00:00:07 Einführung in Cédric Hervets und Stefan Gstettners Arbeit sowie den Einfluss von COVID-19 auf supply chains.
00:00:33 Analyse des Mangels an PSA, insbesondere Masken, und der Herausforderungen beim raschen Hochskalieren der Produktion.
00:02:24 Abhängigkeit vom internationalen Handel, vor allem mit China, im Kontext der Pandemie.
00:04:12 Untersuchung, wie Unternehmen, insbesondere Logistikunternehmen, sich an die Pandemie anpassen mussten.
00:06:23 Kritik an der Vorbereitung der Unternehmen auf die Pandemie und Diskussionen über die Vorratshaltung lebenswichtiger Güter.
00:08:00 Abhängigkeit von bedeutenden Handelspartnern und die Schwierigkeiten, Operationen wieder nach Europa oder in die USA zu verlagern.
00:08:46 Engpässe während der Krise, unter Hervorhebung der Rolle von Vorschriften und der Leistungsfähigkeit der Technologie.
00:10:59 Frage zur mangelhaften Transparenz in supply chains, deren Auswirkungen und möglichen Verbesserungen.
00:12:36 Bedeutung von Transparenz, Wirkungsanalyse und Vorhersagbarkeit im Management zukünftiger Krisen.
00:13:51 Auswirkungen der häuslichen Isolation auf Lieferungen und Veränderungen in der Nachfrage.
00:15:02 Auswirkungen der veränderten Nachfrage auf Lieferdienste nach Hause.
00:15:49 Die Bedeutung und Herausforderungen der Datenqualität für Last-Mile-Operatoren.
00:17:35 Die Rolle von Technologie und probabilistischen Prognosen im Umgang mit Unsicherheiten.
00:19:00 Konzept der allgegenwärtigen Prognose und Beispiele unvorhersehbarer Ereignisse.
00:21:02 Praktische Schwierigkeiten und Engpässe in supply chains, am Beispiel von Masken.
00:21:59 Vorbereitung auf hochwirksame, unwahrscheinliche Ereignisse und das Konzept der Einzelbeschaffung.
00:23:00 Bedeutung des Risikomanagements und der Szenario-Bewertung gegenüber seltenen, aber stark einwirkenden Szenarien im Geschäft.
00:24:12 “Tail risk” und die wirtschaftlichen Konsequenzen, wenn solche Risiken ignoriert werden.
00:25:27 Analyse von Amazons langfristiger strategischer Planung und deren positiven Auswirkungen in Krisenzeiten.
00:26:00 Untersuchung der positiven Effekte der Krise und wie Unternehmen wie Zoom und Netflix in dieser Zeit aufblühten.
00:27:11 Wie die Krise als Weckruf für Schwächen in supply chains dienen und den Bedarf an einer auf Resilienz und Agilität fokussierten Perspektive verdeutlichen könnte.
00:28:31 Mögliche langfristige Auswirkungen der Krise.
00:31:02 Lehren aus den Fehlschlägen präkrisen Vorhersagen.
00:31:37 Das Potenzial der aktuellen Krise, Schlagworte in supply chains zu entwirren.
00:32:14 Schlagworte wie Control Tower, Digital Twin und KI-basierte Szenario-Spiele.
00:33:56 Wie sich Unternehmen auf eine schrumpfende Weltwirtschaft vorbereiten sollten.
00:36:26 Bedeutung langfristiger Vorbereitung auf Krisenereignisse.
00:39:15 Abschließende Gedanken.
Summary
Die Sprecher diskutierten die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf supply chains. Vermorel führte den Mangel an PSA (shortages) auf Produktionsstörungen in Asien zurück und hob die Schwierigkeit hervor, supply chains rasch hochzuskalieren. Gstettner warnte davor, internationale Verbindungen abzubrechen, und plädierte stattdessen für einen Fokus auf Agilität und resilience. Hervet merkte an, dass der Übergang ins Homeoffice für weniger digitalisierte Sektoren herausfordernd war. Vermorel argumentierte, dass Unternehmen, die lebenswichtige Ausrüstung bevorratet hatten, nicht kritisiert, sondern für ihre umsichtige Planung gelobt werden sollten, und wies auf regulatorische Engpässe in der Krisenreaktion hin. Gstettner betonte die Bedeutung von Transparenz in supply chains und der Zukunftsplanung, während Hervet über die Transformation der Last-Mile-Zustellung sprach. Die Sprecher unterstrichen die Notwendigkeit datenbasierter Entscheidungen, langfristiger Planung und Investitionen in Grundlagen, um Resilienz aufzubauen.
Extended Summary
Kieran Chandler, der Moderator der Lokad TV-Episode, leitet die Diskussion ein, indem er sich auf die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie konzentriert – insbesondere auf supply chain-Praktiker. Das Gespräch umfasst Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, Cédric Hervet, Mitgründer und Leiter der F&E bei Kardinal, sowie Stefan Gstettner, Partner & Associate Director bei der Boston Consulting Group.
Vermorel wird gebeten, den weltweiten Mangel an Persönlicher Schutzausrüstung (PSA), insbesondere Masken, zu thematisieren. Er führt die Knappheit darauf zurück, dass die Pandemie zuerst in Asien zuschlug, wo ein Großteil der Produktion stattfand. Infolgedessen, als sich das Virus weltweit ausbreitete, standen nicht genügend Schutzmittel zur Verfügung. Vermorel betont, dass es zwar relativ einfach sei, diese Artikel zu produzieren, jedoch der schnelle Ausbau von supply chains eine große Herausforderung darstellte. Diese Schwierigkeit wurde dadurch verstärkt, dass die Produktion seit Jahrzehnten ins Ausland verlagert wurde, was eine Rückverlagerung langsam und kostspielig macht.
