00:00:00 Доэрти представляет RFP, RFQ и RFI
00:02:15 Документы по закупкам и случайные политики
00:04:31 Влияние плохих выборов поставщиков программного обеспечения
00:09:00 Сравнение программного обеспечения с наймом руководителей
00:12:53 Неэффективность и избыточность в RFP
00:19:25 Высокие ставки и обоснование решений
00:26:35 Критика и улучшение RFP
00:31:17 Использование технологий и ответственность поставщика
00:35:36 Призыв к действию
Резюме
Конор Доэрти (руководитель коммуникаций) и Джоанн Верморель (генеральный директор) из Lokad оспаривают общепринятую мудрость процессов закупок, ставят под сомнение необходимость RFI, RFP и RFQ. Верморель утверждает, что эти документы являются больше привычкой, чем неотъемлемой частью процесса закупок, предлагая, что закупки включают как необходимые, так и произвольные шаги. Верморель критикует процесс RFP при закупке программного обеспечения как фундаментально недостаточный, сравнивая выбор поставщика программного обеспечения с наймом руководителя верхнего уровня, где тонкое суждение превосходит подходы на основе чек-листов. Он наблюдает корпоративную культуру избегания рисков, где документация превосходит критическое мышление, что приводит к принятию решений, защищающих карьеру, а не интересы компании. Верморель провокационно рекомендует отказаться от процесса RFP в пользу информированного независимого суждения для лучшего обслуживания потребностей компании.
Расширенное резюме
В недавнем диалоге на LokadTV Конор Доэрти, руководитель коммуникаций в Lokad, обсудил с Джоанном Верморелем, генеральным директором и основателем Lokad, тонкости процессов закупок, особенно сосредоточившись на ролях запросов на информацию (RFI), запросов на предложения (RFP) и запросов на котировки (RFQ). Верморель представил контраргументы традиционным практикам закупок, которые часто принимаются на веру в корпоративном мире.
Верморель начал с определения традиционных этапов закупок: RFI используются для сбора информации, RFP для получения предложений, а RFQ для получения цен. Однако он провокационно предложил, что эти документы, хотя и распространены, не являются неотъемлемой частью процесса закупок. По его мнению, они больше похожи на операционные привычки, чем на необходимые элементы. Доэрти допросил Вермореля по этому поводу, стремясь понять, как такие широко принятые документы могут быть считаны необязательными.
В ответ Верморель провел разграничение между тем, что он назвал “неотъемлемыми” и “случайными” компонентами процесса. Он утверждал, что некоторые шаги в закупках действительно неизбежны, но другие, такие как настаивание на нескольких подписях, являются произвольными и не являются фундаментальными для успеха операции. Это привело к более широкому обсуждению важности выбора правильного поставщика программного обеспечения, решение о котором Верморель сравнил с наймом руководителя верхнего уровня из-за его потенциального существенного влияния на компанию. Однако он подчеркнул, что процесс принятия решений не должен быть ограничен определенным форматом, таким как RFP.
Когда Доэрти спросил, почему процесс RFP часто не принимается всерьез, несмотря на высокие ставки, Верморель указал на культуру избегания рисков в крупных организациях. Он отметил, что руководители часто предпочитают обширную документацию для обоснования решений, поскольку она дает видимость должной осмотрительности, вместо критического мышления.
Доэрти признал желание обоснования в процессе RFP, учитывая риски, но Верморель подчеркнул тревожное расхождение. Он утверждал, что сотрудники часто ставят личную безопасность выше интересов компании, выбирая поставщиков, которые безопасны для их карьеры, а не оптимальные для компании.
В заключение, когда его попросили дать рекомендации по улучшению процесса RFP, Верморель предложил радикальное решение: полностью устранить процесс RFP и полагаться на осознанное суждение. Он предположил, что это позволит людям мыслить независимо и принимать решения, основанные на глубоком понимании потребностей компании, а не придерживаться жесткого, процессно-ориентированного подхода.
