00:00:00 Введение
00:01:49 S&OP: Количественное согласование и принятие решений
00:04:08 S&OP для синхронизации по всей компании, а не для согласования ценностей
00:06:56 S&OP: Командное сотрудничество, единый прогноз и результаты
00:09:36 Соглашения об обязательствах и бюрократические проблемы в S&OP
00:13:12 S&OP: Медленный процесс, качественные инсайты и поток информации
00:18:59 Эволюция компаний, сложность продукта и цепочки поставок
00:23:19 S&OP: Дорогой, медленный, устаревший и зависящий от программного обеспечения
00:26:37 S&OP: Происхождение, формализация и влияние технологий
00:30:33 S&OP: Необходимость согласования, критика встреч
00:33:30 S&OP: Сравнение с раком, генерация прогноза и аудит
00:36:35 S&OP: Проблема информации, поток данных и необходимость программного обеспечения
00:40:52 Фокус на неизменных основах, критика единого прогноза
00:45:11 Последствия отсутствия запасов, повторение и вопросы электронной коммерции
00:48:42 Сложности принятия решений, критика формализации S&OP
00:52:47 Ценность качественного анализа, критика результатов S&OP
00:56:43 Прекращение работы подразделения S&OP, удаление ненужных отделов
01:00:00 Повышение квалификации, важность доступной информации и доступ к данным
01:03:40 Преобразование команды S&OP в команду работы с озерами данных
01:05:33 Заключение интервью
Резюме
Генеральный директор Lokad Joannes Vermorel критикует процесс планирования продаж и операций (S&OP) как устаревший и неэффективный для современных бизнесов. Он утверждает, что S&OP, разработанный для более простых времён, не справляется с требуемыми темпами в условиях современной сложной и динамичной деловой среды. Vermorel указывает на медленное обновление процесса, его зависимость от встреч и таблиц, а также на упор на единый прогноз. Он предлагает, чтобы крупные компании ликвидировали свои подразделения S&OP, сравнивая их с устаревшими факсами. Вместо этого он предлагает перейти к улучшению доступа к информации, преобразовав команды S&OP в команды, работающие с озерами данных.
Расширенное резюме
Конор Дохерти, руководитель отдела коммуникаций в Lokad, вступил в провокационную беседу с Joannes Vermorel, генеральным директором и основателем Lokad, о значимости и эффективности планирования продаж и операций (S&OP) в современной деловой среде. Vermorel предложил критический анализ S&OP, утверждая, что это устаревший и неэффективный процесс, не удовлетворяющий потребности современных сложных и динамичных бизнесов.
Vermorel начал с объяснения, что S&OP — это корпоративный процесс, предназначенный для создания согласованности в компаниях с разветвлёнными цепочками поставок. Он включает принятие решений о производственных, складских и транспортных мощностях заблаговременно, чтобы обеспечить последовательность в компании. Однако Vermorel раскритиковал S&OP как упрощённое решение проблемы единства компании, утверждая, что процесс медленный и даже не обновляется ежемесячно. Он задал вопрос, почему процесс согласования не может быть в реальном времени, предполагая, что потребность в синхронизации, согласовании и сотрудничестве лучше удовлетворяется ежечасным процессом.
Vermorel также отметил, что парадигма S&OP была разработана 50 лет назад, когда компании имели меньше продуктов и меньшую сложность. В качестве примера он привёл Procter & Gamble, отметив, что 40 лет назад у компании было около 100 продуктов, по сравнению с более чем 20 000 сегодня. Он утверждал, что парадигма S&OP устарела и не соответствует сложности современных компаний, критикуя зависимость от встреч и таблиц для принятия решений, которые он описывал как медленные и неэффективные.
Vermorel далее раскритиковал процесс S&OP как бюрократическую перетягивание каната, где различные отделы имеют противоречивые интересы. Он предположил, что эти цифры на практике часто игнорируются, поскольку каждый отдел действует независимо. Он также отверг идею, что встречи S&OP касаются стратегии, заявив, что они больше направлены на согласование чисел.
В ответ на вопрос Дохерти о потребностях в программном обеспечении для реализации эффективного совместного подхода, Vermorel настаивал, что решение должно быть, по сути, программным, поскольку информация не может передаваться через людей. Он привёл пример того, как в прошлом у компаний могло быть по одному менеджеру по запасам на каждую SKU, что сегодня является неосуществимым.
Vermorel также оспорил идею единого прогноза как решения в S&OP, назвав её пустой тратой времени. Он утверждал, что цифры постоянно меняются, и бессмысленно пытаться добиться единого согласия по ним. Он раскритиковал акцент на единых прогнозах на встречах S&OP, утверждая, что это приводит к обсуждению не тех вопросов.
В заключение, Vermorel предложил, чтобы крупные компании ликвидировали подразделение S&OP, утверждая, что это бессмысленная бюрократия. Он призвал генеральных директоров не бояться ликвидировать подразделение S&OP, сравнивая его с факсом — технологическим тупиком. Он предложил, чтобы специалисты, работающие в S&OP, сосредоточились на улучшении доступа к информации, преобразовав свою команду в команду, работающую с озёрами данных.
Это интервью предлагает критическую перспективу на традиционный процесс S&OP, ставя под сомнение его актуальность и эффективность в современной деловой среде. Идеи Vermorel подчёркивают необходимость адаптации и развития процессов компаний для удовлетворения требований современной сложной и динамичной деловой среды.
Полная стенограмма
Conor Doherty: Планирование продаж и операций, или S&OP, является краеугольным камнем бизнес-планирования как минимум за последние два десятилетия. Но, несмотря на свою популярность, оно не лишено критики. Сегодня со мной для обсуждения этих вопросов присутствует основатель Lokad, Joannes Vermorel. Joannes, добро пожаловать. Итак, S&OP существует уже очень давно, но когда мы говорим о нём в 2023 году, что это подразумевает?
Joannes Vermorel: По сути, S&OP — это корпоративный процесс, направленный на создание согласованности по всей компании в организациях с разветвлёнными цепочками поставок. Основная мотивация, базовая причина, по которой люди стремятся участвовать в этом процессе, заключается в том, что если у вас большая компания с соответствующей большой цепочкой поставок, занимающаяся физическими товарами, то, проще говоря, вам нужно продавать то, что вы производите, и производить то, что собираетесь продавать.