Gstettner, der in Deutschland ansässig ist, wird zur übermäßigen Abhängigkeit vom Überseehandel, speziell mit China, befragt. Er warnt vor einer vereinfachten Sichtweise, angesichts der aktuellen Herausforderungen sämtliche Beziehungen abzubrechen. Gstettner hebt hervor, dass China sowohl als Beschaffungs- als auch als Absatzmarkt für viele Branchen eine zentrale Rolle spielt. Er erwartet, dass es nach der Pandemie zu einer natürlichen Neubewertung kommt, bei der nicht mehr ausschließlich die Kosten, sondern vor allem Agilität und Resilienz im Vordergrund stehen.
Hervet, der aus Paris spricht, thematisiert die organisatorischen Veränderungen, die Unternehmen während der Ausgangssperre vornehmen mussten. Er bemerkt, dass der Übergang ins Homeoffice für Technologieunternehmen wie Kardinal relativ reibungslos verlief, da diese bereits mit digitalen Werkzeugen vertraut waren. In Branchen wie der Logistik, insbesondere bei Last-Mile-Unternehmen, stellte dies hingegen eine erhebliche Herausforderung dar, da sie stark auf physische Interaktionen angewiesen sind und weniger digitalisierte Prozesse haben.
Vermorel wird anschliessend zu der Kritik befragt, dass Unternehmen in Krisenzeiten nicht ausreichend Waren bevorratet hätten. Er argumentiert, dass jene, die lebenswichtige Ausrüstung vorrätig hatten, nicht kritisiert, sondern für ihre umsichtige Planung gelobt werden sollten. Vermorel betont außerdem, dass es unrealistisch oder unmöglich sei, bestimmte Operationen wieder nach Europa oder in die USA zu verlagern, angesichts der Komplexität des globalen Handels. Er identifiziert regulatorische Engpässe als einen Hauptgrund dafür, dass Unternehmen in der Krise nur zögerlich reagieren konnten, und nennt Beispiele wie Beschränkungen bei der Umrüstung von Passagierflugzeugen zu Frachtflugzeugen. Trotz dieser Herausforderungen stellte er fest, dass Technologieunternehmen wie Zoom und Microsoft Teams in der Lage waren, ihren Betrieb rasch auszuweiten, um der gestiegenen Nachfrage gerecht zu werden.
Stefan Gstettner betont, dass historische Herausforderungen in puncto Transparenz in supply chains während der Krise offensichtlich wurden. Er wies darauf hin, dass eine detailliertere Einsicht in supply chains zwar wünschenswert wäre, aber auch zu einer Überflutung mit Daten führen und Unklarheit darüber stiften könne, worauf der Fokus gelegt werden sollte. Daher sei eine umfassende Wirkungsanalyse entscheidend – ein Prozess, der umso herausfordernder werde, wenn Milliarden von Kombinationen in supply chains betrachtet werden müssen.
Gstettner betont auch die Bedeutung der kurzfristigen Zukunftsprognose, eine Aufgabe, die angesichts der aktuellen Unvorhersehbarkeit besonders schwierig ist. Automated processes basierend auf historischen Nachfragedaten sind keine zuverlässigen Indikatoren mehr und erschweren die Verbesserung der future prediction.
Cédric Hervet konzentriert sich auf den dramatischen Wandel im Last-Mile-Liefersektor infolge der häuslichen Isolation. Die Nachfrageprofile haben sich radikal verschoben, wobei die B2B-Nachfrage sinkt und die B2C-Nachfrage steigt. Hervet unterstreicht die Herausforderungen dieses Wandels: unterschiedliche geografische Gebiete, verschiedene Einschränkungen und unterschiedliche Qualitätsansprüche bei der Servicebereitstellung. Er erwähnt auch die entscheidende Rolle von Daten bei der Bewältigung dieser Veränderungen und betont den Bedarf an höherer Datenqualität und effektiven Operationalisierungsstrategien. Leider fehlt es den meisten Last-Mile-Anbietern an dieser Fähigkeit, was zu einer erheblichen Anhäufung von Fehlern führt.
Joannes Vermorel spricht dann über das Potenzial der Technologie, in diesen turbulenten Zeiten Unterstützung zu bieten. Er schlägt vor, dass probabilistische Prognosen einen Weg bieten, sich auf Störungen vorzubereiten, ohne genau wissen zu müssen, was diese verursachen wird. Indem man einem seltenen Ereignis eine geringe Wahrscheinlichkeit zuweist, können Unternehmen einen risikobasierten Ansatz im supply chain management verfolgen.
Vermorel betont, dass es nicht darum geht, Dinge vorherzusagen, die nie beobachtet wurden, sondern vielmehr darum, die Existenz von Unsicherheiten zu akzeptieren. Er gibt Beispiele dafür, wie unvorhergesehene Ereignisse – von Tsunamis über geopolitische Krisen bis hin zu Terroranschlägen – supply chains stören können. Probabilistische Prognosen erlauben es, ein gewisses Risiko in Modelle einzubringen und Entscheidungen unter Berücksichtigung dieses Risikos zu optimieren.
Vermorel erwähnt zudem ein andauerndes Problem im Zusammenhang mit Masken. Er schlägt vor, dass der Engpass nicht in der Maskenproduktion liege, sondern in der Fähigkeit, Masken hinsichtlich ihrer Qualität, insbesondere der Filtration, zu testen. Dieses Beispiel unterstreicht die Bedeutung detaillierter Informationen beim Verständnis und der Bewältigung von Störungen in supply chains.
Das Gespräch hob hervor, dass Unternehmen sich auf unvorhergesehene Schocks in supply chains – wie die aktuelle Pandemie – vorbereiten müssen, etwa durch Planspiele. Die Wichtigkeit, auch seltene, aber hochwirksame Szenarien zu berücksichtigen, wurde betont, da potenzielle Nachteile manchmal die gesamten Gewinne eines Unternehmens übersteigen können.