Полный текст
Конор Доэрти: RFP, RFQ и RFI рассматриваются как неотъемлемые инструменты в процессе закупок, теоретически обеспечивающие справедливый торговый процесс и помогающие каждому клиенту выбрать правильного поставщика. Но, как я уже сказал, это только в теории. Здесь, чтобы помочь мне разобраться в этой теории, основатель Джоаннес Верморель. Итак, Джоаннес, RFQ (запрос на котировку), RFP (запрос на предложение) и RFI (запрос на информацию), что представляют собой каждый из этих документов и, что самое важное, в чем их отличие друг от друга?
Джоаннес Верморель: Они в основном отражают различные этапы инициативы. Главное, чтобы компания хотела купить что-то очень дорогое. Сначала они попросят информацию, затем они захотят получить представление о том, что вы можете предложить, это будет запрос на предложение, и, наконец, когда вы закрываете процесс, вы получите RFQ, где к каждому предложению от каждого поставщика будет прикреплена цена. Таким образом, в конечном итоге это одна и та же инициатива на разных этапах. Но с оговоркой, я бы сказал, что это нечто, что является неотъемлемым, это просто случайность в том, как многие современные компании работают. Это нечто, что является фундаментальным или единственным способом достижения конечной цели, которая желательна в данном случае - улучшение цепочек поставок.
Конор Доэрти: Это, возможно, самое быстрое, когда мы не пришли к разногласиям, но я возражаю, потому что вы только что сказали, что это не является неотъемлемым. Что вы имеете в виду, говоря, что это не является неотъемлемым для клиентской компании?
Джоаннес Верморель: Мы должны действительно различать между элементами, которые являются неотъемлемыми, и теми, которые являются случайными или произвольными. Когда у вас есть нечто неотъемлемое, вы не можете обойти это, это не сработает, нет другого пути. Допустим, вы занимаетесь электронной коммерцией и хотите доставлять товары своим клиентам, товары должны быть физически перемещены из одного из ваших помещений в место нахождения клиента. Это неотъемлемо, вы не можете обойти это. Если вы обойдете это, например, положив все товары в магазин, это уже не будет электронная коммерция. Так что есть вещи, где нет обходного пути, это неотъемлемо.
А затем есть случайные вещи, например, предположим, что в компании мы решили, что для траты свыше 100 000 долларов требуется три подписи. Это случайно. Я не говорю, что это плохо, но очевидно, что это не является неотъемлемым. Операция по закупке может произойти без трех подписей, возможно, двух будет достаточно. Так что это случайно в том смысле, что это в значительной степени произвольно. Вы даже можете сказать, что вообще не требуется никаких подписей.
Это может показаться удивительным, но в настоящее время, например, многие компании автоматизировали заказы на закупку, и есть значительные заказы на закупку, которые проходят без прямого контроля. Так что снова я характеризую случайную сложность, и все эти вещи, RFI, RFP, RFQ, определенно относятся к случайным. Это один из способов рассмотрения проблемы, но определенно не великое требование, записанное на небе.
Конор Доэрти: Я думаю, это было в одной из ваших лекций по цепочке поставок, вы сказали, и я перефразирую, что для компании выбор правильного поставщика программного обеспечения является, по сути, существенным выбором, и неявное значение здесь заключается в том, что неправильный выбор является, по сути, угрозой существованию. Вы были гиперболичны или вы действительно считаете, что правильный выбор является разницей между выживанием и гибелью?
Жоанн Верморель: Абсолютно, я имею в виду, что это так же важно, как выбор исполнительного директора. Если вы выберете ERP, который станет катастрофой, он причинит столько же вреда, сколько и плохой генеральный директор. Я имею в виду, буквально, есть случаи, когда, например, Target Canada обанкротился из-за плохого проекта оптимизации запасов. Так что с помощью куска программного обеспечения предприятия можно уничтожить крупную компанию. Это случалось несколько раз в истории. Nike почти погибла от i2, другого поставщика программного обеспечения предприятия, в 2004 году.