Такие согласования должны происходить, и учитывая, что у вас много заинтересованных сторон, возможно, много подразделений, это не так-то просто. Таким образом, появилась популярная методика, получившая прозвище S&OP, Планирование продаж и операций, именно для решения этой задачи. По сути, это набор корпоративных практик, призванных решить основную проблему согласованности, синхронизации и надлежащего сотрудничества внутри компании для достижения бизнес-целей.
Conor Doherty: Когда вы говорите о “процессе согласования”, конкретно, вы имеете в виду инсайты или показатели продаж? Что именно вы подразумеваете под согласованием между различными функциями?
Joannes Vermorel: С точки зрения S&OP, согласование в основном касается количественного согласования. Существует множество видов согласований. Люди могут пытаться согласовать видение бизнеса, определённую культуру или способ ведения дел. Но S&OP не об этом.
S&OP действительно о количественном согласовании. Когда я говорю “количественное”, я имею в виду “сколько”. Так что, если вы думаете, что продаёте виджеты, вопрос в том, должна ли фабрика производить тысячу виджетов, миллион виджетов, миллион в неделю, миллион в месяц, миллион в квартал? Должны ли вы расширить завод, чтобы производить больше? Или сократить завод и, возможно, закрыть производственную линию, потому что вам нужно меньше? Нужен ли вам больший склад, меньший склад? Нужна ли вам большая транспортная способность, меньшая – и где?
Таким образом, существует множество вопросов, когда различные элементы вашей компании должны оценить необходимые усилия и обязательства. И поскольку цепочки поставок имеют задержки, многие решения должны приниматься заранее, чтобы компания оставалась последовательной.
Если вы решили 6 месяцев назад, что собираетесь произвести миллион виджетов, то теперь, 6 месяцев спустя, виджеты произведены, и вы должны убедиться, что сможете их продать. Вам нужно их как-то хранить, транспортировать и так далее. Именно это и подразумевается под S&OP. Речь идёт о тех проблемах единого согласования, синхронизации и координации по всей компании. Мы говорим именно о количественных аспектах.
Такие вещи, как согласование всех подразделений компании по одним и тем же ценностям, например, определённого отношения к работе – у некоторых компаний существует очень сильная культура, связывающаяся с тем, что значит работать здесь. Но S&OP не об этом. S&OP действительно о повседневном количественном согласовании, а не о том, чтобы все разделяли одинаковые ценности.
Conor Doherty: То есть, когда мы говорим снова, мы строго в рамках количественных показателей. Речь идёт о жёстких цифрах: что мы собираемся продавать, что мы будем производить. Как именно вы согласовываете столь разрозненные отделы по этому вопросу? Это, я полагаю, качественная процедура. Это встречи, электронные письма или для этого есть программное обеспечение? Как это организовано?
Joannes Vermorel: Классический взгляд на S&OP заключается в том, что, возможно, полдюжины отделов, а может, и больше, должны принимать решения заранее относительно будущего, которое не является полностью предсказуемым. S&OP — это процесс, который должен предоставить ответ этим отделам, чтобы они могли принимать решения заблаговременно. При этом подход S&OP к решению этой проблемы весьма специфичен.
По сути, S&OP предполагает, что команды будут сотрудничать для создания единого, охватывающего всю компанию, прогноза. Существуют различные подходы, но суть в одном: это единый прогноз для компании, а не просто какой-либо прогноз, а чрезвычайно конкретный. Это будет временной ряд, прогноз с заданной точкой. Буквально, компания определяет требуемую гранулярность.
Это может быть продукт или SKU. Существует гранулярность по тому, что мы измеряем, а также временная гранулярность, которая может быть дневной, недельной, месячной или квартальной. Компания выбирает гранулярность в рамках S&OP, после чего составляются прогнозы, которые при необходимости пересматриваются. Идея S&OP заключается в том, что поскольку задействовано много участников, все они должны встречаться, обсуждать и вносить корректировки.
Результатом S&OP является единый прогноз для компании. Это буквально конечный результат процесса S&OP. Он представляет собой общий прогноз для всей компании, который затем считается истиной, базовой линией, и каждый должен делать всё необходимое для достижения этих показателей. Это не просто статистический прогноз в смысле точного предсказания будущего числа, но и цель для всех.
Conor Doherty: По этому поводу, и я не хочу подставлять вам слова, но вы только что сказали, что люди будут сотрудничать в рамках S&OP при составлении прогноза спроса. Очевидно, что это количественный процесс. Вы подразумеваете, что участники этого процесса будут вносить свои оценки? Например, если я из отдела продаж, мы будем продавать больше или меньше этого объёма? Как именно происходит сотрудничество в столь явно количественном процессе, как прогнозирование спроса?
Joannes Vermorel: С точки зрения S&OP, да, цифры технически являются прогнозом, но на практике для различных команд это обязательство. Это означает, что каждая команда берёт на себя обязательство выполнить установленный показатель. Для отдела продаж, например, если мы говорим о 1 000 единиц в следующем месяце, это означает обязательство обеспечить заказы, примерно равные 1 000 единиц.
Если вы из отдела складирования, это означает, что у нас есть возможности для хранения этих 1 000 единиц. То есть, мы делаем всё необходимое, чтобы когда эти 1 000 единиц поступят, у нас была необходимая складская емкость. А для производства – они говорят, что уже закупили сырьё для производства этих 1 000 единиц. Таким образом, эти цифры являются одновременно и прогнозом, и обязательствами. При обсуждениях и сотрудничестве доминирует не статистический аспект, а соглашения по обязательствам.
Conor Doherty: А эти обязательства, или единое видение, которое вы описали, достигаются раз в квартал, раз в год? Каков типичный временной интервал или цикл для такого процесса?
Joannes Vermorel: Когда приходится учитывать временные рамки, возникает проблема, требующая согласованности; если взглянуть на самое простое решение, это были бы числа, отражающие обязательства или прогнозы, но они больше связаны с обязательствами. Людям нужно встречаться, и вы хотите, чтобы эта информация оставалась актуальной, так что это имеет смысл. Таким образом, большинство компаний в идеале хотели бы иметь возможность пересматривать это, скажем, еженедельно. Реальность такова, что S&OP неизбежно превращается в бюрократическое усилие, и это происходит очень медленно.
Таким образом, подавляющее большинство компаний добиваются того, что их план S&OP обновляется примерно раз в квартал. Почти все мечтают о ежемесячных обновлениях, но реальность такова, что процесс настолько медленный, что ежемесячное обновление является огромным вызовом. А еженедельное или даже ежедневное обновление просто выходит за рамки того, что кажется возможным.
