進歩や新たな製品カテゴリーを含む、時を経たビール業界の変化.
00:12:38 製品の多様化とパッケージングの選択肢拡大がビール業界に与える影響.
00:14:54 アナリティクスと消費者嗜好の理解を含む、品揃えと価格設定の複雑性を管理するための戦略.
00:17:45 ビール業界からコンサルティングへの転身と、深い業界経験の価値について.
00:19:31 業界間での供給チェーンの類似点と相違点.
00:21:02 マッキンゼーが企業の供給チェーン管理を支援する役割について.
00:23:00 さまざまな業界における供給チェーンの重要性.
00:24:42 企業戦略と供給チェーンとの関係.
00:27:10 結論と今後の展望.
要約
Lokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルとのインタビューで、供給チェーンのリーダーであるイェス・ベングツソンは「ビールゲーム」とその現代の供給チェーン管理における関連性について語ります。ベングツソンは、低い価値密度、プロモーション、および製品の多様化といった、ビール供給チェーンならではの独自の課題を強調します。この会話では、明確な成功指標、価格体系、そしてマッキンゼーのようなコンサルティングファームが企業の供給チェーン運営の改善に果たす役割の重要性にも触れられています。ベングツソンは、企業が新たな戦略を開発し、供給チェーンのスキルセットを強化することで、混乱や不確実性に適応する必要性を強調しています。
詳細な要約
本インタビューでは、供給チェーン最適化を専門とするソフトウェア企業Lokadの創設者ジョアネス・ヴェルモレルが、INSEADのMBAを持つ経験豊富な供給チェーンリーダー、イェス・ベングツソンと対談します。ベングツソンは、SABMiller、AB InBev、アサヒビールなど、ヨーロッパの主要なビール企業で大規模に活躍し、10年以上のビール業界での経験を有しています。現在、彼はマッキンゼー・アンド・カンパニーの専門家として活動しています.
彼らは、供給チェーンに内在する課題と複雑さに学生たちを慣れ親しませるために50年前に導入されたシミュレーション演習「ビールゲーム」について議論します。このゲームは、完全な情報を持たない供給チェーンの複数の関係者が、顧客需要の認識に歪みを生じる可能性があることを浮き彫りにします.
ヴェルモレルはまず、ベングツソンに対してビールゲームの経験と、それが現代の供給チェーン管理においてどのように関連しているかを尋ねることから議論を始めます。ベングツソンは、このゲームが依然として有用な学習ツールであり、供給チェーン内での不十分なコミュニケーションや意思決定の結果を示すと語ります。彼は、特にグローバリゼーションと供給チェーンの複雑性が増す時代において、ゲームの原則が依然として有効であると考えています。しかし、ベングツソンは、ゲームが貴重な洞察を提供する一方で、現代の供給チェーン管理のすべての側面を網羅しているわけではないことも認めています.
ベングツソンは自身のキャリアの背景を紹介し、供給チェーン全体のさまざまな機能での経験、特に計画分野での経験を強調します。また、ビールゲームの起源と、たとえば「トマトゲーム」ではなくなぜ「ビールゲーム」と呼ばれるのかについても議論します。彼は、この命名の選択が、アメリカの法律により、醸造業者が店舗と直接取引することを禁止され、仲介のディストリビューターが必要とされるためであると説明します。この仕組みにより、複数のレイヤーを持つ供給チェーンが形成され、ビールゲームに非常に適した環境が生み出されます.
会話はビール業界の供給チェーンにおける課題へと移行します。供給チェーンの各レベルが受け取る主要なシグナルは、顧客からの注文です。ビール業界では、ビールを飲む人が店舗で購入することから工程が始まります。店舗はその後、ディストリビューターに連絡し、ディストリビューターは醸造所に連絡を取ります。この一連の出来事は、遅延や異なる注文ルールの下で発生し、在庫効果や需要変化に迅速に対応できない原因となる可能性があります。醸造所がビールが
彼は、INSEADのMBAを持つ経験豊富な供給チェーンリーダー、イェス・ベングツソンと共に、ビール供給チェーンの複雑さと課題について議論しました.
