Les Fondations de Supply Chain - Lecture 1.1

00:21 Introduction
00:55 Définition observationnelle
02:45 La définition courte
04:48 Pourquoi et Comment
07:58 Périmètre et non-périmètre
11:07 Skin in the game + conflit d’intérêts
14:53 Théorie dominante de la supply chain
21:53 Jargon déroutant
25:42 La nature du défi
37:57 La méthode derrière la folie
49:54 En conclusion : deux écueils IYI
54:02 Prochaine conférence et questions du public

Description

La supply chain est la maîtrise quantitative mais pragmatique de l’optionalité face à la variabilité et aux contraintes liées à la circulation des biens physiques. Elle englobe le sourcing, l’achat, la production, le transport, la distribution, la promotion, … - mais avec un accent sur le développement et la sélection d’options, par opposition à la gestion directe des opérations sous-jacentes. Nous verrons comment la perspective quantitative de supply chain la perspective quantitative de supply chain, présentée dans cette série, diverge profondément de ce qui est considéré comme la théorie dominante de la supply chain.

Transcription complète

Bonjour à tous, bienvenue aux conférences sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je vais présenter les “Fondations de Supply Chain.” Pour ceux d’entre vous qui regardent la conférence en direct, vous pouvez poser des questions via le chat à tout moment. Je ne lirai pas le chat pendant la conférence ; toutefois, à la toute fin de la conférence, je reviendrai sur le chat, lirai les questions et tenterai d’y répondre du mieux que je peux. Allons-y alors.

Commençons par une définition observationnelle. Il y a quarante ans, mes deux parents commençaient leurs carrières respectives chez Procter and Gamble. À l’époque, on disait que les personnes intelligentes allaient en marketing, que les personnes dynamiques allaient dans les ventes, que les personnes fiables allaient en production, et que celles dépourvues de toutes ces qualités finissaient dans la supply chain, ou plutôt, à l’époque, on disait qu’elles finissaient dans la logistique. Je viens de moderniser la citation, et nous voulons vraiment faire mieux, ce qui sera l’objet de ces conférences.

Je pense qu’il y a un fond de vérité dans cette citation, et l’élément intéressant est que la supply chain n’a pas réussi, pendant le 20e siècle, à attirer autant de cerveaux brillants qu’elle aurait pu. Si nous regardons le 21e siècle, on pourrait dire que la supply chain est encore de niche, et c’est la raison pour laquelle nous n’attirons pas autant de personnes brillantes que d’autres domaines. Cependant, si j’examine d’autres domaines de niche, disons par exemple la publicité en ligne, un domaine assez de niche, ces secteurs ont tendance à attirer plus que leur part équitable de cerveaux brillants, et ils ont déjà réussi à le faire au 21e siècle. La question est donc la suivante : je pense que nous avons besoin d’une forme de supply chain meilleure et supérieure pour attirer ces personnes et débloquer une forme de profits supérieure.

Commençons par une définition concrète de la supply chain. Je dirais que la supply chain est la maîtrise de l’optionalité face à la variabilité lorsqu’on gère le flux de biens physiques. Par optionalité, j’entends toutes les choses que vous pouvez faire ou ne pas faire au quotidien. Par exemple, à chaque fois que vous avez un SKU, vous pouvez décider d’apporter plus de matière à ce SKU, de déplacer les stocks d’un emplacement à un autre, de faire fluctuer vos prix, de décider de l’assortiment dans le magasin ou de réorganiser ce que vous avez sur les étagères, etc. Ainsi, vous disposez d’un très grand nombre d’options, et je crois que c’est l’essence même de la supply chain – maîtriser toutes ces options et les cultiver.

Ensuite, il y a la variabilité, avec une multitude de facteurs qui échappent complètement à votre contrôle. Vous ne contrôlez pas la demande du marché ; vous pouvez, dans une certaine mesure, la prévoir, mais vous n’avez aucun contrôle définitif sur de nombreuses forces importantes. La demande en est une, les délais d’approvisionnement en sont une autre – vous avez un certain contrôle sur ces délais, mais ce n’est pas absolu. Il en va de même pour les prix : vous pouvez maîtriser vos propres prix, mais vous ne contrôlez pas ceux de vos concurrents. Il existe de nombreux éléments qui varient, ce qui signifie que la supply chain ne se résume pas simplement à une orchestration parfaitement ordonnée.

Et puis, évidemment, il s’agit d’un flux de biens physiques, donc nous devons composer avec toutes les contraintes physiques associées. Nous ne pouvons pas simplement imprimer en 3D et téléporter des marchandises, du moins pas encore, il faut donc prendre en compte l’ensemble de ces contraintes de ressources. La supply chain consiste à maîtriser tout cela pour le bien supérieur des entreprises servies et de leurs clients.

Maintenant, que souhaitons-nous obtenir de ces conférences ? Mon objectif est d’atteindre une forme de supply chain meilleure et supérieure, apportant des performances optimales. Je suis un grand partisan des méthodes quantitatives et d’une perspective financière, mais il ne s’agit là que d’une conviction ; il n’y a rien de scientifique à ce sujet. Je vais tenter de dévoiler une certaine méthodologie pour y parvenir et clarifier les objectifs, car il existe de nombreuses nuances et subtilités quant à la signification exacte de « mieux ». Nous aborderons ces points tout au long des conférences.