Так что даже некоторые из самых ценных всемирных брендов могут быть потенциально уничтожены очень плохим случаем плохого программного обеспечения предприятия. Так что да, это существенно, и это означает, что вам действительно хочется принять правильное решение. Но это не предполагает способ, которым вы придете к этому решению. Я просто говорю, что это решение имеет большое значение, я не говорю, что вы должны принимать решение таким или другим образом.
Конор Доэрти: Ну, ради простоты, в остальной части разговора мы будем использовать RFP как общее обозначение для всей документации, просто для удобства. Так что именно в процессе RFP вы считаете нежелательным или несоответствующим цели?
Жоанн Верморель: Мы говорим о программном обеспечении. Нет двух программных продуктов, которые были бы одинаковыми, даже программные продукты с одинаковыми названиями, такие как два ERP, два CMS, два CRM, два WMS, и так далее. Даже два программных продукта, которые относятся к одной и той же категории, сильно отличаются. Они отличаются в тысячах аспектов. Так что мы сравниваем яблоки с апельсинами, это самая большая проблема.
Вы не можете думать, что у вас есть одна проблема. Каждый поставщик, с которым вы будете говорить, видит проблему по-разному. Так что у вас есть не только разные решения, которые вы выбираете, но и разные проблемы. Большие сложные программные продукты для предприятий очень часто имеют свое мнение о правильном способе видеть проблему. И если есть поставщик, который говорит “О нет, мы адаптируемся ко всем ситуациям”, это еще хуже.
Это означает, что их мнение заключается в том, чтобы не иметь никакой архитектуры, не делать никаких выборов, и поэтому у вас будет что-то вроде худшего из всех возможностей. Так что нет, по необходимости, если вы хотите иметь некоторую целостность, некоторую последовательность в способе решения проблемы, вам нужно иметь мнение о самой природе проблемы. И тогда ваше решение просто отражает это.
Просто представьте себе архитектора здания, который бы сказал: “Знаете что, у меня нет мнения, мы можем построить высокое здание, плоское здание, подземное здание, и мы просто сделаем среднее из всего этого”. Нет, это не работает. Вы не можете усреднять несколько зданий в одно, вы не можете усреднять автомобиль и грузовик во что-то среднее, это не имеет смысла.
В какой-то момент вам нужно иметь мнение, чтобы ваше решение имело смысл. Так что итоговый вывод состоит в том, что это не похоже на RFP. Если вы хотите просто купить что-то, что является товаром, например, класс цемента, это нормально. Тогда вы можете делать свои RFP, у вас очень узкая проблема, все результаты по сути одинаковы, это очень низкоразмерный выбор. Это сколько, когда будет доставлено и какая будет допустимая погрешность для требуемой оценки.
То же самое, если вы хотите получить золото. Да, может быть небольшое количество вариаций, но это вещь, где вы буквально можете иметь RFP и получить идеальный ответ на него. Но в случае программного обеспечения все совсем иначе. Речь идет о буквально тысячах, если не десятках тысяч измерений. Их нельзя сравнивать. И снова, я думаю, что лучший способ выбора программного обеспечения - это думать о выборе следующего C-уровня для открытой должности C-уровня в вашей компании.
У вас будет варианты. Я могу взять этого человека, который имеет гораздо больше опыта, но может быть у него меньше энергии, потому что ему за 60. Этот человек гораздо менее проверенный, но гораздо моложе, с большей энергией. И затем у нас есть этот человек, который кажется еще лучше, но этот человек пережил очень плохой развод 6 месяцев назад, поэтому, возможно, этот человек не будет в лучшей форме в следующем году.