Conor Doherty: Таким образом, в теории люди стремятся встречаться ежемесячно, чтобы пересматривать это единое видение. Достигаем ли мы этих показателей? Постоянно корректируем формулу.
Joannes Vermorel: Нам нужно снова рассмотреть, почему возникает задержка. Часто упоминают S&OP, но проблема в том, что S&OP, по своей сути, является упрощённым решением. У нас есть проблема, и мы прыгаем к самому очевидному решению — иметь единый прогноз/целевой показатель/обязательства, которые объединяют всю компанию. Это самая простая идея, которую можно представить, но она не обязательно лучшая или наиболее эффективная. Это просто самый быстрый и наивный способ решения.
В итоге возникает проблема. Если вы решите действовать таким образом, вы получите систему, которую нужно регулярно обновлять. На практике очень сложно наладить такой процесс итераций, чтобы проводить полное обновление ежемесячно. Большинство компаний справляются с этим только раз в квартал.
Но если мы отступим и взглянем на исходную задачу — необходимость согласованности внутри компании — почему это не может быть выполнено в реальном времени? Нет никаких причин, почему это не может происходить. Эти процессы могли бы выполняться каждый день, каждый час. Почему же возникает задержка?
Есть множество вещей, которые невероятно сложны, но могут выполняться за миллисекунды. Например, вычисление значения косинуса — довольно сложная операция. Еще столетие назад для таких расчетов нужно было быть профессором университета. Сегодня карманный калькулятор или смартфон могут выполнять миллионы или даже миллиарды таких вычислений в секунду. Так что вопрос: почему это вообще занимает время?
Когда мы говорим о S&OP, мы исходили из самого простого решения, которое, возможно, не идеально в реальности, но давайте на секунду предположим, что оно подходит. В итоге получаем процесс, который настолько медленный, что даже достичь одного обновления в месяц — огромная проблема.
Но если мы взглянем на исходную задачу, она заключается в необходимости синхронизации, согласованности и сотрудничества. Такие процессы лучше выполнять ежечасно. Нет никакой причины этого не делать, если только ваш процесс не неспособен обеспечить это.
Conor Doherty: Чтобы немного уточнить, сторонник S&OP мог бы сказать, что хотя проведение встреч каждый час было бы замечательно, существуют определённые качественные или рыночные инсайты от конкретных отделов, которые трудно перевести в числовую форму. Поэтому проще сделать это на встрече. Вот почему они собираются для передачи информации о финансах или продажах: «Вот что мы собираемся делать. Склад будет закрыт, его сокращают». Некоторые вещи просто нужно сообщать устно, а не выражать числовым языком.
Joannes Vermorel: Вот здесь и кроется глубокое недопонимание того, что вообще можно передать через человека. Люди — существа с низкой пропускной способностью. Количество информации, которое может попасть в человеческий организм и выйти из него, ограничено. Если обратиться к теории информации, выраженной в битах Шеннона, то сколько бит информации может пройти через человека? Не имеет значения, насколько этот человек умен, образован или полон инсайтов. Реальность такова, что в секунду передается всего лишь несколько бит.
Итак, какое же отношение это имеет к проблеме? Оказывается, что крупные компании невероятно сложны. Когда речь идет о компаниях, продающих десятки тысяч или сотни тысяч продуктов, имеющих миллионы товарных позиций, объем информации, который должен пройти через компанию, просто огромен. Мы говорим о мегабайтах информации, а в крупных компаниях — потенциально о гигабайтах. Это неразложимая, сырая информация, которая должна каким-то образом пройти через компанию.
То, чего люди часто не осознают, — это то, что эту информацию невозможно передать устно. Отдел продаж не может донести всю информацию о продажах до производственного подразделения. В крупной компании речь идет как минимум о мегабайтах информации. Даже если провести трехчасовую встречу, передастся всего лишь килобайты данных. Таким образом, между объемом информации, который может передаться на встрече, и необходимым объемом существует разница в три порядка.
Что происходит на самом деле? Информация передается, но через Excel-таблицы. Эти таблицы действительно содержат мегабайты данных, которые нужно передать. Это действительно заставляет задуматься: что же вы на самом деле коммуницируете?
В конечном итоге проблема в том, что люди обсуждают эти числа, но сами числа чрезвычайно грубы, и существует огромный объем информации, которую по своей природе невозможно обсудить. Парадигма S&OP возникла как минимум 50 лет назад в более простом мире, где у компаний было как минимум в 10 раз меньше продуктов, а часто и в 100 раз меньше.
Например, 40 лет назад мои родители работали в Procter & Gamble. Во всем мире у них было примерно 100 продуктов. Сегодня же это около 20 000 наименований, как минимум. Это были более простые времена с меньшим количеством наименований и значительно меньшей сложностью.
Если мы посмотрим, как была организована очень крупная компания, такая как Procter & Gamble, четыре десятилетия назад, то это была одна страна, один завод, а затем распределение по, скажем, 10 складам, составляющим национальную розничную сеть, например, Carrefour и другим крупным ритейлерам, и каждый день отправлялось по одному-двум полным грузовикам на каждый из этих складов, и всё. В каждой стране всё было примерно одинаково, и цепочка поставок была крайне простой. Это не те цепочки поставок, которые существуют сегодня. Сегодняшние цепочки поставок значительно усложнились: мы регулярно говорим о десятках тысяч продуктов, сотнях поставщиков, различных видах транспорта и множестве каналов распределения даже для компаний, далеких от размеров Procter & Gamble.
Возможно, еще есть несколько компаний, которые заявляют, что делают оборот на 10 миллиардов евро, имея всего 20 продуктов и около 10 клиентов, и это абсолютно просто, поскольку они сотрудничают только с местными поставщиками. Да, такие бизнесы могут существовать, но я не думаю, что они составляют большинство. Более того, если и существуют компании, работающие так, я даже не уверен, что сегодня можно найти организацию, которая скажет: «Мы работаем с 10 миллиардами, мы локальны, у нас 10 локальных клиентов, и мы все закупаем у местных поставщиков».
Я считаю, что когда компании достигают такого масштаба, они становятся чрезвычайно сложными. Таким образом, проблема в том, что парадигма S&OP имела смысл в мире с низкой сложностью, где несколько килобайт информации было достаточно. Но сегодня речь идет о мегабайтах, и информация не может свободно течь. Поэтому люди прибегают к следующему лучшему решению — используют электронные таблицы.