Ces conférences s’adressent à un ensemble assez large d’audiences, et d’ailleurs, certaines d’entre elles peuvent être en conflit. L’un de mes objectifs pour cette série sera de pousser certaines audiences hors de leur zone de confort. D’une part, nous avons supply chain executives, qui doivent relever le défi de tirer parti du matériel informatique moderne et des logiciels pour leurs entreprises et clients. Il est indispensable d’avoir une réelle expertise technique dans ces domaines ; sinon, il devient difficile de guider, gérer, coacher et accompagner les équipes si l’on ne comprend pas vraiment ce qu’elles font.

D’autre part, nous avons des spécialistes IT et des data scientists qui pourraient être impatients de découvrir le code ou les formules. À leur dire : « Attendez, vous disposez d’outils puissants, mais savez-vous les exploiter d’un point de vue business ? Êtes-vous certain que ce que vous faites est véritablement dans l’intérêt de votre entreprise ou de celles qui vous rémunèrent si vous êtes sous-traitant ? » D’après ma modeste expérience, il existe de nombreuses façons de se tromper lorsqu’on aborde la supply chain. L’ambition de ces conférences est d’apporter une profondeur en termes de vision business et d’intelligence pratique pour que vous puissiez faire mieux pour la supply chain.

Clarifions le périmètre et ce qui n’en fait pas partie pour la supply chain. Concernant le périmètre, j’inclurai des aspects très classiques tels que la planification, la prévision et la programmation, qui représentent les définitions usuelles de la supply chain. Toutefois, j’y inclurai également, selon ma propre vision de la supply chain, la tarification, l’assortiment et le merchandising. Tous ces éléments font partie de la supply chain, du moins selon moi. Si vous considérez la supply chain comme l’ensemble des options dont vous disposez pour servir le marché, la tarification est évidemment l’une d’entre elles. Il n’a pas vraiment de sens de prévoir la demande si vous ignorez quels seront vos prix futurs, car si vous pouvez baisser le prix, vous stimulerez la demande. C’est tout simplement très mécanique. Vous ne pouvez pas traiter la prévision de la demande comme si elle était indépendante de votre stratégie de tarification ; elles sont inévitablement imbriquées. Il en va de même pour le merchandising. La demande que vous constaterez dans un magasin dépend de ce que vous exposez sur les étagères. Il est relativement évident que si vous conservez vos marchandises dans l’warehouse sans les présenter aux clients, vous vendrez moins. L’idée de dissocier ces deux aspects, je le crois, relève en partie de l’absurdité. De surcroît, les achats jouent également un rôle. Pour moi, toutes ces options au sein de l’entreprise font partie intégrante de la supply chain.

Cependant, ce qui ne relève pas de la supply chain, selon ma perspective et celle adoptée dans ces conférences, ce sont des domaines comme la logistique. Je ne nie pas que la gestion des chauffeurs de camion soit extrêmement difficile et essentielle au bon fonctionnement de nombreuses supply chains. Il faut prendre en compte les personnes travaillant sur le terrain, et ces métiers sont éprouvants. Il est indispensable de maintenir leur moral, de les diriger et de veiller à ce qu’ils ne soient pas exposés à des risques ou à des accidents. C’est un véritable défi au quotidien, surtout lorsque les équipes sont fatiguées, qu’elles manipulent des machines ou qu’elles travaillent avec du matériel lourd. Mais j’exclus ces préoccupations de ces conférences. Elles sont importantes, certes, mais ne constituent pas le cœur du sujet. Je me concentre sur l’optionalité, la maîtrise des opportunités, et les décisions banales que vous pouvez prendre chaque jour pour améliorer le service au client sous divers angles. Je n’aborderai pas des sujets comme le team building ou le développement personnel, car ma vision est avant tout quantitative.

Maintenant, petit avertissement : j’ai plus que ma part de conflits d’intérêts. Je suis le CEO d’une société de logiciels qui se trouve vendre du supply chain software destiné à l’optimisation prédictive des supply chains. Il est donc évident que je ne suis pas exactement neutre dans ce domaine. Néanmoins, je crois que ma perspective a une certaine valeur, surtout compte tenu de la manière dont Lokad aborde les supply chains.

Lokad a été créé en 2008, et à l’époque, j’ai débuté en tant que fournisseur de prévisions en mode service, mais rapidement, environ quatre ans plus tard, l’entreprise s’est transformée en une société d’optimisation prédictive de supply chain en mode service. Notre expérience est, je crois, relativement unique, car nous exploitons littéralement environ 100 supply chains au nom de nos clients. Quand je parle d’« exploiter les supply chains », je ne veux pas dire que nous fournissons le logiciel et que nos clients prennent toutes les décisions via des menus et des boutons. Lokad offre un service qui consiste généralement à fournir des décisions finales optimisées. Lorsque j’évoque ces décisions finales, il s’agit littéralement de choix tels que : quel devrait être le prix aujourd’hui pour cet article ? Combien d’unités devez-vous transférer de ce centre de distribution vers ce magasin ? Combien d’unités devez-vous fabriquer aujourd’hui dans cette usine ? Combien d’unités devez-vous commander dès aujourd’hui auprès de l’un de vos fournisseurs étrangers ? Lokad va directement à l’essence de ces décisions. Bien sûr, nos clients ne rédigent pas de chèques en blanc à Lokad, si bien que ce ne sont que des suggestions que nous formulons. Ils conservent toujours la possibilité de rejeter nos propositions. Néanmoins, mon constat informel est que pour une très grande majorité de nos clients, nous affichons un taux de réussite d’environ 99 % où nos suggestions sont mises en production telles quelles, sans intervention manuelle. C’est littéralement un simple tampon d’approbation, et c’est tout. Nous avons même un certain nombre de clients pour lesquels les décisions sont automatisées et s’intègrent directement à l’ERP.

