00:00:00 Введение идеи
00:02:20 Проблемы уровня запасов и политика минимум-максимум
00:06:09 Управление цепью поставок и принятие решений
00:10:07 Стратегии пополнения запасов и ограничения поставщиков
00:14:51 Эволюция отслеживания запасов и корни принятия решений
00:22:34 Проблемы с перишабельными запасами и динамика B2B
00:30:02 Ограничения традиционного метода управления цепью поставок
00:36:35 Метрики принятия решений и краткое изложение
Резюме
В этом выпуске LokadTV Конор Доэрти беседовал с Жоаннесом Верморелем о заблуждениях в планировании запасов. Верморель разобрал миф о том, что уровень запасов является прямым рычагом для удовлетворения клиентов и прибыльности. Он утверждал, что компании должны сосредоточиться на прибыльном обслуживании клиентов, а не на иллюзии контроля запасов. Верморель критиковал упрощенные политики управления запасами, такие как минимум-максимум, подчеркивая, что уровень запасов подвержен влиянию множества факторов, выходящих за пределы прямого контроля. Он выступал за приоритет качественных решений в цепи поставок перед целевыми уровнями запасов, которые часто не учитывают динамическую бизнес-реальность. В беседе подчеркивалась необходимость нюансного подхода к управлению цепями поставок, с акцентом на контроль решений над неуправляемыми результатами.
Расширенное резюме
В недавнем диалоге на LokadTV Конор Доэрти, руководитель коммуникации в Lokad, беседовал с Жоаннесом Верморелем, генеральным директором и основателем Lokad. Беседа касалась сложностей управления запасами и заблуждений, которые преследуют общепринятую мудрость в этой области.
Доэрти исследовал предположение о том, что уровень запасов можно контролировать с помощью правильных инструментов, что побудило Вермореля прояснить основную цель компаний: обслуживать своих клиентов прибыльно, обеспечивая высокое качество обслуживания. Верморель утверждал, что это является сущностью максимизации прибыли и удержания клиентов.
Затем обсуждение перешло к внутренним проблемам попыток контролировать уровень запасов. Верморель подчеркнул классическую дилемму, с которой сталкиваются бизнесы: риск переизбытка запасов, который затягивает капитал и пространство, по сравнению с недостатком запасов, который может привести к упущенным продажам и недовольным клиентам. Он оспаривал представление о том, что уровень запасов является прямым рычагом для обеспечения удовлетворения клиентов и прибыльности.
Когда Доэрти упомянул простые политики управления запасами, такие как минимум-максимум, Верморель быстро пояснил, что уровень запасов является результатом множества факторов, как контролируемых, так и неконтролируемых. Сюда входят покупки клиентов и надежность поставщиков, которые не прямо регулируются политиками управления запасами.
По мере развития беседы Верморель подчеркнул, что конкретные решения в сфере поставок, такие как заказы на закупку и корректировка цен, находятся в контроле компании, а не сами уровни запасов. Он согласился с предложением Доэрти о том, что рыночные силы и конкуренты также играют роль, добавив, что цели по уровню запасов часто не учитывают другие влиятельные факторы, такие как логистика доставки, стимулы для поставщиков и минимальные объемы заказа.
Верморель критиковал рамки уровня запасов за их недостаток гибкости, что является важным элементом в принятии решений в сфере поставок. Он утверждал, что уровни запасов являются всего лишь числовыми артефактами, которые не отражают динамическую реальность складов и магазинов.
Доэрти и Верморель обсудили различия между постоянными и периодическими системами учета запасов, причем Верморель пояснил, что хотя современные системы отслеживают изменения в запасах, они все равно могут не учитывать истинное состояние запасов из-за непредсказуемого поведения клиентов.
Подводя итог обсуждению, Верморель отметил, что хотя запасы нельзя прямо контролировать, решения по запасам могут быть контролируемыми. Он сравнил контроль запасов с контролем доли рынка, подчеркивая, что ни то, ни другое нельзя прямо контролировать, и что вместо этого следует сосредоточиться на принятии решений в сфере поставок.
Верморель критиковал традиционный подход минимум-максимум и выступил за сдвиг фокуса с уровней запасов на качество решений в сфере поставок. Он использовал примеры из различных отраслей, чтобы показать, как уровни запасов не учитывают важные бизнес-аспекты, такие как периодичность, количество часов полета, графики сбора и заказы клиентов B2B.
В секторе технического обслуживания и ремонта (MRO) Верморель подчеркнул высокие затраты, связанные с неправильными уровнями запасов, и важность тонких решений по контролю уровня запасов. Он утверждал, что решения, влияющие на уровни запасов, такие как время восстановления после ремонта, могут быть управляемыми.