Die Diskussion ermutigte Unternehmen, von einem Single-Source-Lieferantenmodell abzurücken, um Risiken zu mindern, ungeachtet vermeintlicher Kostenvorteile. Das Panel thematisierte auch die Rolle der langfristigen Planung, wobei Amazons erfolgreiche Infrastrukturinvestitionen als Beispiel dienten. Es wurde eingeräumt, dass während einige Unternehmen – wie Amazon, Zoom und Netflix – in der aktuellen Situation florieren, die wirtschaftlichen Auswirkungen für die meisten Unternehmen negativ sein werden.
Ein zentraler Diskussionspunkt war der Wechsel hin zu einer resilienzorientierten Sichtweise auf supply chains, in der anerkannt wird, dass Kostenreduktion und Resilienz koexistieren können. Eine langfristige Sorge bestand darin, dass die aus dieser Krise gezogenen Lehren vergessen oder fehlinterpretiert werden könnten, etwa wenn versucht wird, die Produktion ins Inland zurückzuverlagern, ohne die ursprünglichen Gründe für die Auslagerung zu verstehen.
Die Gäste betonten die Bedeutung, dass Unternehmen Daten und machine learning Tools nutzen, um Resilienz und Agilität in einem sich schnell verändernden Markt zu steigern. Sie schlugen vor, dass Unternehmen sich darauf fokussieren sollten, Einblick in ihre internen Abläufe zu gewinnen und Datenoptimierung zu betreiben, um mehrere Ziele zu erreichen. Beispielsweise könnten Last-Mile-Lieferungen durch den Einsatz dieser Werkzeuge verbessert werden, was die Simulation unterschiedlicher organisatorischer Ansätze ermöglichen würde. Dadurch könnte ein dynamischeres System entstehen, das täglich auf unmittelbare Herausforderungen reagiert. Zudem hoben sie die Notwendigkeit langfristiger Vorbereitung hervor und rieten Unternehmen, in ihre Grundlagen zu investieren – auch wenn dies zum Teil auf Kosten eines sofortigen ROI geht –, um ihre Robustheit gegenüber zukünftigen Krisen zu sichern. Bemerkenswert war auch die Betonung der Skalierbarkeit von IT und der entsprechenden Infrastruktur.
Full Transcript
Kieran Chandler: Heute haben wir das Glück, von zwei bekannten Gesichtern begleitet zu werden, Cédric Hervet und Stefan Gstettner, die mit mir über die Auswirkungen der Coronavirus-Epidemie und insbesondere darüber sprechen, was supply chain-Praktiker tun können, um die vermutlich turbulenten kommenden Monate zu bewältigen. Also, vielen Dank, dass ihr heute dabei seid.
Joannes, wenn wir bei dir anfangen: Eines der großen supply chain-Themen in den letzten Monaten war PSA, insbesondere der weltweite Maskenmangel. Warum war das ein derartiges Problem?
Joannes Vermorel: Es ist ein Problem, weil es offensichtlich an relativ grundlegender und kritischer Ausrüstung mangelte. Die PSA, speziell die Masken, wurden vorwiegend in Asien produziert. Als die Epidemie in Asien begann, mussten sie zuerst ihre eigene Bevölkerung bedienen. Als sich die Epidemie weltweit ausbreitete, wurde es problematisch, da nicht genügend Schutzausrüstung vorhanden war. Es ist interessant, denn die Produktion dieser Masken ist an sich nicht besonders schwer, aber es ist äußerst herausfordernd, supply chains rasch zu skalieren – selbst für so grundlegende Güter wie einfache Masken. Man erkannte, dass die Produktion in den vergangenen Jahrzehnten ins Ausland verlagert wurde, und es ist sehr schwierig und kostspielig, sie wieder zurückzuholen.
Kieran Chandler: Stefan, vielen Dank, dass du heute live aus Deutschland zugeschaltet bist. Eines der Dinge, die das Coronavirus besonders deutlich gemacht hat, ist unsere Abhängigkeit vom Überseehandel, speziell mit China. Denkst du, dass wir zu abhängig davon sind?
Stefan Gstettner: Man könnte zunächst den Impuls haben zu sagen, ja, wir sind zu abhängig, aber ich denke, das ist eine vereinfachte Darstellung. Nur weil wir in dieser speziellen Situation Probleme haben, heißt das nicht, dass grundsätzlich alles falsch läuft. Ich würde nicht behaupten, dass wir so sehr von China abhängig sind, dass sämtliche Beziehungen abgebrochen werden sollten. Es bedarf einer differenzierteren Betrachtung. Zunächst einmal ist China nicht nur ein Beschaffungsmarkt, sondern auch ein essenzieller Absatzmarkt für viele Branchen – es bestehen natürliche Abhängigkeiten. Die Kriterien für Geschäftsbeziehungen mit China wurden schon vor Corona festgelegt, und nun, in Corona-Zeiten, haben sich diese Gewichtungen verändert. Es wird eine natürliche Neubewertung stattfinden, bei der vom reinen Kostenfokus zu mehr Agilität und Resilienz übergegangen wird. Für viele Branchen könnte die Entscheidung daher anders ausfallen. Aber ich würde nicht pauschal sagen, dass wir zu abhängig von China sind.
Kieran Chandler: Cédric, du bist ebenfalls in Paris – es ist also schade, dass wir uns nicht persönlich treffen können. Eines der Dinge, die wir in dieser Zeit der Ausgangssperre beobachtet haben, ist, dass Unternehmen sich anpassen mussten, da viele von zu Hause arbeiten. Was hast du hinsichtlich der Veränderung in Unternehmen beobachtet, um auf solch eine Situation zu reagieren?
Cédric Hervet: Nun, wir sind in dieser Hinsicht nicht völlig gleich. Wie viele andere Technologieunternehmen war es bei Kardinal für uns recht einfach, vom normalen Arbeitsplatz auf Remote-Arbeit umzustellen.