Je suis convaincu que cette expérience nous offre une perspective unique sur ce que signifie réellement optimiser une supply chain dans le monde réel. Ce n’est pas comme chez un éditeur de logiciels qui vend des licences et déclare : « Merci beaucoup, vous êtes désormais l’heureux propriétaire d’une de mes licences, et vous imprimez littéralement votre propre argent grâce à ces licences. » Nous sommes directement engagés, avec notre peau en jeu. Nous devons réussir. La grande majorité des clients de Lokad optent pour un abonnement mensuel, avec la possibilité de nous quitter à tout moment, sans frais d’implémentation. Cela nous confère un véritable instinct de survie quant à la manière de réussir en supply chain en apportant une valeur réelle, sachant que nos clients peuvent nous quitter à n’importe quel moment.

Cela m’amène à expliquer comment nous y sommes parvenus et à examiner ce que l’on appelle généralement la théorie dominante de la supply chain, par opposition à la perspective de la Supply Chain Quantitative de Lokad. Deux ouvrages, « Inventory Management and Production Planning » de Silver, Pyke et Peterson, et « The Fundamentals of Supply Chain Theory » de Schneider et Shen, représentent, je crois, la référence ultime de la théorie dominante de la supply chain. Ces livres sont de vastes compilations des 60 dernières années de recherche en supply chain, qui est désignée sous divers noms tels que la recherche opérationnelle, la prévision, l’optimisation business, etc.

Ces ouvrages, du point de vue académique, sont très bien écrits, clairs et vont droit au but. Chacun compte environ 800 pages, cite près d’un millier d’articles, et se termine par une bibliographie massive. Ils comportent également des exercices et de nombreux autres éléments. Ces livres sont très cohérents, bien rédigés, et je pense que ce qu’ils présentent est fondamentalement correct d’un point de vue mathématique. De plus, ces deux ouvrages offrent une représentation fidèle des recherches menées au cours des quatre à six dernières décennies dans ces domaines, raison pour laquelle je les qualifie de théorie dominante de la supply chain.

Mais ces livres sont-ils vraiment satisfaisants ? Je dirais, malheureusement, non. Lorsque j’ai fondé Lokad, j’avais déjà entre les mains le premier de ces deux ouvrages, et j’avais essayé d’appliquer cette théorie dominante de la supply chain avec mes clients pendant quatre ans. Au cours de plus d’une décennie d’expérience chez Lokad, j’ai eu l’occasion de discuter avec près de deux à trois cents directeurs de supply chain, et je n’ai vu aucune entreprise où cela fonctionnait, pas une seule.

Sometimes the situation can be a bit confusing because some terms from the mainstream supply chain theory, such as safety stocks, are used by companies. Yes, companies are using safety stocks, but when you have a close look at the way safety stocks are implemented in companies, it usually comes with plenty of twists and numerical oddities that have absolutely nothing to do with what the theory is saying we should do. And yet, the many companies that I’ve met were absolutely correct to bring those twists.

Dans les grandes entreprises, il y a déjà des personnes qui connaissent cette théorie. Je ne pense pas que la théorie dominante de la supply chain ait échoué parce qu’il y aurait trop d’ignorance. J’ai rencontré de nombreux directeurs supply chain qui sont familiers avec cette théorie. Évidemment, ils ne connaissent pas par cœur les centaines de formules, mais ils savent qu’elles existent. Même si le directeur supply chain ne connaît pas précisément ces formules, il a dans son équipe quelqu’un qui les maîtrise ou un consultant qui les connaît. Ce savoir est véritablement dominant et est enseigné dans les universités depuis des décennies.

L’ignorance n’est pas l’explication. Fait intéressant, la théorie dominante est très présente dans les implémentations ERP classiques, qui proposent des implémentations manuels de la théorie de la supply chain. Ce qui est intrigant, c’est que j’ai vu maintes fois que la théorie dominante de la supply chain, lorsqu’elle est implémentée de manière nette et correcte dans un ERP, ne fonctionne tout simplement pas. Les gens se rabattent sur des feuilles de calcul Excel et s’en sentent mal. Ils ont l’impression qu’il existe une vérité scientifique, mais qu’ils n’y arrivent pas encore, et doivent donc s’adonner à un traitement laborieux de données sur des tableurs. Ils espèrent qu’à un moment donné dans le futur, ils parviendront à utiliser les fonctionnalités offertes par l’ERP.

Cependant, cette situation se déroule depuis trois décennies, et ma contre-proposition est que cela ne fonctionne tout simplement pas. Ça ne marche littéralement pas. Ce que les gens font avec leurs tableurs contient une part de vérité, et c’est là que nous devrions regarder. Le problème que j’ai avec la théorie dominante de la supply chain, c’est qu’elle ne fonctionne littéralement pas. D’un point de vue philosophique, j’ai un autre problème : ces livres sont rédigés de telle manière qu’ils ne peuvent être contredits par le monde réel. Pour ceux d’entre vous qui ont lu un peu d’épistémologie, vous reconnaîtrez peut-être l’argument de Karl Popper sur la falsifiabilité. J’y reviendrai plus tard dans la conférence. Une théorie scientifique doit prendre des risques par rapport à la réalité. On ne peut pas faire de science si ce que l’on avance ne peut être remis en question par le monde réel. Mon problème avec ces deux livres est qu’ils sont immunisés contre le monde réel. Ils ne peuvent être contestés car ce qu’ils avancent est parfaitement vrai et cohérent. C’est comme de petits bribes de mathématiques qui ont leur cohérence interne, mais qui sont à l’abri de la réalité. Voilà l’essentiel de ce que je trouve profondément erroné dans la théorie de la supply chain, ou du moins dans l’un de ses aspects.