Информация передается через программное обеспечение. Сегодня нет ни одной компании в Европе или Северной Америке с оборотом свыше, скажем, миллиона долларов, у которой не было бы ERP или какой-либо цифровой основы для их цепочки поставок и операций. Таким образом, вся информация проходит через программное обеспечение. Это может быть реализовано через ERP-системы или через электронные таблицы, но всё проходят через таблицы.
Так что же на самом деле обсуждается на этих встречах? По моему опыту, а я видел, наверное, более 200 компаний, участвующих в S&OP-процессах, вне зависимости от первоначальных намерений, всё сводилось к чрезмерно бюрократическим процедурам, по сути, к перетягиванию каната. Отдел продаж хочет, чтобы цели были как можно ниже, чтобы перевыполнить обязательства и получить бонусы, а производство стремится к очень высоким целям, чтобы иметь возможность инвестировать в мощности и легко производить всё, что от них требуется.
Это развивалось как перетягивание каната, где каждый защищает свою территорию. Все становится очень политизированным, и для предотвращения мошенничества или злоупотреблений компании вводят еще больше процедур. Таким образом, то, что уже изначально было чрезмерно бюрократичным, становится еще более бюрократичным. В конце концов, процессы S&OP работают очень медленно. Большинство компаний обновляют данные только раз в квартал, поэтому итоговые показатели оказываются всегда запоздалыми. Это огромный фарс.
Все делают вид, что эти цифры полезны, хотя на практике каждое подразделение действует независимо от них. Им необходимо, чтобы будущие показатели обновлялись ежедневно по множеству причин. Таким образом, эти S&OP-цифры создаются с большими затратами, а в итоге каждое подразделение занимается своим делом и действует по-своему. На практике информация передаётся через программы — она посредована, а не передаётся на встречах.
Conor Doherty: Хочу немного подытожить, ведь вы упомянули множество мелких деталей. Исправьте, если я ошибаюсь, но, судя по вашему описанию, S&OP уходит корнями, скажем, в 80-е годы. То есть, около 40 лет назад компании работали с уровнем сложности порядка 100 продуктов. Перенесемся на 40 лет вперёд, и сложность в предлагаемом ассортименте возросла на несколько порядков, но компании стали менее гибкими, несмотря на 40 лет технологического прогресса с момента их возникновения. Можно ли так сказать?
Joannes Vermorel: Да, я бы сказал, что S&OP, вероятно, зародился около века назад. Я связываю появление S&OP с возникновением современных компаний XX века, скажем, чуть более века назад, с появлением современных крупных компаний. Такие компании, как General Electric и Ford, были довольно уникальны для того времени, потому что это был первый случай появления очень крупных частных предприятий. До этого, если и существовали объединения в 100 000 человек, то их можно было встретить только в армиях.
Начало XX века — это рождение крупных современных компаний, где десятки тысяч людей работают сообща над чем-то, что не связано с армией. Об этом можно судить даже по таким терминам, как «главный исполнительный директор» — все они были заимствованы из армии, ведь именно в армии, а может, и в церкви, существовала подобная большая иерархия.
Conor Doherty: Но именно в контексте бизнеса.
Joannes Vermorel: Итак, я бы сказал, что как только это появилось, я почти уверен, что если взглянуть на General Electric в 1920 году, у них внутри уже было нечто очень похожее на S&OP. Люди производили лампочки, кто-то их хранил, кто-то продавал. Я почти уверен, что все эти люди встречались время от времени, чтобы принимать решения. Но вопрос был: сколько различных наименований у них было? И я почти уверен, что в то время их было сотни, может, тысяча, что значительно меньше, чем сегодня.
Я не знаю, сколько товарных наименований сегодня у компании типа General Electric, но уверен, что их более 100 000, и они работают, вероятно, более чем в 100 странах. Так что современная GE сильно отличается от той, что была 100 лет назад. Если говорить о S&OP, то, как я его вижу, его просто формализовали, и я бы сказал, что формализация произошла четыре десятилетия назад. И почему его формализовали? Потому что его стандартизировали так, чтобы его могли продавать консультанты.
Таким образом, такие процессы развивались естественным образом. В общем, это и есть S&OP. На ваш взгляд, это возникающий процесс в крупной компании, когда людям дают возможность найти любое решение в спешке, не тратя много времени на продуманный анализ того, как правильно подходить к данным задачам. И реальность такова, что если у вас нет современных компьютеров, альтернативы просто не существует.
Таким образом, вероятно, этот вид пред-S&OP, не оформленный как продукт для продажи консультантами — скажем, пред-S&OP с 1920 по 1980 годы — в течение этих 60 лет был практически единственным доступным вариантом. Компьютеры того времени не могли предложить никакой альтернативы, так что это было разумным решением. А затем всё постепенно изменилось в 80-х, когда компьютеры стали супер мощными.
И всё кардинально изменилось, начиная с 2000-х, потому что с появлением интернет-соединения принципиально изменилась не только обработка информации, но и её поток, благодаря тому, что интернет стал товарным продуктом. Да, интернет существует с 70-х, но потребовалось время, чтобы он стал действительно доступным, позволяя корпоративным данным свободно перемещаться по сети. И я бы датировал эпоху, когда передача бизнес-данных через интернет стала очень, очень дешевой, примерно началом 2000-х.
Conor Doherty: Если вы не выступаете за совместный, личный и бюрократический подход, то какие же требования к программному обеспечению нужны для реализации эффективной версии этого?
Joannes Vermorel: Дело в том, что, опять же, у вас есть постановка проблемы. Люди склонны путать проблему с решением. S&OP — это решение, а не проблема. В чем же заключается проблема? Проблема — это согласование, синхронизация, координация. То есть, у вас есть постановка проблемы. Если говорить о чистой проблеме, то она заключается в том, что полдюжины и более подразделений каждый день принимают тысячи решений. Это и есть сама суть проблемы.
Так, отдел продаж задается вопросом: какого потенциального клиента я преследую? Какого клиента следует повторно связаться, чтобы сделать предложение? Отдел ценообразования сталкивается с вопросом: для каждого продукта, который мы продаем, нужно ли каждый день повышать или понижать цену? Если вы имеете дело с пополнением запасов, то каждый день нужно решать, что заказывать и так далее. Вот таковы условия проблемы — все эти решения. И если говорить о крупной компании, речь идет о миллионах решений в день.
