Lageroptimierung für ein Luft- und Raumfahrt-MRO (mit Antony Nardozza)

00:00:04 Antonys Einführung in seine Luft- und Raumfahrtkarriere.
00:01:57 Joannes’ Luft- und Raumfahrt-Prognosemethode.
00:04:56 Entwicklung probabilistischer Prognosen.
00:05:28 Einschränkungen der Sicherheitsbestandmethode.
00:06:52 Sich verändernder Markt und Inventarlösungen.
00:08:00 Lokale Ansätze und Bildung übernehmen.
00:10:20 Priorisierung von Problemen und Geschäftsanalysen.
00:12:27 Einzigartige supply chain der Luft- und Raumfahrtindustrie.
00:14:36 Vorteile lokaler Ansätze im Inventar.
00:15:57 Kundenvorteile durch neue Strategien.
00:18:29 Zeitverteilung: Kunden vs. interne Aufgaben.
00:19:56 Mustererkennung in supply chain.
00:21:17 Evolution der supply chain in der Luft- und Raumfahrt.
00:24:00 Notwendigkeit einer quantitativen Modernisierung.
00:24:48 Potential für Automatisierung in Lagern.
00:26:00 Notwendigkeit einer besseren Softwareintegration.
00:27:06 Zukunft der vorausschauenden Instandhaltung.
00:29:19 Fähigkeiten für zukünftige Luft- und Raumfahrt-Experten.

Zusammenfassung

Im Lokad TV-Episode unterhält sich Moderator Kieran Chandler mit Antony Nardozza, Head of Inventory Solutions bei OEM Services, und Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, über supply chain management in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Nardozza, mit seiner umfangreichen Erfahrung, und Vermorel, mit seinen Prognoseinnovationen, haben zusammengearbeitet, um den komplexen Luft- und Raumfahrt-Wartungsprozess zu optimieren. Mit dem Schwerpunkt, quantitative Modelle an Geschäftszielen auszurichten, haben sie sich von safety stock zu einem dynamischeren inventory management Ansatz entwickelt. Das Duo erkennt an, dass das zukünftige supply chain management predictive maintenance und datenintensive Operationen integrieren wird. Folglich werden Praktiker ihre Fähigkeiten in data science, Ingenieurwesen und supply chain management erweitern müssen, um diesen anstehenden Veränderungen gerecht zu werden.

Erweiterte Zusammenfassung

In dieser Folge von Lokad TV interviewt Moderator Kieran Chandler Antony Nardozza, Head of Inventory Solutions bei OEM Services, und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad. Sie erörtern die supply chain Herausforderungen in der Luft- und Raumfahrtindustrie und Lokads einzigartigen Ansatz zur Prognose.

Antony Nardozza verfügt über fast 20 Jahre Erfahrung in der Luft- und Raumfahrtbranche, nachdem er seine Karriere beim Flugzeughersteller Airbus begonnen hat. Er hat in verschiedenen Funktionen gearbeitet, unter anderem in der Flugprüfung und im Kundenservice, und verfügt über Erfahrungen mit mehreren Flugzeugtypen wie dem A380 und Embraer E-Jets. Derzeit leitet Nardozza die Inventory Solutions bei OEM Services und überwacht alle Aspekte des supply chain und Inventarmanagements für das Unternehmen.

Joannes Vermorel hat eine bahnbrechende Methode für Prognosen in der Luft- und Raumfahrtindustrie entwickelt, bei der Nardozza maßgeblich mitgewirkt hat. Eine der zentralen Erkenntnisse dieser Methode ist die Bedeutung, quantitative Modelle an den Geschäftszielen auszurichten. Das bedeutet, dass jede numerische Rezeptur oder Optimierungsmethode die Komplexität des Luft- und Raumfahrt-Wartungsprozesses berücksichtigen und das Wesentliche des Geschäfts erfassen muss, anstatt lediglich numerisch korrekte, aber geschäftlich völlig unzutreffende Ergebnisse zu liefern.

Anfänglich begannen die beiden mit safety stock in der Luft- und Raumfahrt, erkannten jedoch bald, dass dies in vielen Situationen keine effektive Lösung darstellte. Sie wollten einen Prozess und eine numerische Rezeptur entwickeln, die die Entscheidungsfindung aus betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvoll unterstützt. Ein zentrales Anliegen war es, sicherzustellen, dass Flugzeuge so lange wie möglich in der Luft bleiben, und diese Erkenntnis in einen umsetzbaren Prozess zu übersetzen.