Доэрти и Верморель обсудили популярность упрощенных теорий в управлении цепями поставок, причем Верморель предложил, что эти теории приносят пользу профессорам по цепям поставок и поставщикам программного обеспечения путем предоставления легко обучаемых и простых внедрения решений. Однако он признал, что целевые уровни запасов, рассчитанные программным обеспечением, не являются совершенно неразумными, но часто не соответствуют тому, что компании могут выполнить из-за различных ограничений.
Верморель предложил оценить качество принятых решений по закупкам в качестве альтернативной метрики уровню запасов. Он подчеркнул важность приписывания ответственности лицам, принимающим решения, и критиковал поставщиков программного обеспечения для предприятий за создание непрозрачности в управлении цепями поставок.
В заключение Верморель утверждал, что оптимизация цепи поставок должна сосредоточиться на контроле и измерении принимаемых решений, а не на результатах, которые подвержены влиянию факторов, выходящих за пределы контроля. Доэрти поблагодарил Вермореля за познавательную беседу, и интервью завершилось с обеих сторон подтверждением необходимости более тонкого подхода к управлению запасами.
Полный текст
Конор Доэрти: Многие компании считают, что они могут контролировать уровни запасов, если только найдут правильные инструменты. Теперь, это предположение основано на самой идее, что запасы могут быть контролируемыми. Но так ли это на самом деле? Здесь, чтобы обсудить это, основатель Lokad, Жоанн Верморель. Итак, Жоанн, прежде чем мы перейдем к методологии или чему-то более конкретному, давайте установим рамки. Когда клиенты принимают решения, связанные с запасами или инвентаризацией, с какой проблемой они пытаются справиться?
Жоанн Верморель: В общем, проблема заключается в том, что они хотят обслуживать своих клиентов прибыльно и обеспечивать высокое качество обслуживания, чтобы их собственные клиенты оставались клиентами. Они хотят делать это таким образом, чтобы максимизировать свою прибыль. Так что, основная проблема очень проста.
Конор Доэрти: Хорошо, а в чем проблема попытки контролировать уровни запасов?
Жоанн Верморель: Проблема заключается в том, что на первый взгляд, невозможность обслуживать клиентов из-за дефицита товара - очевидная проблема. Если вы занимаетесь управлением цепями поставок, где есть поток физических товаров, то имеет смысл подумать: “Хорошо, если у меня нет товара на складе, я не могу обслужить клиента, поэтому мне нужно что-то иметь.” И поэтому вы хотели бы иметь это “что-то” под контролем, чтобы клиенты были обслужены.
Противоположностью является то, что у вас нет товара, что является проблемой, или, наоборот, у вас есть много товара, и недостаточно клиентов, чтобы избавиться от всего этого товара, что также является проблемой. Кажется, что если у вас получится контролировать уровни запасов, то все будет просто замечательно, то есть клиенты будут довольны, и вы будете прибыльны.
Конор Доэрти: Клиенты в основном ищут примерно правильный уровень в любое время.
Жоанн Верморель: Да, и такая точка зрения также подразумевает достаточно простые числовые рецепты. Так что, если вы думаете о своем запасе разными способами, вероятно, самый простой способ - это минимум-максимум. Когда запас достигает определенного порога, это будет вашим минимумом, вы просто заказываете, и заказываете до максимума.
Это, вероятно, самая простая возможная политика управления запасами, и поэтому создается впечатление, что контроль запасов в основном сводится к установке этих целевых уровней, как минимум и максимум, плюс, возможно, некоторые нюансы, если вы начинаете рассматривать резервные запасы и так далее, но в основном создается впечатление, что запасы контролируются через очень короткую серию уровней запасов.
Конор Доэрти: Но снова, для всех слушателей, это очень абстрактный философский момент, который вы поднимаете. Я не понимаю, и я буду выступать в качестве прокси для всех слушателей, в чем проблема использования этих инструментов и использования их для контроля или достижения правильного уровня?
Жоанн Верморель: Хотя правда, что недостаток товара - проблема, и избыток товара - проблема, факт в том, что товар - это нечто, что получается косвенно. Это нечто, что вы контролируете непосредственно. Это результат того, что вы контролируете, плюс того, что вы не контролируете. Давайте посмотрим: если у вас осталось 100 единиц товара на складе, это означает, что эти единицы не были куплены клиентами вчера. Так что, это только потому, что клиенты не сделали эти ранние покупки, что в запасе что-то осталось.
