00:00:00 Kategorieschichtungen während der Pandemie und Vorstellung der Gäste.
00:01:14 Erklärung des Estée Lauder’s Centre of Excellence und seiner Rolle in strategischen Transformationen.
00:02:12 Unterschiede zwischen Supply Chain Resilienz und Krisenbewältigung und deren Implikationen.
00:05:01 Das Konzept der „Polykrise“ und die Bedeutung des Aufbaus von Resilienz für langfristige Planung.
00:07:11 Diskussion über verschiedene Arten von Schocks und deren Auswirkungen auf supply chains.
00:09:54 Diskussion über die Komplexität des supply chain management und Anreize für Anbieter.
00:10:56 Phasentransition in supply chains und die Auswirkungen von Störungen nach der Pandemie.
00:12:33 Bedeutung der Supply Chain Resilienz und Anpassung an Marktverschiebungen.
00:14:07 Einsatz digitaler Technologien zur Abstimmung von Nachfrage und Angebot während Störungen.
00:16:36 Automatisierung in Entscheidungsprozessen für bessere Effizienz und zur Behebung von blinden Flecken.
00:19:47 Diskussion über Prozessautomatisierung und deren Rolle bei der Reduzierung alltäglicher Aufgaben.
00:20:24 Bedeutung strategischer Automatisierung und Szenarioplanung zur Vorwegnahme zukünftiger Störungen.
00:21:28 Einschätzung der Effektivität von Resilienz-Initiativen und die Schwierigkeit, die Bereitschaft zu messen.
00:24:01 Anbietersicht auf den Verkauf von Resilienzlösungen und die Versuchung, zu viel zu versprechen.
00:27:00 Bedeutung von Demut und Skepsis bei der Bewertung des Potenzials der Technologie zur Erreichung von Supply Chain Resilienz.
00:29:54 Diskussion über die Notwendigkeit gezielter Vorbereitung und Stresstests in globalen supply chains.
00:30:41 Wie sich systemische Ereignisse wie COVID nachahmen lassen, um die Supply Chain Resilienz zu testen.
00:32:33 Bedeutung einer langfristigen finanziellen Perspektive und immaterieller Aspekte in der Supply Chain Resilienz.
00:35:02 Genauigkeit in hochdimensionalen Prognosen und Simulationstools für Supply Chain Resilienz.
00:37:01 Bedeutung eines 3-Jahres-Zeithorizonts für die Supply Chain Resilienz und Marktwachstum.
00:39:27 Diskussion über die Herausforderungen bei Prognosen und der Planung für die Zukunft.
00:40:37 Lange Software-Updates und deren Auswirkungen auf das supply chain management.
00:41:49 Die Rolle menschlicher Intervention und Automatisierung in der Supply Chain Resilienz.
00:43:10 Förderung einer Kultur der Resilienz durch die Auswahl und Schulung von Mitarbeitern.
00:45:01 Komplexitäten bei der Prognose von Supply Chain-Zuständen und dem Management von Störungen.
00:49:53 Strategische Investitionen in Technologie zur Förderung der Resilienz tätigen.
00:50:07 Abschließende Bemerkungen und Dank an die Gäste.
Zusammenfassung
Conor Doherty interviewte Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Jay Koganti, VP of Supply Chain bei Estée Lauder’s Centre of Excellence, über die supply chain Resilienz. Sie diskutierten darüber, Störungen vorauszusehen, strategisch zu planen und in Technologie, Datenanalytik und Mitarbeiterschulungen zu investieren. Vermorel betonte Stresstests und genaue Prognosen in Simulationen, während Koganti langfristiges Denken und Resilienztraining hervorhob. Beide waren sich einig, dass ein kultureller Wandel hin zu einer Haltung des Handelns und der Resilienz notwendig ist, indem Technologien wie Automatisierung und Simulationen eingesetzt werden, um potenzielle Szenarien vorzubereiten.
Erweiterte Zusammenfassung
Während des Interviews spricht Conor Doherty, der Gastgeber, über Supply Chain Resilienz und Krisenbewältigung mit Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Jay Koganti, Vice President of Supply Chain bei Estée Lauder’s Centre of Excellence. Koganti erklärt, dass er seit 17 Jahren im Unternehmen ist und seit zwei Jahrzehnten eine Leidenschaft für die digitale Transformation der supply chain hegt.
Das Centre of Excellence wurde vor etwa acht Jahren gegründet, um Verbesserungen aus einer großen Unternehmungstransformation kontinuierlich aufrechtzuerhalten. Das Centre konzentriert sich auf strategische Transformationen für das Unternehmen, einschließlich der digitalen Transformation, neuer Planungssysteme und neuer Distributionszentren.
Koganti unterscheidet zwischen Resilienz und Krisenbewältigung und erklärt, dass Krisenbewältigung heroisch und krisengetrieben sei, aber ermüdend und nicht nachhaltig. Resilienz hingegen beinhaltet, auf einen Schock oder eine Krise zu reagieren und sich schnell zu erholen. Sie ist eher strukturell, systematisch und nachhaltig. Vermorel fügt hinzu, dass es zwar ein positives Zeichen sei, Mitarbeiter zu haben, die bereit sind, den Tag zu retten, jedoch viele Notfälle hätten vorhergesehen und vermieden werden können.
Die Pandemie führte zu erheblichen Kategorieschichtungen, wobei die Menschen zu Hause blieben und mehr Hautpflegeprodukte anstelle von Make-up verwendeten. Diese Situation unterstreicht die Notwendigkeit, sich auf langfristige Strategien zu konzentrieren und potenzielle Störungen mehrere Jahre im Voraus zu antizipieren. Sowohl Koganti als auch Vermorel betonen die Bedeutung von strategischem Denken und Resilienz im supply chain management.
Der Schwerpunkt der Supply Chain Resilienz sollte darauf liegen, sich auf die Schocks vorzubereiten, die das Potenzial haben, die gesamte supply chain zu stören, anstatt nur auf die Schocks zu reagieren, sobald sie eintreten. Dies erfordert strategisches Denken und Planung, das Vorwegnehmen potenzieller Risiken und die Entwicklung von Notfallplänen. Um eine resiliente supply chain aufzubauen, müssen Unternehmen eine langfristige Vision haben und in neue Technologien, Datenanalytik und Mitarbeiterschulungen investieren.
Jay Koganti, als Vice President of Supply Chain bei Estée Lauder’s Centre of Excellence, betonte die Bedeutung der digitalen Transformation beim Aufbau einer resilienten supply chain. Durch die Einführung neuer Technologien und Datenanalytik können Unternehmen eine bessere Transparenz und Kontrolle über ihre supply chain erlangen und schnell auf Störungen reagieren.
Insgesamt erfordert der Aufbau einer resilienten supply chain einen proaktiven Ansatz, anstatt nur auf die eintretenden Schocks zu reagieren. Es erfordert Investitionen in neue Technologien, Datenanalytik und Mitarbeiterschulungen sowie eine langfristige Vision und strategische Planung. Damit können Unternehmen nicht nur überleben, sondern in einem zunehmend komplexen und unvorhersehbaren Geschäftsumfeld gedeihen.