Так что я имею в виду, у вас так много соображений. И если вы выбираете человека на должность C-уровня, этот человек придет со своей собственной стратегией, с видением для компании, способом организации разных отделов, возможно, с некоторыми изменениями в методологиях и тому подобное. Таким образом, вы выбираете целый пакет. И когда вы выбираете C-уровень для крупной компании, обычно у этих людей есть свой персонал. Так что это не просто один человек, это человек плюс полдюжины преданных лейтенантов, которые просто следуют за этим человеком.
Так что вы на самом деле не выбираете одного человека, вы выбираете команду. И вы видите, откуда я это беру, это становится похоже на “Окей, у меня есть этот человек, этот человек кажется абсолютно блестящим, но у него или у нее нет команды. Что насчет этого другого человека, который может быть менее блестящим, но у которого кажется есть абсолютно фантастическая команда, которая уже готова и идет вместе с этим человеком, как выбрать?” И поэтому для выбора C-уровня компании не проводят безумный процесс RFP.
Conor Doherty: Ну, вот именно, вот почему мне нравится аналогия. Но кто-то мог бы легко заметить, что если Lokad хотела нанять нового генерального директора, вы бы разместили объявление, вы бы составили список критериев, которые вы хотите, и это было бы начальное отборочное испытание.
Joannes Vermorel: Это потому, что, знаете, это типично для сложной позиции найма. Это абсолютно не то, как люди бы делали это, перечисляя критерии. Я имею в виду, да, у вас будут неопределенные критерии, такие как соответствующий опыт и тому подобное. То же самое будет и для программного обеспечения. Вы работаете в той же сфере? Хорошо, вы занимаетесь цепочкой поставок. Но за этим люди не понимают, что скрывается за этими RFP. Обычно они содержат от двух до 600 вопросов, и люди даже не читают эти вопросы.
Я знаю, что люди даже не читали свои собственные вопросы, потому что, когда мы отвечаем на вопросы, мы видим, что вопросы полностью полны опечатками и ужасными орфографическими ошибками, что доказывает, что никто даже не заморачивался читать вопросы за пределами 50-го вопроса или что-то в этом роде. Я бы также сказал, что есть избыточности. Речь идет о тривиальных ошибках и вопросах, которые не имеют смысла.
Я имею в виду, у нас были самые глупые вопросы вроде “Какие у вас процедуры безопасности, чтобы сделать комнату, в которой хранятся факсы, полученные факсимильной машиной, огнестойкой? Какие у вас стандарты в плане противопожарной защиты для этой архивной комнаты?” Это, кстати, было то, что мы получили несколько недель назад. Очевидно, что никто уже не использует факсимильные машины. Если вы все еще это делаете, то у вас, вероятно, есть другая проблема, которую нужно решить, и она даже более срочная, чем оптимизация вашей цепочки поставок.
Но главное, что эквивалентом для человека был бы вопрос вроде “Вы когда-нибудь получали оценку B минус по математике во время учебы в колледже?” И это было бы “Да, может быть, я не помню. Я даже не уверен. Позвольте мне проверить. Насколько это актуально сегодня?” Или “Можете ли вы сразу сказать мне главного героя ‘Бурной грозы’ Шекспира?” И если вы не можете, то у вас нет того культурного фона, который мы от вас ожидаем.
Вы видите, дело в том, что вы получаете множество дешевых вопросов, где ничего не узнаете. В этом и заключается проблема. Вы получаете 600 вопросов, и, как правило, они очень узкомысленные. Например, для человека это может быть вопросом: “В каком возрасте вы впервые вынуждены были уволить своего подчиненного?” Интересный вопрос, но в каком контексте? Потому что если вы скажете: “О, мне посчастливилось начать увольнять кого-то в 21 год, и это было из-за моей полной несостоятельности”, то, возможно, это не очень хороший ответ. Таким образом, идея заключается в том, что у вас может быть очень открытая проблема, которая очень плохо определена, и вы можете сократить 600 двоичных вопросов практически до нуля, чтобы принять правильное решение, это полная ерунда.