Pour compliquer encore les choses, examinons un peu le jargon relatif à la supply chain. Dans cette série de conférences, je ferai la distinction entre ce que j’appelle la gestion et l’optimization, qui relèvent toutes deux du contrôle. Quand je parle de contrôle de la supply chain, je veux dire deux choses très différentes : la gestion de la supply chain et l’optimization de la supply chain. Quand je dis gestion, cela n’a rien à voir avec un manager ou un cadre tel qu’un directeur supply chain. Je fais plutôt référence à la perspective d’un comptable, où l’on se contente de gérer les enregistrements.

La gestion de la supply chain se réduit à gérer l’information, la traiter et s’occuper de la saisie de données banale et des workflows. C’est similaire aux outils de gestion de la relation client (CRM), qui ne font rien avec vos clients à part enregistrer leurs noms, leurs leads chauds, etc. Certains analystes de marché mal avisés dans les années 90 ont inventé le terme ERP (enterprise resource planning). Je pense que ce terme était mal orienté, car les ERP n’ont rien à voir avec la planification. On les nommerait mieux « enterprise resource management », puisqu’ils permettent de suivre tous les actifs détenus par une entreprise. La gestion de la supply chain consiste à suivre les articles, les commandes, les processus et diverses autorisations.

D’un autre côté, nous avons l’optimization de la supply chain, où réside la véritable intelligence. Dans ce domaine, nous trouvons des systèmes tels que l’APS (advanced planning systems), mais j’ai ajouté des points d’interrogation car ce n’est pas entièrement satisfaisant. Le problème avec les perspectives de prévision et de planification est qu’elles ne prennent pas en charge la performance financière finale de la supply chain. Pour ceux d’entre vous qui ont regardé mes épisodes sur Lokad TV, c’est ce que je veux dire quand je critique la focalisation sur les pourcentages d’erreur au lieu des dollars de récompenses et d’erreurs. Voilà de quoi je parle. On peut donc l’envisager en termes de technologie, par exemple des assistants virtuels ou des tableurs. Bien que les tableurs ne soient peut-être pas des logiciels super intelligents, ils s’alignent sur cette vision de la gestion, qui est l’équivalent électronique de ce qui se passe dans le monde réel, et de l’optimization, qui exploite toutes les optionalités des décisions que nous devons prendre. Dans cette série de conférences, j’adopte résolument la perspective de l’optimization de la supply chain. Nous ne sommes pas ici pour imaginer comment créer le prochain système de gestion d’entrepôt (WMS) ; il s’agit plutôt d’optimiser nos supply chains et de les améliorer.

Examinons de plus près le problème de la supply chain. Quelle est la nature de ce défi ? Nous devons établir une distinction subtile mais profonde : s’agit-il d’un problème apprivoisé ou d’un problème épineux ? La plupart des praticiens et des data scientists ne sont même pas conscients de cette dualité. Un problème apprivoisé est comparable aux échecs, où les règles sont bien établies. Il peut être très complexe, mais les règles sont claires et le problème est parfaitement spécifié. Une fois que l’on dispose d’un tel problème, il ne reste plus qu’un travail d’ingénierie pure pour le résoudre. Cela peut être difficile, comme il a fallu des décennies d’efforts aux informaticiens pour développer un ordinateur capable de battre des champions du monde. Toutefois, il ne faisait guère de doute qu’un jeu comme les échecs finirait par être résolu par des méthodes computationnelles.

séries temporelles forecasting en gestion de la supply chain est également un problème bien établi. Mais la grande question est de savoir si cela reflète réellement ce qui se passe dans une supply chain réelle. Ma proposition est que cela ne reflète pas la réalité. Si nous revenons à ces livres sur la théorie dominante de la supply chain, la prévision des séries temporelles occuperait une place importante dans de nombreux chapitres. Je vous dis que ce n’est même pas la bonne manière d’aborder le problème. Nous devons considérer que les problèmes de supply chain sont épineux.

Que veux-je dire par « épineux » ? Les supply chains sont complexes et comprennent des personnes, des processus, des machines et du matériel, entre autres. Mais avant tout, elles impliquent de nombreuses personnes. Fait intéressant, dès qu’il y a des personnes, les problèmes deviennent tout à fait différents. Prenons, par exemple, l’investissement. Imaginez que vous souhaitiez investir de l’argent, peut-être issu d’une importante succession, et que vous vouliez faire un investissement judicieux. Vous pouvez demander un conseil financier, mais c’est difficile. Examinons les incitations du marché lorsque vous cherchez un conseil financier. Si vous prodiguez des conseils financiers, quelle est votre incitation ? Votre incitation est d’encourager les gens à acheter une certaine action parce que vous croyez en sa valeur. Au fur et à mesure que les gens se précipitent pour acheter l’action que vous promouvez, vous pouvez discrètement vendre vos parts, ce qui peut entraîner une perte pour d’autres. Ce mécanisme est connu sous le nom de “pump and dump.” Il est difficile de trouver un conseil financier impartial, car ceux qui jouissent d’une réputation ont une énorme incitation à s’engager dans des schémas de pump and dump.

Prenons un autre exemple. Imaginez que vous dirigez une entreprise de produits de grande consommation (FMCG) et que vous souhaitiez créer une bonne publicité. Qu’est-ce qu’une bonne publicité ? Il n’existe pas de réponse claire à cette question. Si vous pouviez prouver que vous avez la meilleure publicité et que vos concurrents étaient d’accord, ils pourraient créer des publicités très similaires aux vôtres. Cela ferait en sorte que votre message devienne indifférencié par rapport à la concurrence. Les problèmes épineux n’ont pas de bonnes solutions ni d’optimalité, car même si vous pensez avoir quelque chose de très bien, cela peut être copié. Les concurrents peuvent réagir à vos actions et annuler toute optimization ou avantage que vous pensiez avoir.