Für uns war es ganz einfach, wir waren es gewohnt, die digitalen Werkzeuge von heute zu nutzen, sodass der Umstieg ziemlich leicht fiel. Allerdings, wenn es um Unternehmen wie Logistikunternehmen, insbesondere Last-Mile-Unternehmen, geht, ist die Digitalisierung für sie nicht so leicht zu erreichen. Meistens verlassen sie sich noch auf altbewährte Verfahren, um ihre Tätigkeit auszuführen. Für sie ist es viel schwieriger. Zudem ist es nicht wie bei uns. Sie müssen Personal vor Ort haben, das miteinander interagiert, Pakete von einer Hand in die andere übergibt, Lkw auftankt, um schließlich aufs Feld zu fahren, und mit anderen Personen kommuniziert. Für sie bedeuten die Eindämmungsmaßnahmen also weit mehr als für uns. Ich denke, Technologien sind wirklich der Schlüssel, um ihnen den Übergang zu erleichtern. Was wir gesehen haben, ist, dass diejenigen, die es geschafft haben – oder zumindest nicht allzu schlecht umstellen mussten – diejenigen waren, die bereits in diese digitale Kultur und in neue Technologien investiert hatten.
Kieran Chandler: Ja, sicher. Ich meine, wir haben definitiv großes Glück, dass wir von zu Hause aus arbeiten können und dank Technologie fast wie gewohnt arbeiten. Aber, Joannes, es gibt viel Kritik an der Art und Weise, wie bestimmte Unternehmen auf diese Herausforderungen reagiert haben und daran, dass sie nicht genügend Vorräte an Waren für solche Ereignisse und große Notfallszenarien angelegt oder beiseitegelegt hatten. Sollten Unternehmen also mehr Vorräte anlegen und wenn nicht, was wäre ein besserer Ansatz gewesen?
Joannes Vermorel: Es ist interessant, dass ich beobachte, dass einige Unternehmen dafür kritisiert wurden, beispielsweise PPEs zu besitzen, obwohl sie diese hatten. Sie hatten ihre eigene Planung sorgfältiger durchgeführt und dadurch Vorräte an als essenziell erachteten Dingen angelegt. Im Grunde haben wir angefangen, Unternehmen dafür zu tadeln, dass sie vorsorglich gegen eine ungewisse Zukunft geplant haben – was eine sehr falsche Betrachtungsweise des Problems ist. Wenn ein Unternehmen einen internen Vorrat an essenzieller Ausrüstung hatte, gut für sie. Das bedeutet, dass sie klug waren und im Vorfeld das Richtige getan haben. Wir dürfen nicht verwechseln, dass diese Unternehmen die Geräte nicht auf eine Weise beschafft haben, die andere Akteure gefährdet hätte. Sie haben dies zu einer Zeit getan, in der es keinen speziellen Marktdruck gab. Das ist der erste Teil der Antwort.
Der zweite Teil ist: Es ist interessant zu sehen – ich stimme Stefans Antwort vollkommen zu –, dass wir nicht einfach die Beziehungen zu einem wichtigen Handelspartner abbrechen können, nur weil es den Anschein hat, dass wir zu abhängig von ihm sind. Die Realität zeichnet sich durch ein extrem hohes Detailniveau aus. Es gibt viele Dinge, die wir einfach nicht in Europa produzieren, einschließlich einiger Materialien, die manchmal nur in China abgebaut werden und nicht in Europa. Es ist sehr schwer zu behaupten, dass wir bestimmte Operationen aus rein physischen Gründen wieder nach Europa oder in die USA verlagern werden.
Es ist auch interessant zu sehen, dass für mich der Engpass in dieser Krise nicht die Technologie war. Die meisten Engpässe waren regulatorischer Natur, mit vielen Problemen, die zwar manchmal banal wirkten, es den Unternehmen aber sehr erschwerten, auf sinnvolle Weise zu reagieren, einfach weil es viele künstliche Barrieren gab. Nur als anekdotischer Hinweis: Flugzeuge auf der ganzen Welt, besonders in Frankreich – wobei das nicht das einzige Land ist – flogen mit installierten Sitzen, um Luftfracht zu transportieren. Es gab einen massiven Nachfrageanstieg bei Luftfracht, und in solchen Situationen, in denen keine Passagiere unterwegs sind, ist es naheliegend, die Sitze aus den Flugzeugen zu entfernen, damit diese mit höherer Kapazität fliegen und weniger Treibstoff verbrauchen.
Kieran Chandler: Die Flugzeuge, die du hast, aber weltweit haben einige Länder, darunter auch Frankreich, entschieden, dass es zu diesem Zeitpunkt immer noch gilt: Zivile Flugzeuge haben nicht das Recht, einfach die Sitze zu entfernen, um Fracht zu transportieren. Ich sehe viele zufällige Engpässe in supply chains, bei denen Technologie zwar ein großer Ermöglicher ist. Das Interessante an dieser Krise ist, glaube ich, dass Technologie ziemlich gut funktioniert hat. Unternehmen wie Zoom oder Microsoft, mit Microsoft Teams, konnten unglaubliche Verbrauchsspitzen auffangen. Sie konnten die Kapazität nahezu über Nacht um den Faktor 20 vervielfachen, was, wenn man darüber nachdenkt, ziemlich verrückt ist. Im Gegensatz dazu waren die Engpässe wirklich nicht technologiebezogen. Schaut man sich andere Bereiche an, so standen sie vor sehr banalen Engpässen, die größtenteils regulatorischer Natur waren. Wenn wir dieses Beispiel betrachten, war Technologie vielleicht nicht der Engpass, während andere Engpässe in der Kommunikation liegen könnten. Eines, was wir gesehen haben, ist, dass es für Regierungen an Sichtbarkeit mangelte, um genau zu wissen, wie viele Masken sie tatsächlich aus dem Ausland beziehen können. Stefan, würdest du sagen, dass es eine mangelhafte Sichtbarkeit in den supply chains gab und wie können wir diese in Zukunft verbessern?
Stefan Gstettner: Ich denke, Sichtbarkeit ist eine der historischen Herausforderungen in supply chains. Es erstaunt uns alle, die wir Experten im Supply Chain Management sind, warum es so entscheidend ist, eine gute End-to-End-Sichtbarkeit zu erreichen. Doch die Realität ist, dass dies von vielen Unternehmen noch nicht vollständig umgesetzt wurde. Es ist nicht 100% einfach auf dem granularen Niveau, das man benötigt. Ja, Sichtbarkeit ist wichtig und es wäre wünschenswert gewesen, eine viel höhere Sichtbarkeit zu haben. Andererseits glaube ich, dass es nicht genügt, nur diese Sichtbarkeit zu haben, denn das Problem ist, dass man bei viel detaillierterer Sichtbarkeit plötzlich mit einer Fülle an Daten konfrontiert wird. Es ist nicht immer klar, worauf man sich konzentrieren soll. Masken sind hier ein gutes Beispiel, aber unsere Wirtschaft ist komplexer als nur Masken zu produzieren und zu versenden. Wir sprechen von Milliarden und Abermilliarden von Kombinationen, die betrachtet werden müssen. Daher bedarf es einer hochwertigen Wirkungsanalyse basierend auf diesen Sichtbarkeitsdaten. Das ist dann noch schwieriger zu verstehen. Wo soll ich hinschauen? Wo liegt der höchste Impact einer Störung in meiner supply chain? Das ist der zweite Schritt. Der dritte Schritt ist der Antizipationsteil. Reine Echtzeitsichtbarkeit betrachtet die Gegenwart, aber wir interessieren uns jetzt sehr für die kurzfristige Zukunft und dafür, uns auf bestimmte Entwicklungen vorzubereiten. Ist es momentan einfach, das vorherzusagen? Natürlich nicht. Zum Beispiel hatten wir eine gute Diskussion mit unseren Einzelhandelskunden darüber, ob sie ihre automatisierten Nachfüllalgorithmen in den Geschäften deaktivieren sollten, da diese auf der filialbasierten Prognose beruhen, die sich auf historische Nachfrage stützt. Die Vergangenheit ist in der aktuellen Zeit überhaupt kein guter Prädiktor für die Zukunft. Die Frage, wie wir unsere Fähigkeiten zur Vorhersage der Zukunft in solch volatilen Zeiten verbessern können, ist wichtig. Leider ist das auch nicht einfach zu lösen. Diese drei Elemente – Sichtbarkeit, Wirkungsanalyse und Vorhersehbarkeit – wenn sie beim nächsten Mal zusammenkommen, denke ich, sind wir viel besser gerüstet, um der Krise entgegenzuwirken.
Kieran Chandler: Sicher, und Cédric, eines der wirklich interessanten Dinge der letzten Monate ist, dass alle zu Hause festsitzen. Sie sind also unglaublich abhängig von der Heimlieferung geworden. Insbesondere die Last-Mile-Akteure haben enorme Nachfragespitzen und große Schwankungen in der erwarteten Nachfrage erlebt. Wie hat sich dieser häusliche Lockdown auf die Lieferungen ausgewirkt?
Cédric Hervet: Ja, nun, du hast recht. Es war eine ziemliche Veränderung für sie.
Wie wir alle wissen, ist die letzte Meile der supply chain wahrscheinlich eine der kostenintensivsten und vielleicht auch eine der komplexesten zu betreiben. Mit so vielen Herausforderungen, denen man sich stellen muss, wird die supply chain sehr komplex. Die Veränderungen, die wir erleben, sind enorm, besonders was die Nachfrage betrifft. Es ändert sich nicht nur das Volumen der Nachfrage, sondern auch deren Art.
Für die meisten Unternehmen, die tatsächlich auf Lieferungen angewiesen waren, sanken nach der Schließung auch die Volumina. Im Gegenteil, die Heimlieferungen nehmen zu, da die Menschen sie für Lebensmittel oder andere Waren nutzen. Dieser Wandel könnte zu einer signifikanten Steigerung der Aktivität oder zu einem kompletten Stillstand führen.
In Frankreich haben beispielsweise viele ihre Aktivitäten komplett eingestellt, weil sie auf ihre Partner angewiesen waren. Gleichzeitig versucht Amazon, 100.000 weitere Mitarbeiter einzustellen, um den Herausforderungen dieser neuen Nachfrage zu begegnen.
Wenn man weniger B2B-Nachfrage bedienen muss und mehr B2C vorliegt, sind es nicht die gleichen Bereiche, die man besucht, oder dieselben Rahmenbedingungen. Die Servicequalität ändert sich, was die Arbeitsweise völlig verändern kann.
Um dieser Art von Herausforderung wirklich zu begegnen, braucht man Daten. Aber mehr als nur Daten – man benötigt auch Wege, diese Daten zu nutzen und zu aktivieren, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Leider sind die meisten Last-Mile-Betreiber nicht vollständig mit solchen Werkzeugen ausgestattet. Ihre Daten sind oft von minderer Qualität, weil es das Ende der Kette ist, an dem sich all die unterwegs akkumulierten Fehler stark auswirken. Ohne gute Daten kann man nicht viel tun, und selbst mit zuverlässigen Daten ist man eingeschränkt, wenn man nicht über die richtigen Werkzeuge wie künstliche Intelligenz, Sensoren usw. verfügt.
Wenn man zudem die Abstandsregeln berücksichtigt, die zum Schutz der Fahrer eingehalten werden müssen, oder die Tatsache, dass sich nicht so viele Personen im Lager befinden können, um Pakete zu bearbeiten, wird alles noch viel komplexer.
Kieran Chandler: Bauen wir auf dieser Idee der Daten auf. Was wir sehen, sind extreme statistische Ausreißer, Situationen, die unglaublich schwer vorherzusagen sind. Joannes, kann Technologie auch in solch einer Zeit wirklich noch helfen?