Conor Doherty: Ну, на самом деле, потому что я не хочу делать это слишком теоретическим, я хочу сделать это как можно более практичным. У нас, фактически, есть несколько иллюстративных вопросов, которые мы отобрали. Любой, кто когда-либо отвечал на запрос предложений или подобный документ, будет знаком с такими примерами. Так что я просто решил прочитать несколько из них. Это дословно из текстов документов. Вам не нужно давать ответ, который вы дали в тексте, просто объясните, почему именно этот вопрос плохой и почему он не способствует достижению конечной цели выбора правильного программного обеспечения. Я начну с того, что, вероятно, является моим любимым: “У вас есть формальный код этики?”
Joannes Vermorel: Опять же, у Enron был очень подробный, длинный код этики, который был признан золотым стандартом в конце 90-х годов. Оказалось, что это был один из самых больших мошенничеств в истории, и их корпоративная культура была гнила до мозга костей. Так что вы задаете вопрос, на который каждый будет сигнализировать: “Вы честны? Да, я честен.” Вот и все. Люди, которые ответят “Нет, я не честен”, будут сумасшедшими, и люди, которые скажут “да”, либо говорят правду, либо лгут, но вы не можете сказать, кто из них. Так что это бесполезно.
Conor Doherty: Второй вопрос: “Как решение рационализирует расхождения с прогнозом по первоначальному плану в случае отсутствия товара на складе?”
Joannes Vermorel: Это типичный вопрос, который кто-то написал, чтобы выглядеть хорошо. Это был комитет, где комитет изучал вопросы, и тогда они говорят: “О, нам нужны лучшие вопросы”, и тогда кто-то говорит: “О, у меня есть хороший вопрос. Я впечатлю аудиторию”, и вот этот вопрос попадает в документ.
Дело в том, что для начала нужно разобраться в том, как продавец видит прогнозирование для цепочки поставок. Каковы их роли? И вам нужно разобраться во многом, прежде чем приступить к этому. Что вы подразумеваете под прогнозом? Что вы подразумеваете под рационализацией? Я имею в виду, если вы хотите ответить на этот вопрос, это целая книга. Это как сказать: “Скажите мне главного героя ‘Бурной грозы’ Шекспира.” И если вы не можете, то у вас нет того культурного фона, который мы от вас ожидаем.
Conor Doherty: Это снова отличный переход, потому что следующий вопрос, который я собирался задать, - это всемирно известный классический вопрос: “Какова точность вашего прогноза?” И дело в том, как вы только что сказали, что нет короткого ответа, и я думаю, что в основе многих этих вопросов лежит предположение, что он есть. И на самом деле, любой ответ, отличный от короткого, на этот вопрос может быть воспринят как скрытие чего-то.
Я задал простой вопрос: “Какова точность вашего прогноза?” Вы не можете мне ответить. И даже если, как вы только что сказали, чтобы правильно ответить на этот вопрос, требуется больше, чем одно предложение, это должно быть воспринято как “Ну, вы тратите свое время и пытаетесь информировать меня”, когда на самом деле это может быть воспринято некоторым образом как наказание. Это да или нет, это двоичное. Вы сказали нет, у вас нет кода этики.
Может быть очень практическая причина, почему у вас его нет, но вы сказали нет, поэтому переходим к следующему кандидату. Но они могли быть подходящим кандидатом для вас, но сам процесс не позволял такого расширения. Итак, мой вопрос к вам сейчас заключается в том, почему процесс настолько небрежен, когда на кону так много?
Joannes Vermorel: Я думаю, что часть проблемы, с которой мы сталкиваемся в современности, заключается в том, что крупные организации в значительной степени стали невероятно большими, буквально в десятки раз больше, чем были, скажем, 50 лет назад. Гиганты сегодня абсолютно огромны. Большие компании сейчас работают в десятках стран одновременно. Опять же, если мы вернемся к концу Второй мировой войны, было очень мало компаний, которые работали на международном уровне.
