00:00:07 Introduction et contexte de Bram Desmet.
00:01:37 Vue d’ensemble du concept du triangle de la Supply Chain.
00:04:00 Premières impressions de Joannes sur le triangle de la Supply Chain.
00:06:43 Les défis rencontrés pour équilibrer le triangle de la Supply Chain.
00:07:53 Le conflit entre les ventes et les opérations dans la gestion du triangle.
00:09:08 La perspective des investisseurs et son impact sur le triangle de la Supply Chain.
00:10:21 Équilibrer les leviers économiques avec l’optimisation de la Supply Chain.
00:12:30 Trouver l’équilibre entre le service, le cash et le coût en utilisant des outils de Supply Chain.
00:14:36 Impliquer les parties prenantes et surmonter les défis pour comprendre les concepts de Supply Chain.
00:16:01 L’impact des investissements marketing sur l’allocation des stocks et la Supply Chain.
00:17:12 L’utilisation du retour sur capital employé comme métrique opérationnelle et son rôle dans la prise de décision stratégique.
00:18:38 L’importance de considérer la Supply Chain comme stratégique, et non simplement opérationnelle.
00:20:15 Comment l’intégration des leviers économiques peut mener à de meilleures décisions Supply Chain.
00:23:41 La recommandation de Bram pour les praticiens de la Supply Chain de lire son livre et de prendre en compte le triangle de la Supply Chain.
Summary
Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler s’entretient avec Bram Desmet, professeur de Supply Chain et PDG de Solventure, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, au sujet du triangle de la Supply Chain, qui représente la lutte pour équilibrer le service, le coût et le cash. Les experts mettent en avant une approche holistique de l’optimisation de la Supply Chain, en considérant divers leviers économiques et les priorités conflictuelles des départements. Le triangle de la Supply Chain simplifie des concepts complexes et favorise la collaboration entre départements, ce qui est crucial pour la prise de décision stratégique. Adopter cette perspective peut aider les entreprises à reconnaître le potentiel stratégique de la gestion de la supply chain et à prendre des décisions mieux informées.
Extended Summary
Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler discute du concept du triangle de la Supply Chain avec Bram Desmet, professeur de Supply Chain et opérations à Vlerick Business School et PDG de Solventure, ainsi que Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels d’optimisation de la Supply Chain.
Bram Desmet commence par expliquer son parcours en tant que professeur à Vlerick Business School et son travail à l’Université de Pékin. Il décrit ensuite son entreprise, Solventure, qui met en œuvre le Sales and Operations Planning (S&OP) dans les entreprises de production. Desmet a passé plus de 20 ans dans l’industrie de la Supply Chain et a développé le concept du triangle de la Supply Chain basé sur son expérience.
Le triangle de la Supply Chain représente la lutte quotidienne que rencontrent les entreprises pour équilibrer le service, le coût et le cash. Desmet fournit des exemples d’entreprises prenant des décisions pour réduire les coûts, comme se fournir en provenance d’Extrême-Orient, mais sans prendre en compte l’impact sur les niveaux de stocks en raison de lead times plus longs et d’un contrôle qualité plus difficile. Il explique également comment les départements marketing poussent souvent à l’élargissement du portefeuille de produits, ce qui ne se traduit pas nécessairement par une augmentation proportionnelle du chiffre d’affaires et peut mener à une longue traîne de produits à rotation lente. Cela affecte la rotation moyenne des stocks et nécessite la détention de plus de stocks.
Les départements financiers se préoccupent des niveaux de stocks car les stocks représentent du cash. Dans les grandes entreprises, des centaines de millions d’euros peuvent être immobilisés dans les stocks. En conséquence, les départements financiers poussent souvent à la réduction des stocks pour libérer du cash, parfois en baissant les safety stocks. Cependant, cela peut entraîner des problèmes de service et augmenter les coûts opérationnels de dépannage. Desmet souligne la difficulté qu’ont les entreprises à trouver un équilibre au sein du triangle de la Supply Chain, car appuyer sur un élément cause souvent des problèmes avec les autres.