Joannes Vermorel: Ich glaube schon. Und es ist überraschend viel einfacher, als man erwarten würde. Das Schöne an probabilistischen Prognosen ist, dass man nicht genau wissen muss, was einen stören wird. Es ist vernünftig, beispielsweise für jeden 3-Monats-Zeitraum eine 1%-Chance anzunehmen, einen massiven Nachfragerückgang oder einen massiven Nachfrageanstieg zu erleben.
Die Essenz des allgegenwärtigen Forecastings, einer risikogetriebenen Supply Chain Management-Strategie, die Lokad seit Jahren befürwortet, besteht nicht darin, die Zukunft perfekt zu kennen. Wir versuchen nicht einmal, Dinge vorherzusagen, die noch nie beobachtet wurden. Es ist nahezu unmöglich, das Problem aus diesem Blickwinkel anzugehen.
Aber wenn wir es von einem anderen Blickwinkel betrachten und verstehen, dass Unsicherheit existiert und unzählige Dinge passieren können, dann können wir uns besser vorbereiten. Zum Beispiel haben wir für probabilistische Prognosen sowohl der Nachfrage als auch der lead times plädiert. Dies berücksichtigt die Möglichkeit, dass aus irgendeinem Grund alle Ihre Sendungen verspätet ankommen könnten.
Vielleicht ein paar Monate Verspätung, und Sie müssen nicht genau wissen, warum das passiert. Es könnte eine geopolitische Situation sein, ein Tsunami, der Drehscheiben in Südasien stört, eine Epidemie, ein Terroranschlag … es gibt Dutzende von Szenarien. Jedes davon ist ziemlich unwahrscheinlich, aber zusammengefasst treten solche Ereignisse alle paar Jahre auf.
Im Jahr 2004 gab es einen massiven Tsunami in Asien; 2001 wurde das World Trade Center angegriffen. Also ereignet sich alle paar Jahre eine massive Störung, die sehr zufällig und aus völlig unterschiedlichen Gründen auftreten kann. Kalifornien beispielsweise ist der Gefahr ausgesetzt, dass ein massives Erdbeben die gesamte Westküsten-supply chain in den USA völlig lahmlegt.
Es gibt zahlreiche Gründe, und die Idee des ballistic forecasting ist, dass man die Details nicht kennen muss, um Risiken in das Modell einzubringen. Man kann einfach akzeptieren, dass ein gewisses inhärentes Risiko besteht, und dies in das Modell einfließen lassen. Dann werden alle getroffenen Entscheidungen auf ein bestimmtes Risikoniveau optimiert.
Doch selbst wenn man das tut – und an dieser Stelle möchte ich zu Stefan zurückkommen – hat die Realität ein hohes Maß an Feinheit. Zum Beispiel bei Masken: Selbst bei etwas so Grundlegendem wie Masken ist meine Diagnose der Situation, dass der Engpass nicht mehr in der Produktion von Masken liegt, sondern in den Filtrationstests. In Europa und den USA gibt es nur wenige Einrichtungen, die in der Lage sind, die Qualität und Leistung von Masken zu bewerten, insbesondere N95 in den USA und FFP2 in Europa. Sie sind derzeit völlig überfordert, wenn sie chinesische Importe testen.
So kann es zu unerwarteten Engpässen kommen, die in Ihrer supply chain-Sichtbarkeit gar nicht berücksichtigt wurden. Man kann sogar neue Engpässe entdecken, was die Praxis erheblich erschwert.
Kieran Chandler: Stefan, ich wäre sehr daran interessiert zu hören, was ihr bei BCG macht. Joannes hat ein paar Beispiele für diese seltenen Szenarien erwähnt – wie den Tsunami oder 9/11 –, in denen es einen echten Schock für eine gesamte supply chain gibt. Wie bereitet ihr also eure Kunden auf solche Szenarien vor?
Stefan Gstettner: Wir ermutigen unsere Kunden, diese Ereignisse durchzudenken. Wie Joannes gerade sagte, sind sie sehr unwahrscheinlich, aber die Wahrscheinlichkeit liegt nicht bei 0%. Deshalb führen wir häufig Wargaming-Ansätze mit ihrer aktuellen Lieferantenkonstellation durch oder raten unseren Kunden dazu.
Signal Sourcing ist ein gutes Beispiel dafür. Es gibt eine sehr naïve Begründung für Single Sourcing, denn wenn man sein gesamtes Volumen auf einen Lieferanten konzentriert und einen günstigen Anbieter findet – rein kommerziell gedacht mag das ein gutes Geschäft sein – ist es offensichtlich, dass es unter anderen Kriterien möglicherweise kein gutes Geschäft ist. Dieses Wargaming oder die Szenarioevaluierung gegen seltene, aber hochwirksame Szenarien ist wichtig.
Manchmal ist es etwas umständlich, dies zu tun, da der unmittelbare Wertzuwachs – also ob man innerhalb eines halben Jahres einen ROI aus solchen Bemühungen erzielt – nicht greift. Aber Zeiten wie diese, wie die COVID-Krise, zeigen uns, dass es unvermeidlich ist, diesen Weg zu gehen, um solche bestimmten Ereignisse zu simulieren.
Ich würde hinzufügen, dass es für die Unternehmen eine Frage des Überlebens ist. Wenn man das nicht tut, geht es nicht um den ROI, denn wenn man bankrottgeht, weil man eine Risikokategorie völlig außer Acht gelassen hat, und damit das Geschäft einstellt, spielt es keine Rolle, dass man einen ROI erzielt hat oder ähnliches. Es geht ums Überleben.
Kieran Chandler: Viele Male erholen sich Unternehmen aus der Insolvenz. Es ist faszinierend, denn Tail-Risiken, obwohl unwahrscheinlich, können manchmal wirtschaftliche Strafzahlungen nach sich ziehen, die größer sind als alle Gewinne, die ein Unternehmen je erzielt hat. Nun beginnen die Menschen, das zu begreifen. Es gab öffentliche Fälle mit Medikamenten, die negative Effekte zeigten und zu Nettoverlusten führten, die im Vergleich zu den beabsichtigten Vorteilen enorm waren. Das ist in der Geschichte der Pharmaindustrie und aviation passiert, wobei einige Fluggeräte als sehr unsicher eingestuft wurden, wie zum Beispiel der 737 max. Es gab Krisen, die das Ende einiger Unternehmen in diesen Bereichen herbeiführten. Ich glaube, es ist essenziell, langfristig zu denken. Ein Unternehmen, das darin außerordentlich gut ist, ist Amazon. Jeff Bezos spielt das langfristige Spiel, indem er seine Infrastruktur Jahrzehnte im Voraus ausbaut. Diese Vorbereitung bedeutet, dass in Krisensituationen, während viele Unternehmen ins Straucheln geraten, diejenigen, die sich jahrzehntelang vorbereiten – wie Amazon – erhebliche Marktanteile gewinnen, was sehr beeindruckend ist.
Cedric, Joannes hat Amazon erwähnt. Wir sehen auch, dass Unternehmen wie Zoom und Netflix in dieser schwierigen Zeit unglaublich gut abschneiden. Gibt es irgendwelche positiven Effekte, auf die wir unseren Fokus legen können? Welche Unternehmen haben besonders gut abgeschnitten?
Cédric Hervet: Es gab einige Gewinner in diesem Spiel. Allerdings ist es wichtig, daran zu denken, dass die meisten Unternehmen Schwierigkeiten haben werden, weil die wirtschaftlichen Auswirkungen immens sein werden. Die meisten Unternehmen werden in den kommenden Monaten nicht gut abschneiden. Dennoch gibt es einige Gewinner, die es – wie Joannes und Stefan vorgeschlagen haben – schaffen, indem sie Long-Tail-Risiken antizipieren und sich dagegen absichern. Sollte es ein positives Ergebnis aus dieser Krise geben, könnte es daran liegen, dass Schwächen in unseren supply chain Praktiken aufgedeckt wurden. Stefan gab dazu ein gutes Beispiel: Wenn man sich zu sehr auf Geschäftsabschlüsse und Kostensenkungen konzentriert, um den ROI zu maximieren, macht man seine supply chain von Natur aus fragiler und fügt dabei Schwachstellen hinzu. In Krisenzeiten hält das nicht stand. Vielleicht wird sich der Fokus vom reinen ROI hin zu Resilienz und Agilität in der supply chain verlagern. Das mag zwar mehr Aufwand erfordern, aber es bedeutet nicht, dass es mit Kostensenkungen unvereinbar ist. Auf lange Sicht kann eine höhere Resilienz und Agilität auch zu erheblichen Kostensenkungen führen.
Kieran Chandler: Joannes, hoffentlich kommen wir bald zum Ende. Siehst du, dass wir auf eine Art Normalität zusteuern? Oder gibt es langfristige Konsequenzen, von denen du glaubst, dass sie unsere Arbeitsweise dauerhaft verändern werden?
Joannes Vermorel: Die Geschichte hat gezeigt, dass sich alles wieder normalisiert, selbst nach dramatisch störenden Ereignissen. Deshalb bin ich zuversichtlich, dass wir uns erholen werden.
Kieran Chandler: Es wird wieder normal werden. Wenn man zurückblickt, schaffte es die Welt selbst vor einem Jahrhundert, nach unglaublich traumatischen Ereignissen wie Kriegen zur Normalität zurückzukehren. Es ist eine Frage der Zeit. Ich weiß nicht, ob es Monate oder ein paar Jahre dauern wird, aber ein gewisses Maß an Normalität wird zurückkehren.
Joannes Vermorel: Was mich beunruhigt, ist, dass wahrscheinlich die falschen Lehren in Erinnerung bleiben. Für mich betrachte ich das Problem aus einem sehr spezifischen Blickwinkel. In einem unserer früheren Videos haben wir besprochen, dass flexible safety stocks unsicher sind. Das war eine unserer früheren Episoden. Es gibt Klassen von supply chain Praktiken, die von Grund auf unsicher sind, selbst wenn sie so benannt werden, dass sie sicher erscheinen. Ich hoffe, dass die supply chain Praktiker erkennen, dass manche Verfahren, wie safety stocks oder service levels, sehr schlecht darin sind, das zu leisten, was ursprünglich beabsichtigt war. Aber ich bin mir überhaupt nicht sicher, dass es tatsächlich so passieren wird.
Was ich glaube, ist, dass wir am Ende mit den falschen Lehren dastehen könnten. Zum Beispiel könnte die Idee, die Produktion lokal zu gestalten, den eigentlichen Grund, warum sie verlagert wurde, völlig verfehlen. Aus der Sicht der supply chain ist es völlig offensichtlich, dass es einfacher ist, lokal zu produzieren, wenn man die Möglichkeit dazu hat. Alles ist einfacher und günstiger. Wenn sich also Menschen dafür entscheiden, die Produktion 10.000 Kilometer entfernt von dem Ort zu verlagern, an dem sie tatsächlich konsumiert wird, gibt es in der Regel sehr gute Gründe. Ich hoffe, dass die supply chain Praktiker und vielleicht auch ihre Regierungen anfangen werden, sich zu fragen, warum so viele dieser Produktionen weggezogen wurden. Die Beantwortung dieser Fragen wird wahrscheinlich viel verlässlicher dazu beitragen, die Welt auf die nächste Krise vorzubereiten, als starke Zölle zu verhängen, um den Handel mit anderen Ländern einzuschränken.
Kieran Chandler: Stefan, wolltest du hier noch etwas hinzufügen? Denkst du, dass wir auf eine Art Normalität zusteuern oder siehst du sehr langfristige Konsequenzen?
Stefan Gstettner: Tatsächlich wollte ich an dem anknüpfen, was Joannes gesagt hat. Ich denke, die aktuelle Krise kann ein guter Auslöser sein, um einige der Schlagworte, die wir in der supply chain sehen, zu klären. Wir sollten fragen, was die zugrunde liegenden Fähigkeiten sind, die supply chains mittelfristig und langfristig weiterentwickeln müssen, um besser für die nächste Krise gerüstet zu sein.
