00:00:07 Introduction et parcours de Luc Baetens.
00:01:40 Les défis pour maintenir l’excellence à mesure qu’une entreprise se développe.
00:03:24 Atteindre une performance élevée et durable dans les supply chains.
00:05:01 L’influence des industries de la finance et du logiciel sur l’excellence Supply Chain.
00:07:19 La supply chain idéale : invisible et fonctionnant sans accroc.
00:09:49 La transition vers des supply chains automatisées et pilotées par logiciel.
00:11:09 Encourager l’excellence et les comportements positifs dans les organisations.
00:12:17 La pensée end-to-end comme élément clé d’une supply chain excellente.
00:15:10 Le défi des personnes astucieuses qui exploitent le système et son impact sur les comportements positifs.
00:16:45 L’importance de se concentrer sur les clients et de creuser les problèmes.
00:19:28 Reconnaître et récompenser les meilleurs éléments, en évitant les signaux faciles à falsifier.
00:21:13 Garantir la finalité et la cohérence de l’entreprise pour une excellence opérationnelle.
00:23:09 Conclusion.
Résumé
Dans l’interview, Kieran Chandler discute de l’excellence Supply Chain avec Joannes Vermorel et Luc Baetens. Ils examinent les défis liés à l’atteinte et au maintien de l’excellence, en prenant en compte des facteurs tels que la taille de l’entreprise, l’organisation et la composition de l’effectif. La conversation souligne l’importance des contributions individuelles, de la dépendance à l’IT et du comportement dans l’optimization de la supply chain. Ils évoquent aussi la nécessité d’équilibrer l’innovation avec la fiabilité du système et le rôle de la pensée end-to-end. Vermorel met en avant le risque que des employés exploitent les systèmes et suggère d’utiliser des rapports écrits comme indicateurs fiables de performance. Baetens conclut en soulignant l’importance de la cohérence entre la finalité de l’entreprise, le comportement souhaité des employés et la structure organisationnelle.
Résumé détaillé
Dans cette interview, Kieran Chandler, l’animateur, aborde l’idée de l’excellence Supply Chain avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Luc Baetens, Partner et Directeur Général chez Möbius Business Redesign. La conversation commence par une présentation de Luc Baetens, qui a passé sa carrière à travailler en conseil pour des entreprises industrielles et qui s’est de plus en plus investi dans l’excellence opérationnelle. Il explique que Möbius se concentre sur la mise en œuvre de la stratégie et la gestion du changement dans divers secteurs, y compris l’industrie, les organisations publiques, les institutions de santé et les organisations de services.
Interrogé sur ses idées concernant l’excellence Supply Chain, Joannes Vermorel souligne que l’excellence dépend des compétences et peut varier considérablement entre les petites et les grandes entreprises. Il estime qu’il existe une “anti-économie d’échelle”, où plus une entreprise grandit, plus elle régresse vers la moyenne, principalement en raison des difficultés à maintenir une main-d’œuvre nettement différente de la moyenne du marché. Il partage son expérience de la croissance de Lokad, passant d’une seule personne à une équipe de 50 personnes, et note que parvenir à l’excellence à différents stades de la croissance peut s’avérer contre-intuitif.
Luc Baetens est d’accord avec Vermorel et souligne que maintenir l’excellence est un défi, même pour les entreprises ayant atteint un haut niveau de performance. Selon Baetens, obtenir de bonnes performances à un moment donné n’est pas nécessairement synonyme d’excellence, car cela peut résulter de coïncidences ou du fait que certains facteurs se conjuguent. Il fait référence au modèle Shingo, qui définit l’excellence comme le maintien d’un niveau de performance élevé de manière durable et résiliente. Baetens estime que parvenir à l’excellence concerne moins les individus que l’organisation même de l’entreprise afin de garantir un certain niveau d’excellence.
Vermorel constate un changement significatif qui a débuté dans l’industrie de la finance, suivi par celle du logiciel, et qui atteint désormais les supply chains. Il mentionne le phénomène des jeunes professionnels se voyant attribuer des salaires exceptionnellement élevés dans ces secteurs, ce qui était inhabituel par le passé. Cette tendance a débuté avec des entreprises de la finance et du logiciel qui valorisaient et récompensaient des individus sans antécédents prouvés, simplement sur la base de leur potentiel.
