Resiliencia (Supply Chain)

Resiliencia, desde una perspectiva de supply chain, es la capacidad de una empresa para mitigar eventos sistémicos negativos no planificados (o choques) que ponen en peligro el flujo comercial de bienes físicos. Estos choques pueden ocurrir cuando una empresa pierde la capacidad de surtir los bienes (debido a un evento negativo de suministro), o cuando pierde a los clientes de los bienes (debido a un evento negativo de demanda). La resiliencia se caracteriza también por la capacidad de la empresa para volver al estado anterior del flujo una vez que el choque ha finalizado. En general, la resiliencia es una característica deseable para la supervivencia de una empresa, aunque en ausencia de choques, la resiliencia presenta una desventaja competitiva, ya que implica una serie de costos.

Historia

El término resiliencia se introdujo hace aproximadamente dos siglos desde una perspectiva de resistencia de materiales. En “The Concept of Resilience”¹, Alastair McAslan resume su origen:

El término resiliencia se introdujo en el idioma inglés a principios del siglo XVII a partir del verbo latino “resilire”, que significa rebotar o retroceder (Concise Oxford Dictionary, Décima Edición). No hay evidencia de que la resiliencia se utilizara en ningún trabajo académico hasta que Tredgold (1818) introdujo el término para describir una propiedad de la madera, y para explicar por qué algunos tipos de madera podían soportar cargas repentinas y severas sin romperse.

La comprensión del término “resiliencia” permaneció principalmente ligada a su origen en la “resistencia de materiales” hasta la segunda mitad del siglo XX, cuando el término fue en gran medida reutilizado para clarificar algunas cualidades abstractas atribuidas a los sistemas: organismos, ecosistemas, comunidades, organizaciones, etc.

Desde principios de 2000, el término ha crecido significativamente en popularidad, como lo ilustran los datos de búsqueda de Google Trends para “resiliencia” (como se demuestra en la Figura 1).

Figura 1 Datos de Google Trends para “resiliencia”, recuperados en diciembre de 2022.

Los confinamientos a gran escala de la década de 2020, que interrumpieron (y en algunos países continúan interrumpiendo) numerosas supply chains, resultaron en modestos picos de interés general por el término, pero estos no alteraron fundamentalmente su constante ascenso a la prominencia.

Desde el punto de vista más específico de supply chain, a principios de la década de 2000, una serie de proveedores comenzaron a promover soluciones de supply chain resiliente, redefiniendo implícitamente la resiliencia a través del lente de sus propias soluciones. En este sentido, la resiliencia ilustra la práctica establecida (y dudosa) – entre los proveedores empresariales – de reempaquetar productos y servicios antiguos con una nueva palabra de moda cada dos años.²

Una primera visión general de la resiliencia de supply chain

El adjetivo ‘resiliente’, cuando se aplica a una supply chain, debe ser lo suficientemente específico y preciso; de lo contrario, este calificativo se convierte en lo que equivale a un sinónimo de una supply chain ‘superior’. Por el contrario, una definición al detalle mediante una lista reducida de ejemplos de eventos negativos (p. ej., confinamientos) es insuficiente para que este concepto resulte interesante para un profesional de supply chain.

Proponemos definir la resiliencia como la capacidad – para la empresa y su supply chain – de mitigar eventos sistémicos negativos no planificados, que en adelante se denominarán simplemente choques. Esta definición excluye intencionalmente categorías enteras de eventos negativos.

Por ejemplo, un faltante de stock no es un choque. Es un evento negativo no planificado, pero carece del aspecto ‘sistémico’. Un faltante de stock es un problema local, si no en el sentido geográfico, al menos desde una perspectiva de oferta o comercialización. La inflación, como segundo ejemplo, tampoco es un choque. Es un evento sistémico negativo, que afecta de manera general a la empresa, a sus clientes y a su proveedor, pero en gran medida es un evento planificado: la inflación es el resultado de un aumento de la oferta monetaria, y los bancos centrales no son precisamente discretos al respecto.

El elemento sorpresa está, por lo tanto, en manos del observador. Caminando con las manos sobre los ojos, un hombre que tropieza con un árbol puede maldecirlo por ser un evento “no planificado” en su camino, pero esto sigue siendo el resultado de una acción humana intencional (él eligió cubrirse los ojos e invitó a la posibilidad de un choque). Desde una perspectiva de supply chain, los choques solo deberían referirse a ese tipo de eventos que desafían la anticipación, al menos considerando los métodos y tecnologías disponibles en el mercado en general.

De manera similar, la naturaleza sistémica de un choque depende de la organización en cuestión. Por ejemplo, un dueño de tienda que pierde su única ubicación a causa de un incendio tiene razón al considerar este evento un choque para su negocio minorista. En cambio, una gran cadena minorista podría ver el mismo evento como un impedimento menor para alcanzar la siguiente meta trimestral. Por lo tanto, un evento califica como sistémico cuando impacta de manera inmediata en una porción considerable (y significativa) de un sistema, en este caso, una supply chain.

En lo que respecta a los choques, desde una perspectiva de supply chain, existen dos categorías amplias: choques de suministro y choques de demanda.

Los choques de suministro ponen en peligro la capacidad continua de atender los bienes físicos. Los choques de suministro pueden ser el resultado de fuerzas tanto externas como internas; en el caso de las primeras, desastres naturales (como una inundación) o desastres provocados por el hombre (como una guerra) pueden sacudir gravemente el flujo de bienes de una empresa; en cuanto a las segundas, una huelga en la empresa o un colapso del sistema IT pueden resultar en un choque igualmente serio.

Los choques de demanda ponen en peligro el interés continuo del mercado en los bienes ofrecidos por la empresa. Estos choques suelen ser impulsados por una degradación brusca de la imagen pública de la empresa debido a un accidente (como un choque de avión en una aerolínea) o un escándalo (por ejemplo, fraude corporativo).

En resumen, la resiliencia se refiere no solo a la capacidad de la empresa para mitigar las consecuencias negativas inmediatas de un choque, sino también a su capacidad para volver al estado anterior de las cosas. Por definición, la resiliencia es una propiedad relativamente deseable para una empresa, ya que aumenta sus probabilidades de supervivencia en tiempos turbulentos. Sin embargo, en la práctica, la resiliencia casi invariablemente tiene un costo, ya que la empresa termina preparándose contra categorías de choques que pueden o no ocurrir.

Camino hacia la resiliencia

Existen dos grandes avenidas para hacer una supply chain más resiliente. Primero, convertir eventos no planificados en eventos planificados. Segundo, transformar eventos sistémicos en eventos localizados. Discutiremos ambos caminos con mayor detalle, pero primero una advertencia: aquí no hay almuerzo gratis. La resiliencia, como la mayoría de las características deseables para una organización, se logra mediante una compensación. Además, existen numerosos procesos deficientes y tecnologías inadecuadas que introducen fragilidades accidentales en una supply chain. Sin embargo, la resiliencia normalmente no es el remedio adecuado para estas clases de problemas, ya que afectan negativamente la supply chain incluso en ausencia de choques, por lo que el conocimiento negativo ² es una perspectiva más adecuada para abordar estas fragilidades accidentales.

De lo no planificado a lo planificado

Convertir eventos no planificados en eventos planificados no es una idea nueva. Revisa el antiguo principio de esperar lo mejor mientras se prepara para lo peor. Más específicamente, desde una perspectiva de supply chain, la mayoría de las variaciones futuras en el flujo (demanda variable, tiempos de entrega, precios variables) pueden anticiparse, pero no de forma precisa, especialmente cuando se trata de variaciones acíclicas repentinas³.

Forecast probabilístico revisita la perspectiva del forecast con una ambición diferente: en lugar de intentar eliminar la incertidumbre asociada, el objetivo se convierte en modelar y cuantificar la incertidumbre misma. Forecast probabilístico allana el camino para técnicas de optimización estocástica⁴ que se utilizan para calcular decisiones ajustadas al riesgo. Las decisiones ajustadas al riesgo hacen que la supply chain sea más resiliente porque estas decisiones alejan a la empresa de los peores resultados. En la práctica, calcular decisiones ajustadas al riesgo también requiere una perspectiva financiera sobre la supply chain. Esta perspectiva financiera se utiliza para definir la función de pérdida para la optimización estocástica.

Las decisiones ajustadas al riesgo suelen ser más conservadoras, y por lo tanto menos eficientes, en comparación con aquellas decisiones que simplemente ignoran el riesgo por completo. Por ejemplo, un pedido de reabastecimiento de inventario ajustado al riesgo puede “optar por no participar” en un objetivo de reducción de precios – asociado con una gran cantidad mínima de pedido (MOQ) – ya que existe una pequeña probabilidad de que la demanda colapse dejando a la empresa con una importante pérdida de inventario. No alcanzar el MOQ es el precio que se paga para mitigar el impacto eventual de un choque de demanda.

Las decisiones ajustadas al riesgo ofrecen un camino hacia una mayor resiliencia de supply chain, manteniendo la transformación en gran medida reversible. En la práctica, equivale a influir sutilmente (usado aquí en el sentido de la economía del comportamiento) en todas las decisiones cotidianas, pero sin alterar de manera fundamental ni la empresa ni su supply chain.

Si la empresa está dispuesta a considerar transformaciones más estructurales, entonces puede volverse más resiliente al hacer intencionadamente que numerosos activos de su supply chain sean más versátiles de lo que necesitan ser – al menos bajo circunstancias normales. Por ejemplo:

• Algunas empresas francesas capacitan a sus empleados de oficina para complementar a su fuerza laboral operativa en caso de huelga ⁵. Dado que las huelgas impactan de forma desproporcionada a estos últimos, la empresa puede mitigar una huelga al reasignar temporalmente a una gran parte de su fuerza laboral para cubrir puestos vacantes. Si se produce una huelga, la empresa pospone procesos importantes, pero no urgentes, de oficina (como contabilidad, marketing, área legal, etc.). De esta manera se gana resiliencia a costa de reducir la productividad de estos trabajadores de oficina, ya que deben ser capacitados para tareas que no realizan de forma rutinaria, y, para la empresa, los procesos de mayor nivel mencionados anteriormente no se llevan a cabo durante la huelga.

• El ejército de EE. UU. adopta motores diésel para casi todos sus vehículos terrestres, incluidos coches pequeños y motocicletas – siendo los motores diésel una rareza relativa entre sus contrapartes civiles. Al utilizar un solo tipo de combustible, el ejército de EE. UU. elimina categorías enteras de problemas logísticos. Además, esto crea la posibilidad, en situaciones de emergencia, de transferir combustible de cualquier vehículo a otro. Se gana resiliencia, pero a costa de otros factores, típicamente un mayor precio para los motores de la mayoría de los vehículos pequeños.

Las transformaciones casi siempre pueden verse como una compensación en la que la empresa – y su supply chain – acepta una menor eficiencia en el día a día para lograr una mayor – aunque aún degradada – eficiencia durante un choque.

De lo sistémico a lo localizado

Transformar eventos sistémicos en eventos localizados se realiza frecuentemente mediante la diversificación, la integración vertical o la consolidación. La diversificación puede llevarse a cabo en el lado de la demanda ampliando la gama de productos o entrando en nuevos mercados (p. ej., diferentes países). Las diversificaciones en el lado de la demanda que mejoran la resiliencia tienden a ser aquellas que no introducen sinergias. Por ejemplo, vender un producto complementario al mismo segmento de mercado no puede hacer que una empresa sea más resiliente ante un choque de demanda que impacte ese mismo segmento. La diversificación también puede realizarse en el lado del suministro aprovechando proveedores que tengan capacidades y ofertas superpuestas. Esta diversificación del lado del suministro se realiza típicamente a expensas de las economías de escala y aumenta la complejidad operativa en general.

La integración vertical se puede utilizar para eliminar los choques en el lado de la demanda y del suministro. Un fabricante puede adquirir un minorista con el fin de asegurar un canal de ventas, mitigando así los choques de demanda, ya que el fabricante no será eliminado de su propio canal minorista. A la inversa, un minorista puede adquirir un fabricante para asegurar su suministro, mitigando de este modo ciertos choques de suministro, como cuando el fabricante celebra un acuerdo de distribución exclusivo con un competidor. Con el tiempo, la integración vertical tiende a hacer que el proveedor interno sea menos competitivo que sus contrapartes externas⁶.

La consolidación, generalmente ejecutada a través de operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A), es uno de los caminos “más fáciles” hacia la resiliencia. Al fusionar entidades que solían ser competidoras, la empresa recién formada se beneficia de una presión competitiva reducida, tanto en el lado de la demanda como en el del suministro. La competencia es una fuente importante de choques para las empresas, ya que los competidores pueden desencadenar guerras de precios (choque del lado de la demanda) y entrar en acuerdos exclusivos con proveedores (choque del lado del suministro). La principal desventaja de la consolidación es que generalmente produce deseconomías de escala, lo que hace que la empresa sea aún más vulnerable a las interrupciones a nivel de mercado.

El límite superior de este enfoque parece ser alcanzar el estatus de too big to fail, donde la preservación de la empresa se convierte en un asunto político, trasladando la carga de la supervivencia de la empresa desde sus accionistas originales a los contribuyentes.

Travesuras de resiliencia

En el ámbito de supply chain, no hay solución sin una agenda de su proveedor⁷. Aunque es un cliché comentar que los proveedores empresariales reempaquetan antiguos productos y servicios para encajar con la última palabra de moda o tendencia, parece que desde 2020 muchas de esas soluciones también han adquirido la preternatural habilidad de hacer que las supply chains sean más resilientes. Vale la pena dedicar una sección completa a desacreditar algunas de las afirmaciones más dudosas⁸. Sin un orden en particular:

Las afirmaciones de ROI positivo son altamente cuestionables, ya que casi todas las acciones correctivas que hacen que la empresa sea más resiliente también la hacen menos eficiente⁹. Después de un choque, es posible especular cuánto peor habría sido la situación sin las acciones correctivas proactivas, pero por diseño, las mediciones directas son imposibles.

**La visibilidad de la supply chain y la visibilidad en tiempo real no hacen mucho en lo que respecta a la resiliencia. Los shocks no son exactamente fenómenos sutiles que escapan a las mediciones “básicas”. Entre todos los shocks enumerados en la primera sección, ninguno de ellos puede ser mitigado mediante una visibilidad más detallada del estado de la supply chain. Aunque la visibilidad de la supply chain es deseable –de hecho, fundamental en numerosas optimizaciones de la supply chain– esta preocupación es en gran medida independiente de la resiliencia.

Workflows, por diseño, aumentan la eficiencia de una empresa mientras reducen su agilidad. De hecho, un workflow ancla a la empresa en sus maneras y métodos, haciéndola más resistente al cambio. Por lo tanto, la idea de que añadir un workflow apoyado por software incrementará la resiliencia es una afirmación extraordinaria que requiere evidencias extraordinarias.

Las tecnologías de IA (inteligencia artificial), a partir de 2022, siguen siendo resolutamente estadísticas, al menos en lo que respecta a las variantes más comunes de la IA, como deep learning. Se debe esperar que la mayoría de los shocks sistémicos sean sin precedentes, por lo que las empresas no deben esperar detectarlos en sus datos históricos (o en los del mercado relevante). Es cierto que los análisis estadísticos tienen un valor incontestable para las supply chain; sin embargo, la afirmación de que estos (en sus iteraciones actuales) pueden predecir y/o mitigar shocks es ya sea delirante o una grave tergiversación de la IA¹⁰.

La resiliencia es, por naturaleza, algo difícil de vender ya que se espera que disminuya la rentabilidad a corto y medio plazo de la empresa, al mismo tiempo que incrementa sus probabilidades de supervivencia a largo plazo. Cualquier solución que prometa un resiliencia “free lunch” –supuestamente logrando ganancias en todos los frentes– es (muy) probablemente demasiado buena para ser cierta.

Aunque el escepticismo excesivo retrasa la innovación, un escepticismo saludable es necesario para evitar catástrofes en TI rutinariamente asociadas con la adopción imprudente de tecnologías y procesos impulsados por palabras de moda.

Más allá de la resiliencia

El opuesto intuitivo de “resiliencia” parece ser la fragilidad. Mientras una empresa resiliente mitiga los resultados negativos asociados con un shock, una empresa frágil exacerba esos resultados, amplificando efectivamente el shock. Sin embargo, Nassim Taleb, en su libro “Antifragile: Things That Gain from Disorder”¹¹, propone una alternativa radical. Afirma que la diferencia entre fragilidad y resiliencia es meramente una cuestión de grado, ya que los shocks siguen siendo estrictamente perjudiciales, sin importar si el sistema se considera frágil o resiliente.

Así, Taleb introduce la antifragilidad como una propiedad abstracta que caracteriza a los sistemas capaces de mejorarse a sí mismos ante los shocks. Taleb no solo demuestra que los sistemas antifragiles existen, sino que también propone que, a la larga, tanto los sistemas frágiles como los resilientes son eventualmente reemplazados por sistemas antifragiles. Los sistemas frágiles son reemplazados más rápidamente que los resilientes, pero, finalmente, los sistemas resilientes también son reemplazados.

Desde la perspectiva de la supply chain, una empresa antifragil no solo debería mitigar los shocks, sino aprovecharlos activamente para superar a sus competidores. Sin embargo, no está claro que se pueda lograr algún grado de antifragilidad únicamente a través de la supply chain. La antifragilidad, en las empresas, refleja ante todo una actitud emprendedora asumiendo riesgos, la cual no puede limitarse de manera significativa a una única división (por mucho que sea grande) como la supply chain. Además, la antifragilidad es aún más difícil de vender que la resiliencia, ya que típicamente conlleva asumir más riesgos –no solo aceptar una eficiencia reducida como ocurre con la resiliencia– a corto plazo para incrementar las probabilidades de supervivencia a largo plazo.

La visión de Lokad

La perspectiva dominante de la supply chain¹² –tanto la teoría como sus encarnaciones en software– descarta el riesgo por completo. Hace que la supply chain sea frágil por diseño. Ni siquiera se consideran factores mundanos, en gran medida predecibles y volátiles (p.ej., tiempos de entrega variables, precios de commodities fluctuantes, niveles de clientes, rotación de proveedores, etc.). La única fuente de incertidumbre considerada digna de un análisis estadístico es la demanda futura, e incluso la demanda se aborda con forecast puntuales de series de tiempo que descartan la incertidumbre. El análisis estadístico orientado hacia los promedios es la personificación de la actitud prepárate para lo mejor, ignora lo peor. Además, los objetivos de optimización, expresados en porcentajes (p.ej., service level, fill rate, MAPE), también descartan el riesgo, incluso cuando este es mundano y repetitivo. Los inconvenientes menores se agrupan junto con los mayores, pero los simples porcentajes no reflejan la verdadera magnitud de los problemas que enfrenta la empresa.

Hacer que una supply chain sea resiliente es una tarea difícil, pero no puede evitar cuantificar el riesgo y la incertidumbre. El Manifiesto de Supply Chain Quantitativa fue introducido por Lokad en 2017, años antes de que “supply chain resilience” se convirtiera en una palabra de moda. A nivel técnico, enfatiza el forecast probabilístico como una alternativa impulsada por la incertidumbre a los forecast puntuales. También enfatiza los impulsores económicos como una alternativa basada en el riesgo a los KPIs expresados en porcentajes. Finalmente, dado que la resiliencia es una propiedad esquiva, este manifiesto propone un mecanismo sencillo para lograr una mejora profunda de la supply chain: liberar el ancho de banda de la dirección¹³, ya que el combate incesante contra emergencias es antitético a cualquier fortificación seria y transformadora de la supply chain.

Notas