И это и есть поток в цепочке поставок. Эти решения крайне повторяемы и их необходимо согласовывать, потому что существует целая последовательность: вы покупаете сырье, производите, транспортируете, храните, а затем снова транспортируете для окончательной доставки. То есть, существует определенная последовательность, но она очень повторяющаяся, и именно поэтому существует поток, и именно поэтому существует эта цепочка поставок.
Итак, суть проблемы сводится к следующему: как добиться сотрудничества или согласования по всем этим решениям? Это и есть чистая постановка проблемы. Решение, которое предлагает устраивать для этого встречи, — это одно из возможных, но, на мой взгляд, крайне безнадежное решение. Оно потерпит неудачу по множеству направлений. Ведь, как я уже говорил, встречи имеют низкую пропускную способность, и через них может передаваться очень мало информации.
Так что, если вы думаете, что можно добиться согласования через такие встречи в вопросах количественных решений, то нет — это не сработает. И некоторые люди, консультанты, скажут: «О, но нам нужно прийти к единой стратегии». А я отвечу: если вы думаете, что S&OP создан для обсуждения стратегии, значит, вы никогда не бывали на S&OP-встречах. На самом деле, S&OP — это настоящая перетягивание каната на числах. Если людям нужно договориться о единой стратегии, то это не дело S&OP.
Кстати, я редко встречал процессы, которые так мало затрагивают вопросы высшей стратегии, как S&OP. Таким образом, S&OP абсолютно не о стратегических вещах. На S&OP-встрече не решают, стоит ли переводить бренд в премиум-сегмент, увеличивать цену и повышать качество. Такие вопросы не обсуждаются на S&OP-встречах. Потому что, если подумать, если мы пойдем в премиум, сможете ли вы продавать по более высокой цене? Это вопрос для отдела продаж. А затем, если мы перейдем в премиум, можно спросить у производства: сможете ли вы обеспечить более высокое качество и т.д.
Но такие вопросы на самом деле не задаются. Видите, подобные стратегические вопросы абсолютно не рассматриваются на S&OP-встречах. S&OP-встречи носит количественный характер, поэтому люди хотят договориться о конкретных числах. То есть, это именно противоположность стратегическим вопросам. Итоговый результат — это единый прогноз, который, повторюсь, не имеет ничего общего со стратегией.
Теперь сложность в том, что, как только у вас появляется проблема, очень трудно думать о ней, не переходя к решению. Люди оказываются в тупике: «Ладно, но если мы это уберем, что тогда установим взамен?» И здесь у меня есть несколько ответов, но первый из них будет не особенно приятным. Это как: убрав рак, что же хирург оставляет в теле пациента?
Знаете, я бы сказал, что большинство компаний могли бы просто убрать своё подразделение S&OP, и все работало бы так же. Потому что, как я уже говорил, информация течет, но не через этот процесс S&OP, а через программные слои, существующие в компании. И всё. Ведь, чтобы привести пример, как же отдел продаж составляет прогноз?
Отдел продаж берет продажи прошлого года, уменьшает их на 20% и заявляет, что это новая цель. А затем они перевыполняют этот план, потому что, по сути, компания делает примерно то же, что и в прошлом году. Но поскольку план занижен на 20% с целью sandbagging, они перевыполняют свою цель. А затем производство поступает аналогично: анализирует историю продаж, смотрит, что требовалось в прошлом году, проводит собственные расчеты прогноза — и так оно происходит.
И да, существует S&OP-встреча, на которой все перетягивают канат по числам, но в конце концов все эти числа отбрасываются. И, насколько я знаю, мы в Lokad не раз проводили аудиты — я имею в виду, делали это как минимум дюжину раз — мы проверяли числа, полученные в результате S&OP-процессов. Прогнозы содержали поразительные ошибки.
Я имею в виду, не статистические ошибки, а такие, когда числа были абсолютно неверными из-за, скажем, проблем интеграции данных, и эти ошибки приводили к тому, что числа отклонялись в разы, иногда в несколько порядков. И это никого не волновало, потому что, по сути, никто даже не использовал эти числа. Так что могут быть числа с ошибкой в 1000 раз, и никто этого не замечает, потому что никто даже не пытается их использовать.
И вот почему я называю это фарсом, ведь если можно получить числа с ошибкой в 1000 раз, и это не приводит к негативным последствиям для компании, значит, никто на самом деле не использует эти числа. Таким образом, точность не имеет значения, она просто несущественна.
Конор Дохерти: Был комментарий относительно sandbagging. Мы не можем говорить за процесс и утверждать, что все участники, или даже большинство, будут иметь дурные намерения. Но можно справедливо сказать, что в такой бюрократической системе это открывает дверь для неэффективности. В эту категорию можно включить sandbagging, дурные намерения и тому подобное. Но как система — чем больше людей в ней задействовано, тем более коллаборативной она становится, и тем шире поверхность для возникновения такой неэффективности.
Joannes Vermorel: Нам нужно вернуться к физической реальности, и когда я говорю «физическая», я имею в виду информационную реальность. У нас есть проблема, связанная с обработкой информации. Это не физическая задача вроде переноса коробки с одного места на другое. Это чисто вопрос ввода и вывода информации. Это информационная проблема.
Вопрос в том, какая пропускная способность нам нужна для решения этой проблемы. В средней компании требуется передавать мегабайты информации, а в очень больших компаниях, вероятно, даже гигабайты. Вот суть проблемы. Этой проблемы нельзя избежать. Не имеет значения, какой вы мечтаете видеть ситуацию — так оно и должно быть.
Если вы думаете, что процесс, управляемый людьми, обеспечит поток этой информации, то это не так. Если у вас есть процесс, который кажется управляемым людьми и решающим проблему, то информация не передается через людей. Это невозможно. Она течет через программное обеспечение, возможно, через таблицы. Но информация не передается через людей. Вот мое утверждение. Это просто невозможно.
Один раз признав это, нужно также допустить, что любое найденное вами решение в корне будет программным, потому что так протекает информационный поток. Она не может течь через людей. Так что если вы скажете: «О, люди умны, проницательны», я отвечу: да, но у них нет нужной пропускной способности. Это просто невозможно, если только вы буквально не обеспечите одного планировщика назначением на каждую SKU, и тогда это станет возможным.