L’essence du jeu en cours est dynamique, et vos adversaires sont intelligents et peuvent réagir à ce que vous faites. L’une de mes critiques de la théorie dominante de la supply chain est qu’elle aborde les problèmes de supply chain uniquement sous l’angle d’un problème apprivoisé. L’idée qu’il puisse exister des comportements adversariaux est absente, et je pense que cela n’est pas réaliste. Si nous regardons l’optimization de la supply chain, nous pouvons observer des comportements adversariaux à tous les niveaux. Pour atteindre le moindre degré d’optimization de la supply chain, vous devez être résilient face à ces problèmes.

Tout d’abord, il est illusoire de penser que les intérêts des employés sont toujours alignés avec ceux de l’entreprise. Bien qu’il existe souvent un certain alignement, la durée moyenne d’emploi des personnes de moins de 30 ans titulaires d’un diplôme d’ingénieur en France est d’à peine 1,5 an. Ces individus changent fréquemment d’entreprise, il est donc irréaliste d’attendre une loyauté infaillible envers une seule entreprise. Ils veulent réussir, mais on ne peut pas supposer que leur loyauté soit absolue.

Ensuite, considérez les éditeurs de logiciels, qui ont leurs propres intérêts financiers en tête. Les grands éditeurs ERP, par exemple, ont considérablement augmenté leurs frais de maintenance au fil des années. Plus ils créent de problèmes en termes de production, plus le besoin de maintenance augmente – ce qui n’est pas forcément aligné avec les meilleurs intérêts de l’entreprise.

Quant aux consultants et aux entreprises IT, leur principal intérêt est de tirer le maximum de profit de tous les problèmes qu’ils identifient. Ils peuvent étendre leurs services et facturer pour des centaines de jours de travail, ce qui n’est pas toujours dans l’intérêt de l’entreprise cliente. Dans ces exemples, je joue l’avocat du diable, mais il est important de reconnaître que la gestion de la supply chain est un problème épineux.

Même en adoptant une perspective purement coopérative, des stratégies telles que contourner les concurrents en passant des commandes plus importantes ou en réduisant les assortiments peuvent perturber les supply chains des concurrents. La gestion de la supply chain n’est pas un jeu qui se joue dans la convivialité. Si l’on regarde des entreprises performantes comme Amazon, elles peuvent être assez impitoyables. Ce n’est pas nécessairement une valeur fondamentale à imiter, mais c’est quelque chose qu’on ne peut ignorer.

Les entreprises peuvent avoir des valeurs différentes, mais elles ne peuvent pas prétendre que les problèmes de supply chain soient apprivoisés, avec des enjeux bien définis et sans comportements adversariaux. Les concurrents peuvent trouver des moyens de tricher ou de baisser leurs prix grâce à des stratégies créatives, ce qui ne peut être ignoré.

Alors, la théorie de la supply chain a-t-elle du sens de ce point de vue ? Je le crois. Toutefois, il est important de considérer que les analogies sont des formes de raisonnement faibles. Si nous parlions d’une science médicale qui ne s’appliquait qu’aux patients idéalisés, cela n’aurait aucun sens. Lorsqu’un patient cherche un traitement auprès d’un médecin, il n’est généralement pas jeune et en parfaite santé. Il peut être plus âgé et présenter de nombreux autres problèmes, comme le surpoids ou des pathologies préexistantes. La médecine moderne ne s’occupe pas uniquement de patients idéalisés, presque parfaits à tous égards, à l’exception de la pathologie étudiée ; elle s’occupe de patients réels qui ont une multitude de problèmes. Je pense que la gestion de la supply chain devrait être similaire – traiter avec de véritables entreprises qui ont de nombreux soucis en plus du problème en question, et adopter une théorie capable de faire face à la réalité.

Une théorie est nécessaire car elle fournit la perspective et le cadre pour aborder les problèmes dans ce domaine d’étude et de pratique. Au pire, on peut disposer d’une mauvaise théorie ou d’une théorie implicite, mais il y a toujours une forme de théorie présente. L’objectif est de développer une meilleure forme de théorie, ce que je vais tenter de faire dans ces conférences.

C’est une entreprise de grande envergure, avec près de 100 sessions prévues. Je m’excuse pour la longueur, mais nous abordons des problèmes complexes qui n’ont pas de solutions simplistes. La première étape consiste à élargir nos horizons. Une critique de la théorie dominante de la supply chain est qu’elle ne regarde qu’à l’intérieur, ce qui est fondamentalement erroné. Les supply chains ne fonctionnent pas dans un vide ; il existe un monde extérieur, et nous avons besoin d’une compréhension approfondie de divers domaines pour vraiment améliorer la gestion de la supply chain.

Il existe de nombreux domaines dont nous pouvons tirer des enseignements, tels que l’épistémologie, la science médicale, l’informatique, le machine learning et de nombreuses recettes numériques. Les data scientists présents dans l’audience connaissent peut-être l’idée qu’il y a plus à la gestion de la supply chain que les méthodes traditionnelles. Toutefois, soyez prudents – les livres récents sur les fondamentaux de la théorie de la supply chain sont bien au fait des techniques modernes de machine learning, incluant même des chapitres sur les support vector machines. Le problème n’est pas un manque d’accès à ces techniques ; ce n’est pas le cœur du problème.