У вас были компании, которые буквально были импортерами или что-то в этом роде, поэтому они работали через границы для очень простых вещей, таких как управление импортом или транспортировка и тому подобное. Но помимо этого, они были очень местными. Даже если вы посмотрите на электротехнические компании, американский рынок того времени, конец Второй мировой войны, у вас была General Electric, которая доминировала на американском рынке, и у вас были разные компании в Европе, которые занимались своими делами.
В настоящее время у вас есть гиганты, такие как Siemens, которые есть повсюду и которые намного больше, чем когда-либо. Итак, суть в том, что у нас есть крупные компании, и принимая решения, люди стали невероятно риско-страхующими. И поэтому люди идея, что вы примете решение, не сумев точно сформулировать, почему вы приняли это решение, люди просто очень испуганы.
И когда я говорю люди, я имею в виду руководителей крупных компаний. Итак, есть этот страх принимать решение, которое вы не можете обосновать. И, кстати, это в значительной степени забота консультантов. Решение уже было принято руководством, но им просто нужно 50 страниц и 100 слайдов, чтобы это подтвердить. Поэтому они нанимают консультантов, чтобы они могли сказать: “Знаете, если решение было плохим, это вина консультанта”.
Но суть в том, что вы видите, люди боятся принимать эти кажущиеся произвольные решения, которые они не могут полностью обосновать. Но я бы сказал, что это суть проблемы. Вы никогда не сможете полностью обосновать выбор, который так сложен, как выбор между различными программными продуктами для предприятия, так же, как вы никогда не сможете полностью обосновать, почему совет, например, не может полностью обосновать, почему они выбрали этого генерального директора вместо 100 других кандидатов, которые были доступны на рынке для должности генерального директора. Это не значит, что это плохой выбор, просто на каком-то этапе есть вещи, которые слишком тонкие. И просто подумайте о том, можно ли найти объективные причины, если мы вернемся к Шекспиру, почему Шекспир - великий оп?
Если вы хотите поставить галочки, это очень сложно, это очень неуловимо. И все же есть согласие в том, что это один из величайших. Вот такая вещь. Это не значит, что вы не можете упорядочить вещи, что это не менее правда. И это идея рационализма, который является своего рода болезнью современного ума. Это не рациональность, это рационализм. Вы не слишком уверены в том, как полностью обосновать свое решение, и поэтому хотите опираться на галочки, потому что это выглядит как что-то более рациональное, но это не так.
Conor Doherty: В течение этого разговора мы сказали, что выбор правильного поставщика программного обеспечения является существенным выбором, а выбор неправильного является угрозой существованию. Люди риско-страхующие и просто хотят опираться на обоснование. Разве это не понятно? Я имею в виду, разве не понятно, что хочется обоснования, если последствия ошибки - это гибель компании?
Joannes Vermorel: Да, но проблема в том, что дело не в том, что люди хотят играть на безопасность, чтобы избежать гибели компании. К сожалению, на практике это не происходит. Большинству людей мало волнует окончательное выживание их собственной компании, если они не являются ее владельцами. Вы видите, очень быстро вы возвращаетесь к мысли: “Будет ли мне безопасно, если все это взорвется?” И снова, если вы выбираете поставщика, который является крупным и убедительным, это безопасно для вас. Даже если это было абсолютно ужасное решение, и вы это понимаете, вы просто знаете, что это не будет угрозой для вас.
Например, поставщик, который буквально уничтожил Target Canada, вы бы подумали, хорошо, тот же поставщик также стоил 500 миллионов евро Le несколько лет спустя. Итак, сначала они пошли и удалили крупную компанию в Канаде, а затем они пошли в Европу. Кстати, это была SAP, полмиллиарда, которые были потеряны из-за той же самой технологии. Итак, вы бы подумали, хорошо, теперь у нас есть две общественные катастрофы эпического масштаба, обычно никто бы больше не выбрал это.