Joannes Vermorel partage son point de vue sur le concept, notant qu’il correspond à ses expériences chez Lokad. Initialement concentrés sur l’amélioration de la précision des prévisions, Vermorel et son équipe ont réalisé qu’ils menaient les mauvais combats. Ils devaient prendre en compte les leviers économiques et la manière dont ils se contredisent, plutôt que de se focaliser uniquement sur la précision. Le concept du triangle de la Supply Chain reflète le dilemme auquel sont confrontées les entreprises lorsqu’elles tentent d’optimiser leur Supply Chain tout en équilibrant plusieurs objectifs, souvent conflictuels.
La discussion commence par le concept de situation de type « whack-a-mole », où résoudre un problème d’optimisation de la Supply Chain en fait apparaître un autre. Divers facteurs peuvent impacter la gestion de la Supply Chain, tels que l’obsolescence des stocks, la fraîcheur des produits, et la nécessité de promotions et de remises dans certaines industries. Cette complexité aboutit à un « trilemme » où les entreprises doivent trouver un équilibre entre le service, le cash et le coût.
Bram Desmet observe que les entreprises peinent souvent avec ce trilemme parce que différents départements ont des priorités conflictuelles. Les départements de ventes se concentrent généralement sur le service pour stimuler le chiffre d’affaires, tandis que les départements des opérations privilégient l’efficacité des coûts. Ce conflit peut entraîner d’importantes fluctuations de stocks, les départements financiers intervenant pour contrôler le cash. Desmet attribue cette tension au fait que les entreprises travaillent en silos avec des KPI fonctionnels forts.
Interrogé sur la persistance éventuelle d’un conflit entre les ventes et les opérations, Joannes Vermorel convient que la lutte est courante. L’approche de Lokad pour aborder cette problématique consiste à équilibrer les leviers économiques à l’aide de la technologie de predictive optimization. Vermorel souligne l’importance de comprendre le retour sur investissement de chaque dollar ou euro investi dans les stocks et d’avoir tous les produits en concurrence pour le cash de l’entreprise. Le principal défi de cette approche est de faire face à la complexité d’intégrer divers leviers dans un processus d’optimisation unique.
Bram Desmet souligne également l’importance des leviers économiques pour trouver l’équilibre entre le service, le cash et le coût. D’un point de vue en termes d’outils, il suggère d’examiner les marges et le capital employé, qui inclut le fonds de roulement (stocks, créances et dettes) et l’investissement dans les immobilisations. Un portefeuille de produits fragmenté peut nécessiter plus d’actifs et réduire l’efficacité, tandis qu’un acteur à bas coût peut se concentrer sur la production d’un plus grand volume en utilisant les mêmes actifs. Le concept du triangle de la Supply Chain est précieux car il simplifie le processus d’optimisation et peut être compris par les individus de divers départements.
Tout au long de l’interview, les deux experts insistent sur la nécessité d’une approche holistique de l’optimisation de la Supply Chain qui prenne en compte divers leviers économiques et les priorités concurrentes des différents départements. En trouvant un équilibre entre le service, le cash et le coût, les entreprises peuvent mieux gérer leur Supply Chain et naviguer à travers les défis complexes qui se présentent.
La discussion tourne autour du concept du triangle de la Supply Chain et de son rôle dans l’équilibre de la stratégie d’une entreprise, ainsi que des défis et des avantages liés à l’adoption de cette perspective.
Bram Desmet explique que l’essence du triangle de la Supply Chain réside dans l’équilibre des intérêts de diverses parties prenantes, telles que les ventes, les opérations et la finance. Le triangle aide à la gestion du changement en simplifiant les concepts complexes de la Supply Chain et en favorisant la collaboration entre les différents départements.
Joannes Vermorel raconte une anecdote soulignant l’importance de comprendre les implications stratégiques des décisions de Supply Chain. Un grand réseau de distribution disposait de stocks qui servaient à la fois les clients et le marketing, et lorsque les coûts ont été quantifiés et attribués en conséquence, cela a conduit à une meilleure compréhension et à une prise de décision au sein de l’organisation. Cependant, Vermorel note également que les luttes politiques et les problèmes de données sont des défis fréquents lors de la mise en œuvre de l’optimisation de la Supply Chain.
