00:00:07 La connaissance négative et son importance.
00:00:37 Connaissance positive vs. connaissance négative et leurs applications.
00:02:15 Pourquoi les entreprises s’intéressent davantage à la connaissance négative.
00:04:11 Capturer la connaissance négative et tirer des leçons des échecs passés.
00:06:54 Changer la culture d’entreprise pour adopter la connaissance négative.
00:08:01 L’importance d’échouer rapidement dans la gestion de la supply chain.
00:08:54 Les facteurs qui entravent la capacité à échouer rapidement et à tirer des leçons des échecs.
00:11:02 La sélection arbitraire de chiffres et la focalisation sur les mauvaises choses.
00:12:44 Tirer des enseignements des échecs retentissants et de leurs causes.
00:15:33 Cultiver la connaissance des échecs passés pour éviter de répéter les mêmes erreurs.
00:17:48 L’approche d’Amazon de la connaissance négative à travers des notes écrites.
00:19:02 Le manque de documentation sur les échecs dans l’industrie de la supply chain.
00:21:24 Le rôle du leadership dans l’acceptation et la documentation des échecs.
00:23:00 Une anecdote du Manhattan Project sur l’apprentissage par l’échec malgré des conséquences désastreuses.
Résumé
Kieran Chandler et Joannes Vermorel discutent de l’importance de la connaissance négative dans l’apprentissage à partir des erreurs, en particulier dans des domaines complexes comme gestion de la supply chain. Vermorel souligne la nécessité d’accepter et de documenter les échecs, car les imperfections humaines rendent les erreurs inévitables. Il partage une anecdote du Manhattan Project, où la documentation par un chercheur d’un incident critique a conduit à des découvertes précieuses. Vermorel insiste sur l’importance d’adopter une approche scientifique et de traiter les échecs pour qu’ils deviennent des leçons précieuses, plutôt que de simples expériences négatives. Reconnaître et apprendre des échecs peut aider les futurs membres de l’équipe à bénéficier de ce savoir.
Résumé étendu
Dans l’interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel abordent le concept de la connaissance négative et son importance dans l’apprentissage à partir des erreurs. La connaissance négative désigne la compréhension de ce qui ne fonctionne pas, ce qui peut s’avérer particulièrement pertinent dans des domaines complexes ou « soft » comme la sociologie, les affaires, et la supply chain.
Vermorel souligne la différence entre la connaissance positive, qui découle de la découverte et de la compréhension des lois et des principes, et la connaissance négative, qui se concentre sur l’identification et l’apprentissage de ce qui ne fonctionne pas. Il prend pour exemple les sciences fondamentales, telles que la physique, où la connaissance positive a rencontré un succès incroyable. Dans ces domaines, des esprits brillants ont fait des prédictions concernant des phénomènes comme les trous noirs, qui se sont avérés plus tard être vrais.
Cependant, dans des domaines complexes comme la gestion de la supply chain, la connaissance positive est moins utile, car les situations rencontrées sont souvent d’une complexité irréductible. Les supply chains impliquent de nombreux composants simples, tels que des caisses, camions, et des palettes, ainsi que diverses combinaisons de personnes, de logiciels, de machines et de réseaux. Ces facteurs interagissent pour créer de l’opacité et de la complexité, rendant difficile l’application de la connaissance positive.
La connaissance négative n’est pas à la mode ni populaire, mais Vermorel suggère qu’elle devient de plus en plus importante à mesure que l’on s’aventure dans des domaines plus complexes. Il contraste la nature super compliquée de la mécanique quantique, régie par quelques lois physiques complexes, avec la nature complexe des supply chains, où les composants individuels sont simples mais dont les interactions génèrent de la complexité.
Pour capturer et apprendre de la connaissance négative, Vermorel recommande de reconnaître l’omniprésence des échecs dans la gestion de la supply chain. Il souligne que, malgré les vendeurs affirmant une série de réussites, les échecs sont monnaie courante. Lorsqu’il a fondé Lokad, l’optimisation de la supply chain n’était pas un concept nouveau, mais l’industrie était déjà en proie aux échecs et aux inefficacités.
Vermorel évoque ses expériences à la tête de Lokad, où il a découvert plusieurs générations d’échecs dans les projets d’optimisation de la supply chain. Il souligne la difficulté d’acquérir des connaissances sur ces échecs, car ils restent souvent non divulgués par crainte de blâme et de l’impact négatif potentiel sur les CV.
Vermorel explore ensuite le concept de changement de la culture d’entreprise pour accepter l’échec. Il soutient que des slogans toxiques comme “bien faire du premier coup” créent une culture où les échecs sont cachés et non communiqués. D’autre part, il promeut la mentalité du “fail fast”, popularisée dans la Silicon Valley, qui encourage les gens à prendre des risques et à itérer rapidement vers le succès. Le défi dans la gestion de la supply chain est d’échouer rapidement sans mettre en danger l’entreprise ou créer des risques massifs.
Une façon de favoriser une culture du “fail fast” est d’éviter les engagements à long terme avec de grands fournisseurs, ce qui peut entraver la capacité de pivoter rapidement face à l’échec. Vermorel relève qu’il a vu des contrats pluriannuels dans des industries comme l’aérospatiale, ce qui, selon lui, nuit à la capacité de reconnaître et de traiter l’échec.
Un autre point soulevé par Vermorel est la focalisation sur le retour sur investissement (ROI), qui peut inciter les vendeurs à exagérer leurs histoires de réussite. À la place, il suggère que les entreprises devraient se concentrer sur l’identification rapide des échecs et arrêter les activités sans valeur ajoutée dès qu’elles sont identifiées.
Pour s’éloigner des connotations négatives de l’échec, Chandler demande à Vermorel comment les entreprises peuvent apprendre de leurs erreurs. La première étape, selon Vermorel, est de reconnaître que même de grandes entreprises prospères comme Amazon et Google ont connu des projets ratés. Les entreprises devraient se concentrer sur l’apprentissage de ces échecs et itérer rapidement pour avancer d’une manière plus “capitalistique”, c’est-à-dire qu’elles doivent constamment chercher à créer de la valeur pour l’entreprise.
Vermorel souligne la nécessité d’étudier les échecs passés, comme le cas d’un demi-milliard d’euros perdu dans un projet raté en Allemagne. Il mentionne également la bataille juridique d’Accenture contre Hertz à propos d’un projet de plateforme web raté, soulignant l’importance de comprendre les raisons derrière ces erreurs coûteuses.
Selon Vermorel, les gens ont tendance à se concentrer sur des visions optimistes de l’avenir, comme on le voit dans les TED Talks, plutôt que d’examiner les problèmes et les échecs survenus. Les principales causes de ces échecs sont les failles humaines, telles que la paresse, le manque de curiosité et parfois l’incompétence. Pour apprendre de ces erreurs, les individus ont besoin d’un état d’esprit différent, qui implique de consacrer du temps à rechercher et comprendre ce qui a mal tourné.
L’industrie de la supply chain est particulièrement vulnérable aux erreurs coûteuses, qui restent souvent cachées en raison de leur impact sur les finances de l’entreprise. Vermorel se demande si certaines industries apprennent mieux de la connaissance négative, mentionnant le Journal of Negative Results in Biomedicine comme un exemple de tentative controversée visant à promouvoir la publication de résultats négatifs dans la recherche scientifique.
Vermorel félicite Amazon pour sa gestion efficace de la connaissance négative, attribuant ce succès à la culture de l’entreprise basée sur des notes écrites plutôt que sur des présentations PowerPoint. Il estime que le texte brut et les phrases complètes rendent plus difficile l’obscurcissement de l’essence d’un problème et que cette approche peut aider à identifier un langage évasif.
Cependant, l’animateur soulève la préoccupation d’une surcharge d’informations si chaque échec devait être documenté. Vermorel n’est pas d’accord, affirmant que dans l’industrie de la supply chain, il y a souvent très peu de documentation. Il pense que ce manque de documentation est lié à l’omniprésence des échecs, car les dirigeants et la gestion pourraient ne pas vouloir laisser de trace de leurs erreurs, même si ces échecs ont finalement conduit au succès.
Le message clé est que les dirigeants devraient accepter et même célébrer les échecs au sein de leurs équipes, car les êtres humains sont fondamentalement imparfaits et les erreurs sont attendues. Vermorel insiste sur l’importance d’aborder les échecs avec un état d’esprit scientifique, en documentant la situation pour référence future.
Vermorel partage une anecdote sur un incident de criticité lors des débuts du Manhattan Project. Bien que les chercheurs impliqués soient finalement morts d’une intoxication radioactive, un chercheur a eu la prévoyance de prendre des notes sur les positions de chacun dans la salle. Ces informations ont ensuite conduit à d’importantes découvertes sur l’intoxication radioactive et sa corrélation avec la distance par rapport à la source de radiation.
La discussion aborde également le stress et la pression auxquels les gens font face lorsque les choses ne vont pas bien. Vermorel reconnaît qu’il peut être difficile de penser clairement et de garder son calme dans de telles situations. Cependant, il insiste sur l’importance de faire l’effort de documenter et d’apprendre des échecs afin que les futurs membres de l’équipe puissent bénéficier de ce savoir. Cette approche garantit que les échecs deviennent des leçons précieuses, plutôt que de simples expériences négatives.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons comprendre comment de nombreuses entreprises peuvent réellement commettre des erreurs, mais seules les meilleures en tirent des leçons en utilisant ce que l’on appelle la connaissance négative. Alors Joannes, c’est un sujet que nous avons déjà abordé, mais que signifie exactement la connaissance négative ?
Joannes Vermorel: La connaissance négative consiste à savoir ce qui ne fonctionne pas. C’est assez déroutant parce qu’il existe certains domaines de la connaissance, comme les sciences fondamentales, où la connaissance positive connaît un succès incroyable. Par exemple, nous avons découvert des lois de la physique, et certains esprits incroyablement brillants avaient prédit il y a presque un siècle que les trous noirs devraient exister. Et, ô surprise, littéralement un siècle plus tard, nous avons réussi à obtenir la première observation directe d’un trou noir. Voilà ce qu’on appelle la connaissance positive, et elle fonctionne extrêmement bien pour des sciences fondamentales comme la physique. Mais la réalité est que dans des domaines « soft » comme la sociologie et les affaires, c’est généralement la connaissance négative qui fonctionne le mieux. On ne peut jamais être sûr que quelque chose est complètement vrai ou fonctionne absolument, mais on peut être assez confiant que quelque chose est profondément erroné ou ne fonctionne pas. Cet aspect négatif est l’opposé de la vérité ; on ne sait pas avec certitude, mais on sait que quelque chose d’autre est très incorrect ou dysfonctionnel.
Kieran Chandler: Regardons quelques-uns de ces domaines « soft », comme tu les appelles. Pourquoi la connaissance négative est-elle si intéressante pour eux ?
Joannes Vermorel: Eh bien, le principal problème est que les entreprises ne s’intéressent pas vraiment à la connaissance négative. Ce n’est pas du tout à la mode et cela ne semble pas cool. Pour moi, la connaissance négative gagne progressivement en importance à mesure que l’on aborde des sujets flous et complexes. La mécanique quantique est super compliquée, mais il n’existe pas tant de lois physiques qui régissent la physique quantique. En revanche, une supply chain est en quelque sorte l’opposé. Rien n’est fondamentalement super compliqué ; on a des caisses, des camions, des palettes, des machines qui produisent des choses. Toutes les parties élémentaires sont assez simples, mais il y en a beaucoup, et les combinaisons de personnes, de logiciels, de machines et de réseaux de personnel génèrent beaucoup d’opacité. Il est très difficile d’aborder ces domaines super complexes avec la connaissance positive, car on ne peut pas définir sa supply chain en quelques axiomes ou en un petit nombre d’éléments qui expliqueraient tout. Elle est d’une complexité irréductible, et il y a presque rien qui permettrait de dire : “voilà, c’est ça, c’est une recette, et cela fonctionnera.” Les idées simplistes ont tendance à échouer lorsqu’elles sont confrontées au monde réel en raison de nombreux cas limites qui ne correspondent pas à cette perspective simpliste.
Kieran Chandler: D’accord, donc tu parles de capturer cette connaissance négative. Quelles sont les manières de capturer cette connaissance ?
Joannes Vermorel: La première chose est de reconnaître que les échecs sont omniprésents dans les supply chains et l’informatique. La plupart des vendeurs prétendent n’avoir qu’une série de réussites, mais ce n’est pas la réalité. Ce qui est le plus étonnant, c’est que lorsque j’ai lancé Lokad il y a environ dix ans, l’optimisation de la supply chain n’était pas une nouveauté.
Kieran Chandler: C’était déjà ancien, je veux dire, ancien par rapport aux normes des logiciels. Donc, c’était, disons, vieux de quatre décennies, ce qui était le maximum, vous savez, en ce qui concerne les enterprise software. Et ainsi, il y avait déjà, même avant que je commence, des générations d’échecs. Ce qui est très intéressant, c’est que pendant mes dix années à la tête de Lokad, j’ai découvert toutes ces sortes d’échecs non racontés qui se sont produits avant nous. Et même lorsque nous avons eu des réussites, il a fallu beaucoup d’efforts pour réaliser que nous réussissions réellement. Mais il y avait environ six tentatives précédentes, pour la plupart non documentées, comme silencieusement enterrées, qui se sont produites avant nous.
Joannes Vermorel: Il était très difficile d’acquérir même des connaissances sur ces situations lorsque nous avons échoué, et cela arrivait fréquemment. Ce qui était encore plus exaspérant, c’est que lorsque vous échouez, et qu’à la fin du projet, lors de la réunion de débriefing, vous parvenez finalement à obtenir quelques informations clés. Il s’avère que les deux itérations précédentes ont échoué pour les mêmes raisons qui restaient complètement inexpliquées.
Il est très difficile pour les entreprises, qui sont de grands groupes de personnes, de mettre en avant leurs échecs passés, car, vous savez, qui est blâmé ? On imagine que vous êtes le dirigeant qui a mené une importante initiative qui s’est avérée gaspiller des dizaines de millions d’euros ou de dollars dans votre entreprise. Ce n’est pas vraiment le genre de chose que l’on souhaite afficher sur son CV. Et malgré l’idée d’être sévère sur les sujets et indulgent envers les personnes, en fin de compte, ce sont toujours les individus qui se retrouvent blâmés. Vous n’allez pas blâmer la formule mathématique, même si elle était incorrecte. Au bout du compte, vous blâmez celui qui a conçu cette formule et a obtenu un résultat erroné, ce qui a coûté beaucoup d’argent ou simplement échoué à fournir ce qui était attendu.
Kieran Chandler: Comment peut-on changer cette culture, car, au final, nous sommes tous humains. Nous ne voulons pas que nos noms soient associés à des choses qui se sont mal passées. Alors, comment peut-on véritablement changer cette culture ?
Joannes Vermorel: Il y a plusieurs manières. Tout d’abord, il existe des façons de ne pas aggraver le problème. Par exemple, il y a des devises super toxiques telles que “faire les choses bien du premier coup.” C’est une recette pour engendrer des flux interminables de problèmes. La supply chain est très complexe, ce qui signifie que si vous voulez réussir, vous devez itérer sur quelque chose qui échoue, échoue, échoue, puis vous itérez, rincez, et répétez. Et peut-être que, si vous itérez très rapidement, vous réussirez. C’est très itératif. Cela signifie que vous allez continuer à échouer jusqu’à ce que ça fonctionne. L’idée de “faisons-le bien du premier coup” est complètement toxique parce qu’elle force les gens à rendre tous leurs échecs aussi discrets que possible et à ne communiquer sur aucun échec survenu.
The opposite of that is, for example, “fail fast,” which is like a Silicon Valley spirit of “move fast and break things.” It does encourage people to take risks, and I think that’s the first step. What makes it very complicated in supply chain is that, typically, the cost of failure can be very high. You need to find ways to fail fast without endangering your company and without generating massive risk for your company in the process.
Kieran Chandler: C’est un concept assez amusant, n’est-ce pas ? Vous voulez échouer et réellement échouer rapidement. Existe-t-il de nombreuses manières d’accélérer ce processus ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, vous devez vous positionner de manière à ce qu’il soit possible d’échouer. Il existe de nombreuses façons de…
Kieran Chandler: Pour un contrat pluriannuel, je pense que la pire situation que j’ai vue était dans l’aérospatiale, où l’on signait des accords d’une dizaine d’années. C’est, pour moi, étonnant. Cela signifie que les personnes présentes à la table reconnaissent qu’aucun échec potentiel ne peut survenir plus rapidement qu’horizon pluriannuel. Il faut donc d’abord réfléchir au temps qu’il vous faudra pour arrêter l’initiative si vous constatez qu’elle n’aboutit pas.
Joannes Vermorel: En avançant, les gens posent fréquemment les mauvaises questions, telles que “prouve-moi que tu as un ROI.” Cela incite considérablement le fournisseur à inventer des mensonges flagrants. Si vous poussez un fournisseur à vous fournir des études de cas sur les ROI qu’il a générés, n’importe quel grand fournisseur vous présentera des chiffres fantastiquement élevés. Par exemple, si vous déployez SAP dans une entreprise dont le point de départ est très défavorable, vous pourriez voir des résultats fantastiques, mais cela pourrait être dû à une nouvelle équipe de direction ou à un cycle économique qui a aidé l’entreprise. Au lieu de se concentrer sur les mauvaises choses, vous devriez essayer d’identifier ce qui échoue super rapidement afin de pouvoir changer et avancer de manière capitaliste.
Mais cela signifie que vous devez reconnaître quand vous faites quelque chose qui semble ne pas être capitaliste et arrêter de le faire rapidement, comme lorsque vous avez identifié quelque chose qui n’apporte pas de valeur pour l’entreprise. Cela va à l’encontre d’une planification en cascade avec une feuille de route de six mois déployée, ce qui est l’opposé de l’échec rapide.
Kieran Chandler: Éloignons-nous du côté de l’échec pour nous tourner davantage vers l’aspect positif. Je veux dire, de grandes entreprises comme Amazon et Google ont connu des projets qui ont échoué. Comment les entreprises peuvent-elles apprendre de ces échecs, et que devraient-elles faire pour en tirer des leçons ?
Joannes Vermorel: La première chose est que de nombreux échecs de nos jours ne sont pas secrets. Par exemple, Lidl a gaspillé quelque chose comme un demi-milliard d’euros sur une implémentation SAP ratée en Allemagne. Il y a matière à apprendre de cela, et tout client souhaitant réaliser un projet de grande envergure similaire devrait probablement commencer par consacrer plus que quelques heures à faire tout ce qui est nécessaire pour apprendre de cet échec et comprendre ce qui s’est mal passé. Ce sont les exemples spectaculaires, mais il existe de nombreuses autres situations.
I know that, for example, Accenture is now going to court facing Hertz, one of their clients in the US, because they disagree on the delivery of their new website. It’s hard to pinpoint the blame, as it’s probably much more complicated than that, but no matter who is to blame, there is a failure to learn from in this situation.
Kieran Chandler: Nous parlons donc d’échecs et de l’importance de comprendre les causes profondes. Qu’en penses-tu, Joannes ?
Joannes Vermorel: Il existe de nombreux échecs accessibles, mais il faut y consacrer du temps pour les étudier. Les gens apprécient regarder des TED Talks et ont une vision enthousiaste de l’avenir, mais il faut un état d’esprit différent pour déterrer les échecs. Les défauts humains, comme la paresse, le manque de curiosité et la complaisance, sont généralement la cause profonde. Il faut un certain état d’esprit pour cultiver ce savoir et comprendre tout ce qui a mal tourné.
Kieran Chandler: Intéressant. On dirait qu’un état d’esprit quelque peu pessimiste est requis pour vraiment comprendre et tirer des leçons des échecs. Dans l’industrie de la supply chain, les erreurs sont coûteuses et beaucoup passent inaperçues. Y a-t-il des industries qui s’en sortent mieux à cet égard ?
Joannes Vermorel: La connaissance négative reste encore assez nouvelle. Par exemple, le Journal of Negative Results in Biomedicine a été lancé en 2002, et cela avait déclenché une controverse énorme à l’époque. Le travail négatif est nécessaire, mais en le publiant, les chercheurs démolissaient le travail de leurs collègues. Même dans les sciences dures, les communautés ont du mal à accepter la connaissance négative, bien que je considère qu’elle soit fondamentale. Amazon est une entreprise qui excelle dans ce domaine. Ils ont une culture des mémos écrits plutôt que des powerpoints, ce qui transmet la logique et les liens de manière plus naturelle.
Kieran Chandler: C’est fascinant. Tu crois donc que les mémos écrits sont plus efficaces pour transmettre l’essence d’un problème ?
Joannes Vermorel: Oui, car les points de puce peuvent être vagues, et le message peut ne pas être exprimé. Si vous utilisez du texte simple et des phrases complètes, il est bien plus difficile de dissimuler l’essence du problème. Cette approche aide à identifier lorsqu’un texte est évasif, ce qui est un problème fréquent dans les secteurs qui produisent beaucoup de documentation.
Kieran Chandler: Là-dehors, si les gens commençaient à produire toute la documentation sur ce qui a mal tourné et ce qui n’a pas fonctionné, ne se retrouverait-on pas dans un scenario où il y aurait simplement trop de choses à lire ?
Joannes Vermorel: Je ne suis pas d’accord avec l’idée qu’il y ait trop de documentation. Ce qui est exaspérant, c’est que, par exemple, dans la supply chain – je veux dire, la plupart de nos clients, même ceux qui gèrent d’immenses supply chain avec des stocks de plus d’un milliard de dollars – se fient entièrement aux traditions orales. Rien n’est jamais écrit, et la seule chose qui se retrouve sur papier, ce sont des centaines de diapositives PowerPoint avec des milliers de points de puce déconnectés. C’est comme s’il fallait lire entre les lignes de ces points de puce pour commencer à comprendre ce qui a bien fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné.
Voilà le cœur du problème : il y a très peu de documentation. Et encore, je pense que cela est également lié au fait que les échecs sont omniprésents. La plupart des choses échouent, et la direction ne souhaite pas laisser de traces détaillées de tous ses échecs, même si ces échecs ont en réalité été la raison de leur succès final. Par exemple, Edison disait avoir appris mille façons de ne pas fabriquer une ampoule avant de découvrir comment en fabriquer une. Peu importe que vous ayez échoué mille fois. Ce qui compte, c’est que vos échecs n’étaient pas fatals, que vous n’avez pas fait faillite, et que vous avez tiré une leçon à chaque fois, menant finalement au succès.
Mais cela signifie, qu’en est-il de la documentation de tous ces échecs ? Mon expérience personnelle dans l’industrie de la supply chain est qu’il y a très peu de documentation, et les rares qui existent ressemblent à de la documentation informatique, rédigée pour des machines et non pour des humains. Elles peuvent faire des milliers de pages mais ne valent absolument rien, et ne méritent certainement pas le temps que vous prendriez pour les lire.
Kieran Chandler: Rassemblons tout cela maintenant. Le message clé est qu’en termes de leadership, nos dirigeants devraient célébrer les moments où leurs équipes échouent et accepter que ces situations se produisent parce que les humains sont fondamentalement imparfaits et que c’est prévisible.
Joannes Vermorel: Je dirais même plus. Il s’agit d’agir comme un scientifique et de documenter votre travail. J’ai une anecdote terrible qui me revient des débuts du Manhattan Project. Ils ont connu ce qu’on appelle un incident de criticité, alors qu’ils manipulaient des matières nucléaires comme l’uranium. Dans le laboratoire, ils ont rapproché deux morceaux d’uranium trop près, provoquant un incident de criticité, une sorte de petite explosion nucléaire, une rafale de radiation. Le chercheur qui a été confronté à cette rafale a ordonné à tout le monde de se figer, de ne pas bouger. Il a pris un morceau de craie et a noté au sol la position exacte de chacun dans la pièce. Ce faisant, quelques semaines plus tard, tout le monde est mort d’une intoxication par radiation. Cependant, grâce à ce chercheur qui a eu l’intuition de faire en sorte que tout le monde se fige et note sa position, ils ont pu prouver que chaque mètre compte. Si vous étiez à un mètre de plus de l’explosion de radiation, vous mourriez en réalité deux jours plus tard. Ils ont eu la première confirmation empirique que l’intoxication par radiation est mortelle et que son intensité est complètement corrélée à la rapidité avec laquelle vous allez mourir. Mais voyez-vous, il faut un état d’esprit relativement résilient pour avoir une telle perspicacité face à des événements catastrophiquement mauvais.
Kieran Chandler: Il existe un spectre où vous faites face à un danger mortel, mais même dans des entreprises où la vie de personne n’est en jeu, les gens peuvent être soumis à un stress immense. C’est très difficile quand tout s’effondre et que vous n’arrivez pas à réussir. Même si l’entreprise n’est pas en péril, vous, en tant qu’individu, pouvez être soumis à un stress énorme. Il est très difficile de penser clairement et de faire l’effort de renforcer son esprit, en se disant : “Eh bien, nous allons quand même prendre des notes. C’est déprimant, mais nous allons quand même l’écrire afin que les personnes qui viendront après nous puissent bénéficier de ce savoir.”
Joannes Vermorel: Exactement. Il ne s’agit pas seulement de célébrer l’échec, mais d’agir de manière à pouvoir en tirer profit. Ce n’est pas une question d’être heureux ou satisfait, c’est plutôt d’affronter une situation catastrophique et de se demander : “Comment faire en sorte que nos futurs nous, ou les personnes qui viendront après nous, ne répètent pas cela ?” Cela demande un effort très spécifique pour y parvenir.
Kieran Chandler: Ce sont de belles anecdotes, encourageantes. Eh bien, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivis. Nous serons de retour la semaine prochaine, avec, espérons-le, un épisode plus gai. D’ici là, merci de regarder.