La discussion souligne que parvenir à l’excellence Supply Chain et la maintenir est un défi complexe et aux multiples facettes. Des facteurs tels que la taille de l’entreprise, son organisation, ses compétences et la composition de son effectif peuvent tous impacter la capacité d’une entreprise à atteindre une performance élevée et durable. De plus, l’évolution du secteur de la supply chain, influencée par les tendances de la finance et du logiciel, a le potentiel de redéfinir la manière dont les entreprises abordent l’excellence et la valeur qu’elles accordent à leurs employés.
La conversation évoque le rôle de l’excellence individuelle, l’aspiration à ce que les supply chains soient invisibles, l’importance du comportement, ainsi que les systèmes et processus nécessaires pour une supply chain efficace.
Vermorel souligne que quelques individus dans de grandes entreprises peuvent créer une valeur considérable, et que l’optimization de la supply chain est de plus en plus dictée par le logiciel, l’automatisation et la dépendance à l’IT. Cela a conduit à des schémas similaires à ceux observés dans le secteur du logiciel, où les contributions individuelles peuvent avoir un impact significatif. Il mentionne également l’aspect contre-intuitif de l’excellence, qui consiste davantage en ce que vous ne faites pas plutôt qu’en ce que vous faites. Dans ce contexte, il met en avant l’importance de ne pas entraver l’excellence individuelle ou les éclairs de génie.
Baetens est d’accord avec Vermorel sur l’importance des contributions individuelles, mais souligne la nécessité de trouver un équilibre entre l’excellence individuelle et la fiabilité du système. Il estime que la supply chain idéale est invisible et fonctionne sans accroc, les processus d’entreprise essentiels passant avant les préoccupations de la supply chain. Dans ce contexte, il met en lumière le défi consistant à offrir aux individus l’opportunité d’innover tout en maintenant un système prévisible et fiable.
La conversation aborde le sujet du comportement et son importance dans l’excellence Supply Chain. Baetens insiste sur la nécessité de partir du comportement et de déterminer quelles actions sont requises pour une supply chain excellente. Il estime que la pensée end-to-end est un élément crucial, et que les individus devraient prendre en compte l’impact de leurs actions sur les prédécesseurs et les successeurs dans le processus. Cette approche implique d’examiner les systèmes, les processus et les récompenses en place afin de favoriser le comportement idéal et de décourager les actions superflues.
Baetens et Vermorel s’accordent sur la nécessité d’innover dans la gestion de la supply chain. Baetens suggère que les dirigeants devraient encourager leurs employés à consacrer du temps à des idées innovantes susceptibles de générer des changements positifs significatifs. Cela implique d’identifier les systèmes et processus qui doivent être modifiés ou introduits pour permettre l’épanouissement du comportement idéal et éviter les actions inutiles.
La discussion met en lumière l’importance de l’excellence individuelle, de la dépendance à l’IT et du comportement dans l’optimization de la supply chain. Elle souligne la nécessité de trouver un équilibre entre l’innovation individuelle et le maintien d’un système fiable et prévisible, et insiste sur le rôle de la pensée end-to-end ainsi que sur l’impact des actions sur l’ensemble de la supply chain.
La conversation tourne autour de l’encouragement des comportements positifs dans les organisations, Vermorel insistant sur l’importance de se concentrer sur ce qu’il ne faut pas faire. Il avertit que des employés astucieux peuvent contourner n’importe quel système et que les entreprises doivent se méfier de cela lorsqu’elles mettent en place des règles ou des incitations. Vermorel évoque également le risque de créer des distractions et des incitations perverses qui poussent les employés à exploiter le système plutôt qu’à se concentrer sur leur travail.
Luc Baetens souligne l’importance que les cadres soient impliqués au niveau opérationnel, à l’instar de Jeff Bezos et Elon Musk, réputés pour leur approche pratique de la résolution des problèmes. Baetens insiste sur l’importance du principe “Gemba”, qui consiste à se rendre sur le terrain pour résoudre efficacement un problème, et sur la nécessité d’éviter le “management by PowerPoint”.
Les invités conviennent qu’il est crucial pour les entreprises d’avoir une finalité claire et que les employés comprennent ce que l’organisation cherche à atteindre. Vermorel suggère de se méfier des signaux d’excellence facilement falsifiables, et mentionne la préférence de Jeff Bezos pour des rapports écrits de quatre pages, considérés comme un moyen plus fiable d’évaluer la performance.
