00:00:07 Die Rolle von Analysten und Beratern bei der Bewertung von Software.
00:00:28 Wie Softwareunternehmen derzeit bewertet werden.
00:01:56 Komplexität der supply chain und Probleme mit dem Fragebogenansatz.
00:03:43 Detaillierte Kritik am Fragebogenansatz und Vergleich mit Restaurantbewertungen.
00:07:10 Fokussierterer Ansatz zur Softwarebewertung.
00:08:02 Häufiger Fehler, dass Unternehmen sich auf spezifische Lösungen konzentrieren, anstatt ihr tatsächliches Problem zu identifizieren.
00:09:00 Rolle der Softwareanbieter und die Notwendigkeit einer prägnanten Zusammenfassung der Vision und Designprinzipien ihres Produkts.
00:11:19 Die Verbreitung inkonsistenter Funktionen in Unternehmenssoftwareprodukten und ihre schlechte Leistung in der Praxis.
00:12:00 Es wird über die Geschichte und Evolution von Analystenfirmen diskutiert.
00:14:43 Der Wandel im Geschäftsmodell von Analystenfirmen zu einem Pay-to-Play-System infolge der weit verbreiteten Verfügbarkeit von Informationen im Web.
00:16:02 Wandel des Geschäftsmodells von Analystenfirmen nach dem Jahr 2000.
00:16:49 Konsequenzen dieses Wandels für die wahrgenommene Neutralität und Glaubwürdigkeit dieser Firmen.
00:17:42 Persönliche Erfahrungen und Beobachtungen über die Auswirkungen dieses Wandels auf die Branche.
00:19:46 Analyse, wie sich Analystenfirmen in Marketingagenturen verwandelt haben.
00:21:59 Spekulationen über die Zukunft der Analystenfirmen und die Entwicklung ihres Geschäftsmodells.
00:24:41 Der aktuelle Stand des Softwaregeschäfts und sein Bezug zu den Aktivitäten der Analystenfirmen.
Zusammenfassung
Im Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, die Unzulänglichkeiten der aktuellen Methoden zur Softwarebewertung, insbesondere im Bereich der supply chain. Vermorel kritisiert die gängige Praxis, umfangreiche Checklisten für Bewertungen zu verwenden, und argumentiert, dass diese komplexe Funktionen vereinfachen und die Nuancen von Softwarefähigkeiten nicht erfassen. Er weist darauf hin, dass diese Fragebögen eine Illusion von Rationalität und Präzision erzeugen, dabei aber oft die Besonderheiten jeder Softwarefunktion übersehen. Außerdem kritisiert er das Pay-to-Play-Modell, das von Marktanalysten übernommen wurde, und behauptet, dass es Anbietern zugutekommt, die es sich leisten können, für bessere Sichtbarkeit zu zahlen, anstatt die Softwarequalität objektiv zu bewerten. Vermorel plädiert für einen umfassenderen und nuancierteren Ansatz zur Softwarebewertung.
Erweiterte Zusammenfassung
Im Interview diskutiert Moderator Kieran Chandler die Komplexitäten der Softwarebewertung, insbesondere im Bereich supply chain optimization, mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad.
Chandler beginnt damit, die Vertrauenswürdigkeit von Softwarebewertungen in Frage zu stellen, die von Analysten und Beratern durchgeführt werden. Die Diskussion wird durch die oft subjektiven Ansichten dieser Personen motiviert und zielt darauf ab, den Bewertungsprozess zu beleuchten. Vermorel, der über Erfahrungen in diesem Bereich verfügt, teilt seine Einsichten zu den aktuellen Methoden, die zur Bewertung von Softwareunternehmen eingesetzt werden.
Vermorel enthüllt, dass Lokad häufig Anfragen erhält, an verschiedenen Umfragen teilzunehmen, sei es von Interessenten oder Beratern. Meistens erfolgen diese Bewertungen in Form von umfangreichen Fragebögen mit hunderten von Kontrollkästchen. Diese können entweder als Tabellenkalkulationen mit Dutzenden von Tabs oder als Online-Umfragen durchgeführt werden. Er drückt seine Frustration über diese Praxis aus und argumentiert, dass sie kein effektiver Weg ist, enterprise software zu bewerten, besonders in komplexen Bereichen wie dem supply chain management.