Der Luft- und Raumfahrt-Wartungsprozess ist von Natur aus komplex, mit zahlreichen Unbekannten wie Verzögerungen und den benötigten Mengen an Teilen. Selbst mit Fortschritten in der Sensortechnologie und der Möglichkeit, Echtzeitdaten zu sammeln, ist es unmöglich, jede Variable zu berücksichtigen. Daher zielt die von Vermorel und Nardozza entwickelte Prognosemethode darauf ab, eine numerische Rezeptur bereitzustellen, die bei bestimmten Entscheidungsprozessen hilft, etwa wie viele Teile an einem bestimmten Standort vorrätig gehalten werden müssen oder ob ein bestimmtes Teil an einen Dritten verkauft werden kann und zu welchem Preis.

Bevor sie mit Lokad zusammenarbeiteten, traf OEM Services seine Einkaufsentscheidungen bereits mit Hilfe von safety stock-Praktiken. Als sich jedoch der Markt entwickelte und Dienstleister begannen, Services verschiedener Fluggesellschaften zu bündeln, wurde die Kosteneffizienz zu einem bedeutenden Anliegen. OEM Services erkannte, dass sie die Service Levels verbessern und den ungenutzten Lagerbestand auf ihren Regalen reduzieren könnten. Dies veranlasste sie, mit Lokad zusammenzuarbeiten, um ihre Inventarinvestitionen für bessere Servicelevels zu optimieren.

Eine der Herausforderungen, mit denen OEM Services konfrontiert war, bestand darin, sich an Lokads Ansatz anzupassen, der den Mitarbeitern mehr Entscheidungsfreiheit verlieh. Anfangs fiel es den Mitarbeitern schwer, Verantwortung für ihre Entscheidungen zu übernehmen, da sie es gewohnt waren, sich auf vorgegebene Lagerbestände zu verlassen. Der neue Ansatz bot einen umfassenderen Blick auf Service Levels, Kosten und die Auswirkungen von Entscheidungen, was einen Wandel in der Denkweise erforderte.

Eine weitere Herausforderung bestand darin, Einkaufsentscheidungen und Bestandsgrößen zu priorisieren. Verschiedene Stakeholder innerhalb der Organisation mussten sich an das neue System anpassen, was je nach Ressourcenverteilung zu Enttäuschungen oder Zufriedenheit führen konnte. Nardozza betonte die Bedeutung, die Lösung von den notwendigen organisatorischen Veränderungen begleiten zu lassen.

Um zu bestimmen, wo man beginnen und welche Probleme priorisiert werden sollten, stützte sich Lokad auf die Geschäftseinblicke seiner Kunden. Die Tatsache, dass ein Unternehmen bereits in Betrieb war, deutete darauf hin, dass es über ein gewisses Maß an Branchenwissen und -verständnis verfügte. Zunächst konzentrierte sich Lokad darauf, das Geschäft des Kunden zu verstehen, anstatt sich zunächst auf die Daten zu verlassen, da diese durch die Komplexität von IT-Implementierungen beeinflusst werden konnten.

Vermorel teilte ein Beispiel der Herausforderungen beim Verständnis des Geschäfts des Kunden. In der Luft- und Raumfahrtindustrie sind Nachrüstungen ein einzigartiges supply chain-Muster, das von den Original Equipment Manufacturers (OEMs) initiiert wird, um Komponenten aus Sicherheits- oder Verbesserungsgründen auszutauschen. Vermorel gab zu, dass er anfangs mit diesem Konzept nicht vertraut war, jedoch ist das Verständnis solcher branchenspezifischen Muster entscheidend für die Optimierung der supply chain.

Einer der ersten Diskussionspunkte war die unvorhersehbare Natur der Bewegungen von Flugzeugteilen, insbesondere bei neueren Modellen wie dem A380, und wie die herkömmlichen Methoden des Inventarmanagements oft diese Schwankungen nicht berücksichtigten. Dies führte zur Einführung von Lokads Ansatz, der ein anpassungsfähigeres Inventarmanagement ermöglichte, das sich im Laufe der Zeit an Veränderungen in der Nachfrage und im Verhalten der supply chain anpasst.

Nardozza hob den Vorteil hervor, mit Lokad “ihren Bestand atmen zu lassen”, was bedeutete, dass das Inventar an die sich ändernden Bedürfnisse eines alternden Flugzeugs angepasst werden konnte. Diese Fähigkeit, den Veränderungen in der Nachfrage und im Verhalten der supply chain zu folgen, verhinderte einen Rückgang der Service Levels und ermöglichte ein dynamischeres, effizienteres Inventarmanagement.

Vermorel erläuterte die Vorteile, die Lokad mit sich brachte, darunter Rentabilität und verbesserte operative Effizienz. Er hob den Wandel hervor, supply chain-Operationen nicht mehr als bloßen operativen Aufwand zu betrachten, sondern sie als Gewinnquelle zu nutzen. Vermorel wies darauf hin, wie Lokads Automatisierung den Bedarf an routinemäßigen menschlichen Entscheidungen reduzierte und mehr Zeit für strategische Analysen und wertschöpfende Aufgaben freisetzte.