ベングツソンは、ビール供給チェーンが低い価値密度と、マージンを維持するために需要に近い場所で運営される必要があるという点で独特であると説明します。低い価値密度は、在庫を増やすとより多くの倉庫スペースが必要になることを意味します。輸送コストでマージンを無駄にしないよう、流通は慎重に考慮されなければなりません。ビール供給チェーンは、全体のコストを最適化するために、生産と流通の計画を統合する必要があります.
プロモーションは売上の変動を引き起こすため、ビール供給チェーンに大きな影響を与えます。これにより、適切な在庫レベルや倉庫能力を維持する上での課題が生じる可能性があります。プロモーションは店舗への来客数を増やすために使用されますが、その仕組みや結果としての需要反応は必ずしも明確ではありません。企業は、過去のプロモーションを分析して将来のキャンペーンの効果を予測し、それに応じて供給チェーンを調整する必要があります.
ベングツソンは、ビール醸造の基本原則はほぼ変わらないものの、製品の提供内容やパッケージングには大きな変化があったと指摘します。現在利用可能なさまざまなフレーバーとパッケージングは、企業が特定のニッチ市場や消費シーンをターゲットにすることを可能にします。しかし、この複雑性の増加は、より多くのSKU管理や、企業自身の製品ラインナップ内での売上のカニバリゼーションの可能性も伴います.
インタビュー参加者は、この増大する複雑性に対処するための強力なアナリティクスと戦略の必要性について議論します。ベングツソンは、企業が品揃えを継続的に調整し、価格設定やカニバリゼーションの影響を監視することが求められると示唆します。増大するビール供給チェーンの複雑性は、効率性と収益性を維持するために、企業が高度な計画と流通技術を活用することを要求します.
彼らは、供給チェーン管理の様々な側面、企業支援におけるマッキンゼーの役割、そして変化する供給チェーンの課題について議論します.
ベングツソンは、供給チェーン管理において明確な成功指標を持つことの重要性を説明するところから始めます。彼は、製品の代替可能性を理解する必要性と、それが店舗での商品供給の維持にどのように寄与するかについて語ります。その後、議論は価格構造に移り、ベングツソンは価格が主に年間の価格表や短期的なプロモーションによって左右される傾向があると述べます.
醸造業界からマッキンゼーへの転身経験について尋ねられた際、ベングツソンはコンサルティングファームにおける豊富な専門家の存在を強調します。彼は、醸造所向けの供給チェーンおよび流通に関する彼の専門知識は、業界間で供給チェーンに多くの共通点があるため、他の業界にも適用可能であると説明します.
続いてベングツソンは、マッキンゼーがクライアントに提供する価値について議論し、経営陣の信頼、戦略的アプローチ、そして新鮮でエネルギッシュな卒業生のプールの組み合わせを強調します。また、供給チェーン管理がCEOにとってより重要な関心事となり、その結果、マッキンゼーのオペレーション改善支援の需要が高まっていることにも触れます.
インタビューは、醸造所やeコマース企業のような、供給チェーン主導の企業の話題に移ります。これらの企業は、最初から流通チャネルを考慮しなければなりません。ヴェルモレルは、これまで多くの企業が供給チェーン管理を後回しにしてきたと指摘しており、特に出荷が容易な高価格密度の商品を扱う企業において、その傾向が顕著であったと述べます。しかし、海外のサプライヤーが困難に直面したり、異なる優先事項を持つ場合、このアプローチは問題が生じることが証明されています.
ベングツソンは、ファッションなど一部の業界が、より包括的な供給チェーン管理のアプローチの必要性を認識し始めていることに同意します。また、多くの企業が自社の供給チェーン運営を十分に把握していると思っていたものの、最近の混乱により、そのシステムが安定した環境にのみ最適化されていたことが明らかになったと観察しています。この認識の変化が、供給チェーンのスキルセットの向上と新たな課題への適応に対する関心の高まりにつながっています.
結論として、このインタビューは供給チェーン管理、マッキンゼーのようなコンサルティングファームの役割、そして変化し続ける供給チェーンの課題について貴重な洞察を提供しています。企業がさらなる混乱や不確実性に直面する中、供給チェーンの専門家は、業務を円滑に運営するための新たな戦略を適応・開発する必要があります.
完全な書き起こし
ジョアネス・ヴェルモレル: ビールゲームは約半世紀前に、供給チェーンに見られる奇妙な現象、特にビールゲームについて学生に慣れ親しんでもらうために導入されました。完全な情報にアクセスできない複数の当事者が関わる供給チェーンの運営を実際に体験することで、特に実際の顧客需要の認識においてどのような歪みが生じるのかを理解できるのです。今日は、ヨーロッパの一流ビール企業で10年以上にわたり実際のビールゲームを実践しているイェス・ベングツソンにご参加いただき、大変光栄です。イェス、本日はお越しいただき誠にありがとうございます。ご自身の経歴や現在の活動について、もう少し詳しく教えていただけますか？
イェス・ベングツソン: ありがとう、ジョアネス。もちろんです。ビールに関しては、当時世界で2番目に大きな醸造所であった Brewers SABMiller で働き、その後買収を経て AB InBev に移り、最終的にはヨーロッパ部門が売却され、ヨーロッパ機能を買収したアサヒビールの一員となりました。その中で、供給チェーン全体のほぼすべての機能に関わってきましたが、特に計画に多くの時間を費やしてきました。現在、私はマッキンゼー・アンド・カンパニーの専門家として活動しています.
ジョアネス・ヴェルモレル: 観客の皆さんに申し上げると、ビールゲームで示されている問題、つまり架空のもの、実在の企業ではなく、ダブルウィップがその例だと思います。このような効果は実際にかなり現実的であり、特にビールを消費する人々と、実際にビールの生産要件を満たさなければならない、最終消費者から一歩以上離れた立場にある人々との間に、何らかの情報の非対称性が存在するのです。この特定の業界について、もう少し詳しく教えていただけますか？
イェス・ベングツソン: ビールゲームの起源と、なぜそれが『トマトゲーム』ではなく『ビールゲーム』と呼ばれるのかという興味深い事実は、アメリカの法規制の下で、醸造業者が店舗と直接取引することが許されず、仲介のディストリビューターが存在しなければならないという点にあります。したがって、顧客から最終的な提供先に至るまで、供給チェーンの複数の層を経由するという、まさに求めていた仕組みが存在するのです。これは、ビール固有の何かが原因というわけではなく、すべての供給チェーンで見られる非常に一般的な現象です。アメリカの供給チェーンにぴったり合うのは、層状構造が存在するからです。しかし、この効果が供給チェーン内に確実に存在することは間違いありません。消費者がいて、その後に、各レベルで共通して受け取る主なシグナルが、「顧客からどのような注文を受け取っているか」という情報である複数の層があります。ビールを飲む人は店舗でビールを購入し、店舗はその後、ディストリビューターに連絡し、ディストリビューターは醸造所に連絡を取ります。そして、これらすべてのプロセスは、遅延と各自固有の注文ルールとともに進行します。そのため、在庫効果や注文ルール、役割が絡み合い、迅速に対応することが難しくなるのです。これらすべてが要因となり、メッセージが醸造所に届く頃には、ビールが消費されたという情報が大幅に歪んだ状態になってしまうのです.