Das erste Schlagwort ist offensichtlich “control tower”. Es ist weder ein Werkzeug noch eine Lösung, sondern eine Fähigkeit, um in der supply chain gute Transparenz zu haben. Das zweite Schlagwort ist “digital twin”. Es bietet die Möglichkeit, in den nächsten 12 Wochen eine Art kurzfristiges Szenariospiel durchzuführen, probabilistische Simulationen zu nutzen und all das, um viel flexibler und agiler auf kurzfristige Entwicklungen reagieren zu können. Das dritte ist das KI-basierte Szenariospiel in der integrierten Geschäftsplanung. Diese Fähigkeit rüstet Unternehmen dafür, in ihren IBP-Zyklen die kommenden 18 Monate zu planen. Sie bereiten sich damit auf die längerfristige Erholung nach der Krise vor. So wäre der Zeithorizont von jetzt bis 18 Monate in der Zukunft durch erstklassige Fähigkeiten abgedeckt – nicht durch Schlagworte und nicht durch Technologie, sondern wirklich durch Fähigkeiten. Das vierte ist die agile Arbeitsweise in funktionsübergreifenden Teams, die ebenfalls entscheidend dafür sind, Entscheidungszyklen zu beschleunigen und zu nutzen.
Kieran Chandler: All diese Planungskonzepte, die darauf abzielen, schnelle und qualitativ hochwertige Entscheidungen zu treffen, sind in dieser Krise entscheidend. Sie werden in unseren zukünftigen Diskussionen mit supply chain Führungskräften ein Auslöser dafür sein, ob diese Fähigkeiten in vielen Unternehmen beschleunigt werden sollten. Okay, Cédric und Joannes, lasst uns zum Abschluss kommen. Der IWF sagt, dass die Weltwirtschaft in den letzten Jahrzehnten am schnellsten schrumpft. Wie glaubt ihr, sollten sich Unternehmen darauf vorbereiten?
Cédric Hervet: Ich glaube, dass Unternehmen daran arbeiten sollten, eine bessere Sichtbarkeit auf das, was in ihnen vor sich geht, zu erlangen. Stefans Hinweis darauf, starke und echte Fähigkeiten zum Umgang mit den Daten aufzubauen, ist entscheidend. Das wird ihnen helfen, richtig zu reagieren, um mehrere Ziele zu erreichen. Nehmen Sie Last-Mile-Zustellungen als Beispiel: Diese Unternehmen hatten nicht die Werkzeuge, um den Herausforderungen der Krise zu begegnen. Mit der richtigen Kombination aus Datenoptimierung und Machine-Learning-Tools, die wir bereitstellen, können kurzfristige Simulationen durchgeführt und neue Wege der Organisation ermittelt werden.
Sobald man sich für eine Art der Organisation entschieden hat, können diese Werkzeuge diese neue Organisation für einen implementieren. Sie können die Bediener unterstützen und die Organisation robuster und agiler machen. Das gelingt, indem man von einer statischen Art der Organisation zu etwas viel Dynamischerem wechselt, bei dem man täglich in der Lage ist, Prozesse neu zu berechnen, um der Tagesherausforderung zu begegnen.
Die Vorbereitung auf die nächste Ära bedeutet, den besten Weg zu finden, gestärkt und widerstandsfähiger aus der Krise hervorzugehen. Wir müssen uns auf die nächste Krise vorbereiten, denn es wird definitiv eine weitere geben. Wir wissen nicht, was sie auslöst oder wann sie eintreffen wird, aber sie wird mit Sicherheit eintreten.
Kieran Chandler: Absolut, und Joannes, ich überlasse dir das letzte Wort. Wir stehen offensichtlich vor einigen turbulenten Monaten, also, was ist dein Rat für ein Unternehmen, um sich bestmöglich darauf vorzubereiten?
Joannes Vermorel: Ich glaube, der einzige Weg, sich auf eine Krise wie diese vorzubereiten – so wie es Amazon getan hat – ist, ein Jahrzehnt der Vorbereitung zu haben. Wenn das nicht der Fall ist, sollte man jetzt beginnen. Es wäre ein Fehler, all jene Maßnahmen zu kürzen, die uns besser auf das nächste Problem vorbereiten könnten, nur weil wir momentan mit einer schrecklichen Situation konfrontiert sind.
Manchmal sind es ganz alltägliche Dinge. Zum Beispiel ist mir in Frankreich aufgefallen, dass die E-Commerce-Websites vieler großer Unternehmen die Last nicht bewältigen konnten. Ich spreche nicht von etwas, das schwer skalierbar ist, wie eine Web-Suchmaschine wie Google oder Videotraffic wie bei Zoom. In puncto IT-Skalierung ist eine E-Commerce-Warenkorb-Website trivial. Viele Unternehmen haben Investitionen und Verbesserungen aufgeschoben und sollten wirklich hinterfragen, ob das klug war.
Der Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten ist in vielen Ländern tatsächlich nicht so schwierig, selbst in dieser Zeit. Mein Vorschlag wäre, in Dinge zu investieren, die Sie robuster für die nächste Krise machen – selbst wenn diese erst in 10 Jahren eintreten, auch wenn der ROI momentan nicht offensichtlich ist. Investieren Sie in die Grundlagen mit einer risikobewussten Vision, anstatt auf einen sofortigen ROI zu setzen, der sehr anfällig für sich ändernde Bedingungen ist.
Kieran Chandler: Hervorragend. Wir müssen hier abschließen, aber meine Herren, vielen Dank für Ihre Zeit und bleiben Sie in den kommenden Wochen gesund.
Cédric Hervet und Joannes Vermorel: Danke.
Kieran Chandler: Das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Einschalten, bleiben Sie sicher, und hoffentlich sehen wir uns in der nächsten Episode. Auf Wiedersehen.