Если вернуться к General Electric в 1920 году, меня бы не удивило, если бы в то время у них был один менеджер по запасам на каждую SKU. Так поступали компании в начале 20 века. То есть, если у вас один сотрудник на SKU, это возможно. Но проблему пропускной способности вы решили, имея число людей, которое, по современным меркам, было бы безумием. Сегодня ни одна компания не сможет позволить себе иметь одного человека на SKU для управления запасами, а столетие назад именно так поступали.
Конор Дохерти: Мне кажется, что даже потенциальная программная альтернатива этому, неосознанно ограничивающая количество человеческих точек соприкосновения, всё равно будет зависеть от того, что хотя бы один человек в каждом отделе вводит эту информацию. И разве это не уязвимо для sandbagging? Не мог бы я просто поиграть с числами?
Joannes Vermorel: Давайте проясним. Мы рассуждаем по принципу импликации. Я сказал, что самое простое и ясное решение — договориться об едином будущем, которое станет обязательством для всех. Это интуитивное и простое решение, но оно не является хорошим решением. Это ужасное решение, если задуматься. Почему? Потому что от людей с низкой пропускной способностью требуют передачи информации о вещах, которые постоянно меняются. И это прямо противоположно тому, что необходимо. Я знаю, что это полуфилософская проблема, но она крайне важна.
Если в процесс вовлечены люди, нужно сосредоточиться на том, что не меняется. Если есть знания, которые можно извлечь, это касается основ, того, что остается неизменным. В школе вам не преподают прогноз погоды. Учитель не заходит в класс и не проводит целый день, рассказывая детям о прогнозе погоды. Учитель может зайти в класс и сообщить детям, какие температуры ожидаются в каждом городе Франции на следующий месяц, и повторять это каждый день. Он зайдет в класс и скажет: «У нас есть эти 20 городов, вот температуры на ближайшие 30 дней». Разве дети чему-нибудь научатся? Нет, это была бы попытка сосредоточиться на изменчивом. Поэтому учитель делает прямо наоборот. Если ему нужно что-то преподавать и донести, он будет сосредоточен на том, что не меняется, например, арифметике, грамматике, поэзии и тому подобном.
Зачем отделу продаж постоянно повторять то, что в бизнесе обычно меняется медленно, особенно в крупных компаниях? Зачем продажам ежеквартально повторять свою позицию, чтобы вновь устанавливать одно и то же? Это абсурд. В этом нет никакой ценности. А добиваться согласования единого прогноза — это заблуждение. Этот прогноз будет численно нестабилен. Рынок подвержен колебаниям, поэтому числа постоянно немного меняются, но это всего лишь шум.
Если вернуться к Procter & Gamble, люди покупают шампуни. Это очень стабильный рынок. Да, бывают колебания, некоторые бренды растут и падают, но в основном это шум. Компании занимаются продажей шампуней уже очень давно. Да, будут новые продукты, которые запустят, за последние десятилетия появилось десятки новых продуктов и т.д. Но всё это — шум. Если вы хотите работать с рынком шампуней, есть фундаментальные принципы. И если есть что-то, что нужно донести, то это должно касаться именно этого.
Если вернуться к S&OP, проблема в том, что в рамках решения мы заявили, что нужно добиваться единого прогноза. Мы говорили о едином прогнозе / обязательстве, и я серьезно сомневаюсь, что это правильный путь. Мое предложение таково: это полный бред. Если вы собираете людей в одной комнате — и я полностью согласен с тем, что в этом есть ценность — это ни в коем случае не для того, чтобы добиться согласия по этим числам. Эти числа меняются постоянно. Это полный бред траты времени, чтобы добиваться согласия или даже обмениваться мнениями по этим числам. Это пустая, полная трата времени.
Но знания крайне важны, и их можно передавать. Приведу пример очень важного инсайта. Допустим, вы продаете подгузники. Подгузники критически важны для гипермаркетов, потому что, когда в гипермаркете заканчиваются подгузники, покупатели, молодые родители, сходят с ума. Им нужны их подгузники, и они очень привязаны к определенному бренду, потому что их ребенок привык к нему.
Это товар довольно дорогой, и если конкретного бренда подгузников нет в наличии, родители просто пойдут в другой гипермаркет и сделают свою недельную покупку. Таким образом, гипермаркет теряет не только продажу подгузников, но и всю корзину покупок. И они могут потерять клиента навсегда, так как клиент привыкнет ходить в другой гипермаркет и уже не вернется.
Это очень важный инсайт. Для подгузников необходим очень высокий уровень обслуживания. Хорошо, это очень важная информация, но нужно ли повторять ее на каждой встрече? Будем ли мы пересматривать каждый квартал тот факт, что подгузники — это товар, для которого качество обслуживания должно быть супер-высоким? Нет, это полный бред. В какой-то момент эту информацию нужно донести, и, возможно, она будет озвучена на одной встрече. Но затем на следующих встречах мы не будем бесконечно повторять одно и то же. Это было бы крайне неэффективным использованием времени всех для повторения того, что уже было сказано и должно быть закреплено в компании иным способом.
Если у вас появляются новые товарные категории или происходит эволюция рынка, которая меняет представление о качестве обслуживания, вы можете пересмотреть это, и тогда появится возможность собрать людей в одной комнате для обсуждения, например, что означает качество обслуживания для подгузников в эпоху электронной коммерции? Это будет новый вопрос, который нужно будет решить, возможно, один раз и пересматривать каждые пару лет, но это не повод обсуждать этот вопрос ежеквартально и уж тем более ежемесячно или еженедельно.
Возвращаясь к встречам S&OP, из-за того, что в рамках предлагаемой на этих встречах методики конечным результатом является единый прогноз. Обсуждаются совсем не те вопросы. Я говорю, что если мы утверждаем, что информация передается через программное обеспечение по необходимости, то встречи, безусловно, не предназначены для обсуждения этих количественных аспектов. Количественные аспекты передаются через софт. У людей нет возможности обрабатывать их иным способом. Это мечтательное представление, полагать, что люди справятся с числами. Числа подведут вас. Вы столкнетесь с такими агрегированными цифрами, что они утратят всякую ценность. Это не приводит к конкретным действиям.