Baetens conclut en soulignant l’importance de la cohérence entre la finalité de l’entreprise, le comportement souhaité des employés et les systèmes mis en place pour récompenser ou sanctionner ces comportements. Il estime que les entreprises devraient se concentrer sur l’alignement de leur finalité avec leur structure organisationnelle afin d’atteindre l’excellence opérationnelle.
Transcription intégrale
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous avons le plaisir d’accueillir Luc Baetens, qui va discuter avec nous de cette idée d’excellence et de ce que les entreprises peuvent faire pour insuffler ces valeurs et comportements au sein de leurs organisations. Alors Luc, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui. Et peut-être pour commencer, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours.
Luc Baetens: D’accord, tout d’abord merci de m’avoir invité. Il est intéressant de discuter de ce sujet. Pour ma part, j’ai débuté ma carrière chez Möbius il y a presque 20 ans, et depuis, j’ai toujours travaillé en conseil pour des entreprises industrielles, principalement dans la supply chain. Mais depuis quelques années, je me suis de plus en plus investi dans l’excellence opérationnelle, et j’essaie de trouver le lien entre les deux. Möbius est aujourd’hui une entreprise qui se concentre principalement sur la mise en œuvre de la stratégie, nous sommes donc une société d’implémentation ou un agent de changement dans différents secteurs. Mon activité est industrielle, mais nous exerçons des activités similaires dans les entreprises publiques, les organisations publiques, les institutions de santé ou les organisations de services.
Kieran Chandler: D’accord, et Joannes, notre sujet d’aujourd’hui porte sur l’atteinte de l’excellence Supply Chain. Quelles sont vos premières impressions à ce sujet ?
Joannes Vermorel: Eh bien, l’excellence dépend avant tout de l’échelle. C’est-à-dire, il est très différent d’atteindre l’excellence dans une petite structure par rapport à une grande entreprise. Et je crois qu’il existe une sorte d’économie d’échelle inverse, où plus vous êtes grand, plus vous régressez vers la moyenne, principalement parce qu’il est très difficile de maintenir, au niveau des effectifs, quelque chose de nettement différent de la moyenne du marché. Ainsi, chez Lokad, j’ai fait l’expérience de faire évoluer ce que je considère comme une équipe excellente, passant d’une seule personne qui essaie d’être relativement bonne, à 50 personnes, ce qui est notre situation actuelle. Et j’ai vu certaines entreprises de e-commerce à croissance très rapide, passant disons de 200 à 5 000 personnes, et certaines d’entre elles seraient classées comme excellentes dans leurs domaines respectifs. Ce qui est intéressant, c’est que, encore une fois, l’excellence dépend énormément de l’échelle. Il ne faut pas les mêmes choses à différents stades de croissance pour y parvenir, et l’ensemble est assez contre-intuitif, je dirais.
Kieran Chandler: D’accord, est-ce avec quoi vous êtes d’accord, Luc ? Diriez-vous que pour être vraiment excellent, il arrive parfois qu’à mesure que vous grandissez, il devient de plus en plus difficile de maintenir ces standards élevés ?
Luc Baetens: Eh bien, je pense que c’est définitivement vrai. Pour aller plus loin, ce que nous constatons, c’est que l’excellence, en général, est quelque chose de très difficile à maintenir. Même si l’on atteint un niveau élevé d’excellence à certains moments, obtenir de bonnes performances à un moment donné n’est pas nécessairement synonyme d’excellence. Cela peut aussi être le résultat d’une coïncidence ou du fait que certains facteurs se conjuguent pour permettre d’atteindre de bonnes performances. Ce qu’est l’excellence, quand on parle du modèle Shingo, telle que définie par le Shingo Institute, c’est exactement le fait d’obtenir de très bonnes performances de manière durable, c’est-à-dire être capable de maintenir ce haut niveau de performance, quoi qu’il arrive, de manière résiliente. Parfois, les choses peuvent reculer, mais l’important est de pouvoir revenir à ce bon niveau de façon adéquate. In
Kieran Chandler: Ainsi, le défi devient moins une question d’individus que d’organisation de l’entreprise, n’est-ce pas ? Pour que l’entreprise elle-même garantisse un certain niveau d’excellence. Prenons donc ce point sur l’organisation d’une entreprise. J’ai également mentionné dans l’introduction que les plus grandes supply chains du monde existent depuis plus d’un siècle. Qu’avez-vous observé quant à la manière dont l’industrie aborde les défis et le fonctionnement effectif de ces supply chains ?
Joannes Vermorel: Le plus grand changement que j’observe, et je pense qu’il s’agit d’un processus sur plusieurs décennies, est que je crois qu’un changement qui a débuté dans l’industrie de la finance, suivi par celle du logiciel, arrive désormais dans la supply chain. Dans les années 80, il existait même le terme “yuppie”, qui désignait essentiellement l’idée que l’on pouvait avoir quelqu’un de très jeune et très bien payé. C’est quelque chose qui a presque disparu. De nos jours, personne n’est plus surpris si vous avez 23 ans, que vous avez étudié l’informatique à Stanford, et que vous êtes payé un salaire énorme de 300 000 $. C’est encore un cas isolé, mais ce n’est pas inédit, cela arrive. Dans les années 80, cela n’existait pas, on partait de la base et vous n’atteindriez jamais cela dès le départ. Ces industries, la finance et le logiciel, ont commencé à payer des salaires énormes à des personnes sans aucune preuve concrète de ce qu’elles faisaient. Et pourquoi faisaient-elles cela ? Tout simplement parce que, dans des entreprises qui peuvent compter 10 000 personnes, l’on se rend compte qu’une poignée d’entre elles est responsable de la rentabilité de l’ensemble de l’entreprise. C’était, d’une certaine manière, exaspérant ; c’était l’idée qu’on peut avoir quelques personnes dans une grande entreprise qui créent une valeur considérable uniquement grâce à leur contribution individuelle.
Kieran Chandler: Luc, es-tu d’accord avec cela d’après ce que tu as observé dans l’industrie ? Dirais-tu que l’industrie de la supply chain, dans son ensemble, suit celles de la finance et des logiciels, et que ce sont vraiment ces individus qui apportent la valeur?
Luc Baetens: Je pense que les individus peuvent définitivement apporter quelque chose, mais si l’on se demande ce qu’est une excellente supply chain, cela diffère probablement pour Amazon et Zalando par rapport à une entreprise industrielle classique. J’utilise parfois l’expression selon laquelle la supply chain parfaite dans une entreprise industrielle est invisible ; c’est une supply chain dont on ne voit rien et dont on n’entend personne parler, simplement parce qu’elle fonctionne de manière parfaitement fluide. C’est la supply chain idéale. Car, en fin de compte, si vous êtes Zalando, la supply chain est votre cœur de métier. Si vous êtes Amazon, la supply chain est votre cœur de métier, car c’est ce que vous faites ; vous êtes un distributeur. Mais si votre cœur de métier est de produire des smartphones, vous ne voulez pas entendre parler de supply chain. Vous disposez d’un groupe de personnes, de processus et de systèmes en place qui garantissent que lorsque vous lancez un nouveau produit, il est disponible quand vous en avez besoin de manière très fiable. Je pense que dans ces supply chains invisibles, l’excellence individuelle peut être subordonnée à l’excellence du système lui-même. Cela ne signifie pas qu’il faille bloquer l’excellence individuelle. Le défi consiste donc à offrir aux gens l’opportunité de laisser éclore leur moment de génie de temps en temps, tout en disposant d’un système garantissant des résultats prévisibles, fiables et invisibles.
Joannes Vermorel: Je pense que nous pouvons convenir que l’aspiration est que les supply chains soient complètement invisibles et
Kieran Chandler: Alors, Joannes, tu parlais de viabilité plus tôt. Qu’en penses-tu?
Joannes Vermorel: Je suis tout à fait d’accord sur le fait que la viabilité est souvent une prouesse, car ce que l’on fait concrètement, c’est se débarrasser des valeurs aberrantes. On les empêche, et on obtient ainsi une moyenne légèrement relevée. Mais la longue traîne, celle qui pourrait engendrer un changement massif, est éliminée, et cela n’est jamais mis en œuvre. C’est un processus qui s’étale sur plusieurs décennies et qui dépend grandement du secteur et des spécificités. Ce que je constate, c’est que l’approvisionnement impérial devient de plus en plus programmatique, piloté par des machines et des logiciels. De nos jours, la majorité est très souvent automatisée, et il existe de nombreux domaines où nous remplaçons progressivement les personnes par des machines.
Luc Baetens: Et même en ce qui concerne la livraison, le dernier kilomètre repose sur le fait de disposer d’informations extrêmement précises sur votre cible, c’est-à-dire la personne à qui vous souhaitez livrer, afin de vous assurer qu’elle puisse réceptionner le colis, etc. Il y a donc une dépendance IT de plus en plus marquée, et quand on y regarde de plus près, on se retrouve soudain avec ces schémas issus de l’industrie des logiciels.