Pour aborder ces problèmes, nous avons besoin d’une vision plus large englobant une grande variété de domaines, y compris l’économie. Nous aborderons environ 15 sessions sur des sujets divers, qui me semblent essentiels pour acquérir une perspective de haut niveau approximativement valide, plutôt qu’exactement erronée. Nous sommes confrontés à un profond problème méthodologique lié à la reproductibilité, qui constitue un aspect fondamental de nombreuses sciences. En physique, par exemple, vous pouvez mettre en place une expérience, la réaliser, et comparer les résultats aux prédictions théoriques, telles que les équations de Maxwell pour un champ électromagnétique. Ces expériences peuvent être reproduites à volonté, ce qui est une force des sciences dures.

Dans les sciences plus douces, comme la science médicale, la reproductibilité devient plus difficile car chaque patient est unique. Toutefois, avec les bonnes méthodologies, il est possible d’atteindre un consensus et d’obtenir un certain degré de reproductibilité. Par exemple, des vaccins bien conçus démontrent un compromis positif pour une population, malgré des accidents occasionnels.

En gestion de la supply chain, atteindre la reproductibilité est très difficile. Il est impossible d’expérimenter avec un million de supply chains. Chez Lokad, il m’a fallu une décennie pour travailler avec plus de 100 entreprises avec un certain degré d’intensité. Réalistement, à la fin de ma carrière, je pourrais atteindre 1 000 entreprises, mais un million est tout à fait irréalisable. Les entreprises sont plus uniques que les patients, car elles se composent de nombreux individus opérant dans des marchés, des conditions, des histoires et des stratégies diverses.

En plus du problème de la reproductibilité, il existe d’autres problèmes méthodologiques, tels que les conflits d’intérêts. Tout le monde a des conflits d’intérêts, et il est irréaliste de chercher une personne sans aucun. Le milieu académique se présente souvent comme n’ayant aucun conflit d’intérêts, mais ayant passé du temps dans le milieu académique, j’ai été témoin de nombreux conflits liés à la mentalité du “publish or perish”. Les chercheurs doivent sélectionner des problèmes et des perspectives qui correspondent à la publication de leurs articles, ce qui peut diverger de ce qui rend une entreprise rentable.

Il existe de très bonnes idées qui ne peuvent pas être publiées parce qu’elles sont peut-être trop simples ou inadaptées à une large diffusion en raison d’un comportement antagoniste. La simplicité est bénéfique, sauf dans le milieu académique où tout doit paraître plus compliqué et scientifique. Cependant, une bonne science ne doit pas impliquer une complexité accidentelle ; elle doit être aussi simple que possible, mais pas plus simple. La sympathie mécanique est un autre aspect important dans la gestion de la supply chain. Les supply chains n’opèrent pas dans le vide ; elles fonctionnent sur un substrat, qui se compose de matériel informatique moderne et de logiciels d’entreprise.

Il est surprenant de constater à quel point même les personnes techniquement averties, comme les data scientists, savent peu de choses sur les logiciels informatiques modernes et leur fonctionnement en coulisses. Si vous voulez être compétent dans les supply chains quantitatives, il vous faut développer une sympathie mécanique, à l’instar des pilotes de Formule 1 qui connaissent bien leurs moteurs, même s’ils ne sont pas des ingénieurs capables de les reconfigurer.

Il est important de comprendre ce que le matériel informatique moderne peut ou ne peut pas faire, tout en connaissant bien les logiciels d’entreprise. De nombreuses règles de supply chain reposent sur une profonde méconnaissance des capacités du matériel informatique moderne. Il est étonnant de voir des personnes portant le titre d’ingénieur logiciel ou de data scientist qui connaissent si peu le matériel informatique.

De plus, vous devez être familiarisé avec les logiciels d’entreprise, car c’est l’écosystème dans lequel vos solutions vont opérer. Vous interagirez avec des systèmes ERP, des plateformes de le e-commerce, des WMS, des MRP, des EDI et des systèmes VMI. Le paysage est complexe et tous ces systèmes évoluent constamment. Vous devez comprendre comment travailler de manière compatible dans cet environnement dynamique.

L’un des problèmes de la théorie dominante de la supply chain est qu’elle aborde le problème sous un angle erroné. Les entreprises disposent d’ERPs qui implémentent déjà la théorie dominante de la supply chain, mais cela ne fonctionne pas, et les gens se rabattent sur l’utilisation de feuilles de calcul Excel à la place. Excel offre ce que votre ERP n’offre pas : une expressivité programmatique. Cela revêt une grande importance, et il y a actuellement beaucoup d’enthousiasme autour de Python et de la data science. Cet enthousiasme n’est pas lié au deep learning, mais plutôt à la simple expressivité programmatique que procure un véritable langage de programmation.

Dès que vous commencez à programmer quoi que ce soit pour piloter votre supply chain, la question se pose : quel type de langage de programmation souhaitez-vous utiliser ? Pouvez-vous bénéficier de paradigmes supérieurs qui vous offriront une meilleure productivité, plus de fiabilité, de meilleurs résultats et une performance financière améliorée ? Il existe plusieurs paradigmes notables dont vous devez être conscient, car ils peuvent changer la donne dans vos efforts pour rendre vos pratiques de supply chain davantage axées sur le quantitatif.

En conclusion, il existe deux écueils intellectuels. L’expression “intellectual yet idiots”, empruntée à Nassim Taleb, désigne une catégorie de problèmes qui n’affecte que les personnes instruites. Le premier problème est le rationalisme naïf, qui sévit dans les milieux académiques et chez les fournisseurs de logiciels pour diverses raisons. Dans le milieu académique, le rationalisme naïf est alimenté par le besoin d’idéaliser et de simplifier les situations afin de publier des théories mathématiques, ce qui conduit souvent à des modèles simplistes, rendant la grande majorité des articles académiques peu utiles pour les entreprises confrontées à des problèmes concrets.