Bram Desmet pense que le triangle de la Supply Chain peut aider les entreprises à comprendre que la gestion de la Supply Chain est une fonction stratégique et un moteur de valeur. Actuellement, de nombreuses entreprises ne reconnaissent pas encore tout le potentiel de la gestion de la Supply Chain et se concentrent davantage sur les fusions, les acquisitions ou le lancement de nouveaux produits. Joannes Vermorel relate le parcours de Lokad, qui a commencé comme un outil pour automatiser les décisions de Supply Chain banales. Ils se sont rendu compte que de nombreuses décisions n’avaient guère de sens, et l’entreprise a commencé à intégrer les leviers économiques pour améliorer la prise de décision. Vermorel souligne que les entreprises doivent adopter ces facteurs pour prendre des décisions plus éclairées et éviter des erreurs coûteuses.
Bram Desmet conseille aux praticiens de la Supply Chain de lire son livre et de gérer activement l’équilibre du triangle de la Supply Chain. Il envisage un avenir où la gestion de la Supply Chain est une fonction indépendante qui remet en question les décisions prises par les ventes, les opérations et la finance, en se concentrant sur l’équilibre global et le retour sur capital employé. Desmet encourage les professionnels de la Supply Chain à décider s’ils veulent adopter un rôle plus stratégique ou se concentrer sur l’excellence opérationnelle.
L’interview met en lumière l’importance de comprendre et de mettre en œuvre le triangle de la Supply Chain pour optimiser les stratégies d’entreprise et générer de la valeur. Adopter cette perspective peut aider les entreprises à reconnaître le potentiel stratégique de la gestion de la Supply Chain et à prendre des décisions plus éclairées.
Full Transcript
Kieran Chandler: Salut, trouver l’équilibre entre les coûts, le taux de service et le cash entrant est un combat constant dans toute entreprise moderne. Cette lutte quotidienne est capturée dans un concept connu sous le nom de triangle de la Supply Chain, qui a été conçu par notre invité d’aujourd’hui, Bram Desmet, professeur de Supply Chain et opérations à Vlerick Business School. Alors, Bram, merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd’hui, et peut-être pourriez-vous nous en dire un peu plus sur votre entreprise, Solventure, ainsi que sur votre parcours.
Bram Desmet: Tout d’abord, merci pour l’opportunité de participer à cette série passionnante d’interviews et de discussions. Je suis très honoré de pouvoir parler de moi et du triangle ici. Je m’appelle Bram Desmet, comme vous l’avez correctement mentionné. Depuis environ 10 ans, je suis professeur de Supply Chain et opérations à Vlerick Business School. La plupart de mes missions pour Vlerick se déroulent à l’étranger ; j’effectue la majeure partie de mon enseignement et de mes recherches en statistiques et opérations à l’Université de Pékin, qui est une université très réputée en Chine. Depuis environ 10 ans, je dirige Solventure en tant qu’entreprise et en tant que PDG. Chez Solventure, nous mettons en œuvre le Sales and Operations Planning principalement dans les entreprises de production. Après 10 ans avec Solventure et 20 ans dans ma carrière, dont la majeure partie dans la Supply Chain, j’ai élaboré le concept du triangle de la Supply Chain, dont nous discuterons aujourd’hui car, pour moi, il capture l’essence de la lutte que je constate dans de nombreuses entreprises. Nous pensons que le SNOP est l’un des processus qui peut aider à mieux équilibrer ce fameux triangle de la Supply Chain.
Kieran Chandler: D’accord, brillant. Alors, peut-être devrions-nous entrer directement dans le vif du sujet, et pourriez-vous nous donner un bref aperçu du triangle de la Supply Chain et de son fonctionnement.