Während des Interviews stellte der Gastgeber, Conor Doherty, Joannes Vermorel, den Gründer von Lokad, und Jay Koganti, Vice President of Supply Chain bei Estée Lauder’s Centre of Excellence, Fragen zu den Herausforderungen der supply chain Optimierung. Vermorel identifizierte zwei breite Kategorien von Störungen in der supply chain, nämlich interne Probleme und externe Schocks. Externe Schocks können Probleme mit Lieferanten, Transport oder staatlichen Eingriffen umfassen, während interne Probleme Mängel innerhalb einer Organisation beinhalten können, die sich verstärken und das gesamte System beeinträchtigen. Vermorel bemerkte auch, dass supply chains komplexe Systeme sind und selbst geringfügige Dysfunktionen zu erheblichen Problemen führen können, aufgrund der engen Verzahnung verschiedener Bereiche. Er fügte hinzu, dass Anbieter Probleme auf überzeugende Weise erfinden können, was die Komplexität der Landschaft weiter erhöht. Koganti stimmte Vermorel zu und fügte hinzu, dass Unternehmen sich auf Störungen vorbereiten müssen, indem sie Puffer schaffen und Kapital in resiliente Ansätze investieren. Er gab das Beispiel eines Arzneimittelherstellers, der Puffer bereithielt und während einer Pandemie in der Lage war, die Nachfrage nach einem bestimmten Medikament zu decken. Koganti erläuterte außerdem, wie digitale Technologien Unternehmen dabei helfen könnten, die Nachfrage mit dem Angebot während Kategorieschichtungen neu auszurichten. Vermorel wies darauf hin, dass die predictive optimization Technologie vor Herausforderungen steht, wenn es darum geht, mit Störungen umzugehen, die in historischen Daten nicht vorkommen. Schließlich warnte Vermorel davor, die Fähigkeiten moderner Statistik zur Bewältigung von Abweichungen von historischen Daten zu überschätzen.
In einem kürzlichen Interview sprach Conor Doherty mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf supply chain Optimierung spezialisiert hat, und Jay Koganti, Vice President of Supply Chain bei Estée Lauder’s Centre of Excellence. Die Diskussion drehte sich um den Aufbau von Resilienz in supply chains. Vermorel erklärte, dass statistische Ansätze weit verbreitet sind, um Entscheidungen im supply chain management zu treffen, insbesondere wenn mit Hunderten von Standorten und Produkten operiert wird. Er wies auch darauf hin, dass statistische Technologien Krisen nicht vorhersagen oder abmildern können, aber dass Automatisierung Teams entlasten kann, damit sie über die blinden Flecken der Automatisierung nachdenken. Koganti stimmte zu und fügte hinzu, dass die Automatisierung alltäglicher Aktivitäten intellektuelle Kapazitäten freisetzt und dass strategische Automatisierung für die Szenarioplanung genutzt werden kann, um auf potenzielle Störungen vorbereitet zu sein. Auf die Frage, wie man die Effektivität von Resilienz-Initiativen messen kann, erklärte Koganti, dass dies schwierig sei, aber die Reaktionszeit und die Erholungszeit wichtige Kennzahlen seien. Die Diskussion endete mit der Erkenntnis, dass die Bewertung der Muskelresilienz herausfordernd, aber wichtig ist.
Es ist schwierig, ein systemisches Ereignis wie COVID-19 in einem Vakuum zu simulieren, um zu messen, wie resilient eine supply chain ist. Unternehmen können jedoch Stresstest-Methoden anwenden, ähnlich wie software vendors, um sich auf extreme Störungen vorzubereiten. Es ist wichtig, gezielt Resilienz in die kulturelle DNA eines Unternehmens zu integrieren und sich nicht nur auf Effizienz zu konzentrieren. Resilient zu sein bedeutet, in der Lage zu sein, schädlichen Situationen zu begegnen, zu überleben und sich schnell zu erholen. Als Technologielieferant ist es wichtig, realistisch zu bleiben, was Technologie leisten kann und was nicht, um Resilienz in der supply chain aufzubauen. Demut ist der Schlüssel im Umgang mit Lösungen, da viel auf dem Spiel steht und es um das Überleben von Unternehmen geht. Die Fragilität von supply chains kann allein durch Technologie erheblich zunehmen, und obwohl sie bis zu einem gewissen Grad bei der Resilienz helfen kann, sind die Einsätze breiter als nur die supply chain. Insgesamt sollte das Ziel darin bestehen, die potenziellen Schwachstellen oder Schwachstellenvektoren in der supply chain zu reduzieren, nicht unbedingt sie stärker zu machen.
Während des Interviews stellte der Gastgeber, Conor Doherty, Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Jay Koganti, Vice President of Supply Chain bei Estée Lauder’s Centre of Excellence, Fragen zur Supply Chain Resilienz. Joannes betonte die Bedeutung von Stresstests und Simulationen, um sich auf unerwartete Störungen in supply chains, wie Marktschließungen aufgrund von COVID-19, vorzubereiten. Er erwähnte auch die Herausforderung, eine finanzielle Perspektive einzunehmen, die langfristige Investitionen und den Wert immaterieller Vermögenswerte, wie Goodwill, berücksichtigt.
Jay hob die Bedeutung eines dreijährigen Zeithorizonts bei der Bewertung der Resilienz von supply chains hervor, da die meisten Maßnahmen, wie das Einrichten neuer Fabriken und DCs, in diesem Zeitraum erreicht werden können. Joannes wies darauf hin, dass es notwendig ist, Jahrzehnte vorauszudenken, um sich auf größere Krisen vorzubereiten, die mit einer Wahrscheinlichkeit von etwa 4 Prozent eintreten. Er betonte die Notwendigkeit von genauen Prognosen in Simulationen, da eine Illusion von Resilienz zu willkürlichen Ungenauigkeiten führen könnte. Die Diskussion konzentrierte sich auf die Bedeutung, unvorhergesehene Störungen in der supply chain durch Stresstests und Simulationen frühzeitig zu antizipieren und vorzubereiten, sowie auf die Herausforderungen, eine langfristige finanzielle Perspektive einzunehmen und zukünftige Ereignisse genau vorauszuberechnen.
In der realen Welt geschah dies. Während des Interviews sprach Conor Doherty, der Gastgeber, mit Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Jay Koganti, Vice President of Supply Chain bei Estée Lauder’s Centre of Excellence, über supply chain Optimierung und Resilienz. Sie diskutierten die Herausforderungen bei der Prognose des zukünftigen Zustands von supply chains, der Formulierung von Intentionen und dem Bedarf an Automatisierung und Prozessautomatisierung. Vermorel sprach über die Schwierigkeit, den zukünftigen Zustand einer supply chain aus einer hochdimensionalen Perspektive vorherzusagen. Er erörterte auch die Notwendigkeit, eine Intention auszudrücken, und den Mangel an mathematischen Werkzeugen, dies zu tun. Koganti betonte die Bedeutung eines absichtlichen langfristigen Denkens, strategischen Denkens und der Kapitalallokation. Er sprach auch darüber, dass Menschen im Bereich Resilienz geschult und weiterqualifiziert werden müssen, beispielsweise durch Simulationen und Experimente. Beide waren sich einig, dass ein kultureller Wandel hin zu einer Haltung des Handelns und der Resilienz notwendig ist. Koganti sprach auch über die Möglichkeit kürzerer Lebenszyklen mit inkrementellen Verbesserungen, anstelle von jahrzehntelangen Projekten.