ジョアネス・ヴェルモレル: この種の供給チェーンは非常に挑戦的です。なぜならビールは比較的手頃な価格で販売されるため、マージンが高くないこと、また液体であるためかなり重いからです。このような供給チェーンでは、すべての工程や輸送などが大きな負担となります。優れたビール供給チェーンを構築するために、ビール供給チェーンの主な特徴と、最も経済的なインパクトをもたらす要因について、もう少し詳しく教えていただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: つまり、複数の醸造所や同様の機能を持つ複数の工場のネットワークからすべての需要を満たしつつ、総コストを最も低く抑えることができるのでしょうか？また、最終消費者として、これらはスーパーマーケットの他の類似製品と同様にプロモーションが行われており、その結果、プロモーションによる変動が見られる供給チェーンに対処するという課題が生じていると感じました。あなたが述べられたように、マージンを維持し、倉庫やキャパシティを適切なサイズに保つこと自体がすでに課題である中で、ディストリビューター自身、あるいは少なくともディストリビューターのレベルで導入されるプロモーションや人工的な変動はどのように機能しているのでしょうか？
Jes Bengtsson: プロモーションは販売速度に大きな影響を与える可能性があります。需要が比較的一定であるため、主に見られるのは、どの商品が売られるかという点でのシフトです。国によっては、スーパーマーケット内で客足を促すいくつかのカテゴリーが存在します。北欧やその他乳製品を好む国々では、生乳がその一つです。おむつは常にそのカテゴリーに入り、さらにビール、特にビール伝統国では顕著です。これはスーパーマーケットが「店舗への客足を望む」と明言しており、そのため、客足を促すカテゴリーにおいてはコストリーダーシップを喜んで取るという明確な戦略です。その結果、店舗間、ブランド間での需要のシフトが生じます。当然、もし次に何が起こるかを把握していなければ、大手スーパーマーケットチェーンが何かを行った際にはすぐに品切れになってしまいます。彼らは状況が発生した場合、醸造所と連携する傾向にあり、市場のダイナミクスに応じて計画が立てられます。
しかし、計画上の課題に戻ると、キャンペーンのどの仕組みがどの種類の需要反応を引き起こすかを理解すること自体が課題であり、それは一筋縄ではいきません。たとえば、「3個で2個分」といったキャンペーンが非常にビール消費を促すのか、あるいは各ボトルにわずかに値引きをするキャンペーンが異なる反応を引き出すのか、さまざまなパラメーターが影響します。時には、一定の閾値を超えると大量の売上を生む場合もあれば、ほんの少しの値引きでは僅かな増加しか見込めず、線形的な関係にはなりません。企業の歴史における過去のキャンペーンの積み重ねを分析することが一つの課題です。今、新たなキャンペーンを実施する際、過去の実績を踏まえ、どのような結果が期待できるのかを予測しなければなりません。なぜなら、これは需要をコントロールするのではなく、需要を刺激する試みであり、実施した変化が十分な効果を生まなければ、利益を失うリスクがあるからです。
Joannes Vermorel: 需要を形成するということは、市場にアプローチする上で比較的洗練された方法です。エンドユーザーの視点では、中世以来や「こうしてやっている」といった伝統的なイメージで広告されるビールと、実際には非常に現代的な供給チェーンによって生産され、ビールが手ごろな価格で提供されるという現実との対比が見えます。これまで10年以上この業界に携わってきたあなたは、キャリアの初期から現在に至るまでどのような変化を目の当たりにしてきたのか、さらに今後この業界でどのような変化が継続的に起こると考えられるのか、お聞かせいただけますか？
Joannes Vermorel: 私が考えるコアな観察の一つは、変化の少なさです。中世以来、いや少なくとも過去100年間において、ほとんど変わっていません。今日、ラガーやピルスナータイプのビールを購入すると、10年前や100年前の醸造家が行っていたプロセスのすべてが理解できるでしょう。彼らは実際、いくつかの同じ工程を実施していました。当時は技術的な制約のため、例えば熱い液体の内部温度を直接制御することができず、沸騰しているかどうかで100度と判断し、ある割合を取り出して沸騰させ、再び戻して平均温度を計算するという近似計算に頼っていました。そして、その工程を目的の温度に達するまで繰り返していたのです。技術の進歩はあったものの、醸造の基本原理やプロセス、所要時間などは大きく変わっていません。原材料自体は同じです。変化したのは、フレーバービール、アルコールポップスなど、同じ技術基盤を使いながらも、より幅広い味覚に対応した新たなカテゴリーが登場したことです。ビールは好みが分かれる製品で、その苦味を好むかどうかは個人によります。同じ基盤を元に、フレーバーハウスから狙いの味を仕入れ、特定のニッチな市場に向けた製品を作ることが可能になっています。