Но затем у вас есть крупный поставщик, такое большое имя, и люди говорят, ну, это безопасно, но это не так. У вас уже есть доказательства. Вы видите, что есть расхождение между тем, безопасно ли для сотрудников выбрать этот вариант или безопасно ли для компании, и эти два варианта очень отличаются. Это иллюзия думать, что это одно и то же, это не так.
Conor Doherty: Что ж, если мы немного продвинемся вперед, и я не хочу попасть в ловушку и сказать, что если кто-то высказывает критику, то у него должно быть и решение. Это не так, критика может быть вполне обоснованной сама по себе. Итак, мы высказали критику, если бы вы внесли изменения, потому что у вас есть очень практические и теоретические возражения против процесса RFP, если бы вы внесли изменения, чтобы немного его улучшить, а не исправить, что бы это было?
Joannes Vermorel: Во-первых, если вы просто уберете его и замените ничем, интуитивно, вы все равно получите лучший результат. Буквально, я имею в виду, что это такие вещи, где эти процессы настолько дисфункциональны, что интуиция и, возможно, просто открытое обсуждение с пятью людьми в компании, а затем вы забываете о всем процессе.
Вы полностью сохраняете неформальность, вы организуете столько интервью, сколько считаете нужным с различными поставщиками, как если бы вы проводили интервью на должность генерального директора. Сколько интервью вам нужно? Столько, сколько потребуется. Может быть, после двух вы абсолютно уверены, что это именно тот человек, а может быть, вы думаете, что вам нужно 10. Здесь нет правила. Так что я бы сказал, забудьте все правила, просто полагайтесь на свое суждение, и это уже будет значительное улучшение по сравнению с жестким процессом.
Потому что видите ли, проблема с RFP и, вероятно, самая большая проблема в том, что внезапно люди перестают думать. Они перестают думать, они просто следуют процессу. Так что у вас есть корпоративные роботы, которые просто выполняют все по порядку, вместо того чтобы думать. Если у вас нет процесса, каждый вынужден остановиться и подумать самостоятельно и задавать вопросы вроде: “Я слышу что-то, что имеет смысл? Это выглядит правдоподобно? Это соответствует нашей стратегии? Какое у меня интуитивное ощущение? Действительно ли я думаю, что это сработает? Думаю ли я, что это будет конкурентоспособным со временем в качестве решения?”
Забудьте о том, чтобы задавать поставщику эти вопросы, они вам солгут. Просто, знаете, просто и сколько встреч? Ну, это действительно зависит. Возможно, в зависимости, например, от типа поставщика или предлагаемого решения, вам понадобится меньше или больше встреч.
Одна из вещей заключается в том, что когда вы подаете заявку на предложение, у каждого поставщика есть ровно такое же количество встреч. Почему так? У вендоров говорят: “Вся наша документация доступна онлайн. Вам не нужно встречаться, чтобы обсудить то, что там написано. Вы можете просто проверить”. Так что, очевидно, если все уже доступно онлайн, зачем вам организовывать встречу, чтобы задать вопросы, на которые уже есть ответы онлайн?
Так что вы видите, это те вещи, где снова, если вы просто на секунду остановитесь, перестаньте думать в терминах заявки на предложение, внезапно все, что приходит вам в голову, если вы не полный идиот и, скорее всего, если вы когда-нибудь достигнете должности руководителя в компании, компания доверяет вашему суждению. Вот почему вы в этой должности в первую очередь. Так что вероятно, вы способны принимать решения и принимать мгновенные решения о том, как направлять процесс. И да, это кажется очень не научным, но это нормально.
Конор Доэрти: Мне приходит в голову, что возможно есть и другой способ. Позвольте мне что-то нарисовать. Вместо того, чтобы улучшать человеческое участие в этом процессе, например, проводить много-много встреч, сколько потребуется, если вся эта информация доступна онлайн, предположим, у нас есть обширные ЧаВо, не могла бы компания использовать ИИ, например, программу GPT-4 для сканирования всей информации на вашем веб-сайте и предоставления ответов на все эти вопросы?
