00:00:03 La peur dans l’innovation et la supply chain.
00:02:01 Les craintes de la main-d’œuvre : mécanisation et automatisation.
00:04:54 Impact potentiel de l’automatisation sur les employés de cols blancs.
00:06:39 Transition : atténuer la peur, améliorer les situations.
00:07:26 Déploiement progressif : minimiser la perturbation de la main-d’œuvre.
00:08:53 Machine learning : nouveaux emplois, réduction des effectifs.
00:10:42 Une porte d’entrée vers l’expansion de l’entreprise.
00:11:35 Stratégies de transition vers l’automatisation en douceur.
00:14:01 Les rôles en matière de qualité de données et de contrôle.
00:16:03 Les rôles individuels dans la mise en œuvre de la technologie en entreprise.
00:16:35 S’adapter à la technologie : acquérir une expertise.
00:18:22 Comprendre les opérations et contraintes de votre entreprise.
00:19:25 Apprendre des leaders de l’industrie.
00:21:15 Adopter des processus modernisés.
Résumé
Dans un épisode de Lokad TV, Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, aborde le facteur peur dans le domaine de l’innovation en supply chain. Vermorel explique les risques inhérents, principalement le potentiel des pertes qui dépassent les bénéfices des innovations. Il aborde la résistance au changement, notamment envers les innovations qui menacent les postes, dans des domaines tels que l’automatisation et la gestion de la Supply Chain Quantitative. La discussion inclut des stratégies pour une mise en œuvre progressive de l’innovation, en s’appuyant sur l’attrition naturelle de la main-d’œuvre et l’évolution des postes. Elle souligne l’importance d’identifier les agendas individuels au sein d’une entreprise. Enfin, Vermorel encourage les entreprises à adopter une gestion de la supply chain avancée, mettant en lumière la domination croissante sur le marché par des entreprises telles qu’Amazon.
Résumé Étendu
Dans le dernier épisode de Lokad TV, Kieran Chandler, l’animateur, s’engage dans une conversation avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, sur le thème de la peur, en particulier dans le contexte de l’innovation en supply chain. Vermorel illustre les risques asymétriques qui existent dans la supply chain, soulignant comment la peur de la perte domine souvent les récompenses potentielles de l’innovation.
Vermorel explique que lorsqu’une entreprise améliore ses opérations actuelles, les avancées produisent généralement seulement un léger pourcentage de profit supplémentaire ou de réduction des coûts. Il indique que le seuil pour y parvenir est élevé car la plupart des entreprises fonctionnent déjà de manière efficace. Cependant, si ces changements se retournent contre elles, les pertes pourraient être substantielles, dépassant possiblement les gains escomptés. Cette situation engendre une tendance logique au conservatisme dans les entreprises, favorisant une peur bénéfique des nouvelles idées et innovations qui pourraient potentiellement perturber les supply chains.
Vermorel ajoute que cette peur n’est pas totalement dénuée de fondement, car même les entreprises prospères manifestent un certain degré de réticence au changement en raison du risque inhérent de disruption. Cette résistance ou prudence est généralement dirigée contre les innovations qui mettent en péril les postes existants.
Vermorel distingue deux types d’innovations susceptibles de déclencher cette peur. La première concerne la mécanisation ou l’automatisation, comme les véhicules autonomes, qui menacent immédiatement des emplois tels que la conduite de camions. La peur naît de la certitude perçue du remplacement des emplois due à ces innovations.
Le second type d’innovation concerne l’approche quantitative en gestion de la supply chain, où les tâches effectuées par les agents de la supply chain — comme la gestion de feuilles Excel — sont automatisées. Cette automatisation ne constitue pas nécessairement une menace immédiate pour l’emploi, mais la peur naît de l’anticipation d’un futur où de tels postes deviendraient superflus. Ces rôles seraient remplacés par des algorithmes de deep learning et des Supply Chain Scientist supervisant les opérations.
Vermorel souligne une situation intrigante dans le processus décisionnel entourant ces innovations. Par exemple, un chauffeur de camion refuserait probablement les camions autonomes pour protéger son emploi. De même, les employés de cols blancs effectuant actuellement des prévisions des séries temporelles de manière semi-manuelle résisteraient à un processus plus automatisé car il menace leurs postes. Cette résistance est intrinsèque et doit être prise en compte dans les discussions et la mise en œuvre de l’innovation en supply chain.