In diesem Interview führt Conor Doherty, der Gastgeber, ein Gespräch mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Jay Koganti, Vice President of Supply Chain bei Estée Lauder’s Centre of Excellence, über supply chain Optimierung und Resilienz. Vermorel betont die Bedeutung, komplexe supply chain Szenarien korrekt zu modellieren und grundlegende Managementfragen zu beantworten, um Programmierfehler zu vermeiden, die zu falschen Schlussfolgerungen führen könnten. Er weist auch darauf hin, dass es an mathematischen Instrumenten in der Literatur mangelt, die die gewünschten Eigenschaften für die supply chain von morgen liefern können. Koganti hebt die Bedeutung hervor, gezielt Resilienz in die supply chain einzubauen und Technologien wie Automatisierung und Simulationen zu nutzen, um echte Stellvertreter für potenzielle Szenarien zu schaffen. Er fordert dazu auf, Zeit und Energie in die Verankerung von Resilienz als Rückgrat der Zusammenarbeit zu investieren.
Gesamtes Transkript
Conor Doherty: Willkommen zurück bei LokadTV. Ich bin euer Gastgeber Conor und wie immer begleitet mich der Gründer von Lokad, Joannes Vermorel. Heute werden wir über Supply Chain Resilienz bei der Krisenbewältigung sprechen, und um uns dabei zu unterstützen, haben wir Jay Koganti eingeladen. Er ist Vice President of Supply Chain bei Estée Lauder’s Centre of Excellence. Jay, willkommen bei Lokad.
Jay Koganti: Danke.
Conor Doherty: Äh, also, Jay, ich möchte mich kurz vorstellen: Ich bin seit fast 17 Jahren im Unternehmen, führe viele strategische Transformationen durch, und die digitale Transformation der supply chain ist meine Leidenschaft und Arbeit der letzten zwei Jahrzehnte. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Danke. Und um gleich loszulegen, frage ich: Was genau ist das Center of Excellence? Was macht ihr dort? Was sind eure Aufgaben?
Jay Koganti: Ja, ich denke, das Center of Excellence, das wir vor fast 8 Jahren gegründet haben, entstand aus einer großen Unternehmens-Transformation. Unser ursprünglicher Gedanke war, wie man die Verbesserungen nachhaltig aufrechterhält. In einem großen Konzern kann man eine große Transformation durchführen und dann wieder zum Normalzustand zurückkehren. Aber wir wollen Kontinuität sicherstellen und fortlaufend innovieren. Daher haben wir das Center of Excellence ins Leben gerufen. Wir führen strategische Transformationen für das Unternehmen durch, sei es eine digitale Transformation, neue Planungssysteme oder neue Vertriebszentren. Viele dieser Dinge gehen vom Center of Excellence aus.
Conor Dohert: Also, es klingt, als wärst du der perfekte Ansprechpartner für diese Frage. Wenn du im Rahmen dieser Transformationen über Resilienz und Feuerbekämpfung sprichst, was genau sagst du den Leuten in einfachen Worten?
Jay Koganti: Ja, ich denke, intuitiv assoziieren viele sofort Feuerbekämpfung mit Resilienz. Der klare Unterschied ist, dass man, sei es in Amerika – ob man es Feuerbekämpfung oder Diving Catches nennt – einfach den Tag rettet, wenn jemand heldenhaft in eine Krise springt. Aber wir wissen, dass das ermüdend und nicht nachhaltig ist. Es ist eine einmalige Aktion, während Resilienz daraus besteht, wie man auf einen Schock oder eine Krise reagiert und sich schnell in den Ausgangszustand zurückversetzt. Es ist struktureller und systematischer. Das ist der fundamentale Unterschied, denn man bekämpft täglich Brände, aber Resilienz ist etwas, das man kontinuierlich aufrechterhalten kann.
Joannes: Meine Gedanken? Ja, ich meine, das Interessante an Resilienz ist, dass ich bei unseren Kunden und Unternehmen, die in der supply chain tätig sind, viele sehr zufällige Notfälle sehe. Es ist also vollkommen in Ordnung, dass es im Unternehmen Leute gibt, die bereit sind, alles zu tun, um den Tag zu retten. Das ist etwas sehr Positives, denn es zeigt, dass den Menschen etwas daran liegt. Aber ich denke, dass dies auch eine Realität widerspiegelt, die für das Unternehmen nicht optimal ist, denn was ich sehe, ist
Joannes Vermorel: Entschuldige, lass mich neu anfangen. Es gibt Dinge, die von Anfang an hätten vermieden werden können und keine heroische Geste zu ihrer Behebung erforderten. Das Problem hätte gelöst werden können, und besonders – wenn man bedenkt, dass wir ein Softwareunternehmen sind – interagieren wir in erster Linie mit der IT-Infrastruktur der Unternehmen. IT-technisch sehe ich Systeme, die täglich mit einer Krise konfrontiert sind, manchmal sogar mehreren, und das aus Gründen, die von Anfang an hätten vermieden werden sollen. Sowohl Kompatibilitätsprobleme beim Übergang von einer Version zur anderen als auch die Tatsache, dass diese supply chain sehr komplex sind, spielen hier eine Rolle. Man hat jede Menge Personal, aber auch massig Software, unzählige Schichten. Am Ende entsteht – zumindest auf der Software-Seite – eine Menge menschengemachter Probleme. Probleme, die keinerlei grandioses Problem widerspiegeln. Es ist keine Naturkatastrophe; es ist eine menschengemachte Katastrophe und sehr zufällig. Das Interessante ist, dass ich sehe, dass – sagen wir, im Fall einer Katastrophe, wie etwa ein warehouse in Brand gerät – die Leute enorme Anstrengungen unternehmen, um solche Unfälle zu vermeiden, doch in anderen Bereichen passieren immer wieder Vorfälle, und es scheint, als würden Unternehmen sehr langsam aus ihren Fehlern lernen. Sie lernen zwar, die Lage wird besser, aber der Prozess scheint ziemlich träge zu verlaufen. Außerdem könnte man sagen, dass es in den letzten zwei bis drei Jahren viele größere Störungen gab, die wir alle kennen – COVID, den post-COVID-Erholungsschub. Es gibt auch viele kleinere Störungen. Es ist eine Polykrise, wie jemand es formulierte. Es entstehen ständig mehrere Krisen, die sich verstärken und gegenseitig befeuern. Für die meisten supply chains im vergangenen Jahr ist dies ein wiederkehrendes Thema. Genau hier wird Resilienz zu einem großen Thema. Wie baut man sie wirklich auf? Und wie du schon angedeutet hast, geht es hier nicht nur um das zufällige Reagieren auf Vorfälle. Für mich ist das wesentlich struktureller. Man muss in diesen Dingen fast proaktiv denken. Es gilt zu planen, vorauszusehen und sich strategisch vorzubereiten – man muss einen Horizont von zwei bis drei Jahren einplanen. Wie bereitet man sich also auf eine solch polykriseartige Situation vor?
Conor Doherty: Das führt genau zu einem Thema, über das ich eigentlich sprechen wollte. Und Joannes, ich komme zuerst zu dir, denn wenn wir über Resilienz und Feuerbekämpfung sprechen, scheint es, als ob das die Reaktion wäre. Resilienz ist nämlich die Antwort auf etwas, während Feuerbekämpfung eine Reaktion auf ein Ereignis ist – und diese Ereignisse, so glaube ich, sind Schocks. Es gibt mehrere Arten von Schocks, und nicht alle stellen existenzielle Bedrohungen für eine einzelne supply chain dar. Also, erst einmal Joannes, und später auch du, Jay: Könntet ihr etwas zu den verschiedenen Klassen von Schocks sagen und erläutern, worauf wir aus der Perspektive der supply chain wirklich fokussieren sollten?
