00:00:04 Le rôle des silos dans la prise de décision.
00:00:42 L’impact des silos sur la structure de l’entreprise.
00:02:00 Complexité et fragmentation dans les décisions de Supply Chain.
00:04:06 Fragmentation dans la prise de décision en Supply Chain.
00:06:28 Exemple pratique : Fragmentation verticale dans la mode.
00:08:01 Problèmes de fragmentation verticale dans les entreprises.
00:09:04 Cas de fragmentation horizontale : Couches dans les supermarchés.
00:11:56 Une analogie culinaire pour comprendre les silos et la fragmentation.
00:12:22 La prévalence des silos et la nécessité de productivité.
00:14:41 La valeur des équipes productives et du logiciel Lokad.
00:16:00 Les défis du traitement des données à grande échelle.
00:17:07 Problèmes de prévision et prévisions probabilistes en Supply Chain.
00:19:00 Comportement non linéaire et contraintes en Supply Chain.
00:19:50 Prioriser la productivité du personnel dans les solutions Supply Chain.
00:22:00 Améliorer les Supply Chains.
Résumé
Dans cette interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, aborde le concept de “silos” ou de divisions au sein d’une entreprise affectant les décisions Supply Chain. Il remarque que ces divisions verticales et horizontales peuvent à la fois bénéficier à l’organisation et en compliquer le fonctionnement. La fragmentation au sein de ces silos, affirme-t-il, peut conduire à une prise de décision inefficace et à des pertes potentielles pour l’entreprise. Pour y remédier, il recommande d’utiliser l’analyse de données et la prévision afin de prendre des décisions plus éclairées. Vermorel rejette également l’idée selon laquelle une productivité accrue se traduit par des suppressions d’emplois. Au contraire, il suggère que l’exploitation de la technologie, telle que le logiciel de Lokad, peut renforcer la valeur des employés en leur permettant de gérer des tâches plus complexes et de prendre de meilleures décisions.
Résumé approfondi
Dans cet épisode de Lokad TV, la discussion porte sur le concept de “silos” et leur impact sur la prise de décision en Supply Chain. L’animateur Kieran Chandler interroge le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel, afin d’éclairer son point de vue sur les “silos”.
Vermorel explique que les silos découlent de la division du travail et d’une approche “diviser pour mieux régner” dans les environnements d’entreprise. Les silos peuvent se manifester à la fois verticalement et horizontalement au sein d’une organisation, créant une matrice de divisions verticales et horizontales dont chacune peut devenir un silo.
La conversation se tourne ensuite vers la nature complexe de la prise de décision en Supply Chain, en particulier pour les multinationales opérant dans divers pays et cultures. Vermorel soutient que les décisions routinières, telles que les décisions d’approvisionnement, deviennent extrêmement fragmentées et complexes, devant être prises pour chaque produit, lieu et canal, ce qui conduit souvent à des milliers voire des millions de décisions quotidiennes pour les grandes entreprises.
Selon Vermorel, la fragmentation est un phénomène conçu, découlant des divisions verticales et horizontales au sein d’une organisation. Il prend l’exemple d’une entreprise de mode pour démontrer les inefficacités potentielles causées par cette fragmentation, tant verticalement qu’horizontalement.
Ensuite, le sujet se tourne vers la fragmentation horizontale, illustrée par l’industrie des supermarchés et le produit des couches. Vermorel affirme que la fragmentation dans un contexte de supermarché peut conduire à des pertes pour l’entreprise si des produits essentiels venaient à manquer, entraînant l’insatisfaction des clients et des pertes potentielles de revenus.
Vermorel suggère que la racine de la fragmentation réside dans la nécessité pour les entreprises en croissance de gérer un nombre croissant de tâches avec un personnel limité, ce qui impose une division du travail et une fragmentation subséquente.
En établissant une analogie avec un chef dans un grand restaurant, Vermorel préconise une grande productivité comme moyen de gérer efficacement des tâches complexes avec une petite équipe. Il cite la plateforme logicielle de Lokad comme un outil conçu pour améliorer la productivité des Supply Chain Scientist et optimiser la prise de décision.
Dans cet épisode, Vermorel met également en avant la transition de Lokad vers le cloud computing en 2010. Le passage au cloud permet à Lokad de traiter rapidement de grands ensembles de données, accélérant ainsi la prise de décision et renforçant la productivité globale.
La conversation aborde ensuite la prévision, un autre aspect crucial de l’optimization de la supply chain. Vermorel explique les défis liés à la prévision et propose un moteur de prévision capable d’extraire automatiquement la saisonnalité et de traiter probabilistiquement tous les futurs possibles comme solution.
De plus, Vermorel évoque les défis liés au comportement non linéaire dans la gestion de la supply chain, tels que les quantités minimales de commande imposées par les fournisseurs. Il explique que Lokad utilise un solveur numérique non linéaire pour gérer ces contraintes et améliorer la productivité.
La conversation aborde ensuite la crainte potentielle de pertes d’emplois due à une productivité accrue et à l’automatisation. Vermorel réfute cette crainte, affirmant que les améliorations de productivité doivent être perçues comme une valorisation des employés plutôt que comme un facteur de suppression de postes.
L’épisode se termine sur une note soulignant comment la technologie, notamment l’analyse de données et la prévision, transforme l’industrie de la gestion de la supply chain. Vermorel souligne les avantages d’adopter ces avancées technologiques, qui, selon lui, non seulement optimisent les opérations, mais enrichissent également la main-d’œuvre, améliorant ainsi leur productivité et leur capacité à prendre des décisions.
Transcription complète
Kieran Chandler: Dans l’épisode d’aujourd’hui, nous allons parler des décisions et introduire le concept de silos. Cela pourrait être un concept nouveau pour bon nombre de nos spectateurs. Il ne s’agit pas de faire quelque chose de meilleur en particulier, mais d’avoir le cadre en place pour faire les choses mieux en général. Aujourd’hui, de nombreux consultants Supply Chain facturent des fortunes absolues, poussant des décisions opérationnelles qui changent radicalement la structure de nos entreprises. Alors, Joannes, avant d’aborder la question de savoir si ces décisions opérationnelles sont nécessaires, pourriez-vous commencer par clarifier ce que vous entendez par “silos”?
Joannes Vermorel: Les silos sont comme une propriété émergente de certaines idées très anciennes basées sur la division du travail et une approche “diviser pour mieux régner” dans l’environnement d’entreprise. Par là, j’entends que les entreprises grandissent et s’organisent, et qu’une manière simple de structurer l’organisation est de procéder à des séparations à la fois verticales et horizontales. Une séparation verticale dans une entreprise de mode, par exemple, pourrait comporter une division pour les chaussures et une autre pour les chemises. La séparation horizontale pourrait être une division pour la prévision et une autre pour le réapprovisionnement. Cela forme une matrice - une stratégie de division pour mieux régner, et chaque case de cette matrice peut devenir un silo.
Kieran Chandler: Étant donné la manière véritablement internationale dont nous menons nos affaires de nos jours, il est facile de comprendre comment les Supply Chains peuvent devenir très complexes. Prenons l’exemple d’une grande multinationale opérant dans de nombreux pays et cultures différents. Les décisions peuvent facilement devenir fragmentées. De quel type de décisions parlons-nous exactement ?
Joannes Vermorel: Dans les Supply Chains, il existe de nombreux types de décisions. Vous avez des décisions de haut niveau, comme par exemple quand pénétrer un nouveau marché ou vendre dans un nouveau pays. Ces décisions ne sont généralement pas fragmentées car elles nécessitent l’approbation du PDG et du conseil d’administration. La fragmentation survient avec les décisions plus routinières et banales qui sont prises des milliers, voire des millions de fois par jour. Il s’agit de décisions concernant le moment d’acheter, la quantité à acheter, d’où acheter, où conserver le stock, s’il faut déplacer ou liquider le stock, s’il faut baisser ou augmenter les prix. Ces décisions doivent être prises chaque jour pour chaque produit, lieu et canal. Pour les entreprises de taille significative, il s’agit littéralement de millions de décisions à prendre chaque jour. C’est là que se situe la véritable fragmentation de ces décisions Supply Chain banales.
Kieran Chandler: Nous parlons de décisions Supply Chain de base, telles que la quantité de stock à réapprovisionner en une journée donnée. Cependant, ces décisions sont encore prises par un seul département, comme l’équipe d’achats. Alors, pourquoi ces décisions deviennent-elles fragmentées ?
Joannes Vermorel: C’est intéressant. On peut avoir l’illusion que, simplement parce qu’il y a un logiciel ou une équipe au bout de la chaîne prenant une décision, celle-ci est centralisée. Mais la réalité est que la décision est fragmentée par conception. La fragmentation découle de la structure verticale et horizontale du processus décisionnel. Examinons en détail comment se manifeste cette fragmentation.
Kieran Chandler: Par exemple, une approche consisterait à avoir des budgets trimestriels pour les divisions. Dans ce scénario, vous avez un budget d’achat pour la division dédiée aux chaussures et un budget trimestriel pour la division gérant les chemises. Cet arrangement impose une contrainte au milieu et fragmente le processus décisionnel, bien que cela ne soit pas immédiatement apparent.
Joannes Vermorel: Absolument, et si l’on regarde cela horizontalement, on peut penser à la prévision par rapport au réapprovisionnement. Dans de nombreuses entreprises, il y a une équipe qui détermine la prévision, qui est essentiellement la demande future moyenne prévue. Ce n’est pas ainsi que nous procédons chez Lokad, mais dans de nombreuses entreprises, c’est leur approche.
D’autre part, vous avez une équipe différente qui s’occupe du réapprovisionnement et de la détermination du stock de sécurité. Dans de nombreux systèmes, votre décision, c’est-à-dire la quantité de commande, est essentiellement la somme de la moitié de la demande plus le stock de sécurité. Cette décision se construit à partir de nombreuses parties produites possiblement par plusieurs équipes différentes. C’est ainsi que l’on se retrouve avec une fragmentation, même si, au final, quelqu’un se contente d’émettre un bon de commande. Mais le processus menant à ce bon de commande est fortement fragmenté.
Kieran Chandler: D’accord, je pense comprendre, mais cela serait peut-être plus clair pour nos spectateurs avec un exemple pratique. Pouvez-vous nous donner un exemple de fragmentation verticale et expliquer comment les entreprises perdent réellement de l’argent à cause de cela ?
Joannes Vermorel: Bien sûr. Revenons à notre entreprise de mode hypothétique qui produit des chaussures et des chemises. Pourquoi cette entreprise perd-elle de l’argent à cause d’un budget trimestriel ? En mode, tout est question de tendances et d’originalité. Si vous voulez être à la mode, vous ne devriez pas porter des vêtements qui étaient à la mode l’année dernière. Vous devez rester au fait des dernières tendances.
Si vous opérez avec un budget trimestriel, par conception, vous avez toujours un trimestre de retard sur chaque tendance. Qu’est-ce que cela signifie en pratique ? L’article qui devient la tendance ultra populaire du moment ne dispose pas d’un budget suffisant pour répondre à la demande, car il est impossible de prévoir parfaitement les tendances futures. Il y a toujours un élément de surprise.
Si vous ne pouvez pas acheter suffisamment d’articles tendance, vous ne serez pas en mesure de vendre autant que le marché l’exige. Inversement, la division qui vend un produit moins en vogue dispose d’un budget excédentaire, mais ses ventes en pâtissent. Pensez-vous qu’ils abandonneront volontairement leur budget ? Non, ils ont déjà des difficultés avec les ventes. De leur point de vue, ils espèrent peut-être redresser la situation. Cependant, l’entreprise dans son ensemble perd de l’argent à cause de ces divisions verticales. Elle a toujours un trimestre de retard, et cela se traduit différemment selon les secteurs, mais le problème demeure le même.
Kieran Chandler: Ainsi, le principal inconvénient de la fragmentation verticale est le manque d’agilité d’une entreprise et sa lenteur à réagir aux changements du marché. Je suppose que cela signifie qu’elle doit prévoir plus loin dans le temps. Qu’en est-il de la fragmentation horizontale ? Avez-vous également un exemple de cela ?
Joannes Vermorel: Oh, oui, bonne question. Prenons le cas des supermarchés vendant une large gamme de produits. Pour cet exemple, concentrons-nous spécifiquement sur les couches. Les couches sont assez intéressantes. Si vous êtes un jeune parent, les couches sont essentielles. Si vos couches viennent à manquer avec un nourrisson, vous avez un problème majeur à résoudre. C’est un produit sensible, assez coûteux pour de nombreuses personnes et, comme je l’ai mentionné, il est essentiel. Voyons maintenant comment la fragmentation affecte ce scénario.
Kieran Chandler: Pourriez-vous expliquer pourquoi nous rencontrons des problèmes spécifiques dans la gestion de la supply chain pour certains produits, comme les couches dans un supermarché ?
Joannes Vermorel: Absolument. Les couches sont des articles essentiels dans les supermarchés. Si votre supermarché vient à manquer de couches, les clients, en particulier les jeunes mères, seront fortement impactées. Leur mécontentement pourrait non seulement vous faire perdre la vente en cours, mais s’ils en viennent à vous en vouloir suffisamment, vous pourriez potentiellement perdre leur clientèle pour les cinq à dix prochaines années. C’est un problème incroyablement asymétrique où un seul article manquant peut vous faire perdre une décennie d’affaires avec un client.
Kieran Chandler: Comment cela affecte-t-il le processus de prise de décision de l’entreprise ?
Joannes Vermorel: C’est intéressant car les personnes qui comprennent le mieux ce problème ne sont pas les équipes de prévision ou de réapprovisionnement, mais les personnes du marketing. Elles comprennent les besoins des clients parce que c’est ce qu’elles étudient toute la journée. Malgré cette asymétrie massive du problème, personne n’en est réellement responsable, et une décision d’achat est prise sans prendre en compte ce coût extrêmement asymétrique. Cette fragmentation de la prise de décision peut amener les clients à en vouloir à l’entreprise parce que la décision n’était pas suffisamment judicieuse. C’est ainsi que les entreprises peuvent perdre beaucoup d’argent.
Kieran Chandler: C’est une perspective fascinante. Donc, il ne s’agit pas de la fragmentation de la décision elle-même, mais de la façon dont elle émerge. Est-ce comme si l’on commençait avec de bons ingrédients mais avec une mauvaise recette ?
Joannes Vermorel: Exactement, peu importe la qualité de vos ingrédients, si votre recette n’est pas bonne, cela ne donnera pas lieu à un excellent repas.
Kieran Chandler: Cela nous amène au problème des silos qui existent depuis des décennies. Pourquoi les entreprises rencontrent-elles encore des difficultés avec ce problème?
Joannes Vermorel: Les entreprises rencontrent encore des difficultés parce que la solution, bien que simple, n’est pas facile. Il faut un énorme coup de pouce en productivité. Les silos existent parce qu’à mesure qu’une entreprise grandit, elle ne peut pas réaliser tout ce qu’elle souhaite avec un petit nombre de personnes. Ainsi, vous créez des divisions pour gérer la charge de travail. Cependant, si vous disposiez d’outils qui augmentent considérablement la productivité, il ne serait pas nécessaire que ces divisions soient aussi fragmentées qu’elles le sont.
Kieran Chandler: Vous avez mentionné plus tôt l’analogie avec un chef…
Joannes Vermorel: Oui, et c’est un exemple parfait. Dans les restaurants haut de gamme, les chefs sont incroyablement productifs, travaillant si vite que c’est presque comme regarder une émission de télévision. Pourquoi la rapidité est-elle si cruciale en cuisine? C’est à cause de la fragmentation. Comme on dit, trop de cuisiniers gâtent la sauce. Ainsi, au final, il n’y a qu’une seule recette, un chef et quelques assistants. Vous ne pouvez pas avoir 200 personnes travaillant sur le même plat; le résultat ne sera pas bon. C’est pourquoi une petite équipe dotée d’une productivité massive est essentielle. C’est un spectacle divertissant de les voir travailler si rapidement, mais il y a aussi une leçon cruciale à en tirer.
Kieran Chandler: Pour la supply chain, l’idée principale est que si vous voulez prendre d’excellentes décisions supply chain, vous devez disposer de quelques personnes dotées d’une productivité élevée pour prendre ces décisions spécifiques. Cela garantit que les décisions résultantes sont de haute qualité. Et d’ailleurs, c’est exactement de cela qu’il s’agit chez Lokad en tant que plateforme logicielle. C’est une plateforme logicielle dédiée à la productivité des Supply Chain Scientists, comme nous l’avons évoqué la semaine dernière. Nous n’avons pas de data scientists, nous avons des Supply Chain Scientists, ce qui est beaucoup plus cool.
Maintenant, je suis content que nous ayons parlé de nourriture parce que je suis actuellement accro à Chef’s Table sur Netflix. C’est une de mes passions en ce moment. Cependant, pour revenir à la productivité, vous avez mentionné que c’était la seule chose qui empêchait les grands tacticiens de prendre d’excellentes décisions d’affaires. Alors, qu’est-ce qui entrave la productivité et comment peut-elle être améliorée?
Joannes Vermorel: Eh bien, c’est un problème simple, mais complexe en même temps. On pourrait dire que c’est la mort par mille coupures. Ce n’est pas une seule chose qui fait chuter votre productivité, mais bien plusieurs. Énumérons-en quelques-uns, voulez-vous?
Tout d’abord, vous devez traiter de grandes quantités de données, potentiellement des téraoctets. La question est: pouvez-vous traiter cette quantité massive de données en quelques minutes, ou idéalement en quelques secondes? En général, ce n’est pas le cas, et cela est dû à un manque de capacités de traitement des big data. Par exemple, si vous avez besoin de 20 minutes pour traiter un téraoctet, cela signifie que la personne effectuant le calcul reste assise et attend 20 minutes pour que les résultats apparaissent. Ainsi, la performance de calcul est un facteur crucial pour la productivité. Vous avez besoin de quelque chose qui fonctionne à la vitesse de l’éclair, car c’est ce qu’il faut pour être productif.
C’est pourquoi, en 2010, nous avons déplacé Lokad vers le cloud computing car cela offrait un accès à d’immenses ressources de calcul pour résoudre ce problème.
L’aspect suivant est l’angle de la prévision. La productivité peut être assez faible ici car vous avez de nombreux cas particuliers. Par exemple, vous pourriez devoir apporter des ajustements spécifiques pour des produits avec une histoire limitée, des produits qui n’ont pas encore été lancés, des produits avec moins d’un mois d’historique des ventes, des produits sur le point de bénéficier d’une promotion, et des produits qui ont connu des ruptures de stock par le passé. Si un data scientist doit ajuster manuellement tous ces cas particuliers, la productivité est incroyablement faible.
De plus, vous ne devriez pas avoir un moteur de prévision qui requiert des ajustements manuels pour la saisonnalité. Il devrait extraire cela automatiquement des données.
De plus, nous devons aussi prendre en compte les prévisions probabilistes. Les entreprises peuvent perdre énormément de temps avec des scénarios du type “et si”. Le problème est que si vous commencez à énumérer tous les scénarios, cela devient un flux sans fin. Ce processus prend énormément de temps. La solution consiste à avoir une prévision qui aborde tous les futurs possibles avec des probabilités.
Et enfin, il y a des problèmes liés aux comportements non linéaires, tels que les quantités minimales de commande imposées par les fournisseurs. Ils pourraient dire qu’il faut commander au moins 500 unités, par exemple, ce qui représente une contrainte. La manière dont nous abordons cela chez Lokad est d’utiliser un solveur numérique non linéaire.
Ainsi, améliorer la productivité implique de disposer d’une solution logicielle complète qui assure la productivité à chaque étape. En gros, ce que vous dites, c’est qu’avec le bon logiciel, un Supply Chain Scientist dispose des outils pour prendre de meilleures décisions sans avoir à utiliser beaucoup de ressources supplémentaires. Cela semble être une bonne stratégie pour les entreprises qui ne veulent pas de ruptures de stock à l’avenir mais qui ne souhaitent pas doubler leurs effectifs pour l’éviter.
Kieran Chandler: S’il s’avère que tout se résume à seulement quelques membres clés de la supply chain, que ferez-vous du reste du personnel de la supply chain? Allez-vous les licencier?
Joannes Vermorel: C’est très amusant car chaque fois que j’ai vu la productivité être abordée dans ma vie professionnelle, il y a l’approche journalistique qui dit: “Oh, la productivité s’améliore, nous allons simplement licencier la moitié de l’entreprise.” Devinez quoi, ce n’est pas exactement ce qui se passe.
Pensez-y du point de vue du PDG. À moins que vous ne soyez un PDG réellement dysfonctionnel, comment voyez-vous vos employés? Vous les formez, ils ont une valeur économique. Ce sont des atouts économiques pour la valeur de l’entreprise. Votre entreprise a de la valeur parce qu’il y a des personnes précieuses qui font fonctionner l’entreprise. Ce n’est pas une simple machine, c’est un groupe de personnes.
Donc, la réponse la plus rationnelle à “nous avons un outil pour rendre les gens plus productifs” n’est pas “jetons la moitié des employés par la fenêtre”. Ce serait erroné. Il ne s’agit pas de se débarrasser de la moitié de vos atouts. Votre entreprise ne va pas soudainement valoir plus.
Ce qui est le plus susceptible de se produire dans une entreprise non dysfonctionnelle, où les employés réalisent réellement des choses de valeur, c’est qu’ils vont utiliser ces Supply Chain Scientists pour formuler de meilleures décisions. Mais ces scientifiques n’opèrent pas dans le vide. Ils ont besoin de meilleures données, et il faut beaucoup d’efforts pour collecter des données de manière plus fiable, pour collecter davantage de données quantitatives.
Par exemple, vous pourriez vouloir collaborer davantage avec vos fournisseurs. Vous pourriez vouloir négocier vos quantités minimales de commande. Ce faisant, vous pouvez faciliter votre vie ainsi que celle de vos fournisseurs, ce qui pourrait potentiellement aboutir à un prix inférieur. Pas parce que vous avez négocié avec votre fournisseur, mais parce que vous avez fait baisser le prix de ce que vous êtes sur le point d’acheter dès le départ.
La même chose peut se produire du côté client. En comprenant mieux votre client, vous pouvez améliorer le service, qui ne consiste pas seulement à réduire les coûts. Parfois, les gens sont prêts à payer pour des choses plus chères parce qu’ils en retirent davantage. Le “plus” peut être une livraison plus rapide, une livraison plus fiable, voire une classe différente de propriétés du produit.
Je crois qu’avec la productivité que nous pouvons offrir grâce à de meilleurs Supply Chain Scientists, les entreprises pourront consacrer plus de temps à des choses qui ont vraiment du sens, plutôt que de passer du temps à ajuster des chiffres sur des feuilles Excel qui n’ont guère de sens.
Kieran Chandler: Eh bien, je crains que nous devions conclure pour aujourd’hui, mais merci pour cette discussion vraiment intéressante. Nous avons parlé de mode, de restaurants, même de couches pour bébés. Cela a définitivement été divertissant et, espérons-le, cela a permis à nos auditeurs de mieux comprendre à la fois la fragmentation verticale et horizontale, et comment cela peut affecter le monde des supply chains. Les silos sont un sujet très intéressant compte tenu de leur résistance au changement. Voilà pour cette semaine, mais nous reviendrons très bientôt avec un nouvel épisode. D’ici là, à très vite. Au revoir.