Vermorel erklärt, dass die Komplexität der realen Welt, insbesondere im Bereich supply chain, sich in der Software widerspiegelt, die zu ihrer Verwaltung konzipiert wurde. Diese Komplexität zeigt sich in einer Vielzahl von Funktionen und Fähigkeiten, was wiederum zu langen Fragebögen führt. Er ist jedoch der Ansicht, dass diese eher Verwirrung stiften als ein nützliches Bewertungsinstrument sind.
Als Chandler weiter nach der Ursache dieser Verwirrung fragt, erläutert Vermorel, dass die meisten dieser Fragebögen aus geschlossenen Fragen bestehen, die seiner Meinung nach die Nuancen der Softwarefähigkeiten unzureichend erfassen. Er weist darauf hin, dass viele dieser Ja-oder-Nein-Fragen, wie beispielsweise die Kompatibilität mit einer bestimmten Sprache oder die Unterstützung einer bestimmten Funktion, trügerisch simpel sind. Zum Beispiel kann eine Frage zur Excel-Unterstützung knifflig sein, da die Antwort davon abhängt, auf welches Niveau und welche Art der Unterstützung Bezug genommen wird.
Vermorel betont, dass diese Fragebögen eine Illusion von Präzision und Rationalität erzeugen, während sie die feinen Details der Fähigkeiten der Software nicht erfassen. Er führt das Beispiel von Excel-Exporten an und erklärt, dass Lokad diese Funktion zwar unterstützt, jedoch spezifische Nuancen vorkommen, die durch eine einfache Ja-oder-Nein-Frage nicht abgebildet werden. Zum Beispiel unterstützt Lokad möglicherweise bestimmte Makros oder Optionen aus Sicherheitsgründen nicht. Er schlägt vor, dass ein ganzes Kapitel in einem Buch über die Nuancen jeder binären Frage geschrieben werden könnte, was die Unzulänglichkeit solch standardisierter Fragebögen verdeutlicht.
Vermorel charakterisiert die Verwendung umfangreicher Checklisten als eine unwissenschaftliche und faule Methode, die Illusion von Rationalität zu erzeugen. Er vergleicht dies mit der Auswahl eines Restaurants, basierend ausschließlich auf Ja/Nein-Fragen zum Menü und zu Hygienemaßnahmen, ohne die Gesamterfahrung oder Qualität zu berücksichtigen.
Der Einsatz dieser Fragebögen, so argumentiert Vermorel, ist weit verbreitet, weil sie leicht skalierbar sind und als Produkt verkauft werden können, insbesondere von Beratern, die Unternehmen bei der Auswahl von Software unterstützen. Er kritisiert diesen Ansatz wegen seines Mangels an Nuancen und weist darauf hin, dass ein großer Teil der Fragen oft keinen direkten Bezug zur Software oder dem vorliegenden Problem hat.
Anstatt sich auf Fragebögen zu verlassen, schlägt Vermorel eine gründlichere Untersuchung des zu lösenden Problems und der Grundlagen des Produkts vor, das es lösen könnte. Diese Untersuchung sollte idealerweise auf eine Seite passen und das Problem beschreiben, ohne sich von vornherein auf eine bestimmte Lösung zu fokussieren. Vermorel betont, dass Unternehmen oft ihre Bedürfnisse falsch identifizieren; beispielsweise könnten sie nach einer Prognosesoftware verlangen, während das eigentliche Bedürfnis darin besteht, die supply chain performance zu verbessern.
Vermorel kritisiert weiter den Bereich der enterprise software, in dem Produkte im Laufe der Zeit oft eine Vielzahl inkonsistenter Funktionen anhäufen. Diese Produkte mögen gut darin sein, Kontrollkästchen abzuhaken, erbringen in der realen Welt jedoch aufgrund fehlender Vision und Konsistenz schlechte Leistungen.
Die Diskussion verlagert sich dann auf den Ursprung und die Popularität der Checklisten. Vermorel datiert deren Entstehung auf die frühen 2000er Jahre, als das Internet Mainstream wurde und den Zugang zu Informationen revolutionierte. Vor dem Internet waren Informationen rar, und Unternehmen waren stark auf Marktanalysten angewiesen, um potenzielle Anbieter zu identifizieren. Mit dem Aufkommen des Internets und Suchmaschinen wie Google konnten Unternehmen die benötigten Informationen leicht finden, was Vermorel zufolge Marktanalysten hätte obsolet machen sollen. Dennoch hat sich die Praxis der Verwendung von Fragebögen gehalten.