Жоанн Верморель: Да, я имею в виду, это футуристический ответ на этот вопрос, хотя будущее не равномерно распределено, поэтому это уже возможно. Я имею в виду, у нас уже есть некоторые вещи в работе, но они еще не завершены. Но главное, даже до внедрения какой-либо технологии, меня всегда поражает тот факт, что компании, которые пытаются сэкономить, даже не тратят час, чтобы посмотреть, что есть на веб-сайте поставщика. И снова, если поставщик ничего не предлагает, это красный флаг, это огромный красный флаг. Люди говорят: “О, я такой опытный, такой компетентный, но я не могу рассказать вам ничего о том, что я делаю или как я это делаю”. Очень странно, очень странно.
Так что мое сообщение будет таким: сначала проведите свою собственную проверку. Когда речь идет о программном обеспечении, интересно то, что большая часть информации доступна онлайн, и когда ее нет онлайн, это огромный красный флаг, огромный. Так что если вы не можете провести свою проверку в значительной степени самостоятельно, у вас проблема. Вы должны быть в состоянии сделать это, и не с помощью консультанта, а сами. И люди думают, что это так технически сложно, но это не так.
Я имею в виду, снова, вам не нужно быть мастер-шефом, чтобы пойти в ресторан с звездой и насладиться едой и увидеть, лучше ли звездный ресторан, чем фастфуд. Гораздо проще сформировать мнение о качестве продукта, чем самому его делать. Так что да, самый простой способ - сначала сделать первые шаги самостоятельно, и люди удивятся, насколько далеко они могут зайти только своими силами.
Конор Доэрти: Ну, это снова очень хороший момент, потому что я знаю, что это верно для многих компаний, но я просто расскажу о нас на минуту. Огромное количество времени и усилий от обоих нас, например, вкладывается в ЧаВо, которые, снова, являются другим классом, но не совсем отличаются от заявок на предложение.
Опять же, вопросы, которые мы получаем, и в этих ЧаВо по вопросам безопасности, управления изменениями, функциональности, тратится огромное количество времени на разъяснение: вот наша точка зрения, вот верхнеуровневый ответ, да или нет, и вот вся информация, которую нельзя уместить в одной ячейке Excel длиной 60 символов. И мой вопрос заключается в том, несет ли больше ответственности на себе поставщик за продвижение существования этих документов? Потому что если больше людей делает это, то процесс заявки на предложение может исчезнуть.
Жоанн Верморель: Я вижу, что прямо сейчас очень мало потенциальных клиентов тратят хотя бы полчаса на чтение любого веб-сайта, поэтому они не знают нас, они не знают наших коллег. И интересно, что когда я обычно начинаю работать с клиентами и задаю очень простые вопросы о характере устаревшего решения, которое будет заменено, люди почти ничего о нем не знают.
Так что существует состояние невероятной невежественности по этим вещам, что очень особенно. Опять же, если бы вы нанимали руководителя высшего уровня, вы бы попытались узнать этого человека. Этот человек женат или нет? Да, сначала это не кажется супер важным, но если этот человек женат, а супруг живет в другой стране, и этому человеку хочется часто навещать детей, то будут частые поездки, это невозможно избежать.
Поэтому я считаю, что забудьте об этих флажках, они только мешают. Вы никогда, они никогда не будут достоверными. Даже если один из вопросов окажется актуальным, это просто случайность. Это как история о сломанных часах, которые все равно показывают правильное время дважды в день, та же история.
Конор Доэрти: Что ж, Жоанн, у меня больше нет вопросов. Я думаю, мы подробно разобрали RFP, RFQ и RFI. Так что большое спасибо за ваше время и большое спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