Когда у вас есть что-то на складе, это всегда потому, что ваши собственные клиенты были достаточно вежливы, чтобы не наводнить вас и ликвидировать все, что у вас было, но это не полностью в вашем контроле. То, что находится в вашем контроле, - это решение о том, что вы хотите привезти больше товара на склад для обслуживания клиентов, и даже это не полностью зависит от вас, потому что если вы решите сейчас, что вам нужно 100 дополнительных единиц товара на складе, у вас обычно есть различные сроки поставки.
Так что, вы можете решить, что вам нужно 100 единиц, но это не полностью в вашем контроле, потому что задержка будет меняться, и иногда ваш поставщик может быть не совершенно надежным. В то время как вы заказываете 100, возможно, они доставят только 80 единиц. Таким образом, ваше намерение было ясным, но конечный результат сопровождается помехами.
Conor Doherty: Итак, сторона спроса, клиенты, которые сегодня не купили, могут купить завтра, это сторона спроса в правильном уравнении запасов, так что это не под контролем. Все уже знают об этом. Так что, определите, если можете, что находится под контролем?
Joannes Vermorel: Буквально, единственные вещи, которые находятся под вашим контролем, - это осязаемые, мирские решения в сфере поставок, которые вы можете принять. Вы можете решить оформить заказ, вы можете решить о наличии движений товаров, перемещении товаров, которые у вас уже есть, между местами, например.
Вы можете решить оформить заказ на производство, чтобы объединить сырье или готовую продукцию для производства чего-то. Вы можете решить повысить или понизить цену на то, что вы уже продаете. Вы можете решить просто избавиться от того, что у вас есть. Зачем бы вы это сделали?
Что ж, если у вас есть проблема с местом для хранения, например, не хватает свободного места, чтобы привезти больше вещей, которые вам нужно, чтобы обслужить ваших клиентов. Возможно, в какой-то момент вы просто решите ликвидировать этот запас, чтобы освободить место для лучшего запаса.
В основном, то, что находится под вашим контролем, - это те решения в сфере поставок, которые обычно являются мирскими и повторяющимися. Уровень запасов - это не то, что находится под вашей прямой властью. Это отражение комбинации принятых вами решений и других полуслучайных событий, таких как покупки или запросы ваших собственных клиентов.
Conor Doherty: Не только ваши клиенты, предположительно, также другие силы на рынке. Я имею в виду, действия ваших конкурентов также могут повлиять на то, что сделали ваши клиенты.
Joannes Vermorel: Именно. Вы принимаете решение, но затем результат этого решения, хороший или плохой, например, вы сталкиваетесь с нехваткой товара, так что, очевидно, ваш уровень запасов слишком низок. Это верно, но то, что вы должны были сделать, - это оформить более крупный заказ заранее. Но в основном вы не имеете прямого контроля над уровнем запасов. У вас есть контроль над решениями. Это может показаться незначительной разницей, но на практике, в реальных условиях, это имеет огромное значение. Решения о вашем запасе приходят в пакете.
Например, если вы хотите пополнить магазин, вы можете сказать: “Вот мой целевой уровень запаса для каждого SKU, который у меня есть в магазине, и я вычисляю, исходя из этого идеального уровня запаса, сколько мне нужно привезти”. Или вы можете прямо решить, что привезти. В чем разница между этими двумя вариантами? Кажется, что они абсолютно одинаковы. Одним способом вы выбираете свои уровни запаса, и это дает вам количество.
Другой способ - ну, вы просто выбираете количество напрямую. Оказывается, что если вы хотите получить полную доставку грузовика, если вы прямо смотрите на количество для перемещения, то у вас есть прямой контроль над растягиванием этих количеств так, чтобы они соответствовали полному грузовику. Но если вы работаете на основе целевых уровней запасов, то вы косвенно генерируете те количества, которые нужно пополнить, а затем вы поймете, что количества, которые вы хотите пополнить, просто не соответствуют полному грузовику.
Вот в чем проблема. Если вы решаете проблему пополнения на основе уровней запасов, вы не видите все остальные элементы, которые влияют на конечное решение о заказе. Со стороны кажется, что уровень запасов - это идеальный способ контролировать то, что заказывается, но на самом деле фактическое решение о заказе имеет гораздо больше измерений. Мы можем их перечислить.
