00:00:07 Einführung in das Beer Game und seine Bedeutung für supply chains.
00:00:35 Jes Bengtsson, Hintergrund in der Brauereiindustrie und supply chain Planung.
00:02:21 Erklärung der beer supply chain und des Konzepts des Double Whip.
00:04:20 Herausforderungen in beer supply chains aufgrund niedriger Wertdichte und des Einflusses der Distribution.
00:06:51 Die Rolle von Promotions in der Bierindustrie und ihre Auswirkungen auf supply chain Schwankungen.
00:09:55 Gestaltung der Nachfrage auf dem Biermarkt und Gegenüberstellung traditioneller Werbung mit der modernen supply chain Realität.
00:10:36 Veränderungen in der Bierindustrie im Laufe der Zeit, einschließlich technologischer Fortschritte und neuer Produktkategorien.
00:12:38 Die Auswirkungen eines erhöhten Produktangebots und veränderter Verpackungsoptionen auf die Bierindustrie.
00:14:54 Strategien zur Bewältigung der Komplexität im Sortiment und bei der Preisgestaltung, einschließlich Analytics und dem Verständnis der Verbraucherpräferenzen.
00:17:45 Der Übergang von der Bierindustrie zur Beratung und der Wert tiefgreifender Branchenerfahrung.
00:19:31 Supply chain-Ähnlichkeiten und -Unterschiede zwischen den Branchen.
00:21:02 Die Rolle von McKinsey bei der Unterstützung von Unternehmen im supply chain Management.
00:23:00 Die Bedeutung von supply chain in verschiedenen Branchen.
00:24:42 Beziehung zwischen Unternehmensstrategie und supply chain.
00:27:10 Fazit und Ausblick.
Zusammenfassung
In einem Interview mit Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, diskutiert supply chain-Leiter Jes Bengtsson das “beer game” und dessen Relevanz im heutigen supply chain management. Bengtsson hebt die einzigartigen Herausforderungen der beer supply chain hervor, wie niedrige Wertdichte, promotions und ein erhöhtes Produktangebot. Das Gespräch berührt auch die Bedeutung klarer Erfolgskennzahlen, Preisstrukturen und die Rolle von Beratungsfirmen wie McKinsey, die Unternehmen dabei helfen, ihre supply chain Prozesse zu verbessern. Bengtsson betont die Notwendigkeit, dass Unternehmen sich an disruptions und Unsicherheiten anpassen, indem sie neue Strategien entwickeln und ihre supply chain Kompetenzen erweitern.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf supply chain-Optimierung spezialisiert, mit Jes Bengtsson, einem erfahrenen supply chain-Leiter mit einem INSEAD MBA. Bengtsson verfügt über mehr als ein Jahrzehnt Erfahrung in der Bierindustrie in großem Maßstab in Europa, mit führenden Unternehmen wie SABMiller, AB InBev und Asahi Breweries. Derzeit ist er Experte bei McKinsey and Company.
Sie diskutieren das “beer game”, eine Simulation, die vor fünfzig Jahren eingeführt wurde, um Studenten mit den Herausforderungen und Komplexitäten, die supply chains eigen sind, vertraut zu machen. Das Spiel zeigt, wie mehrere Beteiligte in einer supply chain, denen perfekte Informationen fehlen, Verzerrungen in ihrer Wahrnehmung der Kundennachfrage erleben können.
Vermorel beginnt die Diskussion, indem er Bengtsson nach seinen Erfahrungen mit dem beer game und dessen Relevanz im heutigen supply chain management fragt. Bengtsson erklärt, dass das Spiel nach wie vor ein nützliches Lernwerkzeug sei, da es die Folgen schlechter Kommunikation und decision-making innerhalb einer supply chain demonstriere. Er glaubt, dass die Prinzipien des Spiels weiterhin anwendbar sind, besonders im Zeitalter der Globalisierung und der zunehmenden Komplexität in supply chains. Allerdings räumt Bengtsson auch ein, dass das Spiel zwar wertvolle Einblicke bietet, aber möglicherweise nicht alle Aspekte des modernen supply chain management abdeckt.