Jes Bengtsson: 重要な点の一つは、より多様な液体が使用できるようになり、もちろんパッケージングの提供も大幅に変化したことです。醸造家は、特定の消費シーンに合わせた製品を捉え、ブランドや缶・瓶の選択を含めた最適なマッチングを行う能力が向上しています。すなわち、さまざまな液体、飲むシチュエーション、パッケージングの種類が増えたことが主な変化です。そしてサプライチェーン自体もますます洗練されており、それは、基盤となる部分が大きく変わらない安定した環境下で、利用可能な技術を駆使して製品の製造、計画、流通が行われるようになった結果です。古風な手法と新しいアプローチが、興味深く組み合わさった状況だと言えるでしょう。
Joannes Vermorel: 一方で、複雑さはバックエンドではなく、むしろフロントエンド、特にパッケージングとフレーバーの面で増しているとお考えですか？SKUを増やせば増やすほど複雑性は高まります。しかし、ビールの消費自体は比較的安定しているため、SKUは増加するものの、最終的には多くの代替や内部でのカニバリゼーションが発生します。私の考えでは、SKUを増やすことで市場シェアは獲得できるものの、その一方で、自社内で発生するカニバリゼーションと代替の微調整という難題も伴うのです。このようなダイナミックな品揃えの調整、すなわちジャストインタイムでの対応なのか、あるいはより高度な分析が必要なのか、主要な戦略をどのように捉えていますか？
Joannes Vermorel: もちろん、需要に影響する要因は考慮されるべきです。確かに、その動的な側面が存在しており、単に競合他社と争っているだけでなく、自社内での製品同士も競い合っています。提供内容をより細かく分割すれば分割するほど、どの製品とどの製品が対比されるか、そのインターフェースは増えるのです。
Jes Bengtsson: いくつかの側面があります。軍事の陣形、つまり第一線と第二線という概念に例えられるように、もし非常に精緻に調整された製品群を店舗に並べた場合、例えば缶入りの正しいブランドがあれば、同じブランドが適切なサイズやパッケージ（6パックと12パックなど）で揃っていなくても、それほど大きな問題ではないのではないでしょうか。
私たちは、非常に特定のSKUでどれほどのパフォーマンスを上げているかを評価しつつ、消費者の心の中で主に代替可能とみなされる要素は何かを問います。もちろん消費者には好みがありますが、その好みの範囲内では次のラインとの差は大きくありません。したがって、互換性のあるグループの在庫があれば、基礎となる需要を十分に満たすことができるのです。
価格構造については、最も動的な変化は価格設定の面で起こります。価格設定には二段階があります。まず、年間の価格表の発行があり、カニバリゼーションなどの市場ダイナミクスを踏まえた詳細な分析が行われます。次に、短期的な施策はほぼ完全にプロモーションに依存しています。そして、これらのプロモーションがどのような成果を上げたかのデータを蓄積することで、どれだけ計画以上に売れたのか、またその影響が他にどう及んだのかといった学びが得られるのです。
Joannes Vermorel: あなたのキャリアを振り返ると、まずこの業界でキャリアをスタートさせ、10年以上勤めた後、マッキンゼーやその他のコンサルティングファームへと転身されています。私の考えでは、マッキンゼーのコンサルタントは、新卒で入社した非常に優秀な学生であり、エネルギーに溢れ、非常に賢い反面、企業支援の経験が乏しいという矛盾を孕んでいます。しかし、あなたは強固な業界経験と深い専門知識を持っておられます。マッキンゼーのような会社で、あなた自身はどのような貢献をされていると考えますか？また、現代のサプライチェーンの課題は何であり、ビール業界にとどまらず、あなたの経験が他の業界にもどのように応用できるとお考えですか？
Joannes Vermorel: その会社内には、最もマイナーなトピックにおいても、多種多様な専門家が存在するのはどの程度だとお考えですか？