Joannes Vermorel: Et ça a été le cas pour la première fois depuis tout ce temps. Il s’agit vraiment de savoir qui peut ajuster le système dans une direction qui l’améliore. Et ce que l’industrie des logiciels a appris à la dure, c’est que lorsque vous avez environ un millier d’ingénieurs logiciels, probablement 800 d’entre eux ont en réalité une productivité négative. Ils travaillent sur le système, mais ils l’empirent avec le temps. C’est très mauvais, mais c’est littéralement ce que c’est.
Kieran Chandler: D’accord, examinons un peu plus vos expériences et quelles seraient les méthodes que vous mettriez en œuvre si vous deviez intégrer une organisation pour encourager cette excellence et ces types de comportements et de valeurs.
Luc Baetens: Oui, je pense qu’un point essentiel de la méthode serait de véritablement partir du comportement. Je constate beaucoup de travail effectué en se concentrant soit sur les processus, soit sur les outils, sans réellement établir le lien avec le comportement. L’essentiel en partant du comportement, c’est de se demander : que veux-je que les gens fassent ? Le comportement est quelque chose de très simple, une fois qu’on sait ce que c’est, mais il n’est pas si simple à expliquer. Le comportement, c’est ce que je vois que tu fais. Ce n’est pas ce que tu penses, ce n’est pas ce que tu ressens, ce n’est pas ce en quoi tu es convaincu. C’est ce que tu fais. Quand tu démarres à partir de ces comportements, en te demandant : si je veux une excellente supply chain, que veux-je que les gens fassent ? Et en partant de là, on peut alors dire, par exemple, que la pensée end-to-end est un élément crucial d’une excellente supply chain. Si tu as une chaîne de valeur et que chacun pense uniquement à sa propre partie, la supply chain ne sera pas excellente.
Joannes Vermorel: Exactement, la pensée end-to-end est cruciale. Comment cela se manifeste-t-il ? Je remarque que, sur le plan opérationnel, une personne en charge des opérations — qu’elle soit commerciale, en production ou autre — discute ou réfléchit à quel impact ses actions ont sur ses prédécesseurs et ses successeurs dans le processus. Si je regarde un leader, j’espère qu’il en discute avec ses pairs lorsqu’il s’agit d’introduire des changements importants. C’est le comportement que je souhaite voir.
Luc Baetens: Et ensuite, on peut réfléchir — et je rejoins ce que disait Joannes — à ce que vous faites et ce que vous ne faites pas, c’est-à-dire quels systèmes votre organisation met en place pour promouvoir ce comportement, et quels systèmes vous pourriez instaurer pour le favoriser.
Kieran Chandler: Comment une entreprise peut-elle encourager les comportements positifs et éviter de sanctionner les mauvais, particulièrement lorsque les systèmes de récompense sont liés à la performance individuelle?
Luc Baetens: L’essentiel est de déterminer quels systèmes et quels processus une entreprise doit modifier pour permettre au comportement idéal de s’épanouir et pour éviter les comportements superflus. Cela passe par l’encouragement des collaborateurs à consacrer une partie de leur temps à travailler sur des idées innovantes et à les expérimenter. Il est primordial de créer un système qui permette d’expérimenter et de construire une organisation autour de cela.
Kieran Chandler: Selon toi, que devraient faire les entreprises pour encourager ces comportements positifs?
Joannes Vermorel: Il s’agit davantage de ce que l’on ne fait pas, et je vais expliquer pourquoi. Lorsqu’on a affaire à des humains, surtout des personnes intelligentes, ils peuvent contourner toutes les règles ou systèmes que vous mettez en place. Dès que vous commencez à définir les comportements que vous souhaitez récompenser ou sanctionner, les gens deviennent très habiles pour contourner le système. Cela crée d’énormes incitations et distractions, les amenant à consacrer du temps et de l’énergie à manipuler le système plutôt qu’à se concentrer sur ce qui compte vraiment. Les entreprises les plus performantes que j’ai vues se concentrent absolument sur le client et ses besoins.
Kieran Chandler: Nous avons des exemples de PDG comme Jeff Bezos et Elon Musk qui s’impliquent au niveau de la base. Penses-tu qu’un PDG devrait s’impliquer à ce niveau à un moment donné?
Luc Baetens: Oui, probablement. Le principe du Gambler, un principe de lean management, stipule que si vous voulez résoudre un problème, vous devez aller l’observer. Vous ne pouvez pas résoudre un problème depuis une salle de réunion à des milliers de kilomètres. Pour résoudre un problème, il faut être là où il se situe. Dans ce sens, toute personne dans l’entreprise, y compris le PDG, devrait être prête à se rapprocher du problème pour le résoudre. Un des risques dans les organisations est que les gens se détachent des problèmes réels, ne voyant que des rapports ou des diaporamas PowerPoint. Il est crucial d’être présent et de voir le problème de visu.
Joannes Vermorel: Expliquez correctement un problème, et même si vous disposez d’une présentation plus élaborée, vous ne verrez jamais le contexte réel dans l’environnement authentique. À un moment donné, je pense que toute personne dans l’entreprise devrait pouvoir descendre et examiner les moindres détails, car c’est là le problème en question. Bien entendu, il y a une différence entre plonger dans un problème parce que vous y apportez une réelle valeur ajoutée et vous impliquer dans n’importe quel détail de l’entreprise simplement parce que cela a retenu votre attention. Une fois que vous avez une équipe, vous attendez des gens qu’ils prennent leurs responsabilités, et vous souhaitez leur donner l’opportunité de s’exprimer dans leur propre sphère. Mais, à un moment donné, il peut être pertinent de creuser et de vraiment agir ainsi. C’est l’une des choses que nous incitons parfois les leaders à exprimer : « Quand est-ce la dernière fois que vous êtes descendu sur le terrain ? »
Kieran Chandler: Et nous allons devoir conclure un peu. Joannes, tu as parlé de ces meilleurs performants : comment peut-on les reconnaître et que devrait-on faire concrètement pour les récompenser?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, je dirais qu’il faut se méfier de tous les signaux qui peuvent être facilement simulés. Quand on aborde la question de l’excellence, on se heurte principalement à des personnes qui sont compétentes mais pas véritablement excellentes. Elles sont déjà assez performantes, donc il faut supposer qu’elles seront astucieuses et, quel que soit le système que vous mettez en place, ces personnes finiront par trouver le moyen de l’exploiter. L’une des idées clés — et j’emprunte cette idée à Jeff Bezos — est que l’un des signaux les plus difficiles à simuler est un rapport de quatre pages rédigé en prose, sans diapos, juste du texte brut. D’après mon expérience, j’ai constaté qu’il est bien plus facile de simuler des choses avec des PowerPoints que de le faire avec un mémo de quatre pages. Avoir un mémo de quatre pages qui démontre réellement que vous vous êtes donné la peine de confronter un problème, de trouver une solution et de le résoudre, et essayer de le simuler, finit par rendre la distinction presque impossible entre le vrai et le faux.
Kieran Chandler: Luc, quel conseil donnerais-tu à une entreprise qui cherche à améliorer son excellence opérationnelle?
Luc Baetens: Je dois revenir sur le point du contournement du système, ce qui est logiquement vrai. Si le vent souffle dans une certaine direction, les arbres s’y plient ; c’est logique. Je pense que la première chose à clarifier est la raison d’être de votre entreprise et à informer très clairement sur ce que vous, en tant qu’entreprise, en tant qu’organisation, tentez d’accomplir. La deuxième chose est d’être extrêmement cohérent dans cette raison d’être et dans les dispositifs que vous mettez en place. Si vous voulez être une entreprise extrêmement innovante, assurez-vous que le comportement innovant soit récompensé, et que les systèmes offrent à ce comportement l’espace qu’il requiert, ce qui peut être très différent si vous visez une fiabilité extrême. Organisez vos systèmes et vos comportements autour de la fiabilité et acceptez qu’en visant la fiabilité, vous perdrez une grande partie de votre innovation. S’il y a une chose à retenir, c’est la cohérence du système, la cohérence entre avoir un objectif, une raison d’être clairement traduite en ce que vous souhaitez, la manière dont vous voulez que vos collaborateurs se comportent, et ensuite la façon dont vous leur permettez de le faire, ainsi que le type de collaborateurs que vous choisissez. Ceux que vous sélectionnez devraient être naturellement enclins à agir ainsi.
Kieran Chandler: Nous allons devoir vous laisser là, mais merci pour votre temps. Merci beaucoup de nous avoir suivis, et nous nous retrouvons dans le prochain épisode.