Jay Koganti: Die Einteilung der Schocks ist sehr schwierig, weil es so viele davon gibt. Grob gesagt gibt es Nachfrageschocks, bei denen dein Kunde aus irgendeinem Grund verschwindet – entweder weil er kein Interesse mehr an deinen Produkten hat, sie sich nicht leisten kann oder zu einem Konkurrenten wechselt. Das betrifft die Nachfrageseite. Auf der Angebotsseite gibt es dann verschiedene Schocks wie Naturkatastrophen, Arbeitskämpfe, geopolitische Unruhen, Hafen-Schließungen, Pandemien wie COVID-19. Es gibt auch technologische Schocks wie Cyberangriffe oder Ausfälle kritischer IT-Systeme. Schließlich gibt es finanzielle Schocks, wie Währungsschwankungen oder Probleme auf den Kreditmärkten.
Conor Doherty: Kannst du also ein wenig über die verschiedenen Arten von Schocks sprechen, die in einer supply chain auftreten können?
Joannes Vermorel: Auf der Angebotsseite gibt es Schocks, die dich daran hindern, deine Kunden zu bedienen. Das kann daran liegen, dass deine Fabrik nicht richtig läuft, dein Lieferant versagt oder du die Waren nicht transportieren kannst. Es gibt also zwei grobe Klassen von Schocks. Aber es können auch zahlreiche weitere Schocks auftreten. Zum Beispiel kann es ein Problem im Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten sein oder eine neue Regulierung, die dich einfach daran hindert, Dinge so zu tun wie bisher. Selbst während der Pandemie war das Problem der Lockdowns, bei denen eine strenge staatliche Intervention schlichtweg dazu führte, dass dein Geschäft stillgelegt wurde – vielleicht im Allgemeininteresse, aber letztlich bedeutet es, dass dein Geschäft aus supply chain-Sicht lahmgelegt wird, weil einer deiner kritischen Lieferanten ausfällt, und das stellt ein Problem dar.
Joannes Vermorel: Also, das ist nur eine Kategorisierung, aber wie wir zum Beispiel bei Southwest Airlines gesehen haben, ist es manchmal einfach ein Softwareproblem, das dein Unternehmen zum Stillstand bringt. Manchmal ist es etwas, das rein intern ist und deine eigene Organisation oder deren Schwächen widerspiegelt, die so stark hervortreten, dass das Unternehmen insgesamt ins Stocken gerät. Nur weil, wie gesagt, supply chains Systeme sind – wenn etwas anfängt zu funktionieren, breitet es sich aus und wirkt in andere Bereiche hinein. In einem stark optimierten Unternehmen sind die Prozesse oft sehr eng gekoppelt. Der Preis der Effizienz ist, dass, wenn auf einer Seite deines Systems etwas schiefgeht, dieses Problem leicht auch andere Systeme beeinträchtigen kann. Man könnte zwar alles entkoppeln, aber dann würden Skaleneffekte und viele andere Vorteile verloren gehen.
Joannes Vermorel: Das Fazit ist, dass du mit zahlreichen potenziellen Problemen konfrontiert bist – und selbst Anbieter wie ich, Lokad, ein Softwareanbieter, sind dazu geneigt, Probleme zu erfinden, weil jedes neue Problem die Möglichkeit bietet, eine Lösung zu verkaufen. Es gibt diese Situationen, in denen es nicht nur schwierig ist, weil die Vielfalt überwältigend ist, sondern auch, weil es im Markt viele gibt, die einen direkten Anreiz haben, Probleme zu erfinden, da ein neues Problem auch neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnet. Ich will nicht behaupten, dass es keine Probleme gibt – ich sage nur, dass die Situation noch komplexer wird, wenn Menschen in überzeugender Weise Probleme erfinden können.
Jay Koganti: Sind das alles zutreffende Beobachtungen? Meiner Meinung nach befindet sich die supply chain in einem tiefgreifenden Umbruch. Ich glaube, wir erleben einen großen Phasenübergang. In der Zeit nach der Pandemie könnten viele strukturelle Störungen weiterhin auftreten. Und ich denke, das wird – zumindest meiner Ansicht nach – noch einige Jahre andauern, sei es aufgrund inflationärer makroökonomischer Herausforderungen, wegen insolventer Unternehmen, der aktuellen Energiekrise und all der Dinge, die sich gegenseitig verstärken. Aber ich glaube auch, dass viele Unternehmen darauf nicht vorbereitet sind. Ob es nun eine größere Störung ist – als Beispiel: Selbst kürzlich in den USA gab es eine Dreifachkonstellation von Viren.
Conor Doherty: Joannes, kannst du uns von deinen Erfahrungen mit der Optimierung der supply chain während der Pandemie berichten?
Joannes Vermorel: Sicher, Conor. Während der Pandemie beobachteten wir ein Wiederauftauchen von Viren, und es kam zu einem Mangel an grundlegenden Medikamenten wie Hustensaft. Da dachte ich, warum nicht vorgesorgt werden? Ich sprach mit einem Freund, der erwähnte, dass nur ein Arzneimittelhersteller, Claritin, vorbereitet war, weil er über eine Pufferkapazität verfügte, um die Produktion zu unterstützen. Das ließ mich erkennen, dass wir darüber nachdenken müssen, wie wir Puffer schaffen und unser Kapital an den richtigen Stellen investieren, um Resilienz in der supply chain zu schaffen. Historisch gesehen war das nie der stärkste Punkt der supply chains, da wir alle von Effizienz angetrieben sind.
Jay Koganti: Ja, Joannes hat recht. Wir müssen uns vorbereiten und antizipieren, indem wir Puffer einrichten, um Dinge resilienter anzugehen. Während der Pandemie haben wir große Veränderungen in den Kategorien gesehen – die Leute nutzten vermehrt Hautpflegeprodukte, während sie zu Hause blieben, und trugen mehr Make-up, wenn sie ausgegangen sind. Das stellte eine Herausforderung dar, da es bedeutete, dass man Anlagen für eine Kategorie herunterfahren und gleichzeitig die Produktion für eine andere agil hochfahren musste.
Conor Doherty: Und wie seid ihr mit dieser Herausforderung umgegangen?
Jay Koganti: Anfangs war es etwas überraschend, aber wir erkannten schnell, dass wir dies täglich manuell bewältigen mussten. Für ein Großunternehmen mit 300–400 Anlagen weltweit mussten wir digitale Technologien einsetzen, um die Nachfrageverschiebungen zu verstehen und mit dem Angebot in Einklang zu bringen. Das erforderte einen systemischen Ansatz, den wir entwickelt haben und der nun bereit ist, bei zukünftigen Kategorieschocks oder Erholungsphasen eingesetzt zu werden.
Conor Doherty: Und Joannes, kannst du uns von den Herausforderungen berichten, denen Unternehmen wie Lokad bei der Vorhersage und Optimierung der supply chain in solchen Situationen gegenüberstehen?
Joannes Vermorel: Ja, Conor. Eine der zentralen Herausforderungen ist, dass Faktoren, die eine Resilienzkapazität erfordern, in den Daten nicht vorkommen. Das trifft besonders auf Black Swan-Ereignisse oder abweichende Ereignisse zu. Moderne Statistik kann nicht allzu weit extrapolieren, und wir müssen aufpassen, nicht zu überschätzen, was sie leisten kann. Für Unternehmen wie meines, die vorwiegend auf historischen Daten basieren, besteht die Herausforderung darin, prädiktive Optimierungstechnologien zu entwickeln, die solche Ereignisse antizipieren und Ressourcen entsprechend umverteilen.
Conor Doherty: Joannes, kannst du ein wenig über die Optimierung der supply chain und die Rolle von Daten in diesem Prozess sprechen?
Joannes Vermorel: Sicher, Conor. Bei der Optimierung der supply chain spielen Daten eine entscheidende Rolle. Allerdings sind die zugrunde liegenden Daten sehr mechanisch und enthalten keine Intelligenz. Selbst wenn etwas für Menschen, die den Prozess betrachten, offensichtlich erscheint, wird es von den Daten nicht erfasst. Die Daten zeigen lediglich Zyklen und sich wiederholende Muster. Deshalb werden statistische Ansätze – gerade beim Betrieb in großem Maßstab mit Hunderten von Standorten, Produkten und Tausenden von SKUs – immer noch weitgehend eingesetzt.
Jay Koganti: Ich stimme Joannes zu. Bei solch großem Umfang brauchen wir Mechanismen, die uns bei Entscheidungen unterstützen, denn es ist nicht praktikabel, Tausende von Mitarbeitern für die manuelle Inventarverwaltung einzustellen. Allerdings hat dieser Ansatz auch seine Grenzen, da die Daten nicht immer in Echtzeit widerspiegeln, was tatsächlich geschieht, und es Wochen dauern kann, bis sie die aktuelle Lage abbilden.
Joannes Vermorel: Genau, Jay. Bei Lokad gehen wir dieses Problem an, indem wir alltägliche Entscheidungen automatisieren – beispielsweise Entscheidungen, die die Fertigung und andere Bereiche der supply chain betreffen. Dadurch wird den Mitarbeitern Zeit verschafft, sich um Aspekte zu kümmern, die unsere numerischen Rezepte nicht erfassen. Die Leute müssen den Freiraum haben, über die blinden Flecken unserer Automatisierung nachzudenken und das zu berücksichtigen, was nicht von unseren numerischen Rezepten erfasst wird.
Conor Doherty: Also sagst du, dass Automatisierung den Teams tatsächlich hilft, mehr Zeit darauf zu verwenden, über Dinge nachzudenken, die in den Daten nicht erfasst werden?
Joannes Vermorel: Genau, Conor. Automatisierung kann den Menschen tatsächlich Zeit freimachen, um über die blinden Flecken unserer numerischen Rezepte nachzudenken. Das ist entscheidend, denn keine statistische oder datengetriebene Technologie kann alle Schocks antizipieren oder abmildern. Indem wir Teams entlasten, geben wir ihnen den Luxus, lange über diese Krisen nachzudenken und auf Grundlage ihrer menschlichen Einsichten Korrekturen am System vorzunehmen.
Jay Koganti: Ich stimme vollkommen zu. Automatisierung ersetzt keineswegs intelligente und engagierte Menschen, die sich Zeit nehmen, über die auftretenden Krisen nachzudenken und zu überlegen, was es bedeutet, langfristig im Interesse des Unternehmens zu handeln. Langfristig im Interesse des Unternehmens zu handeln, ist ein komplexes Problem, und es gibt viele Wege und potenzielle Entscheidungen, die unsicher sein können.
Conor Doherty: Jay, entspricht das deiner Herangehensweise, Resilienz aufzubauen – eine Mischung aus Automatisierung, aber mit einem Management, das den Prozess überwacht?
Jay Koganti: Ja, ich stimme dem Aspekt der Prozessautomatisierung absolut zu. Jede alltägliche Tätigkeit, die automatisiert wird, verschafft viel Spielraum. Ich denke, das ist definitiv ein großer Teil der Diskussion um den Brandbekämpfungsaspekt. Wenn man sich täglich mit dem Löschen von Bränden beschäftigt, ist die intellektuelle Kapazität erschöpft und man konzentriert sich nicht auf die wesentlichen Dinge. Daher sehe ich auch, dass sich ein großer Teil der digitalen Transformation genau darauf fokussiert. Aber ich möchte noch eine weitere Dimension hinzufügen. Es gibt eine große Chance zur strategischen Automatisierung im Rahmen der Szenarioplanung, zum Beispiel. Es ist wie beim Wald und den Bäumen, oder? Man kann täglich viele Bäume – also kleine, alltägliche Aktivitäten – bearbeiten. Außerdem: Wie kann man zwei oder drei Jahre im Voraus voraussehen, wie ein gravierender Störfall aussehen könnte? Welche großen Nachfrageschwankungen könnten eintreten? Welche Szenarien könnten ein Unternehmen wirklich darauf vorbereiten – sei es durch neue Distributionszentren oder neue Fabriken? Unsere demografischen Verschiebungen und all diese Faktoren erfordern ebenfalls einen hohen Automatisierungsgrad. Man kann nicht einfach Hunderte von Excel-Tabellen betreiben und versuchen, diese Dinge zu simulieren. Es ist wirklich schwer, das zu bewerkstelligen. Ich denke, eine Sache, in die wir alle investieren müssen – und in die bereits viel investiert wurde – sind definitiv die Fähigkeiten in der Szenarioplanung. So kann man sich wirklich vorbereiten und eine strukturelle Resilienz als Teil der Organisation aufbauen.
Conor Doherty: Nun, das bringt mich zu meiner nächsten Frage, die im Wesentlichen lautet: Wie messen Sie die Effektivität von Resilienzinitiativen? Für diese Frage nehmen Sie an, dass noch kein Schock eingetreten ist. Es gab eine anhaltende Phase normaler Aktivität, aber Sie möchten wissen: Gebe ich mein Geld sinnvoll aus? Habe ich tatsächlich ein widerstandsfähiges Geschäftsmodell aufgebaut und aufrechterhalten?
Joannes Vermorel: Ja, ich denke, das ist eine sehr schwierige Frage, oder? Viele Kunden – man weiß nie, was einen treffen wird und wie man darauf reagieren soll – und es ist schwer, das vorauszusehen. Außerdem noch eine anekdotische Sache: Viele Unternehmen haben damit zu kämpfen, weil wir hierfür keine spezielle Kapitalzuweisung vornehmen. Man investiert lieber in Marktwachstum, wie zum Beispiel Web-Promotions. Man möchte keine zusätzliche Pufferkapazität einplanen, weil man nicht weiß, ob das wirklich nützlich sein wird oder nicht. Deshalb denke ich, dass einer der wichtigsten Messpunkte, wie man Resilienz bewertet, die Reaktionszeit ist. Sobald eine Krise eintritt – sei sie klein oder groß – zählt, wie schnell man reagiert, sei es in Bezug auf Personal, Technologie und all das. Der zweite wichtige Punkt ist die Erholungs- bzw. Rebound-Zeit. Es geht nicht nur darum, auf die Krise zu reagieren, sondern auch darum, wie schnell man den ursprünglichen Zustand oder die Ausgangsphase wieder erreicht. Ich denke, das sind die beiden entscheidenden Metriken. Natürlich ist es bei jeder kleinen Krise schwierig, dies exakt zu bestimmen, aber bei größeren Krisen schauen wir uns definitiv an: „Wann haben wir reagiert? Wann waren wir wieder stabil?“ Das gibt einen guten Hinweis darauf, wie vorbereitet Ihre Systeme und Mitarbeiter wirklich sind. Verstehen Sie, was ich meine?
Conor Doherty: Absolut, absolut. Und übrigens, wenn Sie sagen, dass es schwierig ist, diese Art von Muskelresilienz zu beurteilen, und warum ich es fand…
Conor Doherty: Es ist sehr faszinierend und fast amüsant, dass viele meiner Kollegen – ich spreche hier von Anbietern von Unternehmenssoftware – die Frage weitgehend umgehen. Aus Sicht eines Anbieters ist es nämlich vorteilhaft: Man verkauft etwas, und wenn es nicht funktioniert, geht das Unternehmen pleite und verschwindet. So bleibt man unbemerkt im Hintergrund, und wenn es funktioniert, kann man behaupten, dass es zumindest teilweise dank einem war. Das führt zu einer Art Asymmetrie: Scheitert man, merkt es niemand; man ist quasi vollkommen abgeschottet. Aber wenn man Erfolg hat, kann man durchaus in Anspruch nehmen, dass es zum Teil an einem lag – was für mich entscheidend ist, weil ich wirklich herausfinden möchte, ob diese Ansätze funktionieren oder nicht. Es ist wirklich sehr, sehr schwierig. Und für einen Anbieter ist es verlockend, einfach vorzutäuschen, dass etwas funktioniert, denn aufgrund dieser Asymmetrie ist man weitgehend vor den negativen Konsequenzen geschützt, selbst wenn das, was man anbietet, tatsächlich nicht funktioniert.
Joannes Vermorel: Aber sehen Sie, letztlich gehe ich das so an, dass es einige übergreifende Themen gibt, die einfach unglaublich schwer und schwer fassbar sind – wie beispielsweise die Arbeitszufriedenheit. So etwas kann man nicht einfach direkt angehen. Deshalb denke ich darüber nach, was ich tun könnte, das die Situation vielleicht verschlimmert, und versuche, das zu vermeiden. Es geht also um eine deutlich bescheidenere Ambition: Es geht nicht darum, die Kunden widerstandsfähiger zu machen, sondern vielmehr darum, zu überlegen, was ich aufhören oder nicht verkaufen kann, um zu verhindern, dass das Kundenunternehmen noch anfälliger wird. Sie sprachen übrigens von der Dimensionierung der Puffer. Wenn man als Dienstleister für Bestandsoptimierung den absolut schlanksten Ansatz wählt – mit einer extrem kurzfristigen Perspektive –, kann man dem Kunden tatsächlich den Eindruck vermitteln, dass man einen enormen Betrag an Betriebskapital freigesetzt hat. Und wenn man sich zum Beispiel Softwareunternehmen anschaut, die alle behaupten, die Lagerbestände um 30 oder sogar 50 Prozent reduziert zu haben – aber im Gegenzug zweimal pro Jahrzehnt infolge dessen die gesamte supply chain zusammenbricht – war das klug? Kurzfristig mag zwar viel Betriebskapital eingespart werden, aber wenn man dadurch zweimal im Jahrzehnt den gesamten Goodwill bei seinen Kunden zerstört, ist das möglicherweise keine weise Vorgehensweise. Für den Anbieter gilt dann das Prinzip: “Take the Money and Run.”
Jay Koganti: Wenn ich das kurz zusammenfassen darf, bevor ich zu dir zurückkomme, Conor: Ist es deine Sichtweise, dass der Beginn von Resilienz im Wesentlichen darin besteht, potenzielle Schwachstellen – oder Schwächen, entschuldige – zu reduzieren, statt primär darauf abzuzielen, das Unternehmen stärker zu machen? Es geht also lediglich darum, die Schwachstellen in der supply chain zu beseitigen?
Joannes Vermorel: Nein, ich glaube, dass die von unseren Gästen genannten Kennzahlen ziemlich zutreffend sind. Es kommt darauf an, wie gut man in der Lage ist, etwas, das sehr schädlich ist, zu begegnen, den Schaden zu überstehen und dann wieder zum Ausgangszustand zurückzukehren. Das ist im Grunde genommen Resilienz – nicht sterben und sich dann erholen, und idealerweise auch schnell. Aber die Herausforderung ist, dass, wenn ein Hai im Wasser ist, nicht nur die supply chain betroffen ist – es spielen auch finanzielle Aspekte eine Rolle.
Conor Doherty: Marketing ist immer ein Spielfeld für den Vertrieb und so weiter. So entsteht unweigerlich ein unternehmensweites Problem. Wie ich das sehe, gibt es – zumindest aus unserer Sicht als Anbieter – einen gewissen Anspruch an Demut. Denn wenn man ein Heilmittel verspricht und es nicht bringt, ist das sehr schlecht. Man kennt den hippokratischen Eid: Erstens, keinen Schaden anrichten. Als Technologielieferant muss man realistisch sein, was die Möglichkeiten der eigenen Technologie betrifft. Ich bin äußerst skeptisch, dass man allein durch Technologie eine supply chain resilient machen kann – das ist, gelinde gesagt, nicht einmal annähernd der Fall. Was ich jedoch sehe, ist, dass man allein durch Technologie eine supply chain ziemlich fragil machen kann. Daran bin ich fest überzeugt. Umgekehrt, bei Fragilität, kann man mit Technologie wirklich sehr weit gehen. Resilienz lässt sich zwar bis zu einem gewissen Grad durch Technologie unterstützen, aber ich glaube, dass die Anforderungen an echte Resilienz viel höher und umfassender sind als nur die supply chain. Das ist meine Auffassung. Und genau deshalb denke ich, dass wir das – zumindest aus Lösungsperspektive – mit Demut angehen müssen, denn die Einsätze sind enorm hoch. Letztlich geht es um das Überleben von Unternehmen, und in diesem Zusammenhang können die Risiken kaum höher sein.
Jay Koganti: Ja, ich denke, das sind alles gute Punkte. Für mich exakt richtig. Aber ich denke auch, dass es absichtlich geschehen muss. Es muss Teil der kulturellen DNA sein. Es wird nicht automatisch passieren. Man muss bewusst die richtige Kapitalinvestition tätigen, denn supply chains sind oft nur auf Effizienz ausgerichtet – also wie gut man sein Betriebskapital, den Service und all das steuert. Oft werden Pufferkapazitäten und ähnliche Aspekte als zweitrangig betrachtet und als verschwendetes Kapital angesehen. Angesichts des globalen Wandels – sei es durch Re-Globalisierung, Neukonfiguration der supply chain, Ressourceneinschränkungen oder Klimafragen – denke ich, dass wir in den nächsten zehn Jahren sehr gezielt vorgehen müssen. Vorbereitung entsteht auch durch Stresstests. Eine Sache, an die ich persönlich glaube, ist, wie man sein System auf große Störungen testet.
Conor Doherty: Genau das wollte ich dich fragen.
Jay Koganti: Ja, das ist ebenfalls ein wesentlicher Aspekt.
Conor Doherty: Perfekter Übergang, tatsächlich. Wie genau, wenn ich bei dir anknüpfe, Jay, kann man ein systemisches Ereignis wie COVID beispielsweise in einem Vakuum nachahmen oder erzeugen? Wie schafft man es, dass unsere supply chain in einem Vakuum diesem Ereignis ausgesetzt wird und man dann misst, wie resilient wir sind? Ich kann mir das nämlich kaum vorstellen, daher bin ich einfach nur neugierig: Wie würde das funktionieren?
Jay Koganti: Ja, ich denke, der beste Weg – ich meine, in globalen supply chains schneiden wir oft schlecht ab, das ist ein Teil des Problems, vor allem in der Pandemie und der Post-Pandemie. Ich glaube, dass die besten Unternehmen, die das wirklich umsetzen, Softwareanbieter sind. Sie verfügen über eine traditionelle Stresstest-Methodik, die auf maximale Störungen vorbereitet. Zumindest zeigen Teile der supply chain, dass sie dies erkennen und versuchen, entsprechende Fähigkeiten aufzubauen und diese Methoden und Techniken zu übernehmen.
Conor Doherty: Es ist sehr schwer, eine große Störung wie COVID nachzuahmen, oder? Man kann sein Geschäft nicht zum Stillstand bringen, nur um Tests durchzuführen. Aber was man tun könnte, ist vorausschauend zu planen: Falls ein großes Distributionszentrum abgeschaltet wird und Ihre Lieferwege unterbrochen werden, welche alternativen Routen gibt es, über die der Bestand fließen könnte? Wenn es zu gravierenden Nachfrageschwankungen kommt oder der Markt völlig stillsteht, wie reagieren Sie darauf? Diese Dinge müssen nicht zwangsläufig nur reaktiv geschehen – man kann auch aktiv antizipieren und simulieren, ob man darauf vorbereitet ist. In solche Art von Stresstests sollten wir meiner Meinung nach definitiv investieren.
Jay Koganti: Nun, das knüpft tatsächlich an einen Punkt an, den du zuvor erwähnt hast. Zwei Dinge fallen mir ein: Zum einen der finanzielle Aspekt und zum anderen die Simulation zu Testzwecken. Was mich am Ende besonders herausfordert, ist, dass ich als grundsätzliche Haltung für eine finanzielle Perspektive plädiere. Historisch hatten derartige Ansätze jedoch oft einen schlechten Ruf – besonders in den 80er und 90er Jahren gab es zahlreiche Hollywood-Filme, in denen der Bösewicht eine unglaublich kurzsichtige finanzielle Strategie verfolgte, indem er Unternehmen in kleine Stücke aufspaltete, nur um kurzfristig einen kleinen Gewinn zu erzielen. Ich bin also der Meinung, dass, wenn wir wirklich effizient sein wollen, wir diese Dollars zählen müssen – und zwar mit einer langfristigen Perspektive, was eine sehr schwierige Aufgabe ist, da man nicht einfach den üblichen, sogenannten erstklassigen finanziellen Instrumenten vertrauen kann, also dem, was in den Büchern erscheint. Wenn Sie beispielsweise Estée Lauder sind, dann haben Sie einen weltweit bekannten Markennamen, der über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Der Wert besteht zu einem großen Teil aus immateriellen, aber auch sehr realen Bestandteilen. Wenn wir also diese Dollars zählen wollen, gibt es viele Dinge, die niemals in den Büchern erscheinen, die aber dennoch real sind und berücksichtigt werden müssen. Das ist, kurz gesagt, meine Antwort: Beim finanziellen Aspekt besteht die Hauptherausforderung darin, meine Interessenten und Kunden dazu zu bringen, diese langfristige finanzielle Perspektive einzunehmen – was viele Aspekte umfasst, die sowohl sehr rational als auch konstruiert sind. Das ist auch ein Paradoxon, denn man denkt buchstäblich Jahrzehnte voraus. Es gibt Faktoren, wie den Goodwill, der nicht wissenschaftlich messbar ist – besonders wenn man zwei Jahrzehnte in die Zukunft blickt. Dennoch ist es sehr wichtig, also muss es gemacht werden.
Joannes Vermorel: Und dann zurück zur Simulation von Stresstests: Aus der Perspektive eines Anbieters interessiert mich beispielsweise, dass man bei einer Simulation quasi eine Prognose erstellt. Und das Interessante dabei ist: Wenn man diese hochdimensionale Prognose aufstellt, wie genau ist sie? Ich meine, wir haben einige – ähm – interessante Techniken entwickelt, die klären, was es überhaupt bedeutet, dass Ihre Simulation akkurat ist.
Conor Doherty: Wir haben hier einiges zu diskutieren. Fangen wir mit dir an, Joannes. Du hast vorhin die Genauigkeit von supply chain Simulationen erwähnt. Kannst du erklären, warum das ein nicht triviales Problem ist?
Joannes Vermorel: Ja, Conor. Die Genauigkeit von supply chain Simulationen ist ein sehr schwieriges Problem, da sie nicht eindimensional ist. Es geht nicht nur darum, die Genauigkeit eines einzelnen Elements zu bestimmen. Man muss den zukünftigen Zustand der supply chain projizieren, der von unzähligen voneinander abhängigen Faktoren beeinflusst wird. Deshalb ist es eine sehr knifflige Frage, darauf eine Antwort zu finden.
Conor Doherty: Verstehe. Und du hast auch erwähnt, dass die meisten, die diese Technologien bewerben, die zugrunde liegende Genauigkeit dieser Simulationen nicht in Frage stellen. Kannst du das näher erläutern?
Joannes Vermorel: Ja, Conor. Wenn man keine speziellen mathematischen Instrumente hat, um die Genauigkeit dieser Simulationen zu bewerten, weiß man gar nicht, ob sie akkurat sind oder nicht. Man könnte also beliebig ungenau sein und eine Illusion von Resilienz erzeugen, was noch schlimmer ist. Man kann eine Illusion von Resilienz haben, die auf Werkzeugen basiert, die fiktive Prognosen ohne jegliche Genauigkeitsbewertung erstellen.
Conor Doherty: Das ist ein guter Punkt. Jay, du hast vorhin einen Zeithorizont von zwei bis drei Jahren in Bezug auf Resilienz erwähnt. Kannst du erklären, warum das bedeutsam ist und wie du Resilienz in diesem Zeitraum misst?
Jay Koganti: Ja, Conor. Wenn wir das Marktwachstum, Verkaufschancen, demografische Verschiebungen und andere Indikatoren betrachten, müssen wir einen viel längeren Zeithorizont haben. Aber wenn es um supply chain geht, können wir so ziemlich alles innerhalb eines drei- bis vierjährigen Horizonts erledigen. Wir können eine neue Fabrik, ein neues DC, neue Routen usw. einrichten. Außerdem ist es sehr schwer, längere Horizonte vorherzusagen, denn die Möglichkeiten sind zu zahlreich. Ein dreijähriger Horizont ist also ein guter Indikator für uns, um über Kapitalallokation und Vermögenswerte nachzudenken.
Conor Doherty: Ich verstehe. Joannes, du hast erwähnt, Jahrzehnte vorauszudenken. Kannst du erklären, warum das wichtig ist und wie es mit probabilistischer Prognose zusammenhängt?
Joannes Vermorel: Ja, Conor. Das Paradoxon besteht darin, dass, wenn man an große Krisen denkt, die zum Beispiel viermal pro Jahrhundert auftreten, und wenn wir das 20. Jahrhundert betrachten, das zwei Weltkriege plus weitere Ereignisse hatte, man dies mit probabilistischer Prognose angehen muss. Es ist einfach so…
Conor Doherty: Weißt du, die Resilienz stammt aus dieser Handlungsbereitschaft, dieser Ausrichtung, wie man am agilsten darauf reagiert. Das ist auch eine kulturelle Sache, oder? Man muss wirklich diese kulturelle DNA schaffen, und das braucht lange.
Jay Koganti: Nun, da gibt es zwei Punkte. Wenn ich kurz einstweige, werde ich dich ebenfalls fragen, Joannes, aber wenn du davon sprichst, diese Art von DNA einzuflößen oder zu kultivieren, wie gehst du das an? Denn nochmals, es ist sehr stark ein geistiger und kultureller Wandel.
Jay Koganti: Ich denke erstens, man muss wählerisch sein bei den Menschen, die man ins Boot holt, oder? Das ist einerseits. Andererseits, wie bildet man sie weiter? Ein großer Teil der Vorbereitung kommt tatsächlich durch Simulationen. Du stellst die Frage, “Hey, dein Distribution Center wird in der nächsten Woche heruntergefahren, wie würdest du das angehen? Erzähl mir.” Das sind die Arten von Dingen, über die man die Leute wirklich schulen und weiterbilden soll. Solche Situationen könnten eintreten, oder? So baut man wirklich Resilienz als Teil eines Curriculums für die Teams auf. Damit meinte ich, dass man das sehr gezielt schaffen muss, sei es durch Training, Simulation oder sogar gedankenbezogene Experimente. Man muss das alles sehr gezielt tun.
Joannes Vermorel: Und wie ich darauf zurückkommen kann, wie wir Resilienz angehen können, wieder einmal aus meiner technologischen Perspektive, die ein sehr enger Standpunkt ist, ist, dass es einige wirklich extrem schwierige Herausforderungen gibt. Im wahrsten Sinne fehlt es der Literatur der Wissenschaften. Das treibt mich an und ist Gegenstand unserer Forschung. Das erste ist, buchstäblich, wenn man den zukünftigen Zustand einer supply chain aus einer hochdimensionalen Perspektive projizieren will, ist es ein unglaublich schwieriges Problem, überhaupt auszudrücken, was Genauigkeit bedeutet.
Joannes Vermorel: Also, man hat dieses grundlegende Problem, dass, wenn ich ein Produkt projizieren will – das ist aus einer time series-Perspektive, wie ich weiß, und die Literatur ist voll von Metriken. Es gibt zahlreiche Instrumente, die einem sagen, ob deine Projektion genau ist oder nicht. Wenn man dieses Spiel mit buchstäblich dem Zustand eines komplexen Systems spielt, ist das sehr, sehr schwierig. Und hier gibt es buchstäblich keine Instrumente, von denen ich wüsste, die einem das auf eine saubere Weise ermöglichen. Es gibt also buchstäblich ein grundlegendes Problem darin, dass uns die mathematischen Werkzeuge dafür fehlen. Das ist also die erste Klasse von Problemen.
Joannes Vermorel: Das Zweite ist, wenn wir einen Schock einführen wollen, bedeutet das, dass wir in der Lage sein wollen, eine Absicht und eine Art Störung, die ins System eintrudeln wird, auszudrücken. Zunächst wollen wir das System in die Zukunft projizieren, und zusätzlich wollen wir in der Lage sein, eine Absicht auszudrücken. Und hier stellt sich die Frage, können wir das ausdrücklich tun? Syntax, übrigens, wenn ich sage “diese Absicht ausdrücken”, wird durch eine Art Programmierwerkzeuge erfolgen. Du wirst dein Verhalten programmieren, die Störung spezifizieren, und die Frage wird sein, ob es dir irgendeine Art von Korrektheit by design gibt, um deine Absicht richtig einzufangen?
Joannes Vermorel: Ich weiß, dass es eine sehr abstrakte Frage ist, aber betrachte das Problem einmal aus der Perspektive des Anbieters. Ich soll eine Technologie entwickeln, die den Zustand eines Systems projizieren kann, was schon sehr schwierig ist. Und dann sage ich, dass wenn du eine Art “what if” darauf anwendest…
Conor Doherty: …dass unsere “what if”-Simulation wahrheitsgemäß widerspiegelt, was passiert wäre, wenn etwas nie eingetreten wäre, und somit die Absicht der Person, die dieses Szenario ausdrückte, korrekt eingefangen hat. Es ist ein sehr schwieriges Problem, aber ein sehr interessanter Ansatz, und es gibt Werkzeuge, die diese Übungen von vornherein korrekter gestalten können.
Joannes Vermorel: Was mich wirklich interessiert, ist, dass supply chain-Experten mit vielen Problemen umgehen müssen, sodass sie in der Lage sein müssen, potenziell Antworten auf viele Bedenken zu finden, die vom Management geäußert werden könnten. Mein Ansatz ist, dass wir zwar eine mehrdimensionale Perspektive haben wollen, in der du den zukünftigen Zustand der supply chain projizieren kannst, aber auch in der Lage sein möchtest, unzählige grundlegende Fragen zu beantworten: mehr Einrichtungen, weniger Einrichtungen, andere Standorte, Kannibalisierung, Störung durch einen Wettbewerber. Es sind eigentlich nicht fantastisch komplizierte Fragen, aber mein Ansatz ist, Werkzeuge zu entwickeln, die einen gewissen Grad an Korrektheit by design bieten, im Sinne davon, dass man einige sehr grundlegende Programmierfehler vermeiden kann. Denn nochmals, eine der Gefahren, die ich sehe, ist, dass man falsches Vertrauen gewinnt. Man macht etwas, sagt, “Oh, das ist in Ordnung, wir haben das ‘what if’ gemacht, alles ist gut”, aber tatsächlich gab es einen Fehler in der Simulation und alles ist nicht in Ordnung, und man kommt zu genau dem Gegenteil, was man hätte kommen sollen. Das ist also die Art von Dingen, von denen ich sagen würde, dass sie mich nachts wach halten, und ich darüber nachdenke, wie können wir diese Werkzeuge bekommen? Und nochmals, dies sind sehr offene Fragen in Bezug auf mathematische Instrumente. In der Literatur ist nicht viel bekannt, was die Art von Eigenschaften bietet, die wir für die supply chain von morgen suchen würden.
Conor Doherty: Nun, meine Herren, danke. Ich habe die Zeit unserer Gäste im Blick, also denke ich, dass wir, als sein Kunde, das letzte Wort an Jay gehen lassen. Gibt es noch etwas, das du mit dem Publikum teilen möchtest, einen Aufruf zur Resilienz, den du unbedingt loswerden möchtest?
Jay Koganti: Ja, Resilienz ist bereits ein großes Gesprächsthema im Vorstand quer durch die supply chain. Natürlich hat die Pandemie dieses Thema wirklich verstärkt. Ich denke, man sollte einfach absichtlich darauf hinarbeiten. Auf der Technologieseite gibt es eine große Chance. Ich sehe definitiv, selbst wenn wir über die Denkweise und die Kapitalinvestitionen gesprochen haben, dass es auch ein großes Potenzial für die Technologie gibt. Technologie könnte wirklich helfen, sei es durch Automatisierung oder sogar Simulationen, wodurch sie zu einem echten Stellvertreter dafür wird, was passieren könnte und sogar mentale Resilienz verleihen könnte. Also denke ich, man sollte wählerisch sein, welche Technologien man auswählt und wirklich eine tiefe Investition von Zeit und Energie darauf verwenden, Resilienz zum Rückgrat des Unternehmens zu machen. Das ist alles, was ich sagen könnte.
Conor Doherty: Nun, in diesem Sinne, meine Herren, denke ich, dass ich die Sache jetzt abschließen werde. Joannes, vielen Dank für deine Zeit. Jay, vielen Dank für deine Zeit. Und danke fürs Zuschauen. Wir sehen uns beim nächsten Mal.