Bengtsson gibt einen Einblick in seinen Werdegang und hebt dabei seine Erfahrungen in verschiedenen Funktionen innerhalb von supply chains hervor, mit Schwerpunkt auf Planung. Er spricht auch über den Ursprung des beer game und warum es “beer game” genannt wird und nicht zum Beispiel “tomato game”. Er erklärt, dass diese Namenswahl auf die amerikanische Gesetzgebung zurückzuführen ist, die es Brauern verbietet, direkt mit Geschäften zu handeln und stattdessen einen Distributor in der Mitte erfordert. Diese Konstellation schafft eine supply chain mit mehreren Ebenen, die sich hervorragend für das beer game eignet.
Das Gespräch wendet sich den Herausforderungen in der beer industry’s supply chain zu. Das primäre Signal, das jede Ebene der supply chain erhält, sind die Bestellungen ihrer Kunden. In der Bierindustrie beginnt der Prozess damit, dass die Person, die das Bier trinkt, es in einem Geschäft kauft. Das Geschäft wendet sich dann an einen Distributor, der wiederum die Brauerei kontaktiert. Diese Abfolge von Ereignissen erfolgt mit Verzögerungen und unterschiedlichen Bestellregeln, was zu Lagerbestandseffekten und einer Unfähigkeit führen kann, schnell auf Nachfrageschwankungen zu reagieren. Bis die Brauerei das Signal erhält, dass ein Bier
Er besprach die Komplexitäten und Herausforderungen der beer supply chain mit Jes Bengtsson, einem erfahrenen supply chain-Leiter mit einem INSEAD MBA.
Bengtsson erklärt, dass die beer supply chain aufgrund ihrer niedrigen Wertdichte und der Notwendigkeit, nahe an der Nachfrage zu sein, um die Margen zu erhalten, einzigartig ist. Die niedrige Wertdichte bedeutet, dass die Lagererweiterung zu einem erhöhten Bedarf an warehouse Flächen führen kann. Die Distribution muss sorgfältig geplant werden, um zu vermeiden, dass Margen durch Transportkosten verloren gehen. Beer supply chains müssen die Produktions- und Distributionsplanung integrieren, um die Gesamtkosten zu optimieren.
Promotions haben einen starken Einfluss auf die beer supply chain, da sie zu Schwankungen bei den Verkaufszahlen führen können. Dies kann Herausforderungen bei der Aufrechterhaltung angemessener Lagerbestände und Lagerkapazitäten mit sich bringen. Promotions werden eingesetzt, um mehr Kunden in die Geschäfte zu bringen, aber deren Mechanismen und die daraus resultierende demand response sind nicht immer offensichtlich. Unternehmen müssen vergangene Promotions analysieren, um die Auswirkungen zukünftiger Kampagnen vorherzusagen und ihre supply chains entsprechend anzupassen.
Bengtsson stellt fest, dass sich die Kernprinzipien des Bierbrauens im letzten Jahrhundert weitgehend nicht verändert haben, es aber bedeutende Veränderungen im Produktangebot und in der Verpackung gegeben hat. Die Vielfalt an Geschmacksrichtungen und Verpackungsoptionen ermöglicht es Unternehmen, gezielt bestimmte Nischen und Konsumanlässe anzusprechen. Diese erhöhte Komplexität führt jedoch auch zu einem intensiveren SKU Management und zu einer möglichen Kannibalisierung der Verkaufszahlen innerhalb des eigenen Produktportfolios.
Die Interviewpartner diskutieren die Notwendigkeit leistungsfähiger Analytics und Strategien, um mit dieser erhöhten Komplexität umzugehen. Bengtsson schlägt vor, dass Unternehmen ihr Sortiment kontinuierlich anpassen und die Auswirkungen von Preisgestaltung und Kannibalisierung überwachen müssen. Die zunehmende Komplexität der beer supply chain erfordert den Einsatz ausgeklügelter Planungs- und Distributionstechniken, um Effizienz und Rentabilität zu gewährleisten.
Sie erörtern verschiedene Aspekte des supply chain management, die Rolle von McKinsey bei der Unterstützung von Unternehmen und die sich wandelnde Landschaft der supply chain Herausforderungen.
Bengtsson beginnt damit, die Bedeutung klarer Erfolgskennzahlen im supply chain management zu erläutern. Er spricht über die Notwendigkeit, die Austauschbarkeit von Produkten zu verstehen und wie dies dazu beitragen kann, die Verfügbarkeit von Waren in den Geschäften zu sichern. Die Diskussion geht anschließend zu Preisstrukturen über, wobei Bengtsson erwähnt, dass die Preisgestaltung in der Regel durch jährliche Preisliste und kurzfristige Promotions bestimmt wird.
Auf die Frage nach seinem Übergang von der Bierindustrie zu McKinsey hebt Bengtsson die Vielzahl an Experten in der Beratungsfirma hervor. Er erklärt, dass seine spezifische Expertise in supply chain und Distribution für Brauereien auch auf andere Branchen übertragbar ist, da supply chains in vielen Industriezweigen Gemeinsamkeiten aufweisen.
Bengtsson erörtert anschließend den Mehrwert, den McKinsey seinen Kunden bietet, und betont dabei die Kombination aus dem Vertrauen des oberen Managements, strategischen Ansätzen und einem Pool frischer, energiegeladener Absolventen. Er merkt auch an, dass supply chain management zunehmend eine Sorge der CEOs geworden ist, was zu einer steigenden Nachfrage nach McKinsey-Unterstützung bei der Optimierung der Abläufe führt.
Das Interview geht weiter zum Thema supply chain-orientierter Unternehmen, wie Brauereien und E-Commerce-Geschäften, die ihre Distributionskanäle von Anfang an berücksichtigen müssen. Vermorel weist darauf hin, dass viele Unternehmen das supply chain management historisch als nachträglichen Gedanken behandelt haben, insbesondere jene mit Produkten hoher Preisdichte, die problemlos versendet werden können. Dieser Ansatz hat sich jedoch als problematisch erwiesen, wenn ausländische Lieferanten auf Schwierigkeiten stoßen oder unterschiedliche Prioritäten haben.
Bengtsson stimmt zu, dass einige Branchen, wie die Modeindustrie, mittlerweile die Notwendigkeit eines ganzheitlicheren Ansatzes im supply chain management erkennen. Er stellt auch fest, dass viele Unternehmen dachten, sie hätten ihre supply chain Abläufe gut im Griff, doch jüngste Störungen gezeigt haben, dass ihre Systeme nur für stabile Umgebungen optimiert waren. Diese Erkenntnis hat zu einem wachsenden Interesse an der Verbesserung der supply chain Fähigkeiten und der Anpassung an neue Herausforderungen geführt.
Abschließend liefert das Interview wertvolle Einblicke in das supply chain management, in die Rolle von Beratungsunternehmen wie McKinsey und in die sich wandelnde Landschaft der supply chain Herausforderungen. Da Unternehmen vermehrt mit Störungen und Unsicherheiten konfrontiert sind, müssen supply chain-Experten sich anpassen und neue Strategien entwickeln, um den Betrieb reibungslos aufrechtzuerhalten.
Vollständiges Transkript
Joannes Vermorel: Das beer game wurde vor einem halben Jahrhundert eingeführt, um Studenten mit den merkwürdigen Eigenheiten vertraut zu machen, die in supply chains vorkommen, und genauer gesagt, mit dem beer game. Die Menschen können tatsächlich erfahren, was es bedeutet, eine supply chain zu betreiben, wenn mehrere Parteien involviert sind, die keinen Zugang zu perfekten Informationen haben, und welche Verzerrungen insbesondere in der Wahrnehmung der tatsächlichen Kundennachfrage auftreten. Ich freue mich daher, heute von Jes Bengtsson begleitet zu werden, der das echte beer game in der realen Welt seit über einem Jahrzehnt in großem Maßstab in Europa mit einigen führenden Brauereien spielt. Jes, vielen Dank, dass du hier bist. Kannst du uns ein wenig mehr über deinen Hintergrund und deine aktuelle Tätigkeit erzählen?
Jes Bengtsson: Danke, Joannes. Ja, das kann ich definitiv. Was das Bier betrifft, habe ich für Brewers SABMiller gearbeitet, dem damals zweitgrößten Brauer der Welt, bin durch eine Übernahme zu AB InBev gewechselt und wurde schließlich in der europäischen Division verkauft und habe mich den Asahi Breweries angeschlossen, die die europäische Funktion übernommen haben. Dabei habe ich nahezu alle Funktionen innerhalb der supply chain durchlaufen, wobei ich den Großteil meiner Zeit in der Planung verbracht habe. Derzeit bin ich Experte bei McKinsey and Company.
Joannes Vermorel: Für das Publikum glaube ich, dass das Problem, das durch das beer game veranschaulicht wird – diese fiktive Situation, nicht das reale Unternehmen – der Double Whip ist. Ich bin der Meinung, dass dieser Effekt tatsächlich recht real ist, und insbesondere besteht eine gewisse Informationsasymmetrie zwischen dem, was bei den Menschen, die Bier konsumieren, passiert, und denjenigen, die tatsächlich die Anforderungen zur Herstellung des Biers erfüllen müssen und um eine oder mehrere Stufen von den tatsächlichen Endverbrauchern entfernt sind. Kannst du vielleicht etwas Licht in diese spezielle Branche bringen?
Jes Bengtsson: Eine interessante Tatsache über den Ursprung des beer game und warum es als beer game bezeichnet wird und nicht als tomato game ist, dass Brauern gemäß der amerikanischen Gesetzgebung verboten ist, direkt mit Geschäften zu handeln; es muss ein Distributor dazwischen geschaltet werden. Genau das war es, wonach du gesucht hast – ein Setup, bei dem man durch mehrere Ebenen der supply chain hindurchgeht, um vom Kunden bis zum Ende zu gelangen. Es liegt also nicht daran, dass etwas an sich etwas Besonderes an Bier wäre; es ist ein sehr generisches Phänomen, das man in allen supply chains sieht. Es passt gut in eine amerikanische supply chain, da man dann die Stufen bekommt. Aber es ist absolut richtig, dass der Effekt in der supply chain existiert. Es gibt Verbraucher und dann mehrere Ebenen, bei denen das Hauptsignal, das auf jeder Ebene vorhanden ist, lautet: Welche Bestellungen erhalte ich von meinem Kunden bzw. von meinen Kunden? Die Person, die das Bier trinkt, wird es im Geschäft kaufen; das Geschäft wendet sich dann an seinen Distributor; der Distributor kontaktiert die Brauerei, und all dies geschieht mit Verzögerungen und mit eigenen Bestellregeln. So gibt es sowohl Lagerbestandseffekte als auch Bestellregeln und -rollen, und es mangelt an der Fähigkeit, schnell zu reagieren. All das bewirkt, dass bis zu dem Zeitpunkt, zu dem bei der Brauerei das Signal eintrifft, dass ein Bier gerade konsumiert wurde, die Nachricht entlang des Weges erheblich verzerrt werden kann.
Joannes Vermorel: Diese Art von supply chain ist tatsächlich ziemlich herausfordernd, da Bier relativ preiswert ist und daher nicht mit sehr hohen Margen verkauft wird. Außerdem ist es, als Flüssigkeit, ziemlich schwer. Alle Schritte, der Transport und so weiter, haben in dieser Art von supply chain ein erhebliches Gewicht. Kannst du uns ein wenig mehr über die Hauptspezifika der beer supply chain erzählen und was wirtschaftlich den größten Einfluss darauf hat, eine gute beer supply chain zu schaffen im Vergleich zu einer
Joannes Vermorel: Passt das so, dass ich die niedrigsten Gesamtkosten erziele, während ich die gesamte Nachfrage in der Regel über ein Netzwerk von mehreren Brauereien oder Anlagen, die dasselbe leisten können, decke? Und als Endverbraucher ist mir aufgefallen, dass diese – wie viele andere ähnliche Produkte in Supermärkten – beworben werden, was die Herausforderung mit sich bringt, mit der supply chain umzugehen, in der ich Schwankungen beobachte, die durch diese Promotions verursacht werden. Während es, wie du beschrieben hast, bereits eine Herausforderung ist, die Margen aufrechtzuerhalten und Lager sowie Kapazitäten angemessen zu dimensionieren, wie spielt sich das im Zusammenspiel mit Promotions und den künstlich eingeführten Schwankungen ab, die von den Distributoren selbst oder zumindest auf Ebene der Distributoren eingebracht werden?
Jes Bengtsson: Promotions können einen starken Einfluss auf den Absatz haben, weil die Nachfrage relativ konstant ist und man hauptsächlich eine Verschiebung zwischen den verkauften Produkten beobachtet. Je nach Land gibt es in einem Supermarkt einige Kategorien, die den Fußgängerverkehr ankurbeln können. In den nordischen und anderen milchliebenden Ländern ist Frischmilch eine dieser Kategorien. Windeln gehören tendenziell immer zu dieser Kategorie, ebenso wie Bier, besonders in biertraditionellen Ländern. Das ist ein klarer Weg für Supermärkte, zu sagen: “Ich möchte den Fußgängerverkehr in meinem Laden”, und sie werden gerne in der Kostenführung der Kategorie agieren, die dies befördert. Das verschiebt eindeutig sowohl die Nachfrage von Geschäft zu Geschäft als auch von Marke zu Marke. Natürlich, wenn Sie nicht im Bilde sind, was als Nächstes passiert, sind Sie sehr schnell ausverkauft, wenn eine große Supermarktkette etwas unternimmt. Sie stehen in der Regel in Abstimmung mit den Brauereien, wenn so etwas passiert, und es wird geplant, abhängig von den Marktdynamiken. Einige Kampagnen sind reifer als andere; es gibt auch einige Cowboy- oder Wildcat-artige Aktionen oder Preisnachlässe, und das kann problematisch sein, weil man so im Grunde auch nicht den vollen Wert erhält. Wenn Sie eine Kampagne starten und mitten darin das Bier ausgeht, weil niemand gewusst hat, dass es kommen würde.
Aber zurück zur Planungsherausforderung: Eine der Herausforderungen besteht darin, zu verstehen, welche Mechanismen einer Kampagne welche Art von Nachfrageantwort bewirken, und das ist nicht offensichtlich. Es gibt viele Parameter, die bestimmen, ob man ein “Drei-für-Zwei”-Angebot macht, das besonders bierkonsumentenzentriert wirkt, oder ob man einfach bei jeder Flasche den Preis senkt, was eine andere Reaktion hervorruft. Manchmal gibt es eine Schwelle, die, wenn sie erreicht wird, einen enormen Absatz generiert. Wenn man nur ein wenig senkt, ist es nur ein marginaler Anstieg – es ist also keine lineare Kurve. Eine der Herausforderungen besteht darin, die Unternehmenshistorie aufzubauen in Bezug darauf, welche Kampagnen bisher durchgeführt wurden. Jetzt, wo ich eine weitere starte, was erwarte ich dann als Ergebnis? Denn das ist die Natur des Spiels: Man kontrolliert die Nachfrage nicht; man versucht, sie zu incentivieren. Man nimmt eine Veränderung vor und hofft dann auf eine Wirkung in einem bestimmten Ausmaß, die es lohnenswert macht, auf den Gewinn zu verzichten.
Joannes Vermorel: Die Beeinflussung der Nachfrage ist ein relativ ausgeklügelter Ansatz, um den Markt zu adressieren. Aus Sicht des Endverbrauchers nimmt man das widersprüchliche Bild von Bier wahr – als traditionelles Produkt, bei dem viele Marken mit “seit dem Mittelalter” oder “so machen wir es” werben, und die Realität, dass Bier nun mit einer sehr modernen supply chain produziert wird, die es tatsächlich erschwinglich macht. Sie haben also mehr als ein Jahrzehnt in dieser Branche verbracht. Welche Veränderungen haben Sie von Ihrem Einstieg bis heute erlebt, und vielleicht, wenn man noch weiter blickt, welche fortlaufenden Veränderungen sehen Sie in dieser Branche?
Joannes Vermorel: Ich denke, eine der zentralen Beobachtungen ist, wie wenig sich verändert hat – nicht seit dem Mittelalter, aber zumindest in den letzten 100 Jahren. Wenn Sie heute ein Lager-Pilsner-Bier kaufen, hätten die Brauer vor einem Jahrzehnt oder Jahrhundert jeden einzelnen Schritt verstanden, weil sie einige der gleichen Schritte durchgeführt hätten. Manche Dinge geschahen damals einfach aufgrund technischer Einschränkungen, die inzwischen überwunden wurden. Früher konnte man die Temperatur tief in einer heißen Flüssigkeit nicht kontrollieren und musste daher eine Annäherung verwenden, die besagte: “Okay, wenn es kocht, weiß ich, dass es hundert Prozent erreicht hat, also nehme ich etwa ein Drittel, koche es, gebe es zurück und berechne den Durchschnitt der wahrscheinlichen Temperatur.” Das wiederholt man, bis man die gewünschte Temperatur erreicht. Es hat also technologische Fortschritte gegeben, aber die Grundprinzipien des Brauprozesses und dessen Dauer haben sich kaum verändert. Die Zutaten bleiben gleich. Was sich geändert hat, ist, dass es neue Kategorien gibt, wie aromatisierte Biere, alkoholische Pops und allerlei Produkte, die man aus derselben technologischen Basis herstellen und an ein breiteres Geschmacksprofil verkaufen kann. Bier ist ein erworbener Geschmack; nicht jeder schätzt die Bitterkeit des Produkts. Mit derselben Basis kann man im Wesentlichen einen Basisalkohol herstellen und Aromen von einem Aromahaus dazu kaufen, das genau das gewünschte Geschmacksprofil bedient, um so eine bestimmte Nische anzusprechen.
Jes Bengtsson: Ich denke, einer der Schlüsselaspekte ist, dass man eine viel größere Auswahl an Flüssigkeiten haben kann und sich natürlich auch das Verpackungsangebot erheblich verändert hat. Brauer werden immer geschickter darin, spezifische Situationen, in denen ein Produkt konsumiert wird, zu erfassen und dann ein Produkt sowohl in Bezug auf die Marke als auch beispielsweise darauf abzustimmen, ob es eine Dose oder eine Flasche ist. Die Kombination aus vielen weiteren Arten von Flüssigkeiten, zahlreichen Trinkgelegenheiten und einer größeren Vielfalt an Verpackungen ist also der Hauptunterschied. Dann wird die supply chain selbst immer anspruchsvoller – und das ist typisch in Situationen, in denen ausreichend Stabilität herrscht, so dass der zugrunde liegende Kern sich nicht allzu sehr verändert hat. Deshalb gab es schlaue Köpfe, die mittlerweile ein paar Jahrzehnte Zeit hatten, darüber nachzudenken, wie man die vorhandene Technologie am besten nutzt – sowohl bei der Herstellung des Produkts als auch bei dessen Planung und Distribution. Es ist eine interessante Mischung aus eher altmodischen Methoden und einigen ganz neuen Ansätzen.
Joannes Vermorel: Und wie sehen Sie, dass die Komplexität nicht nur im Backend, sondern mehr im Frontend, insbesondere bei Verpackung und Aromatisierung, zugenommen hat? Je mehr SKUs Sie hinzufügen, desto mehr Komplexität entsteht. Aber wie Sie erwähnten, ist der Bierkonsum insgesamt relativ stabil, sodass man am Ende mit wesentlich mehr SKUs dasteht, was jedoch letztlich zu viel Substitution und Kannibalisierung führt. So wie ich das sehe: Mit zunehmender Vielfalt können zwar Marktanteile gewonnen werden, aber gleichzeitig wird das eigene Sortiment verkompliziert, weil man ständig all diese Kannibalisierungen und Substitutionen innerhalb des Sortiments feinabstimmen muss. Wie würden Sie diesen Bereich der Herausforderung analysieren, das Sortiment dynamisch anpassen zu können? Geschieht das just-in-time oder werden dabei leistungsfähigere Analysen eingesetzt? Was sind die Hauptstrategien, um mit dieser zusätzlichen Komplexität umzugehen?
Joannes Vermorel: Können Faktoren in die Nachfrage einbezogen werden? Sie haben absolut recht, dass diese Dynamik existiert, und in weiten Teilen konkurrieren Sie nicht nur gegen die Konkurrenz, sondern auch mit sich selbst. Je feiner Sie Ihr Angebot aufsplitten, desto mehr Schnittstellen entstehen, an denen es zu diesem oder jenem Vergleich kommen könnte.
Jes Bengtsson: Da gibt es einiges. Es gibt fast einen Vergleich zur tiefen Verteidigungstaktik aus dem Militär, der besagt, dass dies Ihre erste Verteidigungslinie ist und dies Ihre zweite. In gewissem Maße müssen Sie auch klar definieren, welches Erfolgskriterium aussagt: “Muss ich mit allem im Geschäft präsent sein, weil ich jetzt ein sehr fein abgestimmtes Sortiment habe?” Also, wenn ich die richtige Marke in einer Dose habe, spielt es dann eine allzu große Rolle, wenn ich dieselbe Marke nicht in der richtigen Dose, der richtigen Größe oder im richtigen Sechserpack statt im 12er-Pack anbiete?
Wir würden das daran messen, wie gut Sie bei der ganz spezifischen SKU abschneiden, aber ebenso, was wir als weitgehend austauschbar in den Köpfen der Verbraucher ansehen. Natürlich hat der Verbraucher Präferenzen, aber innerhalb dieser Präferenzen gibt es nicht allzu große Unterschiede zur nächsten Verteidigungslinie. Daher, wenn Sie von der Gruppe, die relativ austauschbar ist, Lagerbestand haben, sind Sie dennoch in der Lage, die zugrunde liegende Nachfrage zu bedienen.
Bei der Preisstruktur geschehen die dynamischsten Dinge bei der Preisgestaltung. Es gibt zwei Ebenen: Zum einen die jährliche Erstellung der Preisliste, hinter der viel Analyse steckt, wobei all die Dynamiken wie Kannibalisierung berücksichtigt werden, von denen Sie sprechen. Dann gibt es den kurzfristigen Bereich, der fast ausschließlich promotionsgetrieben ist. Und schließlich gibt es die Erkenntnisse, die man sammelt, indem man einen Katalog aufbaut, wie sich all diese Promotionen ausgewirkt haben. Einer der Schlüsselparameter dabei ist, wie viel mehr ich von dem verkauft habe, was ich eigentlich verkaufen wollte, und wie sich das auf den restlichen Absatz ausgewirkt hat.
Joannes Vermorel: Wenn man Ihre Laufbahn betrachtet, haben Sie in dieser Branche angefangen, mehr als ein Jahrzehnt darin verbracht und sind dann zu McKinsey bzw. Beratungsfirmen gewechselt. Aus meiner Sicht ist der McKinsey-Berater ein brillanter Student, der frisch von der Hochschule kommt – was ein bisschen paradox ist, da man jemanden hat, der vielleicht unglaublich energiegeladen und insgesamt sehr schlau ist, aber völlig unerfahren darin, Unternehmen zu unterstützen. In Ihrem Fall bringen Sie einen sehr starken industriellen Hintergrund und tiefe Expertise aus einer Branche mit. Wie sehen Sie Ihren eigenen Beitrag in einem Unternehmen wie McKinsey? Was sehen Sie als die heutige Herausforderung der supply chain, bei der – vielleicht sogar über die spezifische Brauindustrie hinaus – Ihre Erfahrung relevant sein kann und folglich McKinsey am meisten beitragen kann?
Joannes Vermorel: Wie groß ist das Spektrum an Experten, die in diesem Unternehmen zu den obskursten Themen zur Verfügung stehen?
Jes Bengtsson: Ich habe jetzt einen Platz in diesem sehr großen Regal der Experten, das man von der Wand herunterziehen kann und sagen kann: “Okay, wir brauchen jemanden, der sich ganz spezifisch mit supply chain und Distribution für Brauereien auskennt.” Aber natürlich weitet sich das im Kreis um die Stelle aus, an der gilt: Wenn man über Bier sprechen kann, kann man wahrscheinlich auch über andere Flüssigkeiten und andere CPGs sprechen. Eine der interessanten Beobachtungen für supply chain-Praktiker ist, dass supply chains in gewisser Hinsicht sehr spezifisch und in anderer Hinsicht sehr ähnlich sind. Es geht um dieselben Aspekte: Sie haben einen Kunden, der nicht warten möchte, bis das Produkt hergestellt ist, also müssen Sie im Voraus planen; Sie haben eine Produktionsstätte, die sozusagen eine Black Box ist, in die Sie Rohstoffe an einem Ende geben und aus der am anderen Ende – fast magisch – ein Produkt herauskommt, sei es Dosentomaten, Bier oder Gummireifen. Man kann das abstrahieren: Es geht um Rohstoffe, die geplant werden müssen, und um Distribution, die allesamt über Menschen, Prozesse, Daten und Datensysteme erfolgt. In dieser Hinsicht ist es derselbe Werkzeugkasten, den man in unterschiedlichen Branchen auf verschiedenartige Weise einsetzt.
Natürlich ist es wesentlich, die spezifischen Eigenheiten jeder einzelnen Branche zu kennen. Ich kenne sie vielleicht nicht, wenn ich in eine andere Brauerei gehe, in der ich nicht gearbeitet habe, aber basierend auf meiner Erfahrung kann ich sagen, dass es interessant wäre zu wissen, wie Sie X, Y und Z handhaben, denn das würde mich in diese spezifische, tiefgehende Expertise in einem Fachgebiet einführen, die sich auch auf viele andere Bereiche übertragen lässt.
Joannes Vermorel: Wie hilft McKinsey in dieser Hinsicht?
Jes Bengtsson: Einer der Hauptgründe, warum Unternehmen zu McKinsey kommen, ist, dass die C-Suite, die obersten Führungsebenen, zu McKinsey gehen, wenn sie denken, dass sie bei etwas Unterstützung brauchen. Traditionell waren dies Strategie, Finanzen oder M&A. Eines der Themen, das derzeit ganz oben auf der Agenda der CEOs steht, ist, dass ihre supply chain nicht so funktioniert, wie sie es sich wünschen – was zu vielen Anfragen bei McKinsey führt, wie man die Abläufe verbessern kann.
Eine Kombination aus dem Vertrauen des oberen Managements, der Fähigkeit, das Problem strategisch anzugehen, und der Untermauerung mit tatsächlicher Expertise – begleitet von einem Kern frischer, junger Absolventen mit viel Köpfchen und Energie, die von der Führungsebene und Experten betreut werden – führt oft zu sehr guten Ergebnissen.
Joannes Vermorel: Es ist interessant, dass bestimmte Unternehmensklassen per se stark supply chain-getrieben sind, wie zum Beispiel Brauereien. Man kann sich seine Distribution nicht als nachträglichen Gedanken vorstellen. Man muss wirklich ganzheitlich, oder vielleicht end-to-end, denken, um das Gesamtbild zu sehen, denn andernfalls passt selbst Ihre Produktionsanlage nicht und Sie können Ihre Vertriebskanäle nicht wiederherstellen, wenn Sie das Gesamtbild nicht von Anfang an berücksichtigen. Was halten Sie davon für viele Unternehmen?
Joannes Vermorel: Könnten Sie erläutern, wie einige Unternehmen die supply chain als nachträglichen Gedanken behandeln, insbesondere wenn sie eine hohe Preisintensität haben und Produkte weltweit bewegen können – wie in der Elektronikindustrie? Es scheint, dass die Abhängigkeit von ausländischen Lieferanten eine Herausforderung für den fortlaufenden Betrieb darstellt, wenn diese unterschiedliche Prioritäten haben. Sehen Sie, dass die supply chain vermehrt in die höheren Ebenen der Unternehmen einbezogen wird, und wie steht die Unternehmensstrategie in Beziehung zur supply chain?
Jes Bengtsson: Ich denke, wir sehen ein paar Dinge. Einige Unternehmen glaubten, sie hätten ihr supply chain Management im Griff, mit guten Service Levels und angemessenen Lagerbeständen. Nun erkennen sie jedoch, dass ihre supply chain auf ein sehr spezifisches Betriebssystem abgestimmt war, das davon ausging, dass morgen nicht wesentlich anders sein würde als gestern. Jetzt wird ihnen klar, dass sie nicht darauf vorbereitet sind, gute supply chain-Entscheidungen zu treffen, wenn alles nicht normal ist.
Diese Herausforderung tritt für viele Unternehmen in den Vordergrund, die dachten, die supply chain sei wichtig und hatten nach und nach etwas aufgebaut, das für eine stabile supply chain ausreichend war, weil sie sich in einem stabilen Umfeld befanden. Jetzt, wo das nicht mehr der Fall ist, erkennen sie, dass viele Annahmen, die sie nahezu fest in ihre Arbeitsweise eingebaut hatten, nicht mehr funktionieren, weil diese Annahmen nun gebrochen sind. Es ist nicht einfach das Umlegen eines Schalters; es ist ein kompletter Mentalitätswandel und ein gesamter Werkzeugkasten, der schlichtweg nicht existiert.
Dann gibt es noch andere Unternehmen, die nie dachten, dass die supply chain eine Priorität sei. Sie konzentrierten sich darauf, Produkte zu entwerfen, und ließen die supply chain als nachträglichen Gedanken zurück, weil ihre Margen groß genug waren. Jetzt wird ihnen jedoch klar, wie viel Schaden eine nicht funktionierende supply chain einem Unternehmen zufügen kann. Selbst wenn ihre Margen hoch sind, wirkt sich ein Mangel an verkaufsfähigen Produkten erheblich auf das Endergebnis aus.
Dies ist eine faszinierende Zeit, supply chain-Profi zu sein, da viele Unternehmen die Bedeutung erkennen, ihre Kompetenzen in diesem Bereich auszubauen.
Joannes Vermorel: Vielen Dank für diese Einblicke. Bis zum nächsten Mal.