Например, если я скажу вам, что такая компания, как Procter and Gamble, совершит определенный объем продаж в этом регионе, если вы не разложите данные по отдельным артикулам (SKU), это не даст вам достаточного уровня информации для принятия решения. У вас есть сводная информация, но когда дело доходит до практических решений, вы не можете превратить месячный прогноз продаж в ежедневные шаги. Просто информации недостаточно. Необходима детальная декомпозиция, и вы не можете превратить прогноз по категории — скажем, миллион единиц подгузников — в распределение по сотням SKU, которые нужно поддерживать в этой категории.
Таким образом, цифры будут передаваться через программное обеспечение в любом случае, а люди будут доступны для получения сводной информации, но они по своей природе не числовые. Это качественные данные, и в этом есть своя прелесть. Они имеют большую ценность. Но, если мы посмотрим, что такое S&OP, то S&OP абсолютно не используется для распространения качественной информации. Я никогда не видел, чтобы в какой-либо компании распространялась качественная информация под названием S&OP.
Conor Doherty: Вот в чем дело, и это одно из преимуществ более развернутых обсуждений. Сначала казалось, что вы несколько против идеи вовлечения людей в какие-либо встречи вообще. Но теперь звучит так, как будто вы выступаете против формализации пустой траты времени, которую порождает S&OP. Например, вы берете людей, не предназначенных для такого рода анализа, и официально включаете их в встречи, где им приходится обсуждать такие цифры, изменения в которых происходят так часто, что от них невозможно ожидать, чтобы они успевали за этим.
Joannes Vermorel: Да, видите ли, проблема в том, что конечный результат — собрать людей для представления чисел, — и вот здесь я говорю: это полная чепуха. Это абсолютно неправильно. Это не тот метод, который следует использовать в 2023 году. Это было бы ошибкой ещё 20 лет назад, и это не новость.
Проблема в том, что вы буквально проецируете парадигму столетней давности, представьте General Electric в 1920 году: люди собирались в комнате и давали обязательства, потому что продавали всего около 50 продуктов. И да, если у вас такой узкий ассортимент, вы можете работать с этой количественной информацией, передаваемой через людей. Но в наши дни, с учетом возрастающей сложности, это уже невозможно.
Я считаю, что это пустая трата времени, люди это знают, и, кстати, именно поэтому S&OP превратился в бюрократический кошмар. Это потому что это бессмысленно, люди это понимают. Итак, какая естественная эволюция происходит в компании, когда есть нечто совершенно бессмысленное? Думаете, что самые вовлеченные, самые преданные, самые сообразительные, самые ценные для компании люди захотят участвовать в этом? Они знают, что это не изменит правила игры. Они понимают, что это в основном бюрократическая суета, которая происходит по какой-то причине.
Здесь действует механизм самоселекции. Со временем и в силу определенных факторов становится очевидно, что некоторые виды деятельности не привлекают самых ярких специалистов. Я сталкивался с множеством компаний и могу привести десятки примеров, когда CEO рассказывал мне о случаях, когда наличие людей, способных творить «волшебство», делало компанию невероятно богатой, или о стратегиях, применяемых десятилетия назад. Например, нам однажды удалось поддерживать производственный процесс, который никто другой не мог воспроизвести с теми же затратами, что позволило нам доминировать над конкурентами.
У нас был запатентованный процесс, который позволял нам производить качество, недостижимое для других по той же цене, что фактически позволяло нам превосходить наших соперников. Аналогичным образом, существуют истории о достижении конкурентного преимущества за счёт уникальных стратегий, но я никогда не слышал, чтобы какая-либо компания утверждала, что их собственный планировочный процесс настолько превосходен, что позволяет сокрушить конкуренцию. Я ни разу не слышал об этом и не встречал компании, которая говорила бы, что благодаря S&OP мы обгоняем наших клиентов в планировании.
В конечном счете, это неправильно. Люди используют эту парадигму с низкой пропускной способностью. Передача количественной информации через людей работает при низкой сложности, и это низко-пропускное решение для проблемы низкой сложности. А теперь мы живем в мире высокой сложности, который требует решения с высокой пропускной способностью. Вот в чем суть. Если люди встречаются, это имеет свою ценность. Но когда люди обмениваются информацией, какую ценность это приносит? Речь идет о передаче того, что не поддается количественному анализу.
Когда вы собираете людей в одной комнате для обсуждения, например, того, что означает качество обслуживания подгузников в контексте электронной коммерции, вы решаете проблему, которая не сводится исключительно к цифрам. Это важная проблема, но она во многом противостоит прямому количественному анализу. Нет простого способа свести её к нескольким числам. Если это и кажется возможным, достижение такой упрощённости нелегко; потребовались бы значительные усилия, чтобы получить эти несколько чисел. Более того, это требует интенсива внутреннего процесса, чтобы гарантировать, что эти числа точно отражают то, что вы считаете их значением. Необходимость в согласовании важна, но конечный результат полностью неверен. И я думаю, в этом суть S&OP: он фокусируется на неверном результирующем продукте.
Conor Doherty: Я понимаю всю критику, которую выдвигают, но, отдав должное, S&OP довольно распространён среди огромных компаний. Опять же, это не обращение к авторитету: то, что им пользуется компания из списка Fortune 500, не значит, что это хорошо. Но мой вопрос: как только в крупных компаниях наступает определенный критический момент, неизбежна бюрократия, неизбежны встречи — это неизбежно. Мы все работали в больших компаниях. Если вы оказались в такой ситуации — вы, компания из списка Fortune 500, вынуждены проводить встречи, и будет немного бюрократии. Какие шаги можно предпринять, чтобы перенаправить это внимание, которое в противном случае тратится впустую в процессе S&OP?
Joannes Vermorel: Во-первых, так не обязательно должно быть. Я встречал крупные компании, которые решили полностью ликвидировать своё подразделение S&OP. Ничего плохого не произошло. Вот и всё. Вы не, то есть, в какой-то момент, чем хирург заменяет опухоль? Ничем. Если удаляешь опухоль, ничего не ставишь на её место, и всё работает лучше. Так что, во-первых, я знаю, что это сложно принять, но когда у вас есть бессмысленная бюрократия, лучшее, что можно сделать, — просто остановиться.
Люди склонны мыслить аддитивно, добавляя новые компоненты. Это мышление усиливается по мере роста компании, когда предпочтение отдается добавлению элементов для решения проблем. Однако как насчет субтрактивных решений? Просто, остановив некоторые действия, можно эффективно решить проблемы, и всё будет работать гладко.