Я только что упомянул случай полного грузовика для розничного магазина, но если мы добавим уровень склада, у поставщика могут быть скидки, например, если вы заказываете больше, вы получаете скидку. Опять же, если вы выбираете уровень запасов, вы этого не видите. Это означает, что вы заказываете именно то, что повышает ваш запас до уровня, независимо от того, какие преимущества вы можете получить от заказа и достижения определенных целей, чтобы получить скидку. Аналогично, у поставщика может быть, и это очень распространено, минимальное количество заказа (MOQ).
Что происходит, когда вы говорите: “Я хочу достичь количества в 100”, и это касается вашего запаса, но МОК вашего поставщика составляет 200? Что вы делаете? У вас осталось 50 единиц на складе, так что вы значительно ниже вашего идеального уровня запаса, который составляет 100, но МОК поставщика составляет 200 единиц. Вы заказываете эти 200 единиц сейчас, и это приводит вас к 250 единицам, более чем в два раза превышающим вашу первоначальную цель, или вы ждете, пока ваш запас почти полностью не иссякнет, а затем в последний момент делаете заказ, и затем вы привозите эти 200 единиц, что все равно превышает вашу идеальную цель запаса почти в два раза?
Проблема, которую я вижу с точки зрения уровня запаса, заключается в том, что это упрощение и слишком упрощенное представление. Оно не учитывает тонкие или не очень тонкие ограничения и факторы, влияющие на механизм заказа.
Что, если ваш поставщик может ускорить заказ за небольшую плату? Это может быть интересно время от времени, чтобы сказать: “Я заплачу премию, чтобы ускорить этот заказ”. Но снова, если вы думаете в терминах уровней запаса, идея ускорения или замедления поступления партии товаров просто не существует в этой системе.
Конор Доэрти: Вы раньше делали анализ атомизированного и голистического подходов, когда люди говорят о прогнозе спроса и прогнозировании спроса. Это рассмотрение только одного измерения проблемы цепочки поставок. Таким образом, вы предлагаете, что рассмотрение запасов как запасов также ошибочно? Да, и это довольно отклонение от ортодоксии.
Жоанн Верморель: Уровни запасов - это числовые артефакты; они даже не реальны. Люди говорят: “Мой запас, очевидно, реален; я могу зайти на склад и увидеть товары”. Но что происходит в вашем программном обеспечении? Когда люди говорят, что у них есть определенное количество товара на складе, они не имеют в виду, что у них есть устройство для обнаружения материи, которое считает товары на полке в режиме реального времени. Нет, это не то, как работает корпоративное программное обеспечение. Это не то, как работает система управления запасами.
Системы управления запасами работают путем учета приращений и убытков. Когда вы берете что-то со склада, вы должны убедиться, что создаете электронную запись, которая говорит: “Я только что взял одну единицу”. И когда вы получаете товар, вы должны создать электронную запись, которая говорит: “Я только что получил эту сумму, это количество единиц”, и это увеличивает запас.
Технический термин для этого называется постоянный инвентарь. Это было большим достижением в начале 70-х годов, в отличие от прерывистого инвентаря, когда большую часть времени вы просто не знаете своих уровней запаса. Вам приходится считать, вам приходится проводить эту операцию инвентаризации, чтобы узнать свои запасы.
С помощью современного программного обеспечения вы отслеживаете все приращения и убытки, и затем предполагаете, что ваши уровни запаса между ними являются правильными. Но снова, это числовой артефакт. В зависимости от ваших настроек, это может быть очень точный числовой артефакт. Это обычно так в складах, потому что все находится под контролем. Это профессиональная среда, поэтому имеется практически идеальное отслеживание того, что поступает и что уходит.
Но если вы заходите в розничный магазин, клиенты могут быть довольно беспорядочными. Они могут переставлять товары, повреждать их, терять их, иногда даже кто-то крадет их. Таким образом, возникают расхождения между тем, что у вас есть в электронных записях и тем, что у вас есть на складе.
Так что основная идея снова заключается в том, что запас на самом деле не находится под вашим контролем. То, что находится под вашим контролем, - это решения, которые вы принимаете относительно запаса. И да, это тонкая нюанс, но это немного похоже на то, “Контролируете ли вы свою долю рынка?”
Очевидно, если компания успешна и увеличивает свою долю рынка, это не случайность. Так что компания делала много вещей, чтобы это произошло. Так что доли рынка - это не просто акт Божий или случайное совпадение.
Очевидно, есть намерение, и была какая-то стратегия, были усилия, чтобы добиться этого. Но в конечном счете ни одна компания не может сказать: “Я полностью контролирую свою долю рынка”. Я имею в виду, очевидно, если вы сделаете что-то абсолютно глупое, вы контролируете в том смысле, что можете очень быстро потерять всю свою долю рынка, если перестанете быть профессионалом и добросовестным и тому подобное. Но в конечном счете вы не можете просто решить, что все будет хорошо или пойти вашим путем только потому, что вы этого хотите. То же самое с уровнем запасов.