Bram Desmet: Avec plaisir. Comme je l’ai mentionné, après de nombreuses années sur le terrain et en tant que consultant, j’ai découvert que les entreprises peinent à équilibrer le service, les coûts et le cash. Je vais donner quelques exemples. Je constate que les entreprises commencent à acheter en Extrême-Orient pour réduire les coûts, mais elles ignorent que, en raison des lead times plus longs ou d’un contrôle qualité plus difficile, les niveaux de stocks augmentent. Les équipes marketing sont impatientes d’élargir le portefeuille de produits, car elles pensent que cela améliorera le service offert au client et sera bénéfique pour le chiffre d’affaires. Cependant, si vous introduisez 20 % de nouveaux produits, vous risquez que le chiffre d’affaires ne progresse pas de 20 %, ce qui peut entraîner une longue traîne de produits à rotation lente, signifiant qu’en moyenne, vous aurez besoin de plus de stocks. La finance s’est de plus en plus préoccupée des stocks parce que les stocks représentent du cash, et dans les grandes entreprises, il n’est pas rare que 100 millions ou quelques centaines de millions d’euros soient immobilisés dans les stocks. Si la finance envisage une acquisition, elle souhaite traiter les stocks pour libérer du cash. J’ai également vu des managers de la Supply Chain essayer de libérer du cash en réduisant brutalement les safety stocks, mais si vous réduisez les safety stocks, les niveaux de stocks baissent, ce qui entraîne des problèmes de service. Or, si vous avez des problèmes de service, vous encourez toutes sortes de coûts opérationnels liés aux interventions d’urgence. Ainsi, ces dix dernières années, j’ai constaté qu’il est difficile pour les entreprises de trouver un bon équilibre dans ce triangle de la Supply Chain.
Kieran Chandler: D’accord, super, et nous aborderons cette idée de trouver un équilibre un peu plus tard. Comme toujours, nous sommes rejoints par Joannes Vermorel. Joannes, quelles sont vos premières impressions sur ce concept, et comment s’intègre-t-il à votre idée de la Supply Chain Quantitative?
J’ai commencé avec l’idée de Joannes que je devrais consulter via la Wayback Archive en tant que Lokad, forecasting as a service, vous voyez. Et donc, au départ, je me suis essentiellement concentré sur l’amélioration de la précision, les pourcentages d’erreur, et j’ai réalisé qu’il nous avait fallu quelques années, vous savez. Pour ma défense, je venais de finir l’université, mais nous avons compris que, fréquemment, nous menions les mauvais combats, vous voyez. Améliorer la précision, c’est-à-dire, oui, en soi, ce n’est pas une mauvaise chose, mais si vous ne prenez pas en compte tous ces leviers économiques et leur manière de se contredire, vous finissez essentiellement par optimiser la mauvaise chose et, en grande partie, sans apporter de valeur ajoutée.
Joannes Vermorel: Donc, c’est ce dilemme que tu décris, avec trois éléments où l’on se retrouve dans une situation de type “whack-a-mole”. Tu peux en taper sur un, et puis l’autre refait surface, exactement comme dans ce jeu pour enfants où une tête apparaît sans cesse et que tu dois marteler. Tu as peut-être trois angles dominants, et tu as de nombreux sous-angles qui sont peut-être plus petits, mais en réalité, ils sont en grand nombre et possèdent des dimensions supplémentaires qui peuvent encore te nuire. Tu peux avoir des problèmes d’obsolescence des stocks, des problèmes de fraîcheur des produits si tu es dans l’alimentaire, ce qui n’est clairement pas apprécié par tes clients. C’est en quelque sorte une atteinte au service. Ou si tu possèdes trop de stocks et que tu es dans la mode, tu réaliseras davantage de ventes. Si tu réalises plus de ventes, tu finiras par habituer tes clients à acheter à prix réduit, ce qui rendra difficile la vente à plein tarif pour la saison suivante. C’est donc un autre angle du service. Ce concept est assez fréquent, et nous rencontrons très souvent ce problème avec nos clients. C’est littéralement le principal souci.
Kieran Chandler: D’accord, donc Joannes a évoqué un mot vraiment intéressant, à savoir l’idée d’un trilemme, c’est-à-dire que tu dois équilibrer trois types de décisions. Bram, qu’observais-tu dans l’industrie et comment voyais-tu les réactions des gens face à ce trilemme ?
