00:00:05 Введение и предыстория Оливье.
00:01:01 Миссия команды Оливье в Air France Industries.
00:02:25 Проблемы мониторинга огромного количества позиций.
00:03:20 Недостатки классической стратегии резерва безопасности в авиации.
00:04:37 Обзор особенностей управления запасами в авиации.
00:05:30 Обсуждение потребностей технического обслуживания самолетов.
00:06:27 Особенности цепочки поставок в авиации.
00:07:58 Партнерство Air France Industries и Lokad в течение пяти лет.
00:08:58 Уникальный вдумчивый подход Lokad к решению проблем.
00:09:58 Гибкость Lokad и её подход к решению проблем.
00:10:40 Практический пример: управление активами и оценка уровня запасов.
00:11:35 Гибкий подход с Lokad во время кризиса.
00:12:45 Вопрос понимания кризиса алгоритмами Lokad.
00:13:58 Идеальные качества для будущих коллег в компании.
00:14:43 Обсуждение изменений в организации.
00:15:58 Прогнозы на следующие пять лет.
Резюме
В интервью для Lokad, Оливье Пеллу-Прейер, вице-президент по активам и субподрядному ремонту в Air France Industries, делится своим взглядом на управление активами в авиации. Он обсуждает проблему управления разнообразными запасами для глобального обслуживания самолетов, подчеркивая неадекватность традиционных подходов резервного запаса из-за высоких затрат на авиационные детали. Также затрагиваются вопросы динамичности авиационной цепочки поставок и непредсказуемости спроса на компоненты. Он восхваляет партнерство с Lokad, отмечая, как их подход, основанный на анализе данных, революционизирует управление запасами, предлагая индивидуальные решения и улучшая принятие решений. Пеллу-Прейер предвидит значительный прогресс в управлении активами, включая сотрудничество, приоритетное обслуживание клиентов и технологический прогресс.
Расширенное резюме
В интервью Lokad между ведущим, Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Оливье Пеллу-Прейером, вице-президентом по активам и субподрядному ремонту компонентного подразделения, они исследуют увлекательный и сложный мир управления активами в авиации.
Оливье представляет себя и свою роль в Air France Industries, где он отвечает за активы и подразделение субподрядного ремонта. Он описывает свой путь, переход от различных ролей в сфере цепочек поставок в разных компаниях, в основном в текстильной промышленности, к своей текущей позиции в Air France Industries. Оливье раскрывает обширный новый мир авиационной индустрии, который у него была возможность открыть и изучить.
Роль вице-президента в Air France Industries заключается в обеспечении поддержки примерно 200 авиакомпаний по всему миру, гарантируя наличие необходимых запасов для технического обслуживания самолетов. Его команда отвечает за то, чтобы обеспечить наличие нужного запаса в нужном месте и по нужной цене. Они управляют складскими расположениями по всему миру более чем в десяти странах, их главная цель — оптимизация совокупных затрат владения и точный ответ на сбои в цепочке поставок.
Оливье приводит несколько интригующих цифр, чтобы осветить масштабы их операций. Air France Industries управляет более чем 17 000 наименованиями для шести различных типов и подтипов самолетов в 200 авиакомпаниях. Общая стоимость запасов составляет почти миллиард, при этом цены на отдельные компоненты варьируются от нескольких сотен до двух миллионов для блоков вспомогательного энергоснабжения.
Рассмотрен традиционный подход к управлению этими запасами, называемый резервом безопасности. Эта концепция, как правило, направлена на поддержание достаточного запаса для защиты от возможных сбоев цепочки поставок. Однако Оливье объясняет ограничения этого подхода в контексте авиации. Учитывая астрономические затраты, связанные с авиационными деталями, простая покупка и распределение резервных запасов повсеместно является непрактичным и неустойчивым решением.
Более того, этот подход не учитывает затраты на обслуживание, связанные с этими высокостоймостными деталями. Оливье объясняет, что внимание следует уделять выявлению потенциальных проблем в работе клиентов и разумным инвестициям для максимального удовлетворения клиентов, одновременно поддерживая оптимальный уровень запасов. Таким образом, традиционный подход резервного запаса не соответствует специфическим и сложным требованиям управления активами в авиации.