Когда вы сосредотачиваетесь на уровне запасов, вы путаете коренную причину с эффектом. Вы сосредотачиваетесь на симптоме, вместо того чтобы искать основной источник производительности или ее отсутствия.
Конор Доэрти: Какова будет коренная причина? Куда нам следует перенаправить наше внимание? Исторически компании применяют формулу минимакса. Они думают, что если запас падает до определенного уровня, это вызывает автоматическое пополнение, и у них есть правильное количество на полке. Но это неправильно. Как тогда компании могут знать, правильные ли они принимают решения по запасам или приблизительно правильные или хорошие или идеальные, если не с помощью какой-то формулы?
Жоанн Верморель: Что я предлагаю - это начать обращать внимание на решения в цепочке поставок. Многие компании не обращают никакого внимания, потому что все внимание сосредоточено на заместителях решений в цепочке поставок, таких как уровни запасов. Они предполагают, что уровень запасов говорит всю историю о всей оптимизации, которая должна произойти, что если мы выберем правильный уровень запасов, то произойдет правильное решение по запасам.
Что я предлагаю - нет, потому что правильное решение по запасам - это вещь более высокой размерности по сравнению с уровнем запасов. Уровень запасов - это упрощенное представление, и не существует такой вещи, как идеальный уровень запасов, потому что он не может рассказать вам все, что нужно знать, чтобы получить лучшее решение по заказу.
Конор Доэрти: Так что это существует в вакууме?
Жоанн Верморель: Например, если у вас есть два поставщика с разными ценами и временем поставки, что является самым простым примером мультипоставки, то ваш уровень запасов говорит вам только о том, что вам нужно больше. Он не говорит вам, следует ли заказывать у одного поставщика с более коротким временем поставки по более высокой цене или у другого поставщика. Неважно, какой уровень запасов вы выберете, он не может сказать вам об этом.
Независимо от того, как вы подходите к политикам пополнения на основе уровня запасов, есть множество способов внедрения запасов безопасности, вы можете иметь минимакс, вы можете иметь много более сложных вещей, все они неявно предполагают, что все, что нужно знать для хорошего заказа, заключается в выборе правильного уровня. Но это не так. Этот один уровень - всего лишь одно измерение, но фактические решения в цепочке поставок включают другие измерения.
Вы не можете полностью выразить решение в нескольких измерениях, поэтому многократная мультипоставка исключена, работа с MQS также исключена, работа с полными треками также исключена. Даже такие базовые вещи, как работа с общей емкостью магазина, исключены. Что вы делаете? Вы решаете, что этому SKU нужен более высокий уровень запасов. Вы принимаете это решение, а затем переходите к другому SKU и принимаете то же самое решение, более высокий уровень запасов.
Я только что проанализировал это и говорю, что мне нужно больше. Затем, в конце дня, когда вы просмотрели, скажем, 5 000 SKU магазина, вы понимаете, что ваша общая емкость превышает емкость магазина. Что вы делаете?
Это проблема этих уровней запасов. Они не рассказывают всю историю. Это очень локальное, упрощенное представление, которое просто упускает мелкие нюансы. Я не говорю о пропущенных продвинутых математических статистических соображениях. Не нужно иметь докторскую степень по статистике, чтобы заметить проблему. Проблема буквально очевидна. Почти в каждой отрасли есть свои проблемы, которые просто не подходят к ситуации.
Например, перехватываемая свежая пища - это очень просто. Что, если у меня есть 40 единиц товара на складе, а мой идеальный уровень запасов составляет 40 единиц? Отлично. Но это перехватываемый продукт, и я понимаю, что 35 из этих 40 единиц истекают к концу сегодняшнего дня. Так что завтра утром у меня останется пять единиц, то есть та, которая не истекла. Это означает, что согласно моему идеальному уровню запасов, все было в порядке.
Я был точно в цель, 40 единиц, 40 единиц, отлично. И сегодня я понял, что нет, у меня осталось только пять единиц, все остальное испарилось. Это очень предсказуемо, и все же этот идеальный уровень запасов мне ничего не сказал. Это упрощенная перспектива, которая игнорирует множество вещей.