Vermorel erkennt das Potenzial der Softwareintegration an, um routinemäßige Verwaltungsaufgaben erheblich zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu steigern. Er sieht eine Zukunft, in der supply chain-Praktiker stärker mit Software-Operationen verflochten sind.

Nardozza spricht über die Zukunft der Luft- und Raumfahrttechnologie und hebt die wachsende Bedeutung der vorausschauenden Instandhaltung hervor. Dieser Ansatz hat in den letzten Jahren in der Branche erheblich an Bedeutung gewonnen, da er in der Lage ist, Teilenausfälle vorherzusehen, den Kundenbetrieb zu verbessern und die allgemeine Komponentenwartung zu optimieren. Die Vorwegnahme von Ausfällen ermöglicht ein effizienteres Inventarmanagement und kann die gesamte supply chain-Strategie drastisch verändern.

Darüber hinaus erwähnt Nardozza die Notwendigkeit neuer Fähigkeiten und Fachkenntnisse in diesem sich wandelnden Umfeld. Da die Branche zunehmend datenintensivere Operationen anstrebt, werden Praktiker ihre Kompetenzen in den Bereichen Data Science, Ingenieurwesen und supply chain management ausbauen müssen, um die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen diesen Bereichen zu fördern.

Gesamtes Transkript

Kieran Chandler: Hey, diese Woche bei Lokad TV freue ich mich, dass wir von Antony Nardozza begleitet werden. Antony ist der Head of Inventory Solutions bei OEM Services und verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Heute werden wir über einige der supply chain Herausforderungen sprechen, denen er in seiner Karriere begegnet ist, sowie über seine Erfahrungen mit Lokads einzigartigem Ansatz zur Prognose. Antony, vielen Dank, dass du heute dabei bist. Vielleicht könntest du uns zu Beginn ein wenig über deinen Hintergrund erzählen.

Antony Nardozza: Sicher, danke, dass ich die Gelegenheit bekomme, dieses Thema gemeinsam zu diskutieren. Ich habe fast 20 Jahre in der Luft- und Raumfahrtindustrie verbracht und meine Karriere beim Flugzeughersteller Airbus begonnen. Ich arbeitete an Flugtests und Zertifizierungen, sodass die praktische Arbeit an Flugzeugen und das Kennenlernen des Alltagsbetriebs der Linieninstandhaltung bereits eine sehr gute Felderfahrung waren, um die Serviceumgebung kennenzulernen. Danach habe ich mich dem Kundenservice bei Airbus zugewandt, wo wir uns auf den Eintritt in den Dienst des Super Jumbo A380 konzentrierten. Nachdem ich mehrere Inbetriebnahmen durchgeführt hatte, wechselte ich auf die Kundenseite dieser Branche bei einem Unternehmen namens Spairliners, einem Joint Venture von Lufthansa und Air France. Wir unterstützten den A330 und später die Embraer E-Jets. Nun bin ich zum Bereich der Ausrüstungshersteller, also zum Original Equipment Manufacturer, gewechselt und leite bei OEM Services die Inventory Solutions, wobei ich alles abdecke, was mit supply chain und Inventarthemen für dieses Unternehmen zu tun hat.

Kieran Chandler: Großartig, und wie immer begrüßen wir auch Joannes Vermorel. Joannes, heute werden wir ein wenig über die bahnbrechende Methode sprechen, die du für die Luft- und Raumfahrtindustrie in Bezug auf Prognosen entwickelt hast. Woraus bestand diese Methode genau?

Joannes Vermorel: Zunächst einmal war Antony ein wesentlicher Teil dabei, uns zu helfen, diese Methode zu gestalten und neu zu überdenken. Ich denke, einer der vielen Erkenntnisse war es, eine quantitative Modellierung zu haben, die an den Geschäftszielen ausgerichtet ist, die man zu lösen versucht. Das bedeutet, dass egal, was man optimieren möchte, man letztendlich mit einer numerischen Rezeptur endet, und man muss unzählige Dinge approximieren, denn zum Beispiel ist die Wartung von Flugzeugen unglaublich komplex. Es gibt unzählige Unbekannte, und man kann nicht alle Variablen berücksichtigen. Selbst in ferner Zukunft, mit all den Sensoren, die wir an Bord haben, werden wir einen viel besseren Überblick über den Echtzeit- und beinahe-Zukunftszustand eines Flugzeugs und seiner Komponenten haben. Allerdings, wenn man mit einer aerospace supply chain operiert, gibt es unzählige Unbekannte, sowohl bei Verzögerungen als auch bei Mengen.

Man muss mit einer numerischen Rezeptur enden, die einem bei bestimmten Entscheidungsprozessen hilft, etwa wie viele Teile man an einem bestimmten Standort auf Lager halten muss oder ob man ein Teil tatsächlich entsorgen oder zu einem bestimmten Preis an einen Dritten weiterverkaufen kann. Es gibt viele Entscheidungsklassen, und egal, welche numerische Rezeptur einem zur Unterstützung der Entscheidung dient, sie muss das Wesentliche des Geschäfts erfassen. Die numerische Rezeptur sollte keine Ergebnisse liefern, die numerisch korrekt, aber geschäftlich völlig falsch sind.

Als wir begannen, mit Antony zu arbeiten, starteten wir mit safety stock in der Luft- und Raumfahrt, und der Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass es nicht funktioniert. Vielleicht könnte es bei Verbrauchsmaterialien ein wenig funktionieren, aber in vielen Situationen funktionierte es verzweifelt nicht. Ich glaube, dass wir dank Antony einige der wesentlichen Erkenntnisse gewonnen haben, die das Geschäft wirklich vorantrieben. Auf sehr offensichtliche Weise möchte man das Flugzeug so lange wie möglich in der Luft halten. Wie übersetzen wir also diese Erkenntnis in einen Prozess und eine numerische Rezeptur?

Kieran Chandler: Also, wir entwickeln die Nachfolger jener frühen Erkenntnisse weiter, nämlich probabilistic forecasts und noch ein paar andere Dinge. Bevor wir uns der probabilistischen Prognose zuwenden, haben wir safety stock erwähnt. Was geschah, bevor Lokad auf euch zukam?

Antony Nardozza: Safety stock gibt es schon seit langem und es war bereits vorhanden, bevor wir mit Lokad zusammenarbeiteten. Es funktionierte, aber der Markt hat sich im Laufe der Zeit verändert. Früher hat jedes Unternehmen sein eigenes Inventar prognostiziert und seinen eigenen Bestand aufgebaut, und die Nebeneffekte dieses Ansatzes waren im Hinblick auf die Gesamtkosten der Fluggesellschaftsverwaltung marginal. Es gab nicht genug Anreiz, diesen Ansatz zu optimieren und über das traditionelle safety stock hinauszugehen, welches hinsichtlich der Unterstützungs-Effizienz ausreichend, aber in Bezug auf die Kosteneffizienz ein Albtraum war.

Die Integration von Dienstleistern, die Services von verschiedenen Fluggesellschaften oder unterschiedliche Verspätungen von diversen Fluggesellschaften sammeln, und die Zentralisierung der Verantwortung für die Servicebereitstellung haben Unternehmen zu mehr Effizienz gezwungen. Dies war der erste Impuls für uns, in diese Richtung zu gehen – wir mussten das Problem verstehen und versuchen, es zu lösen. Wir stellten fest, dass das erreichte Serviceniveau nicht unseren Erwartungen entsprach, und wir hatten viel Material im Regal, das sich nicht bewegte. Dies war der Ausgangspunkt unserer Überlegungen und der Frage, die wir mit Lokad aufwarfen. Wir wollten herausfinden, wie wir unsere Investitionen in das Inventar in das bestmögliche Serviceniveau umwandeln können.

Kieran Chandler: Sprechen wir über die internen Veränderungen, die Sie in Ihrer Organisation vornehmen mussten, um sich an Lokads Ansatz anzupassen. War es einfach, die Leute zu überzeugen?

Antony Nardozza: Es ist anfangs nie einfach, Menschen zu überzeugen. Das System, das Lokad anbietet, ist einfach und logisch, erfordert aber Zeit, um die Menschen zu schulen und sie auf das richtige Wissensniveau über diese Arten von Lösungen zu bringen. Ein weiteres Problem ist, dass es ihnen mehr Autonomie bei der Entscheidungsfindung gibt, was sie manchmal unbehaglich machen kann. Früher, wenn ihnen ein einzelner Ratschlag, wie ein Lagerbestand, gegeben wurde, gab es keine Frage, ob man ihm folgen sollte. Sie konnten einfach die Berechnung oder die Person, die den Rat gab, beschuldigen, wenn etwas schiefging.

Wenn sie jedoch einen umfassenderen Blick auf das Serviceniveau, die damit verbundenen Kosten und die Implikationen jeder Entscheidung haben, können sie sich manchmal gestört fühlen. Dieser neue Ansatz bedeutet, dass sie frei sind, die richtige Entscheidung zu treffen oder zu scheitern, was zu einem gewissen Unbehagen führen kann. Manche Menschen möchten möglicherweise zurück zur früheren Version, in der sie sich nicht um eigene Entscheidungen kümmern mussten. Aber unser neuer Ansatz bietet einen vollständigen Blick auf die mögliche Zukunft, abhängig von den Entscheidungen, die wir gemeinsam treffen.

Die andere wesentliche Änderung betrifft die Art und Weise, wie wir über den Einkauf von Komponenten und die Dimensionierung des Inventars denken.

Kieran Chandler: Wie setzen Sie Prioritäten, denn je nach Größe des Flugzeugs, Typ, gesamter Flotte, Kundentyp, kann man unterschiedlich optimieren? Einige, die für verschiedene Bereiche verantwortlich sind, könnten enttäuscht oder erfreut sein, weil sie mehr Geld erhalten. Ich habe all diese Veränderungen gesehen, die mit der Lösung einhergehen, was wichtig ist. Joannes, ist das ein guter Punkt, an den du anknüpfen kannst? Es gibt so viel Variabilität, so viele verschiedene Probleme und so vieles, was man bei diesen Entscheidungen berücksichtigen muss. Wie wussten Sie, wo Sie anfangen sollten? Wie wissen Sie, welche Probleme überhaupt Vorrang haben?

Joannes Vermorel: Das heißt, man verlässt sich auf die geschäftlichen Erkenntnisse des Kunden. Die gute Nachricht ist, dass es sehr selten vorkommt, ein Unternehmen zu treffen, das bereits tätig ist und diese Einsichten nicht besitzt. Täglich werden bereits Entscheidungen getroffen. Irgendwie, selbst wenn jemand einfach sagt: “Ich glaube daran”, bedeutet das, dass irgendwo jemand über relevantes Wissen verfügt. Der Beweis ist, dass das Unternehmen existiert und funktioniert. Wir haben Glück, und der Ansatz besteht darin, sich zunächst mehr darauf zu konzentrieren, das Geschäft zu verstehen, anstatt die Daten zu analysieren. Die Daten können die Komplexität der IT-Implementierung widerspiegeln, die etwas zufällig ist. Zum Beispiel könnte das Unternehmen ein bekanntes deutsches ERP verwenden, das eine große Vielfalt von Branchen unterstützt, aber Ihr Kunde ist nicht im Frischwaren- oder Leichtbau, sondern betreut Flugzeugteile. Sie nutzen diese gigantisch leistungsfähige Software, allerdings für einen winzigen Teil des Gesamten. Es besteht die Gefahr, dass man sich in den rohen Daten verliert und Dinge berücksichtigt, die völlig irrelevant sind. Manchmal könnte sogar ein Konzept fehlen, etwas, das man nicht einmal nachvollziehen kann, weil es etwas ist, das man sich nicht einmal vorgestellt hat.

Zum Beispiel habe ich festgestellt, dass ich sehr ahnungslos war, als Antony mir von Nachrüstungen erzählte. Ich dachte: “Was zum Teufel sind diese Nachrüstungen?” Falls Sie es nicht wissen, in der Luftfahrt hat Sicherheit oberste Priorität. Wenn ein OEM auch nur den geringsten Zweifel an der potenziellen Sicherheit oder Verbesserung eines Bauteils hat, können sie jede einzelne verkaufte Einheit zurückrufen und durch ein neues ersetzen, weil dieses aus verschiedenen Gründen überlegen ist. Dann entsteht ein sehr spezifisches supply chain Muster, bei dem eine große Welle von Teilen durch die supply chain wandert, aber nicht von den Kunden, sondern von den OEMs selbst initiiert wird. Es ist ein sehr ungewöhnliches Muster, das wie ein erzwungener Schub des OEM wirkt.

Ich bin dem das zum ersten Mal begegnet, als Antony an den Daten für den A380 in seinen frühen Jahren arbeitete. Wenn ein Flugzeug neu ist, gibt es typischerweise zu Beginn des Lebenszyklus mehr Nachrüstungen. Dies war beim A380 der Fall, weil es zu der Zeit noch ein sehr neues Flugzeug war. Solche Dinge können dramatisch scheitern, wenn ein wichtiges Konzept fehlt, das man sich nicht einmal vorstellen kann. Stellen Sie sich vor, welche Art von Optimierung man auf dieser Grundlage noch vornehmen könnte, wenn der wesentliche Punkt völlig verfehlt wird.

Kieran Chandler: Sprechen wir über die Vorteile nach der Anwendung des Lokad-Ansatzes. Was hat sich aus Ihrer Sicht verändert? Was sind die wichtigsten Vorteile, die Sie gesehen haben?

Antony Nardozza: Zunächst die Möglichkeit, unserem Lagerbestand Luft zu verschaffen.

Kieran Chandler: Das war früher etwas schwieriger, denn wenn man Lagerbestände anlegt, rechnet man einfach damit, dass man eines Tages seinen Kunden bedienen wird. Hier hatten wir dann die Möglichkeit, das eine Inventar zu reduzieren und ein anderes zu erhöhen – und das aus gutem Grund. Der Verbrauch ändert sich mit der Zeit. Ein neues Flugzeug hat nicht dieselben Bedürfnisse wie ein etwas älteres oder sehr altes. Daher müssen der Bedarf an Teilen und die Zusammensetzung des Inventars unterschiedlich sein. Und wenn wir den Nachfrageschwankungen oder, da wir das Verhalten der supply chain ändern, nicht folgen, werden einige Bereiche länger aktiv sein als andere, und manche kürzer. All dies ändert sich stetig, sodass, wenn Ihr Inventar fest mit allen gleichen Teilen und der gleichen Haltbarkeit bleibt, Ihr Serviceniveau mathematisch sinkt. Und dann haben Sie keine Kontrolle mehr, weil Sie erwarten, dass alles stabil bleibt. Sie wollen ein maßgeschneidertes Inventar, da wir wissen, dass sich Ihre Rolle ständig wandelt – wir müssen atmen und diesem Wandel folgen, genau. Wir sind ständig im Wandel. Und wie sieht es bei Ihnen aus, Joannes? Welche wesentlichen Vorteile haben Ihre Kunden seit der Zusammenarbeit mit Lokad gesehen oder Ihnen berichtet?

Joannes Vermorel: Wir führten interessante Gespräche mit CFOs, bei denen es profitabel war, und zwar deutlich, was gut ist. Aber was ich sehe – und mich ein wenig vom unmittelbaren Profit distanzieren möchte – ist, dass das Interesse der Teams allmählich mehr auf Dinge gelenkt wird, die im Hinblick auf strategische Analysen einen höheren Mehrwert bieten. Sie sehen, anstatt Ihre Ingenieure als Betriebskosten zu betrachten, bei denen der tägliche Betrieb der supply chain X Manntage erfordert, beginnt man, die geleistete Arbeit zu kapitalisieren. Es ist ein Übergang, bei dem man nicht mehr davon ausgeht, dass alle Entscheidungen mühsame Entscheidungen sind, die einen Menschen dazu zwingen, viel Zeit zu investieren, um jede einzelne Entscheidung zu treffen – was in einer komplexen supply chain, in der sich ständig etwas bewegt, viel Manpower erfordert – sondern man automatisiert diesen Prozess allmählich, sodass die Menschen nicht so viel Zeit dafür aufwenden müssen und stattdessen etwas tun können, das deutlich mehr Mehrwert bietet, nämlich den Prozess selbst zu verändern und sogar in Frage zu stellen, für welchen die Methode angewendet wird. Manchmal ändert man also den Prozess und dann sollte auch das Rezept geändert werden, sodass man insgesamt etwas Besseres erhält.

Ein Beispiel in der supply chain wäre: Ja, man kann in der Inventaroptimierung äußerst strikt sein, aber tatsächlich optimiert man für bestimmte Durchlaufzeiten. Und wenn es Ihnen gelingt, die Organisation mit Ihren Lieferanten, mit Ihren Werkstätten usw. so zu ändern, dass die Durchlaufzeiten verkürzt werden, reduzieren Sie zugleich den benötigten Inventarbestand. Es gibt ähnliche Ansätze. Und nochmals, die Frage ist: Ich glaube, dass wir die Verbesserungspotenziale die meiste Zeit nicht erfunden haben, sondern dass die Teams sie bereits kannten. Das Problem war jedoch, dass sie nicht die Zeit dafür hatten. Und was mich persönlich sehr zufrieden gemacht hat, als ich Lokad im Einsatz sah, war über die Jahre hinweg zu beobachten, wie diese Kunden sichtbar mehr Zeit hatten, um wirklich über tiefere strategische Fragestellungen nachzudenken und sich in eine Arbeit zu vertiefen, die als Mensch erfüllender erscheint.

Dasselbe jeden Tag während der gesamten Karriere anzugehen, ist für einen Menschen in der Regel nicht sehr erfüllend. Man möchte etwas, bei dem ein Fortschrittsgefühl vorhanden ist, bei dem es eine Art von Erfolg gibt, den man nutzen kann. Also, abgesehen vom rein unmittelbaren finanziellen Return on Investment.