Я веду переговоры с компаниями, и когда я разговариваю с управляющим заводом, я спрашиваю об их процессе S&OP, который генерирует цели. Типичный ответ: они получают это письмо каждый квартал и просто его удаляют. Когда им нужно планировать производство, они сами извлекают данные через ERP, анализируют свои цифры и делают то, что разумно для их производственных нужд. Они достаточно довольны качеством предоставляемых нами услуг, так что всё в порядке.
Вот именно тот случай, когда я говорю, что это абсолютно бессмысленно. Это можно убрать. Мой первый совет — просто убрать это. Да, многие будут возмущаться. Когда вы всего лишь шестеренка, много людей являются всего лишь шестерёнками и не видят всей картины. Но вы понимаете, что такие вещи можно полностью исключить, и это не помешает работе компании.
Мое послание генеральным директорам: не бойтесь идеи просто убрать это. Ничего плохого не случится. Я видел, как несколько генеральных директоров просто ликвидировали это подразделение, и всё было нормально. Проблема в том, что оно изначально сломано по своей сути. Это не подлежит исправлению. Миссия, которая с ним связана, конечные результаты — неверны. Вопрос в том, как я могу улучшить свой факс так, чтобы он превратился в электронную почту? Нет пути обновления от факса к электронной почте. В какой-то момент вам просто придется выбросить свой факс в мусор.
Если вы думаете, что можно превратить факс в систему электронной почты, важно отметить, что, хотя некоторые и достигали этого примерно 20 лет назад, добавляя функции к факсам, позволяющие отправлять электронные письма на основе содержимого, это полная чепуха. Я видел, как некоторые писали письмо в Microsoft Word, распечатывали его, а затем отправляли по факсу. Это не имеет смысла. То же самое относится и к S&OP. Он как факс. Это было решение, которое имело смысл в свое время, потому что это была лучшая доступная технология. Но со временем это уже не имеет смысла. Если вы думаете, что можно улучшить факс, просто невозможно. Это технологическая тупиковая ситуация, и это тупик и с точки зрения парадигмы.
Conor Doherty: И мой последний вопрос: поскольку мы рассмотрели решение с точки зрения генерального директора, как быть с доброжелательными людьми, которые не тормозят, с теми, кто специализируется на S&OP, не продавцами, а с теми, кто усердно работает и специализируется, кто предан делу и хочет сделать компанию лучше. Если это исчезнет, то что дальше? Какую переподготовку следует провести или какой будет дальнейший курс?
Joannes Vermorel: Во-первых, людям нужно понять, в чем заключается проблема. Необходима координация, и для этого нужна информация. Информация передается плохо. Я не говорю о всяких вычурных вещах типа «мы говорим, а они не слушают». Я говорю о предельно банальных вещах, например, когда хочется получить отчет о продажах за последние 12 месяцев, а все, что вы получаете из вашего отчета BI, — это мусор.
То есть, не просто шум, а именно мусор в том смысле, что система сломана, программное обеспечение не работает, знаете, базовые проблемы. Информация должна передаваться, но создание отчета занимает часы, потому что ERP — тот кусок enterprise software — это мусор, и составление отчета занимает часы, или цифры неверны из-за обновления ERP, и все числа теперь ошибочны, или встречаются и другие, предельно простые проблемы.
Если вы хотите найти решение, просто вернитесь к исходной формулировке проблемы. Люди должны иметь доступ к информации. Я не говорю о чем-то сверхсовременном, а просто о транзакционной информации. Могут ли все нуждающиеся получить доступ к транзакционной информации удобным способом? Если нет, то это нужно обеспечить. А затем убедитесь, что информация интегрирована в одном месте.
Проблема не в отсутствии цифровизации, крупные компании цифровизированы. Проблема в том, что обычно существует не одна ERP, а четыре или даже больше систем, и люди хотят, например, задать простой вопрос: сколько у нас этого продукта на складе? Это очень простой вопрос, и вы хотели бы знать для каждого отдельного SKU, скажем, 100 000 или более, сколько товара находится на складе, а большинство компаний не могут ответить на этот вопрос без огромных усилий.
Я это знаю, потому что в Lokad, когда мы начинаем инициативу, нам обычно требуется недели, чтобы правильно получить эту информацию, так как данные находятся в четырех системах: есть ERP, WMS, есть партнеры, есть товар в пути, который нужно учитывать, есть зарезервированный товар, может быть, есть отставание, которое фиксируется только в CRM. То есть может быть полдюжины систем, и если вы хотите ответить на такой элементарный вопрос, как сколько товара у нас на складе, это огромный объем информации, к которой не так-то просто получить доступ.
Итак, я снова говорю: если мы вернемся к основам, у нас проблема с налаживанием координации — нужен доступ к информации, и это достигается через программное обеспечение, и вы должны убедиться, что базовый уровень софта выполнен правильно, чтобы эта информация была доступна всем сторонам, которым она нужна.
Если вы специалист команды S&OP, я бы посоветовал преобразовать вашу команду в команду data lake. Data lake означает, что вся базовая информация компании должна быть доступна в программном виде для всех. Это не BI. Проблема с BI в том, что люди думают: «я даю вам числа для потребления человеком».
Но дело в пропускной способности: даже если вы способны только говорить, вы, вероятно, сможете прочитать на порядок больше информации, чем сможете сказать. То есть вы читаете намного быстрее, чем говорите. Таким образом, можно донести до людей много информации, просто представив эти числа на экране в виде таблиц. Но, реалистично, людям с этим мало что поделаешь. Поэтому я бы сказал, что разница между командой BI и data lake заключается в том, что с позиции data lake вы хотите сделать данные доступными для работы с ними с помощью инструментов.
Так что видите, это очень большая разница. В BI вы показываете экран, и предполагается, что кто-то просто читает эти числа. А data lake — это когда вы позволяете людям извлечь Excel-таблицу с миллионом строк, и они просто запускают на ней свои макросы. Понимаете, установка мышления такова: если я дам вам таблицу, я дам вам всю выгрузку, а затем вы, возможно, в Excel запустите макросы, которые вы разработали для выполнения нужных вам расчетов. Но если я дам вам таблицу, то не предполагается, что человек будет читать данные строка за строкой. Скорее, он выполнит расчет в Excel или что-то подобное, и на этом дело закончится.
Conor Doherty: Ладно, ну, Joannes, спасибо. У меня больше нет вопросов. Вы подробно осветили всё. Большое спасибо за ваше время и большое спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