Bram Desmet: Mon premier constat, ou conclusion, a été que les entreprises peinent vraiment, puis j’ai commencé à me demander pourquoi elles avaient tant de mal à équilibrer ce triangle. Ce que j’ai découvert, c’est que dans de nombreuses organisations, les commerciaux sont avant tout motivés par le service, car le service stimule la croissance du chiffre d’affaires et des ventes. On pourrait dire que les commerciaux misent principalement sur l’angle service du triangle. J’ai constaté que les équipes opérationnelles se souciaient principalement de l’efficacité des coûts et, en quelque sorte, se focalisaient sur l’angle coût du triangle. Dans certaines entreprises, c’est le débat éternel, une sorte de lutte sans fin entre les ventes et les opérations. C’est comme s’ils tiraient chacun sur une corde, et par conséquent, je constate que les stocks peuvent fluctuer énormément. Ainsi, je vois des entreprises qui terminent l’année avec 100 millions de stocks, puis trois mois plus tard, ils atteignent 135, soit une augmentation de 35 %. Cela représente 35 millions, qui doivent être financés par quelqu’un.
Ensuite, la finance intervient et dit : non, il nous faut jouer ce jeu avec moins de stocks et des niveaux de stocks plus bas. Ainsi, la finance se concentre principalement sur l’aspect trésorerie, et c’est lorsqu’on intègre cet aspect que le triangle se referme véritablement, et quand le triangle se referme, la tension apparaît. Je comprends que la tension dans le triangle, ou la pression qui s’exerce, vient du fait que de nombreuses entreprises travaillent encore en silos et encore
Kieran Chandler: Nous avons encore des indicateurs fonctionnels forts, et cela m’a amené à une autre question que quelqu’un m’a posée un jour. Il a dit : “Bram, j’aime l’idée du triangle, mais n’est-ce pas ainsi que fonctionnent les entreprises ? Y aura-t-il toujours des objectifs conflictuels entre les ventes et les opérations ? Et les différents départements ne parleront-ils pas toujours un langage différent ?” Et bien, c’est une question pertinente, car cela semble toujours être le mode de fonctionnement dominant aujourd’hui.
Bram Desmet: Et puis il y a une nuance intéressante, car si tu regardes le triangle du point de vue d’un investisseur, c’est là que tout change vraiment. Comment faire le lien avec la perspective d’un investisseur ? Je dis, eh bien, si je regarde l’angle service, le service est en fin de compte un moteur de la croissance du chiffre d’affaires – des revenus de ventes. Si j’améliore mon service et que le chiffre d’affaires ne progresse pas, alors quelque chose cloche. Peut-être suis-je dans un marché difficile, mais en tant qu’investisseur, je ne m’intéresse pas uniquement à la croissance ou au chiffre d’affaires. Je veux aussi observer une marge. Eh bien, si je combine le chiffre d’affaires avec l’angle coût du triangle, alors j’obtiens la marge.
Kieran Chandler: Joannes, quelles étaient tes réflexions sur cette question alors ? Penses-tu qu’il y aura toujours ce conflit entre les ventes et les opérations ? Et est-ce un conflit que tu as déjà observé ?
Joannes Vermorel: Oui, je ne vais pas être un bon débatteur en te contredisant, mais absolument. Et c’est en fait assez intéressant que tu aies soulevé ce point, car chez Lokad, même si c’était relativement empirique, nous avons construit une technologie d’optimisation prédictive dont l’objectif principal était d’équilibrer pratiquement tous ces leviers économiques. Ce que tu décris, c’est que nous nous rapprochons des premiers pas que Lokad a franchis dans cette voie pour se dire : “Pour chaque euro ou dollar supplémentaire investi en stocks, quel est le retour sur investissement ?” Et ensuite, commencer à envisager que chaque produit que je peux fabriquer concurrence pour mon cash. En langage courant, on dirait que c’est ton “bang for your buck”, et le terme le plus scientifique serait quelque chose comme le retour sur dépenses en capital. Je le crois, mais fondamentalement, c’est cette idée clé. Et je dirais que le long parcours de Lokad a été de développer une technologie capable d’intégrer une telle diversité de leviers dans une seule optimisation, puisque certains affirment qu’il vaut mieux que le logiciel soit super modulaire. Et je dirais, oui, c’est vrai, mais quand tu cherches à réaliser une optimisation de supply chain de bout en bout, il faut au final intégrer tous ces facteurs en une seule recette numérique. On ne peut pas simplement les diviser en sous-problèmes parce qu’on souhaite une certaine optimisation numérique pour équilibrer toutes ces forces. Il faut donc quelque chose qui relie toutes ces forces, et ainsi tu obtiens un système dont le principal défi est de gérer, d’un point de vue logiciel, toute cette complexité.