Kieran Chandler: Willkommen zur Show. Heute haben wir Joannes Vermorel, den Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das auf supply chain Optimierung spezialisiert ist, und Antony Nardozza, Head of Inventory Solutions bei OEM Services, einen großartigen Experten im Bereich der aerospace supply chain. Wir werden die supply chain Optimierung und die sich entwickelnde Rolle des supply chain Managements in der Luftfahrtindustrie besprechen.

Joannes Vermorel: Ein zentraler Aspekt der supply chain Optimierung ist es, Berechnungen zu verbessern und wertvolles Feedback an die Kunden zu geben. Es ist wichtig, sich darauf zu konzentrieren, guten Rat zu geben und zu erklären, wie man es macht. Dies ist entscheidend, um Ihr Geschäft von der Konkurrenz abzuheben.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass Optimierungstools keine Emotionen haben. Zum Beispiel, wenn Sie sich an ein Bauteil erinnern, das wiederholt Probleme verursacht hat, könnten Sie es dennoch kaufen, auch wenn sich die Lage in den letzten sechs bis neun Monaten verbessert hat. Man braucht Zeit, um zur Realität zurückzukehren, und Optimierungstools können uns dabei helfen, unsere Vision effizienter an das anzupassen, was tatsächlich geschieht.

Antony Nardozza: Ja, es ist interessant, über menschliche Bindungen an Maschinenbauteile nachzudenken. Menschen sind nicht besonders gut darin, Zufälligkeiten wahrzunehmen, und neigen dazu, überall Muster zu erkennen. Emotionale Bindungen können dazu führen, dass wir Muster sehen, wo eigentlich nur Zufall herrscht.

Kieran Chandler: Antony, als Head of Operations bei OEM Services, wie haben Sie die Entwicklung der Rolle des Head of supply chain erlebt, und wie sehen Sie deren zukünftige Entwicklung?

Antony Nardozza: Die Rolle des Head of supply chain hat sich in den 20 Jahren, die ich in der Branche tätig war, definitiv verändert. Zukünftig glaube ich, dass Tools unsere Entscheidungen stärker unterstützen werden. Besonders in der Luftfahrtbranche vollzieht sich ein Übergang von einer Projektlogik zu einer Service-Logik. Wir sehen einen Wandel vom Kauf von Assets hin zur Anmietung von Services. Das supply chain Management wird sich wahrscheinlich darauf konzentrieren, eine Plattform von Services bereitzustellen. Die Herausforderung für das supply chain Management in aktuellen Unternehmen besteht darin, sich an diesen Wandel von einer Produkt- zu einer Serviceorientierung anzupassen.

Joannes Vermorel: Ich glaube, dass die Rolle zunehmend eine starke technische Kompetenz in der Verwaltung und Optimierung von supply chains erfordert, insbesondere in der Luftfahrt. Quantitative Fähigkeiten werden wichtiger. Natürlich bleiben Führung und Teammanagement unerlässlich. Allerdings ist es entscheidend, kritisch über Optimierungen nachdenken zu können, auch wenn man sie nicht selbst durchführt. Es kann Lösungspartner geben, die einen unterstützen, aber man muss in der Lage sein, den Optimierungsprozess zu verstehen und sich darauf einzulassen.

Kieran Chandler: Würden Sie Ihre Ziele quantitativ modernisieren, also was wollen Sie erreichen? Wie viele AOG-Vorfälle haben Sie in diesem Jahr vermieden, und wie viel hat das zusätzlich gekostet? Ich sehe das als etwas, bei dem es zunehmend darauf ankommt, dass man diesen Appetit auf solche Dinge entwickelt. Außerdem gibt es einen weiteren Aspekt, den ich sehe: Durch den Übergang der Branche zu Services bauen viele Unternehmen sozusagen eine Art Softwareplattform auf und werden zu Serviceanbietern, allerdings mit viel Automatisierung, die Software mit einbezieht. Diese Unternehmen haben also auch eine Perspektive für den quantitativen Aspekt, aber es gibt auch einen Blickwinkel auf den Softwareaspekt.

Joannes Vermorel: Denn vieles, würde ich sagen, ist mechanische Automatisierung, die eigentlich nicht verfügbar ist, weil viele Dinge entweder zu groß, zu klein oder zu verschieden sind. Außerdem können Sie Ihr warehouse nicht wie ein E-Commerce mit Robotern automatisieren. Teilweise können Sie – ich meine, Sie können eine sehr große Anzahl von Artikeln unterbringen. Wenn ich mich recht erinnere, liegt der Anteil zwischen sechzig und siebzig Prozent der Teile, die in eine Kiste von etwa 40 bis 50 Metern passen. Es gibt also eine Möglichkeit, dies zu tun, aber nicht für alles.

Antony Nardozza: Das ist ziemlich korrekt. Ich meine, einen Motor wird man nicht mit nach Hause nehmen. Das ist offensichtlich zu erkennen, aber es gibt einen Bereich, der automatisiert werden kann. Wieder einmal ist es eine Frage des Volumens und der Konzentration von Aktivitäten, um einen gewissen Skaleneffekt zu erzielen, der das ermöglicht. Wo ich ein Potenzial für signifikante Automatisierung sehe, ist bei sehr alltäglichen administrativen Aufgaben in der Luftfahrtindustrie, insbesondere weil alle Rückverfolgbarkeiten vorhanden sind. Es gibt viele Einsatzblätter und sämtliche Wartungshandbücher für Bauteile, die dokumentieren, wie sich ein Teil auf dem Weg bewegt. Ich habe noch häufig Situationen erlebt, in denen Dinge ausgedruckt, gescannt, erneut ausgedruckt, erneut gescannt usw. wurden. Und ich glaube, dass sich dies mit besserer Softwareintegration weiterentwickeln wird, sodass weniger manuelle Verbindungen dazwischen nötig sind. Das bedeutet wahrscheinlich, dass die supply chain Praktiker künftig mit mehr und besser gestalteter Software interagieren werden. Aber ich sehe, dass der Appetit auf Zahlen und Software in den kommenden Jahren wahrscheinlich wachsen wird, auch wenn viele andere Qualitäten – wie die Fähigkeit, viele Menschen vor Ort in verschiedenen Bereichen zu managen – weiterhin vorhanden bleiben.

Kieran Chandler: Okay, und vielleicht noch ein letztes Wort von dir, Joannes. Welche Art von Technologie siehst du in der Zukunft der Luft- und Raumfahrtindustrie? In den letzten Jahren hat die predictive maintenance in der Luftfahrtindustrie wirklich an Bedeutung gewonnen. Jeder beginnt, diesen Ansatz zu übernehmen, da er als die Zukunft des supply chain Managements angesehen wird. Die Fähigkeit, vorherzusagen, wann ein Teil ausfällt – mit einer ziemlich genauen Schätzung – wird die Abläufe für den Kunden verbessern. Sie werden in der Lage sein, ihre Werkstatt darauf vorzubereiten, Teile anzunehmen, besser auf Teileausfälle bei Flugzeugen zu reagieren und Verbesserungen an ihren Komponenten vorzunehmen. Wie denkst du, wird dies die Natur des supply chain Managements in der Luftfahrt verändern?

Joannes Vermorel: Die predictive maintenance wird die Natur des Luftfahrt supply chain völlig verändern. Die Art und Weise, wie das Inventar lokalisiert und verwaltet wird, wird anders sein, da wir nun einen Einblick in etwas bekommen, von dem wir vorher keine Ahnung hatten. Die neue Generation von Flugzeugen wird Unmengen an Daten liefern, die uns die Möglichkeit geben, dies besser zu steuern. Dennoch nimmt dies nicht die Notwendigkeit weg, deinen Bestand und inventory value – wie bereits besprochen – zu evaluieren und zu schätzen. Hierbei betrachten wir unterschiedliche Zeiträume. Die Investition in Teile ist eine mittel- bis langfristige Entscheidung, während predictive maintenance von ein paar Stunden bis vielleicht zu ein oder zwei Hundert Zyklen reicht. Es handelt sich hierbei um völlig unterschiedliche Maßstäbe.

Antony Nardozza: Die predictive maintenance wird die anderen Aspekte des supply chain Managements unterstützen, indem sie uns ermöglicht, Teile näher am Bedarfsort zu lokalisieren. Supply chain Optimierung und Inventarverwaltung werden den Rahmen bilden, in dem wir operieren. Dies wird die Zukunft des supply chain Managements sein und erfordert einen Kompetenzwandel bei denjenigen, die es umsetzen. Sie müssen Experten auf ihrem Gebiet sein, in der Lage, mit Ingenieuren über Komponenten zu sprechen, über supply chain Fachkenntnisse verfügen und zudem Kompetenzen im Bereich Data Science besitzen, der den Umgang mit diesen Unmengen an Daten beinhaltet. All diese Personen müssen in der Lage sein, zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren, sodass wir nicht nach einer einzelnen Person suchen müssen, die all diese Aufgaben erfüllen kann, sondern Personen in zwei oder drei Teams arbeiten.

Kieran Chandler: Super. Ich fürchte, wir müssen hier zum Schluss kommen. Antony, vielen Dank, dass du uns besucht hast, und Joannes, danke für deine Zeit.

Joannes Vermorel: Es war mir ein Vergnügen. Vielen Dank, dass ihr uns empfangen habt.

Kieran Chandler: Vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns beim nächsten Mal wieder. Auf Wiedersehen!