Pour les fournisseurs de logiciels, le problème est une question de coût. Les recettes simplistes coûtent moins cher à développer, ce qui représente une forte tentation pour les fournisseurs de minimiser les coûts en s’y tenant. Cela conduit à une surenchère de la simplicité et à un rejet des complexités qui rendent la gestion de la supply chain difficile et intéressante.

Le deuxième problème est celui des recettes insipides ou des solutions façon “TED Talk”, où l’enthousiasme, la grande vision et les discours grandiloquents abondent, mais où l’action reste très limitée. On y trouve une tendance très répandue dans le secteur du conseil et chez certains gurus, qui proposent des théories grandioses mais étonnamment faibles quand on examine la profondeur du sujet et ce qui peut réellement être mis en pratique. Cela fait du bien, certes, mais cela se traduit-il par de meilleurs résultats en supply chain ? J’en doute. Nous devons faire preuve de pragmatisme, en évitant le rationalisme naïf et en abordant la profondeur technique réelle, car il ne doit pas s’agir que de beaux discours ; il nous faut des solutions capables de gérer une supply chain réelle, avec toutes les particularités qui surviennent par inadvertance.

Je vous remercie vivement pour votre attention aujourd’hui. Nous allons maintenant passer aux questions.

Question: Intégrer la tarification à la planification de la demande est, en théorie, très logique, mais dans une grande entreprise gérant des milliers de SKU, cela devient beaucoup plus complexe. Est-ce réaliste dans une très grande entreprise, surtout avec des équipes transversales qui peuvent avoir des intérêts conflictuels à chaque instant ?

C’est une excellente question, et nous y répondrons dans de prochains cours. Bref, je pense que l’approche du 21ᵉ siècle consistant à diviser pour mieux régner, où l’on désagrège complètement les grandes structures d’entreprise en de nombreuses divisions, n’est ni rationnelle ni scientifique – c’est tout le contraire. Les entreprises devront réapprendre à avoir un capitaine, et il n’est pas toujours plus scientifique de scinder les divisions entre de multiples équipes. Cependant, nous devons disposer de recettes, de pratiques et d’outils pouvant être exploités à grande échelle par seulement quelques personnes, ce qui soulève la question de la productivité. Il nous faut ces programming paradigms, et cela sera abordé dans de prochains cours.

Question: De mon point de vue, la tarification, le coût ou les coûts représentent le conflit d’intérêts le plus évident. Le coût et le prix relèvent de la finance, tandis que les volumes et, ou les marges, relèvent de la supply chain.

Oui, je suis d’accord, et ici il faut réinventer le S&OP de manière plus adaptée à l’état actuel de la supply chain. La supply chain opère sur un substrat, qui inclut les logiciels d’entreprise modernes et le matériel informatique moderne. Ces éléments offrent un substrat considérable pour faire davantage, pour accomplir des choses qui étaient tout simplement impossibles avec l’ancien processus S&OP centré sur les réunions.

Mon approche de la supply chain est résolument axée sur la finance. Cependant, ne me confondez pas avec quelqu’un mené uniquement par la finance. Nous devons compter les dollars et les euros, et cela est vrai pour la supply chain tout autant que pour le marketing et la production. Il faut rassembler tous ces dollars et euros, et cela doit obéir à une méthode.

Question: L’optimisation de la tarification devrait être réalisée conjointement avec la prévision de la demande et la détermination des objectifs de taux de sécurité de stocks. Cette unification est tellement avancée que je n’ai même pas encore osé y rêver.

Oui, très bon commentaire. Cela peut se faire, et le message clé est qu’il vaut mieux être approximativement correct qu’absolument faux. Il est acceptable d’être brut si c’est tout ce dont on dispose. C’est préférable à rester dans l’ignorance en faisant comme si le problème n’existait pas.

Question: Comment une organisation de taille moyenne peut-elle optimiser ses opérations d’entrepôt grâce à la technologie et aux logiciels en choisissant le bon WMS et le bon ERP ?

Mon message est que les WMS et les ERP n’ont rien à voir avec l’optimisation, et plus vous vous en rendez compte tôt, mieux c’est. Si vous pensez que les ERP et les WMS contribuent à l’optimisation, vous fixez de fausses attentes. Par conception, ils relèvent de la gestion. Je sais que de nombreux fournisseurs prônent l’optimisation parce que c’est ce qui vend les logiciels, mais c’est une approche erronée et malavisée. Nous devons faire preuve de sympathie mécanique. Par leur conception même, ces outils sont irrévocablement inadaptés à l’optimisation. Cela dit, la gestion est importante, et ces outils peuvent apporter une valeur considérable à cet égard, mais ne les utilisez pas pour attendre de l’optimisation.

Question: Y a-t-il une grande inquiétude quant à l’évaluation et à la sélection du bon fournisseur ERP et WMS pour les organisations qui ne sont pas férues de technologie ?

Eh bien, je suppose que la réponse serait la suivante : si vous voulez acheter de l’art et qu’un marchand vous affirme que ce peintre est de grand renom et que, de toute évidence, ce tableau vaut des millions, l’achetez-vous ? Si vous voulez exceller dans l’achat des tableaux appropriés dans le domaine des beaux-arts, ceux qui méritent vraiment votre argent et constitueront un atout ou un investissement, vous devez être averti quant à ce que vous achetez. En raison du conflit d’intérêts, si vous déléguez cette confiance, vous risquez de vous faire avoir. Mon message est que si vous voulez acquérir de la technologie, vous devez avoir une opinion éclairée et aller en profondeur pour examiner ce qui se cache sous le capot. La plupart des qualités, bonnes ou mauvaises, des logiciels d’entreprise résultent directement de leur conception. Une fois qu’un fournisseur d’entreprise a pris un certain nombre de décisions de conception, il y aura, par conception, des aspects qui seront terribles et irrécupérables. Si vous excellez dans certains domaines, vous serez très médiocre dans d’autres.