Оливье подробно рассказывает о цикличной природе цепочки поставок в авиации. Когда компонент самолета выходит из строя, авиакомпании требуется замена, или «рабочий компонент», который необходимо установить немедленно. Неисправный или «нерабочий» компонент затем возвращается и вновь поступает в цепочку поставок для ремонта, который может выполняться как собственными силами, так и субподрядчиками. Эта модель включает клиента в процесс оборота запасов, что является уникальным аспектом управления активами в авиации.
Затем Пеллу-Прейер углубляется в вопрос изменчивости спроса в этой отрасли. Такие факторы, как технические обновления авиационных стандартов, процедуры устранения неисправностей на неработающих самолетах и реактивные корректировки, основанные на эксплуатационных показателях, могут вызывать пики спроса на определенные компоненты. Не все эти компоненты используются; некоторые, обозначаемые как «не выявлено неисправности» (NFF) или «неиспользуемый запас», возвращаются без установки. Эта непредсказуемость спроса усложняет задачу прогнозирования будущего спроса и управления запасами.
Разговор переключается на партнерство между Air France и Lokad. За последние пять и более лет Air France сталкивалась с проблемами оптимизации управления запасами и повышения точности закупок, используя свой всесторонний опыт как поставщика MRO для авиакомпаний для предсказания потребностей клиентов.
Партнерство с Lokad привнесло подход, основанный на анализе данных, для решения этих проблем. Экспертиза Lokad в области науки о данных помогла Air France использовать огромное количество данных, генерируемых ежедневно. При более чем 17 000 наименованиях, человеческих возможностей недостаточно. Инструменты Lokad позволяют проводить более всесторонний анализ и лучше использовать эти данные, оптимизируя управление активами в авиации и обеспечивая более точный прогноз будущего спроса, что революционизирует процесс управления запасами. Пеллу-Прейер подчеркивает, что уникальная ценность, предлагаемая Lokad, проистекает из их вдумчивого подхода к пониманию бизнес-кейсов и способности применять обширные знания в области теории данных и построения алгоритмов для решения конкретных бизнес-задач. Их продвинутый аналитический инструментарий, похоже, значительно способствует успеху их партнерства.
Интересно, что он отмечает: гибкость и целенаправленный подход Lokad к решению проблем отличаются от нормы в области искусственного интеллекта, что делает их выдающимися. Lokad предлагает индивидуальные решения для конкретных проблем, а не готовые продукты, используя передовые инструменты, такие как дифференцируемое программирование. Это позволяет им лучше прогнозировать спрос, демонстрируя уникальный режим работы Lokad.
Пеллу-Прейер приводит конкретные примеры ценности, которую приносит подход Lokad. Одним из них является сдвиг в способе управления активами. Традиционно управление активами требовало ручного анализа данных для извлечения инсайтов, что занимало много времени. Однако система Lokad, оснащенная встроенной аналитикой, автоматизирует этот процесс. Она предоставляет менеджерам по активам доступные инсайты, позволяя им сосредоточиться на стратегических решениях, таких как инвестиции и глобальное распределение сети.
Другой пример, приведенный Пеллу-Прейером, касается их реакции на недавний глобальный кризис, скорее всего, на пандемию COVID-19. Он отмечает, что гибкий подход Lokad и предиктивная аналитика помогли им предвидеть замедление в цепочке поставок и принять необходимые профилактические меры, такие как заморозка отдельных аспектов цепочки поставок. Это позволило им быстро и эффективно реагировать, подчеркивая адаптивность компании в беспрецедентных ситуациях.
Отвечая на вопрос Вермореля о том, насколько исторические данные актуальны во время кризиса, Пеллу-Прейер признает, что продвинутые алгоритмы Lokad могут не в полной мере учитывать масштаб всемирного кризиса. Тем не менее, эффективность инструментов Lokad во время кризиса была обусловлена не только сложностью их алгоритмов. Скорее, их успех заключался в сочетании их собственного анализа данных с конкретными данными и прогнозируемыми тенденциями, предоставляемыми партнером. Эта синергия позволила им превратить тенденции в конкретные меры, подчеркивая важность их партнерства.
Пеллу-Прейер намекает на значительную эволюцию практик управления активами в оборонной промышленности, вероятно, благодаря участию Lokad. Он излагает две ключевые идеи. Во-первых, он подчеркивает коллективный характер операций цепочки поставок. Он признает участие многочисленных лиц и организаций в этом процессе, как внутри, так и за пределами компании, включая экспедиторов и партнеров. Пеллу-Прейер утверждает, что для улучшения работы крайне важно учитывать вклад всех этих участников цепочки поставок. По его мнению, главной приоритетной задачей остается обеспечение наивысшего уровня сервиса, чтобы не препятствовать работе клиентов. Этот подход требует от всей команды единства в решении задач, даже при возникновении неожиданных чрезвычайных ситуаций. Для этого он предлагает организационные изменения, которые позволят синхронизировать операции цепочки поставок.
Вторая идея Пеллу-Прейера касается технологических достижений в управлении активами. Оценивая прогресс последних пяти лет, он подчеркивает важность интеллектуальной системы, способной кардинально отобразить всю сеть. Идеально, если эта система предложит точные рекомендации, где, как и почему необходимы действия для повышения интеллектуальности команды управления активами. Признавая значительные улучшения, Пеллу-Прейер считает это лишь промежуточным этапом. Он предвидит еще пять лет прогресса, подкрепленных продолжающейся работой в этом направлении.
На протяжении всего разговора акцент делается на приоритезацию обслуживания клиентов, оптимизацию организационной структуры, принятие сотрудничества и использование технологий для интеллектуального управления активами. Несмотря на продолжающуюся дискуссию, эти пункты остаются ключевыми для будущей эволюции практик управления активами в оборонной промышленности.
Полная расшифровка
Joannes Vermorel: Давайте обсудим управление активами в авиации. Мы находимся на объектах Air France Industries. Я, собственно, гость у Оливье. Большое спасибо, что пригласили меня. Сначала, не могли бы вы рассказать немного о себе? Чем вы занимались до того, как присоединились к Air France Industries?
Olivier Pelloux-Prayer: Я — Оливье. Я здесь, в Air France, отвечаю за активы и подразделение субподрядного ремонта. До этого я участвовал в решении различных задач в области цепочек поставок в разных компаниях, в основном в текстильной промышленности. После того, как я присоединился к Air France, я открыл для себя совершенно новый мир, которым с радостью поделюсь с вами.
Joannes Vermorel: Это авиационная промышленность. Каковы ваши текущие задачи в Air France Industries?
Olivier Pelloux-Prayer: Здесь, в Air France Industries, наша команда поддерживает примерно 200 авиакомпаний по всему миру. Мы следим за тем, чтобы поддерживать запасы и предоставлять их клиентам, чтобы они могли проводить техническое обслуживание своих самолетов. Наша команда, по сути, отвечает за обеспечение наличия нужного запаса в нужном месте и по нужной цене. У нас есть склады по всему миру более чем в 10 странах. Главная задача — оптимизировать совокупные затраты владения и уделять внимание правильным сигналам о сбоях цепочки поставок для принятия верных инвестиционных решений.
Joannes Vermorel: Это в отношении активов, необходимых для поддержания современной флота самолетов в рабочем состоянии. Не могли бы вы поделиться с нами цифрами, чтобы представить масштабы? О чем мы говорим в терминах запчастей, складов, SKU и тому подобного?
Olivier Pelloux-Prayer: Эти 200 авиакомпаний эксплуатируют шесть различных типов и подтипов флотов. Мы управляем более чем 17 000 наименованиями, что является огромным числом. Общая стоимость наших запасов оценивается почти в миллиард. Цены на компоненты, которыми мы управляем, варьируются от нескольких сотен до цены, достигающей 2 миллионов, например, для блоков вспомогательного энергоснабжения.
Joannes Vermorel: Стандартный подход к управлению запасами и поддержанию их баланса, то есть наличию нужного количества запасов в нужное время, — это резерв безопасности. Применим ли он к авиации? Как вы считаете, как следует подходить к оптимизации активов?