Конор Доэрти: Я хочу вернуться к тому, что вы только что сказали о тех, кто продает перехватываемые товары. Это указывает на то, что неправильное понимание контроля и идеального, идеального уровня запасов различается в зависимости от отрасли. Если вы продаете товары класса “люкс” или бытовые товары, вам не будет так уязвимо, потому что размерность истечения срока годности отсутствует там или, по крайней мере, не так ярко выражена, как в случае перехватываемых товаров.
Жоанн Верморель: Реальность заключается в том, что независимо от того, в какой отрасли вы находитесь, когда вы начинаете обращать внимание, вы поймете, что этот упрощенный, идеализированный уровень запасов или контроль вашей цепочки поставок через уровень запасов вредит вам, будучи упрощенным и не признающим множество важных аспектов вашего бизнеса. Какие аспекты игнорируются? Это зависит от отрасли, но мое предложение состоит в том, что независимо от отрасли, это все равно будет существенным.
Для свежей пищи это будет перехватываемость. Для авиации и аэрокосмической отрасли это будут часы полета и циклы полета, которые находятся в вашем запасе запасных частей. Если вы занимаетесь модой, проблема будет в общем графике коллекций, где вы хотите иметь согласованность в вашем ассортименте: все цвета, все размеры и т.д. Уровень запасов просто не говорит вам, есть ли у вас на стене что-то согласованное для всего магазина; он просто говорит вам, есть ли этот один товар в наличии или нет.
Он не учитывает никакую замену, каннибализацию, и если вы занимаетесь B2B-бизнесом, то вы не понимаете, что этот уровень запасов, например, не позволяет вам правильно решать такие базовые проблемы, как то, что один из ваших B2B-клиентов заранее передал заказ на большое количество, давая вам много времени, чтобы убедиться, что все было готово для обслуживания этого клиента в определенный день.
Это что-то, что происходит довольно часто в B2B. Допустим, вы являетесь оптовым поставщиком электрооборудования. Один из ваших клиентов - крупная строительная компания, и они заказывают 2000 выключателей для здания. И они говорят: “Мы не ожидаем, что у вас это есть прямо сейчас, поэтому мы передаем заказ за три месяца вперед”.
Но через три месяца мы ожидаем, что в эту дату у вас будут все эти выключатели, готовые к доставке туда, куда мы хотим, чтобы эти вещи были доставлены. Так что это всего лишь пример, но если вы думаете в терминах уровней запасов, эти размерности просто отсутствуют.
Конор Доэрти: Вы упомянули MRO. Я действительно хочу вернуться к этому, потому что это был очень интересный пример. Это вызывает немедленную реакцию недоверия, которая заключается в том, что если вы управляете MRO и у вас есть запасные части, дорогие сами по себе, но если у вас нет правильного уровня этих запасных частей, когда вам они понадобятся, это может привести к потере сотен тысяч долларов в случае аварийного полета.
Итак, что вы скажете тому, кто говорит: “Я согласен с философией, это фантастически, но стоимость ошибки, основанной на том, что вы говорите, сразу составляет 300 000 долларов для Boeing 747 на земле”?
Joannes Vermorel: Факт в том, что вы не контролируете уровень запасов. Говорить, что уровень запасов неправильный, это мечтательное мышление. Вы не контролируете уровень запасов; вы только контролируете решения, которые в конечном итоге управляют, но неполноценно, вашим уровнем запасов. Если мы возьмем, например, авиацию, то время оборота (TAT) имеет значение.
Уровень запасов может быть низким не потому, что у вас недостаточно оборудования, а просто потому, что они задерживаются в ремонте и восстановлении. Проблема может не быть в том, что у вас недостаточно запчастей в абсолютном смысле, а просто потому, что тот, кто или что отвечает за ремонт этих запчастей, просто слишком медленный. В этих решениях есть нюансы, которые находятся под вашим контролем и которых нет в уровне запасов.
Вы не можете управлять запасами, ориентируясь на эти идеализированные уровни запасов. Есть несколько способов сделать это, но это чрезвычайно упрощенно. Я считаю, что множество учебников по цепям поставок, которые являются основными, только ухудшают проблему, продвигая множество техник, которые ставят это управление цепью поставок через уровни запасов на пьедестал.
Причина в том, что если вы делаете определенные предположения, такие как стационарный спрос, стационарные времена выполнения, которые являются полным бессмысленным, то в реальном мире нет ничего, что было бы даже близко к стационарному. Но если вы делаете эти предположения, то при определенных дополнительных условиях вы можете получить что-то, где действительно уровень запасов является строгим логическим эквивалентом решений о закупках.