Vermorel beschrieb, wie diese Unternehmen vor dem Jahr 2000 Berichte an Kunden verkauften, die nach Anbietern oder Technologielieferanten suchten. Mit dem Aufkommen des Internets und der damit verbundenen leichten Zugänglichkeit zu Informationen sank die Nachfrage nach diesen Berichten jedoch erheblich.
Als Reaktion auf diesen Wandel passten Analystenfirmen ihr Geschäftsmodell auf einen ‘Pay-to-Play’-Ansatz an, bei dem Technologielieferanten dafür zahlen, in ihren Berichten prominent dargestellt zu werden. Diese Wende markierte einen Bruch mit dem vorherigen Modell, bei dem Analysten durch das Unterlassen von Gebühren für Anbieter ihre Neutralität wahren wollten, um Interessenkonflikte zu vermeiden.
Vermorel erklärte, dass heute viele Analystenfirmen größer denn je geworden sind, obwohl sich ihr Wertangebot verringert hat. Sie haben dies erreicht, indem sie Softwareanbietern Gebühren berechnen, um in ihren Berichten vorgestellt zu werden. Er äußerte Skepsis hinsichtlich der Fairness dieser Praxis und bemerkte, dass desto mehr ein Anbieter bezahlt, desto besser wird er in den Berichten dargestellt.
Die Diskussion verlagert sich dann auf die Entwicklung dieser Analystenfirmen. Vermorel beschrieb, wie sie sich von neutralen Marktanalysten zu de facto Marketingagenturen gewandelt haben. Die Profitabilität der Softwareanbieter hat diesen Wandel befeuert, da diese in der Regel mehr Geld für promotional activities ausgeben als gewöhnliche Unternehmen für Berichte.
Vermorel äußerte Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen dieses Wandels auf die Technologiewelt. Er argumentierte, dass diese Analystenfirmen eher den Interessen der Technologielieferanten dienen, anstatt unvoreingenommene Ratschläge an Kunden zu geben, die Softwareprodukte erwerben möchten. Dieser Wechsel der Fokussierung hat zu einer parteiischen Perspektive geführt, die die Qualität des Produkts nicht wirklich bewertet, sondern vielmehr diejenigen fördert, die mehr zahlen.
Vermorel schloss mit der Hoffnung, dass der Markt sich der neuen Situation anpassen wird, sodass Anbieter den begrenzten Wert der Zahlung für Promotion erkennen. Er lobte auch erstklassige Managementberatungsagenturen dafür, eine klare Trennung zwischen ihrem Geschäft und dem, was sie ihren Kunden empfehlen, aufrechtzuerhalten, um den Kunden echten Mehrwert zu liefern, anstatt sich darauf zu konzentrieren, Anbietern Gebühren zu berechnen.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute werden wir versuchen, ein wenig Licht in den Prozess zu bringen und zu verstehen, wie sehr der supply chain Practitioner den Ergebnissen ihrer Umfragen vertrauen kann. Also, Joannes, ich nehme an, du hast da ein wenig Erfahrung. Wie werden Softwareunternehmen derzeit bei Lokad bewertet?
Joannes Vermorel: Bei Lokad erhalten wir, würde ich sagen, mehrmals pro Woche, jede einzelne Woche, Anfragen von Interessenten oder Beratern, die wollen, dass wir an einer Umfrage teilnehmen. Es kann sich um ein großes Unternehmen handeln, das direkt eine neue piece of software kaufen möchte, in welchem Fall es sich um eine RFP (Request for Proposal) handelt. Oder es können Berater oder Marktanalysten sein, die Lokad allgemein bewerten wollen. Meistens, und wenn ich sage meistens, meine ich etwa 99 % der Fälle, kommt dies in Form eines langen Fragebogens mit Kontrollkästchen. Und wenn ich lang sage, meine ich mehrere hundert Kontrollkästchen. Es tritt üblicherweise in Form einer Tabellenkalkulation mit Dutzenden von Tabs und Kontrollkästchen auf oder als Online-Umfrage mit demselben Aufbau auf einer Webseite. Und dann muss man Hunderte von Kontrollkästchen abhaken.
Kieran Chandler: Was mich sehr verärgert, ist, dass es scheinbar die Standardpraxis zur Bewertung von enterprise software ist. Am Ende hat man diese überaus langen Fragebögen, die meiner Meinung nach eher Verwirrung stiften als etwas anderes.