Olivier Pelloux-Prayer: Это первое решение, которое приходит в голову, но если копнуть глубже, становится понятно, что у него есть свои ограничения. Первое и, пожалуй, самое очевидное – это огромная стоимость. Мы управляем авиационными деталями, цены на которые могут достигать 2 миллионов, и не редкость, что авионика, как компьютеры, стоит сотни тысяч долларов. Таким образом, просто закупать и размещать страховой запас повсюду – не выход. Второй момент: речь идет не только о первоначальных инвестициях, но и о затратах на обслуживание всего этого. Суть подхода – понять, что именно может создать проблему в операциях наших клиентов. Мы нацелены на то, чтобы обеспечить нашим авиакомпаниям, всем подписавшим с нами пуловое соглашение, наилучшую производительность. Нам важно оценить, куда лучше инвестировать, чтобы максимизировать эту производительность и удовлетворенность клиентов, при этом поддерживая оптимальный уровень запасов. Так что, безусловно, просто размещения страхового запаса недостаточно.
Joannes Vermorel: Если говорить об особенностях авиационной отрасли, особенно в части управления запасами, одной из уникальных сторон является возврат неиспользованных деталей. Я думаю, есть множество аспектов, которые совсем не соответствуют общепринятому взгляду. Общепринятый взгляд таков: производитель что-то выпускает, потом отгружает это оптом оптовику, который затем передает это дистрибьютору, а конечный потребитель оказывается в конце цепочки. Всё происходит последовательно – сначала в общих чертах, а в итоге очень детально. Какие, по вашему мнению, являются ключевыми вызовами или особенностями управления активами с точки зрения авиации?
Olivier Pelloux-Prayer: Позвольте объяснить, как именно устроена поддержка, которую мы оказываем нашим клиентам. Любая авиакомпания, желающая обслуживать свой самолёт, сталкивается с ситуацией, когда какой-либо компонент выходит из строя. Они заказывают то, что мы называем работоспособным компонентом, который можно сразу установить на самолёт. Наша цепочка поставок организована по циклическому принципу. Мы отправляем работоспособный компонент, а затем клиент возвращает неисправный, который мы должны вернуть на ремонт – либо в наши мастерские, либо через партнеров-субподрядчиков. Таким образом, клиент также участвует в общем времени оборота этой цепочки поставок, что является особенностью авиационной логистики. Если отвечать на ваш вопрос конкретнее, неиспользованные запасы – это не единственная проблема. Причины, по которым авиакомпания заказывает компонент, могут быть весьма разнообразными. Это может быть внезапное изменение, связанное с частыми изменениями технических стандартов в авиационной отрасли. Когда это происходит, спрос может резко вырасти, так как выпускается то, что мы называем сервисным бюллетенем, или модификация, которую все авиакомпании хотят одновременно применить ко всем своим самолётам. Кроме того, существует проблема выявления коренной причины неисправности на борту. Процедуры устранения неполадок могут предполагать замену нескольких компонентов. Чтобы обеспечить своевременность своих операций, авиакомпания, вероятно, закажет все предложенные компоненты, использует только необходимые и возвращает неиспользованные нам. Как видите, спрос сложно анализировать и прогнозировать, особенно при определении оптимального уровня запасов.
Joannes Vermorel: Lokad и Air France Industries сотрудничают уже более пяти лет. Можете ли вы описать своими словами, чем занимаются Lokad и Air France вместе? Чем вы занимаетесь вместе уже несколько лет?
Olivier Pelloux-Prayer: Air France сталкивается с различными вызовами, пытаясь найти новые пути оптимизации запасов и точнее определить, что именно нужно закупать. Основываясь на нашем опыте авиаремонтной организации (MRO) и понимании потребностей авиакомпаний и наших клиентов, именно это Air France внесла в партнерство. Lokad предоставил весь спектр data science, который действительно помог нам гораздо эффективнее использовать огромный объем данных, накапливаемых ежедневно. При наличии 17 000 наименований, обработка каждого из них вручную невозможна. То, что принес нам Lokad, – это, прежде всего, внимательный подход, когда они действительно старались понять бизнес-кейс, а затем предоставили всю математическую базу, теоретическую основу данных и разработали алгоритмы, соответствующие нашим бизнес-потребностям. Думаю, именно это и стало залогом успеха нашего партнерства. Таким образом, мы фактически используем продвинутую аналитику с Lokad, как и следует ожидать от компании, работающей в так называемой области ИИ или как вы предпочитаете называть эту продвинутую аналитику.
Joannes Vermorel: Что, возможно, больше всего вас удивило в том, как работает Lokad?