Однако, и это большое “но”, это происходит только в том случае, если эти большие экстравагантные предположения верны, например, стационарный спрос. Как только вы скажете, что нет, спрос не является стационарным, вы увидите, что все эти методы рушатся, потому что они больше похожи на математические игрушки, чем на разумные приближения к тому, что происходит в реальных цепях поставок.
Conor Doherty: Я согласен, и я хочу подчеркнуть один из примеров, которые вы привели. Когда вы говорите о том, что нельзя смотреть на уровни запасов изолированно и чтобы продолжить пример MRO, у вас есть запчасти. Некоторые из этих запчастей могут иметь правильный объем, но мы можем декомпозировать запчасти еще дальше.
Некоторые будут подлежать линейному ремонту, некоторые будут подлежать ремонту в мастерской, и время оборота для ремонта в мастерской будет гораздо дольше, чем для линейного ремонта. Это не связано с номером запчасти, но это периферийные переменные, которые влияют на доступность.
Joannes Vermorel: Именно так, но контраргумент будет состоять в том, что это нормально, потому что мы можем свести все эти числа к этому идеальному уровню запасов через аналитику. Мой ответ - нет, вы не можете. В этом и заключается большая разница. Я говорю, что это проблема размерности.
Если у вас есть черно-белый экран, не имеет значения, сколько пикселей вы можете добавить; вам не хватает цветов. Добавление пикселей не решает проблему отсутствия цветов на экране. Управление цепью поставок через уровни запасов - это как подходить к изображениям через черно-белое, и вам не хватает нескольких измерений. Никакая степень утонченности в выборе правильного уровня запасов не может исправить эти недостающие измерения.
Почему вы думаете, что эти теории стали так популярны? Иметь упрощенную теорию представляет большой интерес, по крайней мере, для двух групп. Во-первых, для преподавателей цепей поставок, потому что это дает им что-то простое для обсуждения, где можно использовать смешные предположения, такие как стационарный спрос, что очень удобно, когда дело доходит до создания упражнений, которые студенты могут решить за 30 минут.
Если вы понимаете, что эти проблемы настолько сложны, что потребуется недели, чтобы разобраться в них, у вас возникает проблема с организацией экзамена. Это не совсем правильный подход к преподаванию, но все же я понимаю, почему это стало популярным. В этом и заключается прелесть наличия игрушечных математических моделей, которые очень легко преподавать и где очень легко провести быстрый экзамен и позволить людям пройти через вопросы с выбором ответов.
Вторая группа, которая также очень рада иметь эти упрощенные рецепты, - это поставщики корпоративного программного обеспечения. Почему? Потому что если вы можете обойтись дешевыми, легкими в реализации числовыми рецептами и брать за это много денег, почему бы и нет? Это, конечно, проще, и некоторые компании все еще готовы заплатить вам хорошие деньги за это. Почему отказываться? Зачем вам делать что-то, что будет для вас, как поставщика корпоративного программного обеспечения, более затратным? Для большинства поставщиков корпоративного программного обеспечения, не для Lokad, но для большинства, ответ заключается в том, что это достаточно хорошо.
Результатом является то, что уровень запасов, рассчитанный многими программными продуктами для предприятий, не является совершенно неразумным. Если мы посмотрим на целевой уровень запасов, он вполне приемлем. Это грубо, и есть более эффективные способы сделать это, но это вполне приемлемо.
Проблема в том, что практики в сфере цепей поставок понимают, что количество, полученное из этих целевых уровней запасов, полностью несовместимо с тем, что они могут фактически выполнить. У них есть минимальные заказы, ограничения на полные грузы, ограничения на вместимость склада, а иногда у них есть графики заказов у поставщиков.
Если ваш поставщик говорит вам, что вы можете заказывать у них только два раза в месяц, то ваш целевой уровень запасов становится проблематичным. Что вы делаете, если вы отклоняетесь от своей цели, но не в тот точный день, когда вы должны разместить заказ на пополнение?
Это очень обыденная проблема, и поэтому многие компании имеют, возможно, вполне приемлемые идеализированные уровни запасов. Но когда вы смотрите на историю заказов на закупку или историю заказов на производство, есть полное разрыв, потому что идеализированные уровни запасов не могут учитывать основные ограничения, определяющие цепь поставок.
Conor Doherty: Если я сжал бы разговор до сих пор, то это, по сути, будет, и поправьте меня, если я ошибаюсь, что уровни запасов, подобно вашим чувствам - и это был небольшой фрейдовский просчет ранее, когда вы сказали “уровни обслуживания” вместо “уровней запасов” - являются ключевым показателем эффективности, и это то, на что люди часто неправильно сосредотачивают внимание.