Joannes Vermorel: Okay, dann sprechen wir das doch etwas detaillierter an. Wo liegt denn Ihrer Meinung nach die Quelle der Verwirrung? Ich meine, diese Analysten und Berater haben doch eine beträchtliche Erfahrung, also warum funktionieren diese Fragebögen nicht so gut?
Also, man muss davon ausgehen, dass der Großteil der Fragen in geschlossener Form gestellt wird. Am Ende hat man eine enorme Anzahl an Fragen, die scheinbar eng gefasst sind. Es ist eine Ja-oder-Nein-Frage, aber in der Praxis gibt es viele Nuancen in der Antwort. Man endet mit Fragen wie: “Unterstützen Sie Excel-Exporte?” Das wäre eine klassische Frage. Die meisten enterprise Softwarelösungen müssen in der Lage sein, nach Excel zu exportieren, also ist das eine Frage, die gestellt wird. Aber dies ist tatsächlich eine sehr komplexe Frage. Möchten Sie wirklich den Excel-Export unterstützen? Und es gibt zahlreiche Details. Was ärgerlich ist, ist, dass diese Fragen mit Hunderten von Kontrollkästchen die Illusion von Rationalität und Präzision erzeugen, während in Wirklichkeit die meisten dieser binären Antworten eine detaillierte Erklärung erfordern. Zum Beispiel könnten wir buchstäblich ein Kapitel eines Buches über unsere Antwort schreiben, um zu erläutern: “Ja, wir unterstützen Excel-Exporte in gewissem Maße. Wir maximieren die Kapazität in Bezug auf große Excel-Tabellen, weil dies häufig für die supply chain nützlich ist. Aber was Makros und riskante Optionen wie das Laden von lokalen Dateien auf Ihrem Computer angeht, dann tun wir es nicht. Also unterstützen wir absichtlich nicht die vollständige Spezifikation von Excel-Tabellen.” Aber wie Sie sehen, gibt es viele Nuancen. Dasselbe ließe sich über alles Mögliche sagen, beispielsweise über einen Probelauf, der eher wie ein Einstiegsbeitrag wirkt.
Kieran Chandler: Aber ich vermute, der wirkliche Vorteil dieses Fragebogenansatzes besteht darin, dass man ihn an Tausende von verschiedenen Anbietern verschicken kann. Ich meine, die Auswahl ist riesig. Gibt es wirklich einen besseren Weg, dies zu tun?
Die faule Methode, es ist nicht wissenschaftlich. Es vermittelt lediglich eine Illusion von Rationalität. Wenn wir nicht über Software sprechen, stellen Sie sich vor, Sie würden Restaurants bewerten. Sie sind alle irgendwie gleich, aber wenn Sie Kontrollkästchen wie “Servieren Sie Fleisch?” oder “Gibt es Pommes frites?” oder “Spülen Sie Ihr Geschirr nach Gebrauch bei 80 Grad?” abhaken würden, würde das Ihnen wirklich irgendeinen Einblick in das Restaurant geben? Würde es Ihnen helfen zu entscheiden, ob Sie hingehen möchten?
Joannes Vermorel: Ich glaube, diese Fragen sind der faule Ansatz. Viele Marktteilnehmer verlassen sich auf sie, weil sie leicht skalierbar sind und zu einem Produkt werden, das man verkaufen kann. Berater können zu großen Unternehmen gehen und sagen: “Wir helfen Ihnen, die richtige Software auszuwählen. Hier ist ein 600-Kontrollkästchen-Fragebogen, den Sie an Anbieter schicken.” Interessanterweise sind, unabhängig von der Art der Software, etwa zwei Drittel der Fragen völlig unabhängig vom eigentlichen Problem. Es ist ärgerlich, denn ich habe supply chain softwarebezogene Fragen gesehen, die fast identisch zu Fragen für Marketingsoftware waren. Diese Fragebögen sind einfach ein fauler Weg, den Markt zu sondieren.
Ein besserer Weg besteht darin, die Grundlagen des Produkts zu beurteilen, das Sie kaufen möchten. Was sind die Grundlagen des Problems, das Sie lösen wollen? Das sollten Sie auf einer Seite zusammenfassen können. Wenn wir versuchen zu erklären, was wir bei Lokad tun, dauert das Stunden. Also, welche Eigenschaften sollten auf dieser einen Seite Platz finden? Zunächst einmal gibt es zwei Abschnitte.
Die erste Seite würde das Problem beschreiben, das Sie lösen möchten. Unternehmen machen das oft falsch. Sie fangen damit an zu sagen, dass sie eine Forecasting-Software wollen. Aber Prognosen sind nur ein Mittel zum Zweck. Was sie wirklich wollen, ist supply chain-Performance. Anstatt also ein Zwischenproblem zu beschreiben, das möglicherweise Teil der endgültigen Lösung ist oder nicht, konzentrieren Sie sich auf das Problem selbst. Unterscheiden Sie das Problem von dem, was Sie als die richtige Lösung ansehen. Anbieter sollten Lösungen vorschlagen, die sinnvoll sind.
Auf der Seite der Softwareanbieter, bei der Bewertung eines Anbieters, erstellen Sie eine einseitige Zusammenfassung, die die Vision und die Kern-Designprinzipien des Anbieters beschreibt. Verlassen Sie sich nicht auf Kontrollkästchen, sondern verwenden Sie Worte, um zu verstehen, worum es bei dem Anbieter wirklich geht.
Kieran Chandler: Das erste, worüber ich Sie fragen wollte, ist das Produkt, das Softwareanbieter vorantreiben wollen. Es scheint etwas Komplexes zu sein, mit Hunderten von Tech-Boxen. Wie sehen Sie das?
Joannes Vermorel: Nun, es ist nicht rational. Wenn Sie ein Produkt so grundlegend wie Google oder Facebook anhand dieser komplexen Fragen beschreiben würden, würden Sie es nicht einmal erkennen. Zum Beispiel, wenn Sie fragen, ob Facebook mit C++ kompatibel ist, könnten Sie denken, dass es so ist, weil sie APIs haben, aber Facebook ist eine komplexe Plattform mit Teilen in C++ und vielen anderen Komponenten in verschiedenen Sprachen. Daher ist unklar, ob es als C++-Produkt betrachtet werden sollte. Das Problem ist, dass viele Unternehmenssoftwareprodukte eine Vielzahl inkonsistenter Funktionen besitzen, und obwohl sie gut darin sind, Kontrollkästchen abzuhaken, sind sie schlecht darin, tatsächlich etwas zu leisten. Es fehlt an einer klaren Vision und Konsistenz, und sie haben ohne Zweck Funktionen angesammelt.
Kieran Chandler: Also sagen Sie, dass diese Fragebögen und Bewertungen, die von Analysten und Beratern zur Evaluation von Softwareprodukten verwendet werden, nicht die richtigen Details erfassen?
Joannes Vermorel: Ja, genau. Sie sind etwas nachlässig und erfassen nicht die wesentlichen Aspekte des Produkts. Sie sind beliebt, weil sie Kontrollkästchen und Hilfestellungen bieten, aber in der realen Welt ergeben sie keinen wirklichen Sinn. Diese Fragebögen sind populär geworden, aber sie vermögen es nicht, ein Produkt auf sinnvolle Weise zusammenzufassen. Wenn ein Produkt nicht auf einer Seite mit einem klaren Verständnis seines Zwecks und Ansatzes zusammengefasst werden kann, macht es keinen Sinn.
Kieran Chandler: Das ist interessant. Woher kamen diese Fragebögen und warum wurden sie so populär?
Joannes Vermorel: Es ist eine interessante Geschichte. Bis etwa zum Jahr 2000 waren Informationen rar, und es war schwierig, Lieferanten oder Unternehmen zu finden. Wenn Sie beispielsweise einen Lieferanten in Malaysia benötigten, war es schwer herauszufinden, wo man einen finden konnte, besonders wenn Sie die Landessprache nicht lesen konnten. Marktanalysten stellten umfangreiche Listen von Unternehmen und Lieferanten zusammen, aber mit dem Aufkommen des Webs und von Suchmaschinen wie Google wurde das Finden von Informationen viel einfacher. Man konnte nach bestimmten Produkten oder Dienstleistungen suchen und innerhalb weniger Stunden eine Liste von Unternehmen erhalten. Man hätte denken können, dass diese Suchmaschinen den Bedarf an Marktanalysten ersetzen würden, aber so ist es nicht gekommen. Die Fragebögen und Bewertungen blieben populär, obwohl sie nicht vollständig die Fähigkeiten und das Wesen der Produkte erfassten.
Kieran Chandler: Also, Joannes, ich möchte die Rolle der Analystenfirmen in der Softwarebranche besprechen. Können Sie Ihre Erkenntnisse dazu teilen?
Joannes Vermorel: Natürlich. Vor dem Jahr 2000 gab es diese Analystenfirmen, die Berichte an Unternehmen verkauften. Diese Berichte enthielten Informationen über verschiedene Software- und Hardwareanbieter. Damals kauften die Leute diese Berichte, um Lieferanten oder Softwareanbieter zu finden. Die Analysten verdienten ihr Geld mit dem Verkauf dieser Berichte.
Kieran Chandler: Richtig. Aber dann hat sich etwas geändert?
Joannes Vermorel: Ja, mit dem Aufkommen des Internets wurde der Zugang zu Informationen viel leichter. Diese Analystenfirmen erkannten, dass ihr Wertangebot nicht mehr so relevant war. Also mussten sie ihr Geschäftsmodell ändern.
Kieran Chandler: Wie haben sie sich neu ausgerichtet?
Joannes Vermorel: Sie begannen, sich auf Tech-Anbieter, besonders im Softwarebereich, zu konzentrieren. Sie boten ein „Pay-to-Play“-Modell an. Im Grunde sagten sie zu den Anbietern: „Wenn Sie in unseren Berichten prominent vertreten sein wollen, müssen Sie zahlen.“ Das war eine völlige Umkehrung ihres früheren Modells. Vor dem Jahr 2000 berechneten Analysten den Anbietern niemals Gebühren, da dies einen Interessenkonflikt geschaffen hätte. Sie wollten neutral und unvoreingenommen bleiben. Stattdessen verkauften sie ihre Berichte an Kundenunternehmen.
Kieran Chandler: Das ist interessant. Also begannen die Analystenfirmen nach der Neuausrichtung, den Anbietern Gebühren zu berechnen?
Joannes Vermorel: Ja, genau. Heutzutage sind diese Analystenfirmen größer denn je, aber sie erwirtschaften Einnahmen, indem sie Softwareanbietern Gebühren berechnen. Je mehr ein Anbieter zahlt, desto besser ist seine Positionierung in den Berichten. Es ist eine Art Schaukasten. Offiziell behaupten diese Firmen, wenn man mit ihnen spricht, dass sie niemals Geld von Anbietern annehmen. Sie bestreiten jeglichen Vertrauensbruch oder ethische Verfehlungen. Allerdings bieten sie teure Programme an, mit denen Anbieter ihre Marktreichweite und Positionierung verbessern können. In Wirklichkeit ist es eine Methode, um indirekt von den Anbietern zu verlangen. Oft werde ich von ihren Verkäufern auf LinkedIn angesprochen, die mir diese Programme anbieten.
Kieran Chandler: Also leugnen sie, Geld von den Anbietern zu nehmen, bieten stattdessen aber kostspielige Programme an?
Joannes Vermorel: Ja, genau. Sie behaupten, dass sie niemals direkt Geld von den Anbietern einsammeln – was unethisch wäre. Allerdings bieten sie Coaching-Programme an, die mit einem saftigen Preisschild verbunden sind. Sie behaupten, dass sie den Anbietern helfen können, ihre Marktpräsenz zu verbessern. Es kommt einfach vor, dass diejenigen, die viel Schulung von diesen Firmen erhalten haben, am Ende in ihren Berichten als “Visionäre” eingestuft werden.
Kieran Chandler: Ich verstehe. Also haben diese Firmen Quadranten in ihren Berichten, und diejenigen, die als “Visionäre” bezeichnet werden, sind oft diejenigen, die für umfangreiche Schulungen gezahlt haben?
Joannes Vermorel: Ja, das ist richtig. Die Unternehmen, die viel Geld in diese Programme investieren, werden in ihren Quadranten als “Visionäre” eingestuft.
Kieran Chandler: Joannes, ich würde gerne damit beginnen, die Rolle der Analystenfirmen auf dem Markt zu diskutieren. Es scheint eine Verschiebung in ihrem Geschäftsmodell zu geben. Könnten Sie Ihre Erkenntnisse dazu teilen?
Joannes Vermorel: Absolut. In den letzten zwei Jahrzehnten habe ich einen signifikanten Wandel bei Analystenfirmen beobachtet. Früher boten sie dem Markt eine neutrale Perspektive durch Berichte, die von den Kunden gekauft wurden. Doch die Dinge haben sich verändert. Diese Firmen verlangen nun von Tech-Anbietern und anderen Unternehmen Gebühren, um ihre Produkte zu bewerben. Im Grunde haben sie sich in Marketingagenturen verwandelt. Interessanterweise hat diese Umstellung sie größer und profitabler gemacht als je zuvor. Anbieter, besonders in der Softwarebranche, haben mehr Geld zur Verfügung als gewöhnliche Unternehmen, die die ursprünglichen Berichte kauften. So hat sich der Fokus von einer Marktbeurteilungseinheit zu einer Marketingagentur verschoben. Während daran nichts auszusetzen ist, ist es nicht akzeptabel, vorzugeben, ein neutraler Marktanalyst zu sein, während man stark von den Anbietern beeinflusst wird, die die Hauptkunden sind.
Kieran Chandler: Das ist eine interessante Perspektive, Joannes. Also sagen Sie, dass diese Firmen durch ihre finanziellen Verbindungen zu den Anbietern voreingenommen geworden sind. Wie denken Sie, wird der Markt auf dieses Pay-to-Play-Modell reagieren? Werden die Kunden und der Markt den begrenzten Mehrwert erkennen?
Joannes Vermorel: Der Markt entwickelt im Allgemeinen eine Art Antikörper gegen solche Situationen. Unternehmen, wie die, bei denen meine Eltern vor dreißig Jahren arbeiteten, verlassen sich nicht mehr so sehr auf diese Berichte. Die Praxis, teure Berichte zu kaufen, die einst üblich war, hat erheblich abgenommen. Heutzutage kaufen Kunden diese Berichte selten, und selbst wenn doch, dann zu einem Bruchteil der früheren Preise. Auf der Kundenseite hat sich dieser Wandel also bereits vollzogen. Es ärgert mich jedoch, dass auf der Anbieterseite viele Konkurrenten von Lokad immer noch erhebliche Summen an diese Analystenfirmen zahlen. Sie präsentieren stolz Quadranten, in denen sie als “Visionäre” eingestuft werden, weil sie Konzepte haben, die so grundlegend sind wie Sicherheitsbestände, Service Levels und ABC-Analyse.
Kieran Chandler: Wissen Sie, man könnte sagen, ich sei sehr parteiisch und einfach… Aber die ABC-Analyse ist offiziell, oder?
Joannes Vermorel: Ja, ja, ja. Vielleicht kann man als Visionär auftreten, indem man Sicherheitsbestände hat, die völlig unsicher sind. Vielleicht – ich glaube nicht. Aber zurück zum Thema: Es ist sehr amüsant, denn was ich momentan sehe, ist, dass der Markt mit der neuen Situation Schritt halten muss. Was echte Unternehmen angeht, die wirklich Informationen wollen, sehe ich auch, dass sehr gute Berater – sagen wir, Top-Managementberatungen, wenn ich drei nennen müsste, wären das BCG, McKinsey und Collin Berry – sich gewissermaßen von manchen Anbietern distanzieren. Sie sind sehr vorsichtig, keine bestimmten Anbieter wie eine Marketingagentur zu fördern. Also haben sie bereits den richtigen Schritt gemacht, nämlich eine klare Trennung zwischen ihrem Geschäft und dem, was sie ihren Kunden empfehlen, vorzunehmen. Denn ihr Geschäft besteht immer noch darin, den Kunden einen Mehrwert zu liefern und nicht darin, im Grunde genommen von den Anbietern Gebühren zu kassieren und einen Anteil zu nehmen. Letztendlich werden sie erkennen, dass das Geldverschwendung ist. Aber das ist auch sehr amüsant. Ich meine, Softwareunternehmen sind hochprofitabel. Es gibt Tonnen von sehr, sehr profitablen Softwarefirmen da draußen. In gewisser Weise liegt es einfach daran, dass nicht der gleiche Dringlichkeitsgrad besteht, die Budgets einfach zu kürzen, auch wenn es nicht hilft – ich würde sagen, es hilft nicht viel, wenn man sehr profitabel ist. Man kann die Ausgaben senken, aber es ist nicht automatisch Ihre oberste Priorität.
Kieran Chandler: In Ordnung, wir müssen hier abschließen. Aber das war alles für diese Woche. Vielen Dank, dass Sie eingeschaltet haben, und wir sehen uns in der nächsten Episode wieder. Tschüss fürs Erste!