Olivier Pelloux-Prayer: Что меня удивило и одновременно очень порадовало – это гибкость нашего рабочего процесса. Мы действительно представили конкретный бизнес-кейс и применили теорию для его решения, а не просто использовали готовый продукт. Это как все эти методы дифференцируемого программирования и продвинутые инструменты, которые позволяют нам, проще говоря, лучше прогнозировать спрос.
Joannes Vermorel: Можете ли вы привести конкретные примеры ценности, которая может быть выявлена при использовании такого подхода с Lokad?
Olivier Pelloux-Prayer: У меня есть масса примеров. Если сосредоточиться на управлении активами и оценке уровня запасов, то, как мне кажется, раньше менеджеры по активам тратили много времени на анализ данных, пытаясь что-то из них извлечь. Сегодня же, благодаря системе Lokad, они получают всю необходимую информацию с встроенной аналитикой и могут гораздо больше времени уделять тому, куда инвестировать и где разместить запасы в глобальной сети, вместо того чтобы просто извлекать данные. Второй пример, который приходит на ум, связан с недавним кризисом – вспышкой COVID. Когда кризис разразился, мы вместе с Lokad применили очень гибкий подход, пытаясь заморозить все, что могли в цепочке поставок, предвидя, что спрос внезапно снизится – и так оно и произошло. Затем мы постепенно снова вводили его в нашу цепочку поставок. Это позволило нам быть по-настоящему гибкими и оперативными. Мы могли бы осуществлять этот подход, но не так точно и быстро, как получилось.
Joannes Vermorel: Этот случай весьма интересен, так как ситуация была абсолютно беспрецедентной – повсеместные локдауны по всему миру. Lokad, как компания, пытается осуществлять предиктивную оптимизацию, используя исторические данные. Вопрос в том, как эти данные могут быть хоть отдаленно релевантны тому кризису, через который прошла эта отрасль?
Olivier Pelloux-Prayer: Снова возвращаясь к принципу нашего партнерства: наша команда представила очень конкретный бизнес-кейс. У нас была идея, и мы представили данные, которые ожидали увидеть с точки зрения влияния на наших клиентов. Эти данные не могли поступить от Lokad сами по себе, но то, что они нам предоставили, – это инструмент и интеллектуальные наработки, способные превратить ожидаемую тенденцию в конкретные действия. Это было ключом к успеху данной операции.
Joannes Vermorel: Вы стали свидетелями значительной эволюции в практике управления активами в оборонной промышленности в последнее время. Как вы представляете будущее, скажем, через десятилетие? Какие качества будут востребованы у новых сотрудников, которые присоединятся к отрасли? В каком направлении вы движетесь, и каких специалистов вы хотели бы привлечь для сопровождения вас в этом пути?
Olivier Pelloux-Prayer: У меня есть две цели. Первая, которая уже начинает воплощаться в жизнь, связана с созданием нашей цепочки поставок. Для того чтобы эта цепочка функционировала, задействовано много людей – не только наши сотрудники, но и экспедиторы и партнеры. У нас настолько обширная сеть специалистов, что если мы хотим улучшаться, мы должны обеспечить приоритетное рассмотрение всех данных, поступающих от Lokad. Помня о том, что нашим главным приоритетом является обеспечение нашим клиентам лучшего уровня обслуживания, который не повлияет на их работу, каждый должен действовать в едином направлении для достижения этой цели. Это было частью некоторых организационных изменений, которые мы недавно внедрили. Однако видение заключается не в том, чтобы рассматривать цепочку поставок как отдельные звенья, где каждый просто делает свое дело наилучшим образом, а в том, чтобы также разработать план действий на случай чрезвычайных ситуаций или непредвиденных обстоятельств. Как нам, действуя как единое целое, мобилизовать все эти команды, которые с увлечением относятся к своей работе, для реализации этого приоритета? Это одна из моих целей. Моя вторая цель тесно связана с инструментами, которые мы используем. За последние пять лет мы добились значительного прогресса в управлении активами, но в идеале система должна уметь картировать всю сеть и давать нам четкие указания: куда, как и почему необходимо предпринимать действия, чтобы повысить интеллектуальность команды управления активами. Мы сделали большие шаги, но я верю, что нас ждет еще пять лет новых достижений вместе.