Jes Bengtsson: 私は、今やそのような専門家の大規模な棚の中で、自らの位置を確立していると言えます。つまり、「醸造所のサプライチェーンと流通について非常に具体的な知識を持つ人物」が必要なとき、すぐに呼び出せる存在になっています。そして、もちろん「ビールについて語れるなら、他の液体や消費財（CPG）についても語れるはずだ」という連鎖も広がっています。サプライチェーンの実務者にとって面白いのは、サプライチェーンが一面では非常に特殊でありながら、他面では非常に共通しているという点です。顧客は、製品の製造にかかる時間を待たせたくないため、事前に需要を予測する必要があります。また、製造施設は一種のブラックボックスであり、原材料を投入すると、缶入りトマトであれ、ビールであれ、ゴムタイヤであれ、魔法のように製品が出てくるのです。これを抽象化すると、計画が必要な原材料と流通が存在し、これらはすべて人、プロセス、データ、データシステムを通じて管理されます。つまり、異なる業界に対しても、同じ道具箱を適用しているのです。
もちろん、それぞれの業界における特有の難所を知ることは不可欠です。もし、私が経験のない別の醸造所に赴いた場合でも、「どうやってX、Y、Zを行っているのか」を知ることは、その業界の深い専門知識に触れる上で非常に興味深いことでしょう。
Joannes Vermorel: この点に関して、マッキンゼーはどのように支援しているのでしょうか？
Jes Bengtsson: 企業がマッキンゼーに依頼する重要な理由の一つは、経営陣、特に最高経営層が何か助けが必要だと判断した場合に、マッキンゼーに相談に来ることです。従来は戦略、財務、M&Aが主なテーマでしたが、現在ではCEOたちが最も懸念しているのは、自社のサプライチェーンが期待通りに機能していないことであり、その結果、運用改善のための依頼がマッキンゼーに次々と寄せられるようになっています。
シニアマネジメントからの信頼、問題に対する戦略的アプローチの能力、そして実際の専門知識による裏付けに加え、若手の新卒がエネルギーと知性を発揮し、上級管理者や専門家の指導を受けることで、しばしば非常に良い成果が生み出されます。
Joannes Vermorel: 醸造所のように、ある種の企業は必然的にサプライチェーンに大きく依存しています。流通を後回しにすることはできず、全体、あるいはエンドツーエンドで考えなければなりません。さもなければ、生産設備自体がミスマッチとなり、最初から全体像を考えなければ流通チャネルを回復できなくなるでしょう。この点について、他の多くの企業はどのように対処しているとお考えですか？
Joannes Vermorel: また、電子機器産業のように高い価格密度を持ち、世界中で製品を展開できる業界では、サプライチェーンを後付けとして扱っている企業もあります。海外のサプライヤーに依存することは、優先順位が異なるため、事業継続の上で課題となる場合があります。サプライチェーンが企業の経営上層部により一層重要視されるようになってきているとお考えですか？また、企業戦略とサプライチェーンの関係はどのようなものだと思われますか？
Jes Bengtsson: 私たちはいくつかの現象を見ています。ある企業は、サプライチェーン管理において、優れたサービスレベルや適切な在庫水準を維持できていると自負していました。しかし、現在では、自社のサプライチェーンが非常に特定のオペレーティングシステムに最適化されており、明日も昨日と大きくは変わらないという前提に依存していたことに気づいています。
この課題は、サプライチェーンを重要視し、安定した環境で十分なパフォーマンスを発揮していると考えていた多くの企業にとって、今、浮上している問題です。これまで、ほぼ確固たる前提のもと機能していたものが、もはや通用しなくなっているのです。それは単なるスイッチの切り替えではなく、完全なマインドセットの転換と、存在しなかった新たなツールキットの必要性を意味しています。
また、そもそもサプライチェーンを優先事項と見なさなかった企業もあります。彼らは製品設計に注力し、十分な利益率があったため、サプライチェーンは後回しになっていました。しかし、今では、機能していないサプライチェーンが企業にどれほど大きなダメージを与えるかを痛感しています。たとえ利益率が高くても、売るべき製品がなければ、最終的な業績に大きな影響を及ぼすのです。
サプライチェーンの専門家にとって、これは非常に興味深い時代です。多くの企業が、この分野におけるスキルセットの強化の重要性に気づいているからです。
Joannes Vermorel: これらの見識を大変ありがとうございます。また次回お会いしましょう。