Question: Quelle est la fonction du QA/QC dans la supply chain ?

C’est une excellente question, et j’ai une réponse plutôt tranchée à ce sujet. Cela sera abordé lors de ma troisième session, qui portera sur la livraison orientée produit. Le QA et le QC, en ce qui concerne la supply chain, concernent en réalité le produit de la supply chain qui finit par être livré. Je fais clairement la distinction entre les sujets que j’aborderai et ceux que je ne traiterai pas dans ces cours. Je n’aborde pas des questions comme savoir si mes chauffeurs de camion sont ivres ou non. C’est un problème important, mais j’ai dû définir un périmètre pour ces cours, et je me concentre donc sur l’optionalité du problème, et non sur la gestion des personnes. Le contrôle qualité et l’assurance qualité figurent très haut sur mon agenda, mais ce sera dans une perspective plus orientée produit de la supply chain, ce qui prendra tout son sens lors de la troisième conférence.

Question: Comment réussir avec une approche plug-and-play lorsque le niveau de maturité de la supply chain du client est faible ?

Je conteste l’idée qu’il existe une approche plug-and-play. Lokad n’est pas plug-and-play ; son déploiement est relativement rapide, mais ce n’est pas du plug-and-play. Cela prend quelques mois, et je ne pense même pas qu’il soit réellement possible d’atteindre quelque chose qui pourrait être qualifié de plug-and-play. Cela deviendra plus évident dans les prochains cours. Rappelez-vous, il s’agit d’un problème complexe que nous abordons, et il n’existe pas d’approche plug-and-play pour résoudre des problèmes de cette envergure ; par conception, ce n’est tout simplement pas possible. Je conteste l’hypothèse selon laquelle, lorsque des personnes me disent que leurs connaissances en supply chain sont faibles, je demande : “Selon quoi ?” Si vous me dites que vos connaissances en supply chain sont faibles parce que vous n’avez pas lu les deux livres que je viens de présenter, je dirai que, oui, il vous manque quelque chose. Mais il se peut que vous ne manquiez pas de grand-chose. Si votre critère se limite à être au fait de la théorie dominante de la supply chain, cela n’a pas tant d’importance. En général, il s’agit plus de la disposition à évoluer. Les gens, surtout avec Internet, peuvent apprendre énormément de choses. Chez Lokad, nous transformons des ingénieurs fraîchement sortis de l’école d’ingénieurs en Supply Chain Scientist compétents en six mois. Je crois que l’on peut prendre des personnes jeunes, motivées et intelligentes et, en six mois, elles seront capables de faire beaucoup.

Question: Vous parlez depuis un certain temps de la nécessité d’avoir des KPI contrebalancés et une visibilité de bout en bout. N’est-ce pas une question de maturité ?

Oui, mais à condition d’avoir la bonne perspective. J’ai rencontré de nombreuses entreprises qui affirmaient être extrêmement matures et qui impliquaient des centaines de personnes dans leur processus S&OP, avec un bazillion de KPI. Elles disposent généralement également d’une énorme équipe de BI. Ce n’est pas de la maturité, c’est une illusion de maturité. Il faut avoir la bonne perspective sur le problème, et cela peut être relativement simple. Même les indicateurs de bout en bout n’ont pas besoin d’être excessivement compliqués.

Question: À part vos propres livres, quelles recommandations avez-vous pour la quantitative supply chain ?

Regardez simplement les prochaines conférences ; je ferai de mon mieux. Je ne recommanderais pas ces deux livres si vous ne croyez pas ce que je dis. Pour une perspective alternative, accordez-nous simplement le temps de parcourir la supply chain. D’ailleurs, il existe déjà plus de 100 épisodes de Lokad TV.

Question: Les outils IoT seront-ils abordés dans les conférences ?

Oui, ils seront abordés. Je ne me concentrerai pas sur des outils spécifiques, à moins que des questions vraiment précises ne soient posées à leur sujet. D’abord, nous devons aborder les paradigmes de programmation pour ces outils et considérer la conception fondamentale qui suscite le plus d’intérêt pour ce que nous allons entreprendre. Nous ne voulons pas être distraits par une série sans fin de projets open-source, tous très cool et brillants. Il nous faut savoir faire preuve d’un jugement de haut niveau pour évaluer ces outils et même savoir s’ils sont réellement pertinents par rapport à ce que nous souhaitons accomplir.

Je pense qu’il n’y a pas d’autres questions. Si quelqu’un souhaite nous contacter, n’hésitez pas à envoyer un email à j.vermorel@lokad.com. D’ailleurs, la prochaine conférence aura lieu le même jour et à la même heure la semaine prochaine, et il en sera de même la semaine suivante. Les conférences se tiendront les mercredis à 15 h, heure de Paris. Je présente mes excuses à nos amis australiens et néo-zélandais, car l’horaire n’est pas idéal pour vous. Je sais qu’il y a quelques personnes de ces fuseaux horaires dans l’audience, alors je vous souhaite une bonne nuit et espère vous revoir la prochaine fois. Merci beaucoup.

References

• Gestion des stocks and Production Planning and Scheduling, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Fondements de la théorie de la supply chain, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen