Les Fondations de la supply chain - Lecture 1.1

00:21 Introduction
00:55 Définition par observation
02:45 La définition courte
04:48 Pourquoi et comment
07:58 Portée et non-portée
11:07 Implication personnelle + conflit d’intérêts
14:53 La théorie mainstream de la supply chain
21:53 Jargon confus
25:42 Nature du défi
37:57 La méthode derrière la folie
49:54 En conclusion : deux écueils IYI
54:02 Conférence à venir et questions du public

Description

La supply chain est la maîtrise quantitative, mais pragmatique, de l’optionnalité face à la variabilité et aux contraintes liées à l’écoulement des marchandises physiques. Elle englobe l’approvisionnement, l’achat, la production, le transport, la distribution, la promotion, … - mais en se concentrant sur le développement et la sélection des options, contrairement à la gestion directe des opérations sous-jacentes. Nous verrons comment la perspective « quantitative » de la supply chain, présentée dans cette série, diverge profondément de ce que l’on considère comme la théorie mainstream de la supply chain.

Transcription complète

Bonjour à tous, bienvenue aux conférences sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je vais présenter les « Fondations de la supply chain ». Pour ceux d’entre vous qui regardent la conférence en direct, vous pouvez poser des questions via le chat à tout moment. Je ne lirai pas le chat pendant la conférence ; toutefois, à la toute fin de la conférence, je reviendrai sur le chat, lirai les questions et essaierai d’y répondre du mieux que je peux. Allons-y.

Commençons par une définition par observation. Il y a quarante ans, mes deux parents débutaient leurs carrières respectives chez Procter and Gamble. À l’époque, on disait que les personnes intelligentes allaient dans le marketing, les personnes dynamiques dans les ventes, les personnes fiables en production, et que ceux qui manquaient de toutes ces qualités finissaient dans la supply chain, ou plutôt, on disait à l’époque qu’ils finissaient dans la logistique. Je viens de moderniser cette citation, et nous voulons vraiment faire mieux, ce qui sera l’objet de ces conférences.

Je crois qu’il y a un fond de vérité dans cette citation, et l’important est que la supply chain n’a pas réussi, au cours du 20e siècle, à attirer autant d’esprits brillants qu’elle aurait pu. Si nous regardons le 21e siècle, on pourrait dire que la supply chain reste encore une niche, et c’est la raison pour laquelle nous n’attirons pas autant de personnes brillantes que dans d’autres domaines. Cependant, si je considère d’autres secteurs de niche, prenons par exemple la publicité en ligne, qui est un domaine assez pointu, ces secteurs tendent à attirer plus que leur part équitable d’esprits brillants, et ils ont déjà réussi à le faire au 21e siècle. La question est donc, je crois que nous avons besoin d’une forme de supply chain meilleure et supérieure pour attirer ces personnes et libérer une forme de profits supérieure.

Commençons par une définition concrète de la supply chain. Je dirais que la supply chain est la maîtrise de l’optionnalité en présence de variabilité dans la gestion de l’écoulement des marchandises physiques. Par optionnalité, j’entends toutes les choses que vous pouvez faire ou ne pas faire au quotidien. Par exemple, chaque fois que vous avez un SKU, vous pouvez décider d’approvisionner davantage ce SKU, déplacer les stocks d’un emplacement à un autre, ajuster vos prix à la hausse ou à la baisse, déterminer l’assortiment en magasin, ou réorganiser ce qui est exposé sur les étagères, etc. Ainsi, vous disposez d’un très grand nombre d’options, et je crois que c’est là l’essence de la supply chain – maîtriser toutes ces options et les cultiver.

Ensuite, il y a la variabilité, avec une multitude de facteurs qui échappent complètement à votre contrôle. Vous ne contrôlez pas la demande du marché ; vous pouvez, dans une certaine mesure, la prévoir, mais vous n’avez aucun contrôle définitif sur de nombreuses forces déterminantes. La demande en est une, les delais d’approvisionnement en sont une autre – vous avez un certain contrôle sur ces délais, mais ce n’est pas absolu. Il en va de même pour les prix : vous pouvez contrôler vos propres prix, mais pas ceux de vos concurrents. De nombreuses choses varient, ce qui signifie que la supply chain ne consiste pas seulement en une orchestration, en une organisation très claire et précise des éléments.

Et puis, évidemment, il s’agit d’un flux de marchandises physiques, donc nous devons tenir compte de toutes les contraintes physiques applicables. Nous ne pouvons pas simplement imprimer en 3D et téléporter des biens, du moins pas encore, ainsi nous devons intégrer toutes ces contraintes de ressources. La supply chain est la maîtrise de tout cela pour le bien des entreprises desservies et de leurs clients, évidemment.

Maintenant, que souhaitons-nous obtenir de ces conférences ? Mon objectif est d’atteindre une forme de supply chain meilleure et supérieure qui offre des performances supérieures. Je suis un grand partisan des méthodes quantitatives et d’une perspective financière, mais ce n’est qu’une conviction ; il n’y a rien de scientifique là-dedans. Je vais essayer de dévoiler une certaine méthodologie pour y parvenir et clarifier les objectifs, car il existe de nombreuses nuances et subtilités quant à ce que signifie précisément « mieux ». Nous aborderons ces points tout au long des conférences.

Ces conférences s’adressent à un public assez large, et d’ailleurs, certains de ces publics peuvent être en conflit. L’un de mes objectifs pour cette série de conférences sera de sortir certains de ces publics de leur zone de confort. D’un côté, nous avons les supply chain executives, qui sont confrontés au défi de tirer parti du cloud computing moderne et des logiciels pour leurs entreprises et leurs clients. Il est nécessaire d’avoir une grande profondeur technique dans ces domaines ; sinon, il est difficile de guider, gérer, coacher et encadrer les personnes si vous ne comprenez pas vraiment ce qu’elles font.

De l’autre côté du spectre, nous avons des spécialistes IT et des data scientists qui pourraient être impatients de voir le code ou les formules. À leur égard, je dirais : attention, vous disposez d’outils puissants, mais savez-vous les exploiter d’un point de vue business ? Êtes-vous certains que ce que vous faites est réellement dans l’intérêt de votre entreprise ou des entreprises qui vous paient si vous êtes sous-traitant ? Mon modeste constat est qu’il existe de nombreuses façons de s’égarer lorsqu’on aborde la supply chain. L’ambition de ces conférences est d’apporter une certaine profondeur en termes de vision business et d’intelligence pragmatique afin que vous puissiez faire mieux pour la supply chain.

Clarifions la portée et ce qui n’est pas inclus dans la supply chain. En ce qui concerne la portée, j’inclurai des éléments très classiques comme la planification, la prévision et la programmation, qui sont les définitions usuelles de la supply chain. Toutefois, j’inclurai également, selon ma propre perspective de la supply chain, le pricing, l’assortiment et le merchandising. Tous ces éléments font partie de la supply chain selon moi. Si vous considérez la supply chain comme l’ensemble des options que vous avez pour servir le marché, le pricing en est évidemment un. Il n’a pas vraiment de sens de prévoir la demande si vous ne savez pas quels seront vos prix futurs, car si vous pouvez baisser le prix, vous gonflez la demande. C’est tout simplement très mécanique. Vous ne pouvez pas traiter la prévision de la demande comme si elle était indépendante de votre stratégie de tarification ; elles sont évidemment complètement imbriquées. Il en va de même pour le merchandising. La demande que vous observerez dans un magasin dépend de ce que vous mettez en rayon. Il est relativement évident que si vous gardez vos produits dans l’entrepôt et que vous ne les exposez pas aux clients, vous vendez moins. L’idée que vous pouvez séparer ces deux aspects, je crois, est en partie insensée. Donc, tout cela, et bien sûr, les achats comptent. Toutes ces options à travers l’entreprise, pour moi, font partie de la supply chain.

Cependant, ce qui ne fait pas partie de la supply chain, de mon point de vue et selon la perspective adoptée dans ces conférences, ce sont des aspects comme la logistique. Je ne nie pas que gérer les chauffeurs de camion est extrêmement difficile et essentiel pour le fonctionnement de nombreuses supply chains. Il faut s’adapter aux personnes travaillant sur le terrain, et ces métiers sont ardus. Il faut maintenir le moral, diriger ces personnes et s’assurer qu’elles ne soient pas exposées aux risques ou aux accidents. C’est assez difficile en pratique, surtout lorsque les gens sont fatigués, en charge de machines et d’équipements lourds. Mais j’exclurai ces préoccupations de ces conférences. Ce sont des préoccupations importantes, mais pas le sujet ici. Je me concentre sur l’optionnalité, la maîtrise des opportunités, et les décisions routinières que vous pouvez prendre chaque jour pour améliorer le service au client sous divers angles. Je ne discuterai pas du team building, de l’amélioration de soi et de sujets apparentés, car ma perspective est plus quantitative sur ces questions.

Maintenant, un petit avertissement : j’ai plus que ma part de conflits d’intérêts. Je suis le CEO d’une entreprise de logiciels qui vend, par ailleurs, du supply chain software destiné à l’optimisation prédictive des supply chains. Il est donc évident que je ne suis pas exactement neutre dans ce domaine. Néanmoins, je crois que ma perspective a une certaine valeur, surtout compte tenu de la manière dont Lokad aborde les supply chains.

Lokad a été créé en 2008, et à l’époque, j’ai commencé en tant que fournisseur de prévisions en mode service, mais rapidement, environ quatre ans plus tard, il a évolué en une entreprise d’optimisation prédictive de la supply chain en mode service. Notre expérience est, je crois, relativement unique, car nous exploitons littéralement environ 100 supply chains au nom de nos clients. Quand je dis « exploiter les supply chains », je ne veux pas dire que nous fournissons le logiciel et que nos clients décident de tout via des menus et des boutons. Lokad offre un service où nous fournissons généralement des décisions finales optimisées. Quand je dis décisions finales, il s’agit littéralement de décisions telles que : quel devrait être le prix aujourd’hui pour cet article ? Combien d’unités devriez-vous déplacer de ce centre de distribution vers ce magasin ? Combien d’unités devriez-vous fabriquer aujourd’hui dans cette usine ? Combien d’unités devriez-vous commander auprès de l’un de vos fournisseurs étrangers aujourd’hui ? Lokad s’attaque directement à ces décisions finales. Bien sûr, nos clients ne rédigent pas de chèques en blanc à Lokad, il s’agit donc d’une suggestion de notre part. Nos clients ont toujours la possibilité de rejeter ce que nous proposons. Néanmoins, mon observation informelle est que pour une grande majorité de nos clients, nous avons un taux de réussite d’environ 99 % où nous suggérons des choses et elles sont implémentées en production telles quelles, sans intervention manuelle. C’est littéralement un simple tampon d’approbation, et c’est tout. Nous avons même plusieurs clients pour lesquels les décisions sont automatisées et transmises directement à l’ERP.

Je crois que cette expérience nous offre une perspective unique sur ce que signifie réellement optimiser une supply chain dans le monde réel. Ce n’est pas une expérience comme celle d’un éditeur de logiciels qui vend des licences et dit : “Merci beaucoup, vous êtes maintenant le fier propriétaire d’une licence de mes produits, où vous imprimez littéralement votre propre argent grâce à vos licences logicielles.” Nous sommes directement dans une position où nous avons notre peau en jeu. Nous devons réussir. La grande majorité des clients de Lokad optent pour un abonnement mensuel, ce qui leur permet de nous quitter à tout moment, sans frais d’implémentation. Cela nous confère un certain instinct de survie quant à la manière de réussir réellement dans la supply chain en apportant une valeur concrète, sachant que nos clients peuvent se désengager à tout moment.

Cela nous amène à la manière dont nous avons réussi cela et à un aperçu de ce que l’on appelle typiquement la théorie mainstream de la supply chain, par opposition à la perspective de Lokad en matière de la Supply Chain Quantitative. Deux livres, “Gestion des stocks et planification de la production” de Silver, Pyke et Peterson, et “Les Fondamentaux de la théorie de la supply chain” de Schneider et Shen, représentent selon moi la référence en matière de théorie mainstream de la supply chain. Ces ouvrages sont de vastes compilations des 60 dernières années de recherches sur la supply chain, qui portent divers noms tels que la recherche opérationnelle, la prévision, l’optimisation business, etc.

Ces ouvrages, en termes de travaux académiques, sont très bien écrits, clairs et concis. Chacun compte environ 800 pages, citant près d’un millier d’articles, avec une bibliographie conséquente en fin de livre. Ils comportent des exercices et de nombreux autres éléments. Ces livres sont très cohérents, bien rédigés, et je crois que ce qu’ils présentent est fondamentalement correct d’un point de vue mathématique. De plus, ces deux ouvrages offrent également une représentation fidèle des recherches menées au cours des quatre à six dernières décennies dans ces domaines, ce qui m’amène à les qualifier de théorie mainstream de la supply chain.

Cependant, ces ouvrages sont-ils réellement satisfaisants ? Je dirais, malheureusement, non. Lorsque j’ai fondé Lokad, j’avais déjà en main le premier de ces deux livres, et j’avais essayé d’appliquer cette théorie mainstream de la supply chain avec mes clients pendant quatre ans. Au cours de plus d’une décennie d’expérience chez Lokad, j’ai eu l’occasion de discuter avec près de deux ou trois cents directeurs de supply chain, et je n’ai jamais vu aucune entreprise où cela fonctionnait, pas une seule.

Parfois, la situation peut être un peu confuse car certains termes de la théorie dominante de la supply chain, tels que stocks de sécurité, sont utilisés par les entreprises. Oui, les entreprises utilisent des stocks de sécurité, mais lorsqu’on examine de près la manière dont ces stocks de sécurité sont mis en œuvre dans les entreprises, cela s’accompagne généralement de nombreuses subtilités et d’étrangetés numériques qui n’ont absolument rien à voir avec ce que la théorie nous dicte de faire. Et pourtant, les nombreuses entreprises que j’ai rencontrées avaient parfaitement raison d’introduire ces détournements.

Dans les grandes entreprises, il y a déjà des personnes qui connaissent cette théorie. Je ne pense pas que la théorie dominante ait échoué parce qu’il y a trop d’ignorance. J’ai rencontré de nombreux directeurs de supply chain qui connaissent cette théorie. Évidemment, ils ne connaissent pas des centaines de formules par cœur, mais ils savent qu’elles existent. Même si le directeur de la supply chain ne connaît pas précisément ces formules, il dispose dans son équipe de quelqu’un qui les connaît ou d’un consultant qui les connaît. Ce savoir est véritablement dominant et est enseigné dans les universités depuis des décennies.

L’ignorance n’est pas l’explication. Fait intéressant, la théorie dominante est très présente dans les implémentations ERP classiques, qui proposent des mises en œuvre académiques de la théorie de la supply chain. Ce qui est intrigant, c’est que j’ai constaté maintes fois que la théorie dominante de la supply chain, lorsqu’elle est implémentée proprement et correctement dans un ERP, ne fonctionne tout simplement pas. Les gens se rabattent sur des feuilles de calcul Excel spreadsheets et s’en sentent mal. Ils ont l’impression qu’il existe une vérité scientifique, mais ils n’y parviennent pas encore totalement, et doivent donc s’adonner à un traitement de données laborieux sur ces feuilles de calcul. Ils espèrent qu’à un moment donné dans le futur, ils parviendront à utiliser les fonctionnalités offertes par l’ERP.

Cependant, cette situation se prolonge depuis trois décennies, et ma contre-proposition est que cela ne fonctionne tout simplement pas. Ça ne marche littéralement pas. Ce que les gens font avec leurs feuilles de calcul renferme une part de vérité, et c’est là que nous devrions regarder. Le problème que j’ai avec la théorie dominante de la supply chain, c’est qu’elle ne fonctionne littéralement pas. Sur le plan philosophique, j’ai un autre reproche : ces livres sont rédigés de manière à ne pouvoir être contredits par le monde réel. Pour ceux d’entre vous qui se sont initiés un peu à l’épistémologie, vous reconnaîtrez peut-être l’argument de falsifiabilité de Karl Popper. J’y reviendrai plus tard dans la conférence. Une théorie scientifique doit prendre des risques par rapport à la réalité. On ne peut pas faire de science si ce que l’on avance ne peut être remis en cause par le monde réel. Mon problème avec ces deux livres est qu’ils sont immunisés contre le monde réel. Ils ne peuvent être contestés parce que ce qu’ils avancent est parfaitement vrai et cohérent. C’est comme de petits éléments mathématiques qui possèdent leur cohérence interne, mais qui sont à l’abri de la réalité. Voilà le cœur du problème, ce qui me semble profondément erroné dans la théorie de la supply chain, ou du moins l’un de ses aspects.

Pour compliquer encore les choses, examinons certains jargons relatifs à la supply chain. Dans cette série de conférences, je ferai la distinction entre ce que j’appelle la gestion et l’optimisation, qui relèvent toutes deux du contrôle. Quand je parle de contrôle de la supply chain, je fais référence à deux choses très différentes : la gestion de la supply chain et l’optimisation de la supply chain. Par gestion, je n’entends pas un manager ou un cadre tel qu’un directeur de supply chain. J’entends plutôt une perspective comptable, où l’on se contente de gérer les enregistrements.

La gestion de la supply chain se résume à administrer l’information, la traiter et gérer la saisie de données banale ainsi que les workflows. Cela ressemble aux outils de gestion de la relation client (CRM), qui ne font rien de vos clients à part enregistrer leurs noms, prospects chauds, etc. Certains analystes de marché mal avisés dans les années 90 ont inventé le terme ERP (enterprise resource planning). Je pense que ce terme était mal choisi, car les ERP n’ont rien à voir avec la planification. On les nommerait mieux gestion des ressources d’entreprise, puisqu’ils permettent de suivre l’ensemble des actifs détenus par une entreprise. La gestion de la supply chain consiste à suivre les articles, les commandes, les processus et les diverses autorisations.

De l’autre côté, il y a l’optimisation de la supply chain, où réside la véritable intelligence. Dans ce domaine, nous avons des systèmes comme les APS (advanced planning systems), mais j’ajoute un point d’interrogation car cela n’est pas entièrement satisfaisant. Le problème des perspectives de prévision et de planification est qu’elles ne prennent pas en compte la performance financière finale de la supply chain. Pour ceux qui ont regardé mes épisodes sur Lokad TV, c’est de cela dont je parle quand je critique l’accent mis sur les pourcentages d’erreur au lieu des dollars de récompenses et d’erreurs. Voilà ce dont je parle. On peut donc l’envisager sous l’angle technologique, comme avec des assistants virtuels ou des feuilles de calcul. Bien que ces dernières ne soient pas des logiciels hyper-intelligents, elles s’inscrivent dans cette vision d’une gestion – la contrepartie électronique de ce qui se passe dans le monde réel – et d’une optimisation, qui exploite toute l’optionalité des décisions à prendre. Dans cette série de conférences, j’adopte définitivement la perspective de l’optimisation de la supply chain. Nous ne sommes pas ici pour imaginer comment créer le prochain système de gestion d’entrepôt (WMS) ; il s’agit d’optimiser nos supply chains et de les améliorer.

Prenons maintenant un regard plus attentif sur le problème de la supply chain. Quelle est la nature de ce défi ? Nous devons établir une distinction subtile mais profonde : s’agit-il d’un problème simple ou d’un problème épineux ? La plupart des praticiens et des data scientists ne sont même pas conscients de cette dualité. Un problème simple est comparable aux échecs, où les règles sont bien établies. Il peut être très complexe, mais les règles sont claires et le problème est parfaitement défini. Une fois qu’un tel problème se présente, il ne reste plus qu’à appliquer de l’ingénierie pure pour le résoudre. Cela peut être difficile, puisqu’il a fallu des décennies d’efforts pour que les informaticiens développent un ordinateur capable de surpasser les champions du monde. Cependant, il ne faisait guère de doute qu’un jeu comme les échecs serait finalement résolu par des méthodes computationnelles.

La prévision des séries temporelles dans la gestion de la supply chain est également un problème bien établi. Mais la grande question est : reflète-t-elle vraiment ce qui se passe dans une supply chain réelle ? Ma proposition est que ce n’est pas le cas. Si l’on se réfère à ces livres sur la théorie dominante de la supply chain, la prévision des séries temporelles occuperait une place importante dans de nombreux chapitres. Je vous assure que ce n’est même pas la bonne manière d’aborder le problème. Nous devons considérer que les problèmes de supply chain sont épineux.

Que veux-je dire par « épineux » ? Les supply chains sont complexes et impliquent des personnes, des processus, des machines et du matériel, entre autres choses. Mais avant tout, elles impliquent de nombreuses personnes. Fait intéressant, dès qu’il y a des personnes impliquées, les problèmes deviennent très différents. Prenons l’exemple de l’investissement. Imaginez que vous souhaitez investir de l’argent, peut-être issu d’une importante succession, et que vous voulez faire un investissement judicieux. Vous pouvez solliciter un conseil financier, mais cela s’avère difficile. Examinons les incitations du marché lorsque vous demandez un conseil financier. Si vous donnez un conseil financier, quelle est votre incitation ? Votre incitation est d’encourager les gens à acheter une certaine action parce que vous croyez en sa valeur. Au fur et à mesure que les gens se ruent pour acheter l’action que vous recommandez, vous pouvez discrètement vendre vos parts, causant potentiellement une perte à d’autres. Ce mécanisme est connu sous le nom de “pump and dump.” Il est difficile de trouver des conseils financiers impartiaux, car ceux qui jouissent d’une réputation ont une énorme incitation à se lancer dans des stratagèmes de pump and dump.

Prenons un autre exemple. Imaginez que vous dirigez une entreprise de biens de consommation à rotation rapide (FMCG) et que vous souhaitez créer une bonne publicité. Qu’est-ce qu’une bonne publicité ? Il n’existe pas de réponse claire à cette question. Si vous pouviez prouver que vous avez la meilleure publicité et que vos concurrents étaient d’accord, ils pourraient créer des publicités très semblables aux vôtres. Cela rendrait votre message indifférencié par rapport à la concurrence. Les problèmes épineux n’ont pas de bonnes solutions ni d’optimalité, car même si vous pensez avoir quelque chose de très bon, cela peut être copié. Les concurrents peuvent réagir à vos initiatives et annuler toute optimisation ou avantage que vous pensiez détenir.

L’essence du jeu en cours est dynamique, et vos adversaires sont intelligents et peuvent réagir à vos actions. L’une de mes critiques envers la théorie dominante de la supply chain est qu’elle aborde les problèmes de la supply chain uniquement sous l’angle des problèmes simples. L’idée qu’il puisse exister des comportements adversiaux est absente, et je trouve cela irréaliste. Si nous examinons l’optimisation de la supply chain, nous pouvons observer des comportements adversiaux à tous les niveaux. Pour atteindre un certain degré d’optimisation de la supply chain, vous devez être résilient face à ces problèmes.

Premièrement, il est illusoire de penser que les intérêts des employés sont toujours alignés avec ceux de l’entreprise. Bien qu’il y ait souvent un certain alignement, la durée moyenne d’emploi des personnes de moins de 30 ans titulaires d’un diplôme d’ingénieur en France n’est que de 1,5 an. Ces individus changent fréquemment d’entreprise, il est donc irréaliste de s’attendre à une loyauté infaillible envers une seule entreprise. Ils veulent réussir, mais on ne peut pas supposer que leur loyauté soit absolue.

Ensuite, considérez les fournisseurs de logiciels, qui ont leurs propres intérêts financiers en tête. Par exemple, les grands fournisseurs d’ERP ont considérablement augmenté leurs frais de maintenance au fil des ans. Plus ils créent de problèmes en termes de production, plus il y a besoin de maintenance – ce qui n’est pas nécessairement aligné avec les meilleurs intérêts de l’entreprise.

Quant aux consultants et aux entreprises informatiques, leur principal intérêt est de tirer profit de tout problème qu’ils identifient. Ils peuvent étendre leurs services et facturer pour des centaines de jours de travail, ce qui n’est pas toujours dans le meilleur intérêt de l’entreprise cliente. Dans ces exemples, je joue l’avocat du diable, mais il est important de reconnaître que la gestion de la supply chain est un problème épineux.

Même en adoptant une perspective purement coopérative, des stratégies telles que sous-coter les concurrents en passant de plus grosses commandes ou en réduisant les assortiments peuvent perturber les supply chains des concurrents. La gestion de la supply chain n’est pas un jeu auquel il est question de jouer de manière amicale. Si l’on observe des entreprises performantes comme Amazon, elles peuvent se montrer plutôt impitoyables. Ce n’est pas forcément une valeur fondamentale à imiter, mais c’est quelque chose qu’on ne peut ignorer.

Les entreprises peuvent avoir des valeurs différentes, mais elles ne peuvent pas prétendre que les problèmes de la supply chain sont simples, avec des enjeux bien définis et sans comportements adversiaux. Les concurrents peuvent trouver des moyens de tricher ou de sous-coter à travers des stratégies créatives, ce qui ne peut être ignoré.

Alors, la théorie de la supply chain a-t-elle un sens d’un tel point de vue ? Je pense que oui. Cependant, il est important de considérer que les analogies sont des formes de raisonnement faibles. Si nous parlions d’une science médicale qui ne s’appliquait qu’à des patients idéalisés, cela n’aurait aucun sens. Lorsqu’un patient consulte un médecin, il n’est généralement pas jeune et en parfaite santé. Il peut être plus âgé et présenter de nombreux autres problèmes, comme un surpoids ou des conditions préexistantes. La médecine moderne ne s’occupe pas uniquement de patients idéalisés, presque parfaits en tous points à l’exception de la pathologie d’intérêt ; elle s’occupe de patients réels avec une multitude de problèmes. Je crois que la gestion de la supply chain devrait être similaire – traiter de vraies entreprises qui rencontrent de nombreux problèmes en plus du problème principal, et adopter une théorie capable de faire face à la réalité.

Une théorie est nécessaire car elle fournit la perspective et le cadre pour aborder les problèmes dans ce domaine d’étude et de pratique. Au pire, on peut avoir une théorie mauvaise ou implicite, mais il y aura toujours une forme de théorie présente. L’objectif est de développer une meilleure théorie, ce que je tenterai de faire dans ces conférences.

C’est une entreprise colossale, avec près de 100 sessions prévues. Je m’excuse pour la longueur, mais nous abordons des problèmes complexes qui n’ont pas de solutions simplistes. La première étape consiste à élargir nos horizons. Une critique de la théorie dominante de la supply chain est qu’elle ne regarde qu’en soi, ce qui est fondamentalement erroné. Les supply chains n’opèrent pas dans un vide ; il existe un monde extérieur, et nous avons besoin d’une compréhension approfondie de divers domaines pour améliorer réellement la gestion de la supply chain.

Il existe de nombreux domaines dont nous pouvons tirer des enseignements, tels que l’épistémologie, la science médicale, l’informatique, le machine learning et de nombreuses recettes numériques. Les data scientists dans l’audience connaissent peut-être l’idée qu’il y a bien plus en gestion de la supply chain que les méthodes traditionnelles. Toutefois, soyez prudents – les livres récents sur les fondamentaux de la théorie de la supply chain sont bien au fait des techniques modernes de machine learning, incluant même des chapitres sur les support vector machines. Le problème n’est pas un manque d’accès à ces techniques ; ce n’est pas le problème central.

Pour aborder ces problèmes, nous avons besoin d’une vision plus large englobant une grande variété de domaines, y compris l’économie. Nous aborderons environ 15 sessions sur des sujets divers, qui, je crois, sont essentiels pour acquérir une perspective de haut niveau qui est approximativement valide, plutôt que parfaitement erronée. Nous faisons face à un profond problème méthodologique lié à la reproductibilité, qui est un aspect fondamental de nombreuses sciences. En physique, par exemple, vous pouvez mettre en place une expérience, l’exécuter et comparer les résultats avec les prédictions théoriques, telles que les équations de Maxwell pour un champ électromagnétique. Vous pouvez reproduire ces expériences à volonté, ce qui est un atout puissant des sciences dures.

Dans les sciences plus douces, comme la science médicale, la reproductibilité devient plus difficile car chaque patient est unique. Cependant, avec les bonnes méthodologies, il est toujours possible d’atteindre un consensus et d’obtenir un certain degré de reproductibilité. Par exemple, des vaccins bien conçus démontrent un compromis positif pour une population, malgré des accidents occasionnels.

En gestion de la supply chain, atteindre la reproductibilité est très difficile. Il est impossible d’expérimenter avec un million de supply chains. Chez Lokad, il m’a fallu une décennie pour travailler avec plus de 100 entreprises avec un certain degré d’intensité. Réalistement, à la fin de ma carrière, je pourrais atteindre 1 000 entreprises, mais un million est totalement irréalisable. Les entreprises sont plus uniques que les patients parce qu’elles se composent de nombreux individus évoluant sur des marchés, dans des conditions, avec des histoires et des stratégies diverses.

En plus du problème de la reproductibilité, il existe d’autres problèmes méthodologiques, comme les conflits d’intérêts. Chacun a des conflits d’intérêts, et il est irréaliste de chercher à n’en avoir aucun. Le monde académique se présente souvent comme dépourvu de conflits d’intérêts, mais après avoir passé du temps dans ce milieu, j’ai été témoin de nombreux conflits liés à la mentalité du “publish or perish”. Les chercheurs doivent sélectionner des problèmes et des perspectives qui leur permettent de publier leurs articles, ce qui peut diverger de ce qui rend une entreprise rentable.

Il existe de bonnes idées qui ne peuvent pas être publiées parce qu’elles sont peut-être trop simples ou inadaptées à une diffusion en raison d’un comportement antagoniste. La simplicité est bénéfique, sauf dans le milieu académique, où tout doit paraître plus compliqué et scientifique. Cependant, une bonne science ne doit pas impliquer une complexité accidentelle ; elle doit être aussi simple que possible, mais pas plus simple. La sympathie mécanique est un autre aspect important en gestion de la supply chain. Les supply chains n’opèrent pas dans le vide ; elles fonctionnent sur un substrat, qui se présente sous la forme de matériel informatique moderne et de logiciels d’entreprise.

Ce qui est surprenant, c’est combien même les personnes techniquement averties, comme les data scientists, en savent peu sur les logiciels informatiques modernes et leur fonctionnement interne. Si vous voulez être compétent dans des supply chains quantitatives, vous devez avoir de la sympathie mécanique, tout comme les pilotes de Formule 1 qui connaissent bien leurs moteurs, même s’ils ne sont pas des ingénieurs capables de les reconfigurer.

Il est important de comprendre ce que le matériel informatique peut et ne peut pas faire, ainsi que d’être bien informé sur les logiciels d’entreprise. De nombreuses règles de la supply chain reposent sur une compréhension erronée de ce que le matériel informatique moderne est capable de faire. Il est étonnant de voir des personnes portant les titres d’ingénieur logiciel ou de data scientist qui savent très peu de choses sur le matériel informatique.

De plus, vous devez connaître les logiciels d’entreprise, car c’est l’écosystème dans lequel vos solutions fonctionneront. Vous interagirez avec des systèmes ERP, des plateformes du e-commerce, des WMS, MRP, EDI et systèmes VMI. Le paysage est complexe, et tous ces systèmes évoluent constamment. Vous devez comprendre comment travailler en harmonie dans cet environnement dynamique.

Un des problèmes de la théorie dominante de la supply chain est qu’elle aborde le problème sous un mauvais angle. Les entreprises disposent d’ERP qui implémentent déjà la théorie dominante de la supply chain, mais cela ne fonctionne pas, et les gens se rabattent sur l’utilisation de tableurs Excel. Excel offre ce que votre ERP n’offre pas : l’expressivité programmatique. Cela revêt une grande importance, et l’engouement autour de Python et de la data science est considérable de nos jours. Cet engouement n’est pas lié au deep learning, mais plutôt à la simple expressivité programmatique que vous pouvez obtenir avec un véritable langage de programmation.

Dès que vous commencez à programmer quoi que ce soit pour piloter votre supply chain, la question se pose : quel type de langage de programmation souhaitez-vous utiliser ? Pouvez-vous bénéficier de paradigmes supérieurs qui vous offriront une meilleure productivité, plus de fiabilité, de meilleurs résultats et une performance financière améliorée ? Il existe plusieurs paradigmes notables dont vous devez être conscient, car ils peuvent changer la donne dans vos efforts pour rendre vos pratiques de supply chain plus axées sur le quantitatif.

En conclusion, il existe deux pièges intellectuels. Le terme “intellectual yet idiots” est emprunté à Nassim Taleb et désigne une catégorie de problèmes qui surviennent uniquement chez les personnes éduquées. Le premier problème est le rationalisme naïf, qui sévit dans les cercles académiques et chez les fournisseurs de logiciels pour diverses raisons. Dans le milieu académique, le rationalisme naïf est alimenté par le besoin d’idéaliser et de simplifier les situations pour publier des théories mathématiques. Cela conduit souvent à des modèles simplistes, rendant la grande majorité des articles académiques peu utiles pour les entreprises confrontées à des problèmes concrets.