Il suggère que le siège, où ont lieu la planification et les prévisions, y compris les fonctions de support de la gestion de la supply chain, pourrait regrouper de nombreux emplois de cols blancs liés à la supply chain, indiquant une résistance potentielle à l’automatisation de la part de ce segment de la main-d’œuvre, craignant la perte d’emploi à cause de l’innovation technologique.
Cependant, les intervenants soutiennent que tout n’est pas négatif. Ils proposent une stratégie pour que les entreprises introduisent lentement l’automatisation de la supply chain, réduisant ainsi la peur et la résistance des employés. Les entreprises pourraient exploiter l’attrition naturelle de leurs effectifs, avec environ 10 % partant à la retraite chaque année et une fraction similaire se déplaçant vers d’autres postes ou faisant une transition au sein de l’entreprise. Cela permettrait aux entreprises d’éviter des licenciements massifs et d’adopter plutôt une approche plus progressive et moins perturbatrice.
De plus, ils insistent sur le fait que passer à des configurations de machine learning ou à des technologies similaires pourrait également générer de nouvelles opportunités. Bien que le nombre total d’emplois puisse diminuer, les postes restants pourraient être plus engageants et valorisants. Ils ne nient pas la possibilité d’une réduction des effectifs, mais soutiennent que le progrès industriel a toujours impliqué de réaliser davantage avec moins de personnes. Ils comparent cela à des métiers anciens comme porter des seaux d’eau à Paris, un emploi qui a depuis longtemps disparu en raison du progrès, mais qui ne manque pas.
En ce qui concerne la gestion de la supply chain, les intervenants prédisent qu’à l’avenir, moins de personnes seront nécessaires pour gérer de grands tableaux Excel ou d’autres tâches que les machines pourraient réaliser plus efficacement. Les entreprises pourraient alors réaffecter leurs ressources humaines à des rôles que les machines ne peuvent pas accomplir aussi facilement. Par exemple, négocier de meilleurs prix avec les fournisseurs, améliorer la livraison du dernier kilomètre ou mieux comprendre les besoins spécifiques de leurs clients.
Abordant le sujet de la mise en œuvre de ces solutions technologiques, les intervenants soulignent la nécessité de reconnaître les agendas individuels des personnes au sein de l’entreprise. Les responsables d’équipes dont les postes pourraient devenir redondants en raison de l’automatisation pourraient résister à ces changements en raison
de l’insécurité de l’emploi. Ils conseillent aux cadres supérieurs de rester vigilants face à une telle résistance potentielle et de ne pas attendre un soutien total de la part du management intermédiaire. Ils soulignent que de nombreux employés pourraient ne pas être enthousiastes à l’égard des améliorations d’efficacité si ces dernières menacent directement leur sécurité d’emploi.
Vermorel commence par aborder l’anxiété des managers face à la perspective de l’automatisation. Il suggère que dans une organisation traditionnelle, le nombre de personnes sous la responsabilité d’un manager est souvent corrélé au pouvoir et à l’influence perçus du manager. Par conséquent, l’automatisation, qui réduit le besoin en main-d’œuvre, pourrait être considérée comme une menace pour leur statut ou leur pouvoir perçu.
Vermorel conseille aux entreprises de considérer attentivement l’impact potentiel de l’automatisation sur divers postes et de préparer un parcours professionnel pour ces individus qui leur permette d’évoluer au sein de la nouvelle structure de l’entreprise. Il suggère que les planificateurs, par exemple, pourraient évoluer vers des rôles impliquant le contrôle de la qualité des données, car l’automatisation nécessiterait une plus grande dépendance à la qualité des données. De plus, la direction pourrait réorienter ses efforts vers la réévaluation des contraintes associées au processus de supply chain, plutôt que de se consacrer à de fastidieuses tâches manuelles de traitement de nombres.
Même si les managers perdent une partie de leurs équipes pour cause d’automatisation, Vermorel suggère qu’ils peuvent néanmoins apporter une valeur substantielle à l’entreprise grâce à ces nouveaux rôles. Le succès obtenu par le biais de ces innovations ouvre des parcours professionnels différents mais tout aussi gratifiants au sein de l’organisation, tant sur le plan financier qu’en termes de statut.
Vermorel offre également des conseils aux planificateurs débutants qui pourraient craindre l’obsolescence due à l’automatisation. Il leur suggère de réorienter leur attention des tâches administratives vers la compréhension des processus qu’ils modélisent dans Excel. Cela est dû à la nature immuable des contraintes de la supply chain, telles que l’organisation du réseau physique, les capacités des véhicules et les structures de coûts. Ces réalités persistent, quel que soit le niveau d’automatisation. En acquérant une expertise dans ces domaines, les employés resteront précieux, même lorsque des innovations logicielles seront déployées, assurant ainsi leur pertinence continue.
Vermorel conclut en affirmant que, bien que ces géants du e-commerce ne puissent pas conquérir tous les marchés immédiatement, les entreprises devraient initier la transition vers des pratiques avancées de gestion de la [supply chain] plutôt tôt que tard. Elles ne doivent pas attendre que leurs concurrents aient acquis des compétences et un avantage sur le marché insurmontables.
Transcription Complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons discuter du thème de la peur et de la manière dont beaucoup peuvent s’adapter au nouveau monde auquel ils font face. Alors Joannes, cela semble être un sujet un peu profond cette semaine. Pourquoi parlons-nous spécifiquement de la peur dans le contexte de cette chaîne, où nous discutons fréquemment de l’innovation, et en particulier de l’innovation en supply chain ?
Joannes Vermorel: La supply chain comporte généralement des risques très asymétriques. Si vous faites mieux que ce que vous faites actuellement, vous bénéficierez d’un quelques pour cent de récompense supplémentaire par rapport à ce que vous faisiez auparavant. Ainsi, vos coûts seront réduits d’un quelques pour cent, et vos marges pourraient être augmentées d’un quelques pour cent si vous améliorez les choses, ce qui est déjà un seuil élevé car de nombreuses entreprises sont déjà assez efficaces. Mais si vous la ratez complètement, la perte peut être gigantesque, pouvant représenter un multiple significatif de ce que vous espérez gagner. La position la plus rationnelle est d’être assez conservateur et d’avoir une saine peur de la nouveauté et de l’innovation si celle-ci a le potentiel de semer le chaos dans votre supply chain. Les très bonnes entreprises sont relativement conservatrices, ce qui signifie un certain degré de méfiance et de résistance à la nouveauté, car celle-ci a le potentiel de perturber et d’annuler ce que vous espériez gagner en premier lieu grâce à l’innovation.
Kieran Chandler: Il semble qu’il y ait beaucoup d’aspects positifs à tirer de ces changements. Mais de quoi les gens ont-ils réellement peur ?
Joannes Vermorel: Il existe plusieurs niveaux. Dans certaines catégories d’innovation, comme l’automatisation, évidemment si votre métier est d’être chauffeur de camion, l’idée d’avoir des véhicules autonomes n’est pas attrayante. Les gens auront très peur car ils pensent qu’ils perdront leur emploi et, même s’ils ne sont pas immédiatement licenciés, cela signifie qu’une décennie plus tard, leur travail entier disparaîtra. Chez Lokad, avec notre approche de la Supply Chain Quantitative, ce ne sont pas les chauffeurs de camion que nous automatisons, ce sont les agents de la supply chain — les personnes qui éditent avec diligence des feuilles Excel pour s’assurer que tout circule dans la supply chain. Ces tâches seront largement automatisées, peut-être avec de l’IA ou des algorithmes de deep learning, ainsi que des Supply Chain Scientist pour orchestrer le tout. L’aspect intéressant est que, si vous demandez à quelqu’un qui effectue actuellement des prévisions des séries temporelles de manière semi-manuelle s’il pense avoir une opinion positive ou négative sur une innovation qui vise en gros à faire cela de manière beaucoup plus automatisée, vous pouvez vous attendre à une réponse négative. C’est la même situation qu’avec le chauffeur de camion versus le véhicule autonome — vous ne pouvez pas raisonnablement favoriser quelque chose qui supprimera entièrement votre poste.
Kieran Chandler: Si nous parlons de ces personnes, de combien s’agit-il exactement ? Quelle part de l’entreprise représentent-elles ?
Joannes Vermorel: Quand on considère ceux présents au siège d’une entreprise, ils peuvent potentiellement représenter un pourcentage significatif de l’ensemble du siège, n’est-ce pas ? En effet, la grande majorité des personnes travaillant dans la supply chain sont sur le terrain, comme les chauffeurs de camion, les magasiniers et les ouvriers d’usine. Cependant, ces individus ne sont généralement pas proches des processus décisionnels qui se déroulent au siège de l’entreprise.
Joannes Vermorel: Si l’on regarde les responsabilités du siège, elles concernent principalement la planification, les prévisions et d’autres fonctions de support. Ainsi, le nombre d’emplois de cols blancs au siège liés à la supply chain peut être relativement important. Cela suggère que lorsqu’une entreprise exploitant une large supply chain souhaite se moderniser, il pourrait y avoir une forte résistance au siège. Des dizaines de personnes pourraient craindre l’entrée de ce type d’innovation dans l’entreprise. Ils pourraient souligner les risques encourus, en notant combien de risques ils assument en mettant en œuvre ces changements.
Kieran Chandler: Bien sûr, tout n’est pas synonyme de malheur, n’est-ce pas ? Nous sommes à Paris, sous le soleil, alors essayons d’apporter une note plus positive à la situation. Comment pouvons-nous atténuer ce type de peur et améliorer la situation ?
Joannes Vermorel: Si vous êtes directeur de la supply chain et que vous souhaitez déployer quelque chose qui mécanisera fondamentalement des catégories d’emplois de cols blancs dans votre entreprise, la première chose à comprendre est que vous n’allez pas licencier toutes ces personnes. À moins que la direction de l’entreprise ne soit brutale, la plupart des entreprises, surtout en Europe, ne procéderaient pas de la sorte.
Joannes Vermorel: Ce que vous feriez d’abord, en raison des risques impliqués, c’est de ne pas déployer le nouveau système d’un seul coup. Vous procéderiez à un déploiement progressif. De plus, dans votre personnel, vous avez probablement des personnes qui approchent de la retraite ou qui pourraient prendre un autre emploi dans une entreprise différente. Vous avez également des personnes qui évoluent en interne au sein de l’entreprise.
Ainsi, si vous y regardez, vous avez environ 10 % des personnes qui prennent leur retraite chaque année, 10 % d’autres personnes quittant pour un autre emploi, et 10 % qui changent de poste à l’intérieur de l’entreprise. Cela équivaut à un tiers de vos effectifs se renouvelant chaque année. Si vous êtes une grande entreprise et que vous procédez à un déploiement progressif, cela aboutit à une transition en douceur où les gens passent progressivement à d’autres postes, et vous n’avez pas besoin de licencier tout le monde en même temps.
De plus, la transition vers un environnement de machine learning ou une configuration similaire crée de nouveaux emplois. Peut-être pas autant qu’auparavant, mais elle ouvre certainement davantage d’opportunités pour que les personnes accèdent à des postes généralement encore plus intéressants.
Kieran Chandler: Donc, non seulement nous apaisons légèrement notre conscience, mais il y aura sûrement une légère réduction des effectifs à cause de cela, n’est-ce pas ?
Joannes Vermorel: Oui, et cela a constitué l’essence du progrès industriel durant les deux derniers siècles. Il y a quelques centaines d’années, le métier numéro un à Paris consistait en fait à faire transporter des seaux d’eau, un poste qui occupait une partie significative de la population, pour assurer la distribution de l’eau. De nos jours, nous avons de l’eau courante, si bien que ce métier a entièrement disparu. Je ne pense pas que quelqu’un regrette vraiment la disparition d’une armée entière de personnes portant des seaux d’eau.
Kieran Chandler: Dans l’ensemble, on peut dire la même chose de la supply chain, en particulier lorsqu’il y a des armées de clerks qui passent leurs journées à modifier manuellement ou semi-manuellement d’énormes feuilles Excel. Il n’a pas beaucoup de sens d’employer des personnes qui pourraient accomplir des tâches plus intelligentes, apportant bien plus de valeur à l’entreprise, simplement pour les amener à effectuer des tâches administratives si fastidieuses. Ce sont des tâches que les machines pourraient en grande partie prendre en charge. Oui, il pourrait y avoir une réduction des effectifs, mais principalement dans la supply chain. Si vous pouvez faire plus avec moins de personnes, il y a de fortes chances qu’au final, vous ne fassiez pas simplement rétrécir ou réduire la taille de votre entreprise. Au contraire, vous vous développerez pour faire plus, pour fournir un meilleur service. Vous voulez prêter davantage attention à ce que vous faites, en particulier dans le dernier kilomètre pour le e-commerce. Vous souhaitez avoir de meilleures négociations avec vos fournisseurs afin de pouvoir ajuster vos propres opérations de supply chain, facilitant ainsi leur service pour vous. De cette façon, vous pouvez négocier de meilleurs prix. Dans le même ordre d’idées, vous pouvez disposer de plus de personnes pour discuter avec vos clients afin de mieux comprendre comment répondre à leurs besoins spécifiques. Il faut plus de personnes pour cela et ce n’est pas aussi facilement automatisable que de traiter des feuilles Excel. Parlons maintenant de la mise en œuvre de cette solution. Comment pouvons-nous garantir que cette transition se fasse de la manière la plus fluide possible ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, je pense que si vous êtes PDG ou directeur supply chain d’une entreprise exploitant une large supply chain, vous devez reconnaître que les gens peuvent avoir des agendas qui s’opposent directement aux améliorations que vous souhaitez mettre en place. Cela ne signifie pas nécessairement qu’ils sont contre les stratégies de l’entreprise, mais vous ne pouvez pas raisonnablement vous attendre à ce que les gens évoluent dans une direction où ils se sentent extrêmement en insécurité.
Imaginons que vous êtes le responsable d’une équipe de planification de la demande composée de 20 employés sous votre commandement. Vous avez besoin de 20 personnes parce qu’ils planifient tous via Excel. Si vous présentez à ce responsable l’opportunité fantastique de passer à un logiciel qui ne nécessite que deux data scientists pour faire le même travail, il pourrait ne pas être emballé par cette perspective. Le même travail serait réalisé avec des méthodes bien plus sophistiquées que celles actuellement utilisées. Le responsable pourrait même ne pas être la personne adéquate pour gérer ces futurs data scientists. Donc, ne vous attendez pas à trop de soutien de la part de la hiérarchie existante, même jusqu’à un niveau assez élevé.
La plupart des gens n’ont pas d’intérêt direct à améliorer l’efficacité de l’entreprise si cela signifie perdre du statut. Même si le responsable n’est pas en danger de perdre son poste, il pourrait perdre son nombre d’employés. Dans les grandes entreprises, le nombre de personnes que vous gérez est un symbole de pouvoir. Les gens ne sont pas exactement ravis, même au sein des niveaux de management, à l’idée de faire beaucoup plus avec beaucoup moins de personnes si cela signifie perdre leur sphère d’influence au sein de l’entreprise.
Ce que vous devez faire, je crois, c’est identifier soigneusement les agendas que les gens peuvent avoir, puis offrir une perspective de carrière pour toutes ces personnes afin qu’elles puissent évoluer dans la nouvelle version de l’entreprise. Cela signifie, par exemple, que les planificateurs peuvent passer à des tâches impliquant la qualité des données et leur contrôle. Si vous souhaitez avoir un système plus automatisé, alors vous dépendez de manière critique de la qualité des données. Cela signifie qu’une partie du personnel qui s’occupait d’Excel peut être redéployée pour apporter beaucoup plus de valeur du côté du contrôle des données.
Kieran Chandler: Certains de ces outils peuvent être utilisés pour acquérir davantage de données qui ne sont pas encore présentes dans votre système. Pour la direction, cela implique qu’elle pourrait devoir se tourner vers différents types de tâches. Elle pourrait devoir se recentrer davantage sur ce qui se passe du côté des fournisseurs, du côté des clients, ou sur ses processus internes. Peut-être devra-t-elle consacrer plus de temps à reconsidérer les contraintes mêmes associées au processus de supply chain de l’entreprise, plutôt que de passer beaucoup de temps à simplement traiter les chiffres de manière semi-manuelle.
Joannes Vermorel: Exactement. Cela peut offrir des opportunités à la direction. Elle pourrait se retrouver à se concentrer sur des tâches qui apportent une valeur significative à l’entreprise. Cela pourrait motiver un responsable, même si, en fin de compte, il perd une bonne partie du nombre d’employés qu’il gérait autrefois. Si un manager parvient à apporter de la valeur grâce à l’innovation déployée, cela ouvre une nouvelle perspective de carrière. Une perspective qui pourrait encore être très valorisée au sein de l’entreprise, tant sur le plan financier qu’en termes de statut. Il pourrait encore être considéré comme quelqu’un accomplissant une fonction essentielle et précieuse pour l’entreprise. Cela reste vrai même dans un monde où une telle innovation est en cours de déploiement.
Kieran Chandler: Vous avez parlé des managers, mais qu’en est-il des personnes que le manager gère ? Quels conseils leur donneriez-vous pour qu’elles poursuivent cette mise en œuvre, et qu’en est-il de leurs rôles ?
Joannes Vermorel: Si vous avez passé une décennie à modifier manuellement des feuilles Excel, et que votre travail a été principalement constitué de tâches administratives, je vous suggère d’en apprendre davantage sur le type de processus que vous modélisez. La réalité physique de votre supply chain ne disparaît pas, même si les méthodes de calcul changent. Les feuilles Excel pourraient être remplacées par une meilleure catégorie de logiciels, mais les processus fondamentaux au niveau physique ne changeront pas. Certaines choses changeront partiellement, comme l’introduction de véhicules autonomes, mais cela ne modifiera pas fondamentalement le fait que vous avez besoin d’un réseau spécifique pour organiser votre distribution.
Un camion ne peut être qu’à un seul endroit à un moment donné, dispose d’une capacité fixe et coûte de l’argent au kilomètre. Ces contraintes resteront vraies même avec le déploiement de cette innovation. Donc, ma suggestion est de vous concentrer davantage sur ce qui ne va pas changer au sein de vos supply chains. Essayez d’acquérir une expertise, afin que, lorsque cette innovation logicielle sera déployée, vous soyez toujours considéré comme précieux pour l’entreprise. Vous comprenez comment les choses fonctionnent. Ainsi, si des personnes commencent à réfléchir à la manière d’améliorer ces processus ou ont besoin d’aide pour mesurer l’amélioration, elles se tourneront vers vous. Pas pour vos compétences sur Excel, mais parce que vous connaissez fondamentalement le fonctionnement de l’entreprise et de la supply chain, et comprenez toutes les contraintes qui y sont associées.
Kieran Chandler: Existe-t-il encore des vérités qui persistent même lorsque vous déployez votre innovation logicielle ? En guise de conclusion, quels conseils donneriez-vous aux cadres dirigeants ?
Joannes Vermorel: Mon dernier conseil pour les cadres serait de prêter une attention particulière à ce que fait Amazon. Amazon gagne agressivement des parts de marché dans une multitude de secteurs. Ils misent depuis plus d’une décennie sur des supply chains hautement automatisées, et ils deviennent extrêmement compétents dans ce domaine. Pour la plupart des supply chains, si vous ne commencez pas à prêter attention à ce que des logiciels statistiques avancés peuvent apporter à votre supply chain, vos concurrents, qui y prêtent déjà attention, auront un avantage.
En fin de compte, il s’agira vraiment de savoir si vous souhaitez être complètement perturbé ou si vous préférez entamer la transition dès maintenant. Amazon ne peut pas attaquer tous les secteurs verticalement de front, ce qui signifie qu’ils progressent simultanément dans de nombreux secteurs. Cela vous laisse du temps car ils ne peuvent pas conquérir tous les marchés du jour au lendemain. Cela leur prendra une décennie ou plus.
Par conséquent, vous avez encore du temps, mais vous devriez commencer à l’utiliser dès maintenant et ne pas attendre encore une décennie jusqu’à ce qu’Amazon, ou Alibaba de Chine, ou les plateformes de le e-commerce de prochaine génération comme Zalando en Europe, aient acquis tellement de compétences en gestion de supply chain que vous ne puissiez pas récupérer le temps perdu.
Il y a amplement de temps pour effectuer une transition progressive plutôt que de maintenir tous vos processus immuables.
Kieran Chandler: Très bien, je pense donc que nous allons conclure ici. Il semble que la seule chose à craindre, c’est la peur elle-même.
Joannes Vermorel: Oui, c’est exact.
Kieran Chandler: Voilà pour cette semaine. Nous reviendrons la semaine prochaine avec un nouvel épisode, mais d’ici là, à bientôt. Au revoir.
Joannes Vermorel: Au revoir.