Если это правда, и вы меня не перебили, поэтому я думаю, что это правда, какую метрику люди должны использовать вместо ключевого показателя эффективности, чтобы определить, делает ли их принятие решений положительную разницу?
Joannes Vermorel: Это сводится к тому, чтобы отойти назад и вернуться к оценке исходных решений. Это не очень сложно. Это всего лишь немного более технично, но только настолько. Мы больше не находимся в 70-х годах; людям больше не нужно работать с компьютерами, у которых один килобайт памяти.
Оценка каждого отдельного исторического решения о заказе на закупку для определения, было ли это хорошим или плохим решением, исходя из того, как развивалась ситуация после этого, немного сложнее, чем оценка адекватности уровня запасов, но это не сильно сложнее. Это примерно в той же сложности.
У вас есть тысячи SKU, и у вас, возможно, было 10 000 решений о заказе на закупку в прошлом году, поэтому это не так, что с одной стороны у вас есть что-то, что является суперпростым, а с другой стороны - это суперсложно. Оценка уровней запасов не такая сложная, и оценка качества этих решений о заказе на закупку немного сложнее, но все же.
Мое мнение - перестать смотреть на эти уровни запасов и начать смотреть на решения. Обычно весь фреймворк нацелен таким образом, что эти решения полностью невидимы для вас. Люди обычно жалуются слишком поздно после того, как запасы слишком высоки или слишком низки, в то время как, на самом деле, проблемы могут быть прослежены до решений, которые произошли месяцы назад. Эти решения можно было оспорить намного раньше. Эти решения во многих отношениях намного проще оспорить.
Если я говорю, что этот уровень запасов слишком высок, есть много сторон, которые можно обвинить. Например, я могу сказать, что последняя кампания маркетинговой команды была очень плохой, и поэтому у нас не было достаточно спроса, поэтому это их вина. Но если мы посмотрим на решение, мы можем сказать: “Это решение, которое вы приняли, и оно было действительно под вашим контролем.
Намного проще приписать ответственность тому, кто управляет этим решением, в конечном итоге улучшая процесс, который управляет этими решениями, вместо улучшения этого уровня запасов, который является смесью многих вещей, часть из которых находится под вашим контролем, а часть - нет.
Conor Doherty: Это звучит как культурный сдвиг, потому что во многих случаях существует отвращение к любому механизму, который бы увеличил возможность распределения ответственности. Здесь действует почти противоположный механизм, диффузионный механизм.
Conor Doherty: Да, я думаю, что поставщики корпоративного программного обеспечения довольно умно играют этой картой на протяжении последних двух десятилетий. Они делают ситуацию очень непрозрачной. На бумаге они говорят, что их программное обеспечение дает вам полную прозрачность, но когда вы смотрите на то, что они продвигают и на такие числовые рецепты, которые они продвигают, эти рецепты, особенно те, которые смотрят на уровень сервиса, не способствуют прозрачности. Напротив, они способствуют огромному парадигматическому слою непрозрачности.
Conor Doherty: Итак, давайте, пожалуй, начнем завершать. Но когда мы говорим о культуре, культура обычно идет сверху вниз. Так что мы говорим о, скажем, руководителях уровня C и их подобных. Как бы вы подвели итоги вашей общей тезис сегодня на уровне C?
Joannes Vermorel: На уровне C вы можете оптимизировать только то, что вы измеряете и что контролируете. Если вы не контролируете вещи, то оптимизация невозможна; это исход, оставленный на волю случая. Вам нужно контролировать то, что вы хотите оптимизировать, и, очевидно, вам нужно измерять это; иначе вы не знаете, лучше ли то, что вы сделали, или хуже, чем то, что вы делали раньше.
Примените эту основную линию мышления к цепочке поставок, и это означает, что то, что вы контролируете, - это решения по цепочке поставок, а не результаты этих решений, которые смешиваются с тоннами вещей, которые не находятся под вашим контролем.
Просто скажите: “Мы оптимизируем, фокусируясь на том, что мы контролируем и что мы можем измерить”. И, кстати, “то, что мы можем измерить”, немного опасно, потому что иногда есть вещи, которые вы не можете измерить, но они все равно очень, очень важны.
Но это, я бы сказал, обсуждение на другой день. Когда речь идет о проблемах с запасами, все в порядке. Вы можете измерить соответствующие вещи. Измерение не является самой большой проблемой. Это небольшая проблема по сравнению с другими проблемами.
Conor Doherty: Что ж, я убежден. Большое спасибо за ваше время, всегда приятно. И большое спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