Kieran Chandler: Bram, Joannes a évoqué là cette idée des leviers économiques. En ce qui concerne le triangle de supply chain, qu’essaies-tu d’optimiser exactement ? Comment trouves-tu cet équilibre entre service, cash et coût ?
Bram Desmet: D’un point de vue des outils, nous pouvons essayer de modéliser cet équilibre et examiner combien de dollars sont investis en stocks et quelles marges en résultent. Et ce, tant pour les produits existants que pour ceux potentiellement nouveaux.
Kieran Chandler: Quoi qu’il en soit, en considérant les deux faces de l’équation, il faut regarder les marges et le capital engagé, ou le capital investi dans le capital engagé. D’une part, cela correspond au fonds de roulement, c’est-à-dire aux stocks, aux créances, aux dettes, et cela inclut également ton investissement en actifs fixes. Par conséquent, si j’ai un portefeuille de produits très fragmenté, il me faudra probablement plus d’actifs pour les produire. Si je suis un acteur à bas coût, je ne souhaite pas proposer une grande variété de produits, car cela nuirait à mon efficacité. Typiquement, je produirai donc plus de volume avec les mêmes actifs ou j’essaierai de les utiliser plus intensivement. Il s’agit toujours de regarder les marges. C’est pour cela que j’ai conçu ce concept de triangle, car il est assez simple pour que tout le monde puisse le comprendre.
Bram Desmet: Expliquer la supply chain aux commerciaux peut être difficile, car dès qu’ils entendent le terme “supply chain”, ils commencent à transpirer. Pour moi, l’essence de la supply chain réside dans l’équilibre de ce triangle. C’est quelque chose auquel tout le monde peut s’identifier. C’est aussi une lutte quotidienne pour eux, et cela permet de les impliquer dans un parcours de changement en leur faisant comprendre ce qu’est la supply chain en termes non techniques, afin qu’ils soient au moins disposés à contribuer, par exemple, à la prévision des séries temporelles ou à une décision concernant le portefeuille de produits. J’espère ainsi que ce triangle pourra réellement apporter de la valeur pour tous les clients avec lesquels Lokad travaille aujourd’hui.
Kieran Chandler: Ouais, je veux dire, Joannes, tu es probablement d’accord avec cela. D’un point de vue stratégique, il est très difficile de rallier tous les acteurs clés si de nombreux concepts ne sont pas fondamentalement compris.
Joannes Vermorel: Oui, ou parfois ils ne sont pas suffisamment incités à les comprendre. Parfois, ils les maîtrisent parfaitement, mais voilà, une petite anecdote : Avec un prospect, nous avancions il y a quelques années – imagine une grande chaîne de distribution – et dans les magasins, les stocks remplissent deux fonctions. L’un, c’est de servir le client, pour qu’en entrant dans le magasin, il trouve ce qu’il cherche. Mais il y avait aussi l’aspect merchandising, car le magasin devait être bien rempli pour être attrayant, et pour que les gens apprécient la marque et aient envie d’y revenir. Quand nous avons commencé à quantifier le fait que pour chaque euro présent en magasin, il pouvait soit être affecté à la supply chain, destiné fondamentalement à servir les clients, soit à marketing, parce que le stock y était présent mais surtout à des fins marketing, on s’est rendu compte qu’ils réalisaient un investissement en concurrence avec l’argent qu’ils dépensaient, par exemple, en publicités télévisées. Soudainement, lorsque l’on met en place ces outils quantitatifs, si le marketing se rend compte que vous allez leur renvoyer pour 50 millions d’euros de stocks en précisant que ces stocks ne sont pas réellement alloués à la supply chain mais représentent un investissement marketing en concurrence avec leurs autres investissements publicitaires, cela crée une forte incitation à ne pas bien comprendre la situation, tout simplement parce que personne ne veut voir tout cet argent retranché, tous ces investissements ramenés sur son budget. Ainsi, chez Lokad, ce genre de batailles politiques est probablement la deuxième raison pour laquelle nous perdons des clients lors de la phase pilote. La première, c’est que les données sont en désordre et que nous n’arrivons jamais à extraire toutes les données de base dont nous aurions besoin. C’est la première cause fondamentale d’échec dans ces initiatives. Mais la deuxième, simplement
Kieran Chandler: Est-ce le résultat de tenter de rassembler toutes les parties prenantes dans ce que j’appellerais une financiarisation de bout en bout de la supply chain ? Et Bram, que dirais-tu de ton expérience ? Est-il facile de démontrer des bénéfices tangibles si l’on utilise cette idée du triangle de supply chain ? Cela facilite-t-il l’adhésion des gens à une nouvelle approche quantitative ?
Bram Desmet: Je pense qu’aujourd’hui, le triangle en est au stade où nous l’utilisons pour conduire le changement, vraiment au niveau le plus élevé de l’organisation. Nous n’en sommes pas encore tout à fait là, et je n’ai vu aucune organisation utiliser le retour sur capital engagé comme indicateur opérationnel. Je vois des entreprises qui l’exploitent davantage à un niveau stratégique, par exemple lors d’investissements stratégiques pour évaluer l’impact sur leur retour sur capital engagé. Ainsi, je pense qu’aujourd’hui cela permet d’avoir un débat différent et de créer le changement nécessaire dans l’alignement des indicateurs, afin de s’assurer que les entreprises adoptent, par exemple, des solutions de supply chain plus puissantes qui pourront réellement les aider à progresser. Mais il reste encore beaucoup à faire, même dans ce domaine.
Bram Desmet: L’une de mes missions personnelles dans la vie est de faire en sorte que la supply chain ne soit pas perçue comme quelque chose d’opérationnel, mais comme un levier stratégique contribuant à la création de valeur pour l’entreprise. On pourrait presque dire qu’aujourd’hui, avec le triangle, nous nous adressons directement à la direction générale, et nous avons de bonnes discussions à ce sujet. Mais avec les implémentations actuelles, une grande partie concerne encore, disons, les détails techniques, et relier les deux demeure un défi. Mais c’est précisément ce à quoi nous avons dédié notre mission, pour ainsi dire.
Bram Desmet: Je suis également convaincu qu’une fois que les entreprises percevront véritablement ce lien et l’établiront, elles comprendront que la supply chain est sans doute le levier de valeur le plus négligé. Mais nous n’en sommes pas encore là. Les entreprises pensent toujours qu’il est bien plus courant de créer de la valeur en achetant une autre entreprise, en s’étendant sur un nouveau marché régional ou en lançant un programme majeur de R&D et un nouveau produit phare, alors que l’essentiel de la valeur réside dans l’alignement que l’on peut réaliser au sein de ce triangle. La majeure partie de la valeur peut donc être déployée grâce à des solutions de supply chain, mais il reste encore du chemin à parcourir pour que les décideurs, et surtout si ce ne sont pas des spécialistes de la supply chain, comprennent et réalisent pleinement cela.
Kieran Chandler: Joannes, peux-tu commencer à conclure ? Es-tu d’accord avec cela ? Dirais-tu que les entreprises sont prêtes à considérer la supply chain comme une partie beaucoup plus stratégique de leur activité ?
Joannes Vermorel: Je ne sais pas. Ce que je sais, c’est que c’est très amusant, car nous sommes arrivés au même point, mais par un parcours totalement différent. En réalité, nous avons commencé avec l’idée de générer automatiquement toutes les décisions banales de la supply chain. Nous étions donc pleinement opérationnels dès le premier jour quant à l’esprit de ce que nous voulions faire. Ce qui est amusant, c’est que nous avons constaté avec nos clients que de nombreuses décisions étaient absurdes, non pas nécessairement à cause d’une mauvaise prévision. Parfois, il y avait des problèmes de prévision et de statistiques, mais la plupart du temps, les décisions vraiment mauvaises étaient tout simplement dues au fait qu’il nous manquait un angle, et parfois cet angle est assez simple mais brutal.
Joannes Vermorel: Par exemple, dans l’aérospatiale, vous achetez une pièce pour un avion, une pièce réparable qui doit durer trois décennies. C’est donc une pièce ayant une durée de vie de trente ans pour un avion qui, dans cinq ans, ne sera pas autorisé à voler en Amérique du Nord ou en Europe. En gros, vous achetez une pièce, et vous savez que celle-ci ne sera utilisée que pendant quelques années, et donc c’est une très mauvaise décision stratégique
Kieran Chandler: L’investissement stratégique est essentiel pour la survie de toute entreprise. Mais que se passe-t-il lorsque vous réalisez que certains aspects de votre activité génèrent des décisions absurdes ? Joannes, peux-tu nous en dire plus sur ton expérience chez Lokad et comment tu as géré ce problème ?
Joannes Vermorel: Bien sûr, Kieran. Chez Lokad, nous avons commencé à réaliser que certains aspects de notre activité généraient des décisions absurdes. Nous avons été confrontés à ce problème pendant quatre ans, et il devenait de plus en plus difficile à gérer chaque jour. Nous générions des décisions telles que : combien devrions-nous produire ? Combien devrions-nous acheter auprès de nos fournisseurs ? Où devrions-nous placer nos stocks ? Chaque SKU générait des milliers d’heures de travail, ce qui n’avait aucun sens. Nous avons donc commencé à intégrer différents leviers économiques qui nous conduisaient au problème. Nous voulions générer des décisions automatiquement afin que les gens ne perdent pas de temps à traiter des décisions absurdes.
Bram Desmet: Je suis entièrement d’accord avec Joannes. La première étape pour identifier vos propres triangles supply chain est de comprendre les conséquences du triangle, telles que les KPIs. Quand il s’agit de stocks, tout le monde a une influence, donc chaque fonction devrait être responsable. Mais, le problème est que si tout le monde est responsable, personne ne semble l’être. Par conséquent, nous avons besoin d’une fonction qui gère activement l’équilibre dans le triangle. La supply chain doit être indépendante des ventes, des opérations et des finances. Elle devrait être au centre du triangle, équilibrant et défiant activement l’organisation. Elle devrait continuellement remettre en question les décisions prises à chacun des coins à la lumière de l’équilibre global et du retour sur le capital employé.
Kieran Chandler: Alors, Bram, pouvez-vous nous dire quelle est la première étape que les praticiens supply chain devraient suivre s’ils veulent identifier leurs propres triangles supply chain et, au final, considérer la supply chain comme une partie clé de la stratégie de leur entreprise ?
Bram Desmet: Eh bien, c’est une porte ouverte, Kieran. Bien sûr, ils doivent acheter mon livre, et nous mettrons un lien dans la description de la vidéo. Mais, en général, le défi que je vois se présenter pour la communauté supply chain est de gérer activement l’équilibre dans le triangle. Nous devons avoir la supply chain au centre de ce triangle, équilibrant et défiant activement l’organisation. Elle devrait remettre en question les décisions prises à chacun des coins à la lumière de l’équilibre global et du retour sur le capital employé. Le SNOP devrait être un processus tactique, la prévision financière et la planification, ainsi que la budgétisation également comme un type de processus tactique, et la planification stratégique comme des processus.
Kieran Chandler: Merci, Bram, pour vos réflexions éclairantes. C’est tout pour aujourd’hui. Si vous êtes d’accord ou non, participez au débat, laissez-nous un commentaire ci-dessous, et n’oubliez pas de consulter le livre de Bram. Merci de nous avoir rejoints, et à la prochaine épisode. Au revoir pour l’instant!