Pour les fournisseurs de logiciels, le problème relève du coût. Les recettes simplistes coûtent moins cher à développer, ce qui incite fortement les fournisseurs à minimiser les coûts en s’y tenant. Cela conduit à une survalorisation de la simplicité et à un rejet des complexités qui rendent la gestion de la supply chain difficile et intéressante.

Le deuxième problème concerne des recettes décevantes ou des solutions façon “TED Talk”, où il y a beaucoup d’enthousiasme, une grande vision, et des gens qui en parlent sans agir concrètement. Ici, nous rencontrons un phénomène fréquent dans les secteurs du conseil et chez certains gourous, qui proposent de grandes théories se révélant extrêmement faibles lorsque l’on examine en profondeur le contenu et la capacité réelle de mise en œuvre de ce qu’ils avancent. Cela vous fait vous sentir bien, certes, mais se traduit-il par des résultats supérieurs en supply chain ? Je n’en suis pas si sûr. Nous devons faire preuve de pragmatisme, éviter le rationalisme naïf et approfondir réellement les aspects techniques, car il ne s’agit pas que de paroles ; il nous faut quelque chose qui puisse réellement piloter une supply chain dans le monde réel, avec toutes les particularités qui y sont accidentellement présentes.

Merci beaucoup pour votre temps aujourd’hui. Maintenant, je vais passer aux questions.

Question: Positionner les prix en parallèle de la planification de la demande est très logique en théorie, mais dans une grande entreprise gérant des milliers de références, c’est beaucoup plus complexe. Est-ce réaliste dans une énorme entreprise, surtout avec des équipes transverses qui peuvent avoir des intérêts conflictuels à chaque instant ?

C’est une excellente question, et nous y répondrons dans de futurs cours. En bref, je pense que l’approche du XXIe siècle consistant à diviser et à conquérir, où de grandes structures d’entreprise sont totalement désagrégées en de multiples divisions, n’est ni rationnelle ni scientifique ; c’est en réalité tout le contraire. Les entreprises devront réapprendre à avoir un capitaine, et parfois il n’est pas plus scientifique de répartir les divisions entre de nombreuses équipes. Cependant, nous devons disposer de recettes, de pratiques et d’outils qui puissent être exploités à grande échelle par seulement quelques personnes, car la question de la productivité se pose. Nous avons besoin de ces programming paradigms, et cela sera abordé dans de futurs cours.

Question: De mon point de vue, la tarification, le coût, ou le coût est le conflit d’intérêts le plus évident. Les coûts et les prix relèvent du domaine de la finance, tandis que les volumes et, ou teeth relèvent du domaine de supply chain.

Oui, je suis d’accord, et ici nous devons réinventer le S&OP de manière plus adaptée à l’état actuel des choses en supply chain. La supply chain opère sur un substrat, qui inclut les logiciels d’entreprise modernes et le matériel informatique moderne. Ces éléments peuvent fournir un substrat considérable pour aller plus loin, pour faire des choses qui étaient tout simplement impossibles avec l’ancien processus S&OP piloté par des réunions.

Mon point de vue sur la supply chain est celui d’une approche guidée par la finance. Cependant, ne vous méprenez pas en pensant que je suis dominé par la finance. Nous devons comptabiliser les dollars et les euros, et cela vaut autant pour la supply chain que pour le marketing et la production. Il faut rassembler tous ces dollars et ces euros, et il doit exister une méthode pour cela.

Question: L’optimisation des prix doit être réalisée conjointement avec la prévision de la demande et la fixation des objectifs de stock de sécurité. L’unification est tellement en avance que je n’ai même pas encore commencé à y penser.

Oui, bon commentaire. C’est réalisable, et l’idée principale est qu’il vaut mieux être approximativement correct que parfaitement à côté de la plaque. Il est acceptable d’être sommaire si c’est tout ce que vous avez. C’est mieux que d’être aveugle et de faire semblant que le problème n’existe pas.

Question: Comment une organisation de taille moyenne peut-elle optimiser son fonctionnement d’entrepôt en utilisant la technologie et les logiciels en choisissant le bon WMS et ERP ?

Mon message est le suivant : les WMS et ERP n’ont rien à voir avec l’optimisation, et plus vite vous vous en rendrez compte, mieux ce sera. Si vous pensez que l’ERP et le WMS contribuent à l’optimisation, alors vous vous faites de fausses attentes. Par leur conception même, ils relèvent de la gestion. Je sais que de nombreux fournisseurs font la promotion de l’optimisation parce que c’est ce qui vend le logiciel, mais c’est très erroné et malavisé. Nous devons avoir de la sympathie mécanique. Par leur conception même, ces outils sont irrémédiablement inadaptés à l’optimisation. Ce n’est pas grave, la gestion est importante, et ces outils peuvent apporter une valeur formidable à cet égard, mais ne vous fiez pas à eux pour l’optimisation.

Question: Y a-t-il une grande préoccupation lors de l’évaluation et de la sélection du bon fournisseur ERP et WMS pour les organisations qui ne sont pas férues de technologie ?

Eh bien, je suppose que la réponse serait la suivante : si vous voulez acheter de l’art raffiné et qu’un marchand vous dit que ce peintre jouit d’une grande renommée et que, évidemment, ce tableau vaut des millions, l’achetez-vous ? Si vous voulez exceller dans l’achat des œuvres justes en matière d’art raffiné, qui valent réellement votre argent et constitueront un atout ou un investissement, vous devez être averti quant à ce que vous achetez. En raison du conflit d’intérêts, si vous déléguez cette confiance, vous risquez de vous faire avoir. Mon message est que si vous voulez acheter de la technologie, vous devez avoir une opinion éclairée et creuser pour regarder sous le capot. La plupart des qualités, bonnes ou mauvaises, des logiciels d’entreprise résultent directement des choix de conception effectués. Une fois qu’un fournisseur a pris certaines décisions de conception, il y a des aspects qui, par nature, seront médiocres et irrécupérables. Si vous excellez dans certains domaines, vous serez très faible dans d’autres.

Question: Quelle est la fonction du QA/QC en supply chain ?

Très bonne question, et j’ai une réponse assez tranchée à ce sujet. Cela viendra lors de ma troisième session, qui portera sur la livraison orientée produit. Le QA et le QC, en ce qui concerne la supply chain, concernent vraiment le produit de la supply chain qui finit par être livré. Je fais nettement la différence entre ce que j’aborderai et ce que je n’aborderai pas dans ces cours. Je ne traite pas des questions telles que de savoir si mes chauffeurs de camion sont ivres ou non. C’est un problème important, mais j’ai dû définir un périmètre pour ces cours, et je me concentre donc sur l’optionalité du problème plutôt que sur la gestion du personnel. Le contrôle qualité et l’assurance qualité figurent en bonne place dans mon programme, mais ce sera abordé d’un point de vue plus orienté produit de la supply chain, ce qui aura plus de sens lors du cours numéro trois.

Question: Comment réussissez-vous avec une approche plug-and-play lorsque la maturité de la supply chain du client est faible ?

Je conteste l’idée qu’il existe une approche plug-and-play. Lokad n’est pas plug-and-play ; il se déploie relativement rapidement, mais ce n’est pas du plug-and-play. Cela prend quelques mois, et je ne pense même pas qu’il soit vraiment possible d’atteindre quelque chose qui puisse être qualifié de plug-and-play. Cela deviendra plus évident dans les prochains cours. N’oubliez pas qu’il s’agit d’un problème complexe que nous abordons, et qu’il n’existe pas d’approche plug-and-play pour résoudre de tels problèmes ; par conception, ce n’est tout simplement pas possible. Je remets en question l’hypothèse selon laquelle, lorsque l’on me dit que les connaissances en supply chain sont faibles, je demande : “selon quoi ?” Si vous me dites que vos connaissances en supply chain sont faibles parce que vous n’avez pas lu les deux livres que je viens de présenter, je dirais oui, il vous manque quelque chose. Mais il se peut que cela ne vous manque pas tant que ça. Si votre critère se limite à la connaissance de la théorie dominante de la supply chain, cela peut ne pas avoir beaucoup d’importance. En général, la question porte davantage sur la volonté de se remettre en question. Les gens, surtout grâce à Internet, peuvent apprendre énormément de choses. Chez Lokad, nous passons d’ingénieurs fraîchement sortis d’école d’ingénieurs à des Supply Chain Scientist compétents en six mois. Je crois que l’on peut prendre des personnes fraîches, volontaires et intelligentes, et en six mois, elles seront capables d’accomplir beaucoup.

Question: Vous parlez depuis un certain temps de la nécessité d’indicateurs contraponnants et d’une visibilité de bout en bout. N’est-ce pas une question de maturité ?

Oui, mais seulement si vous avez la bonne perspective. J’ai rencontré de nombreuses entreprises qui affirmaient être extrêmement matures et qui avaient des centaines de personnes impliquées dans leur processus S&OP ainsi qu’une multitude d’indicateurs KPI. Elles disposent généralement également d’une énorme équipe BI. Ce n’est pas de la maturité ; c’est une illusion de maturité. Il faut avoir la bonne vision du problème, et cela peut être assez simple. Même les indicateurs de bout en bout n’ont pas besoin d’être excessivement compliqués.

Question: En dehors de vos propres livres, quelles recommandations avez-vous pour la Supply Chain Quantitative ?

Il vous suffit de regarder les prochains cours ; je ferai de mon mieux. Je ne recommanderais pas ces deux livres si vous ne croyez pas ce que je dis. Pour une perspective alternative, accordez-nous simplement le temps de parcourir la supply chain. D’ailleurs, il existe déjà plus de 100 épisodes de Lokad TV.

Question: Les outils IoT seront-ils abordés dans les cours ?

Oui, ils seront abordés. Je ne me concentrerai pas sur des outils spécifiques, à moins que des questions vraiment précises ne soient posées à leur sujet. Tout d’abord, nous devons aborder les programming paradigms pour ces outils et examiner le design central qui suscite le plus d’intérêt pour ce que nous sommes sur le point de faire. Nous ne voulons pas être distraits par une série interminable de projets open-source tous très cool et brillants. Il nous faut savoir faire preuve de discernement afin d’évaluer nos choix et de déterminer s’ils sont véritablement pertinents par rapport à nos objectifs.

Je pense qu’il n’y a pas d’autres questions. Si quelqu’un souhaite nous contacter, n’hésitez pas à envoyer un email à j.vermorel@lokad.com. D’ailleurs, le prochain cours aura lieu le même jour et à la même heure la semaine prochaine, et de même pour la semaine suivante. Les cours se tiendront le mercredi à 15 h, heure de Paris. Je présente mes excuses à nos amis australiens et néo-zélandais, car cet horaire n’est pas idéal pour vous. Je sais qu’il y a quelques personnes de ces fuseaux horaires dans l’audience, alors je vous souhaite une bonne nuit et j’espère vous revoir la prochaine fois. Merci beaucoup.

Références

• Gestion des stocks et Production Planning and Scheduling, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Fondamentaux de la théorie de la supply chain, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen