Risques de queue dans les supply chains

00:00:07 Perturbations à grande échelle et risques de queue dans les supply chains.
00:02:24 La difficulté d’évaluer et de se préparer aux risques de queue dans les grandes entreprises.
00:05:17 L’importance d’un leadership fort dans l’identification et l’atténuation des risques de queue.
00:06:30 Le contexte historique et la prévision des perturbations à grande échelle potentielles.
00:07:08 L’erreur des prévisions d’événements rares et la nécessité de prévisions probabilistes.
00:09:49 La constitution de stocks comme solution à court terme et coûteuse pour les risques supply chain.
00:11:55 L’importance d’une production agile et adaptable pour atténuer les risques.
00:14:14 Le manque d’agilité dans les processus de prise de décision et son impact sur les supply chains.
00:15:10 L’ajustement des mécanismes de tarification en réponse aux perturbations de la supply chain.
00:17:08 Produire suffisamment de produits essentiels pendant une crise.
00:18:36 Une politique de tarification intelligente pour éviter la constitution de stocks et les ruptures de stock.
00:21:10 Des solutions moins évidentes pour la gestion de la supply chain.
00:24:31 Recalculer et optimiser rapidement les stratégies supply chain.

Résumé

Dans cette interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel discutent des risques de queue et de leur impact sur les supply chains. Ils insistent sur l’importance de reconnaître et de se préparer à ces événements rares mais potentiellement désastreux. Vermorel souligne la nécessité d’un leadership fort, de prévisions probabilistes, et de processus de production agiles pour gérer les risques supply chain. Il met également en avant l’importance de l’agilité logicielle et la capacité à recalculer, retraiter et réoptimiser rapidement les stratégies lors de perturbations. La conversation souligne le rôle crucial de l’adaptabilité, de l’expressivité programmatique et de la réactivité dans la gestion de la supply chain pour atténuer les risques d’événements imprévus.

Résumé Étendu

Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, discutent du concept des risques de queue, des événements à longue traîne, et de leur impact sur les supply chains. Vermorel explique que les risques de queue sont des événements rares pour lesquels la plupart des entreprises n’ont pas de procédures en place, et qu’ils sont souvent à l’origine de l’échec d’une entreprise. Il décrit ces risques comme des événements extrêmes et improbables qui sont plus susceptibles de se produire lorsqu’une entreprise joue à un jeu itératif, tel que la nature répétitive des cycles de la supply chain.

Vermorel souligne que les prévisions ne sont pas aussi importantes pour les événements de queue, car leur probabilité est généralement non nulle. Cela signifie que, donné suffisamment de temps, une entreprise finira inévitablement par faire face à un risque de queue. Il utilise le terme “cygne noir” pour décrire ces scénarios qui peuvent se produire une fois par décennie, voire moins fréquemment. Interrogé sur la manière dont les gens abordent généralement ces scénarios, Vermorel observe que le déni, le désir irréaliste et une préparation insuffisante sont courants. Il trouve intéressant que les grandes organisations, qui sont généralement celles qui opèrent dans les supply chains, aient plus de difficultés à évaluer les risques.

Le défi d’aborder les risques de queue dans une entreprise découle souvent de la difficulté à parvenir à un consensus sur l’importance de ces événements rares. De nombreuses personnes au sein de l’entreprise peuvent ne pas être conscientes des risques ou les considérer comme trop improbables pour justifier une préparation. Cela peut conduire à une perspective dominante au sein de l’organisation qui ne donne pas la priorité à la préparation face aux événements de queue.

L’interview se concentre sur le concept des risques de queue et leur impact sur les supply chains, soulignant l’importance de reconnaître et de se préparer à ces événements rares mais potentiellement désastreux. Les entreprises ont souvent du mal à aborder correctement les risques de queue en raison de leur nature improbable et de la difficulté à obtenir un consensus sur leur importance au sein de l’organisation.

Ils abordent les défis auxquels les entreprises sont confrontées lorsqu’il s’agit de planifier des événements rares à fort impact et comment aborder efficacement la gestion des risques.

Vermorel souligne la difficulté de projeter la pérennité d’une entreprise sur le long terme, particulièrement lorsque la plupart des employés n’ont jamais travaillé plus de cinq ans dans une même entreprise. Pour atténuer le risque, il suggère que les entreprises ont besoin d’un leadership fort pour reconnaître et identifier les problèmes potentiels. Il cite une conférence TED de Bill Gates il y a cinq ans, où Gates évoquait la probabilité qu’un virus de type grippal cause des perturbations significatives dans le monde, montrant qu’il est possible d’être conscient des risques potentiels à l’avance.

Cependant, Vermorel soutient que l’attention ne devrait pas se porter sur la prévision d’événements spécifiques, mais plutôt sur l’évaluation des probabilités de divers risques et leur priorisation en conséquence. C’est particulièrement important lorsqu’on considère que les ressources sont limitées et que les entreprises sont souvent confrontées à de multiples risques simultanément.

Il explique que si un risque a une chance sur mille de se produire et que le jeu se joue chaque jour, il arrivera probablement au cours des deux prochaines décennies avec une quasi-certitude. Par conséquent, les prévisions probabilistes sont essentielles pour aider à équilibrer les investissements concurrents dans la préparation aux risques.

Interrogé sur d’autres méthodologies de préparation aux risques, Vermorel mentionne la constitution de stocks comme une approche courante mais naïve. Bien qu’elle puisse aider à faire face aux perturbations dans une certaine mesure, la constitution de stocks est une solution coûteuse et souvent inefficace. Les stocks nécessitent un réapprovisionnement constant, car les produits se dégradent avec le temps et ont une durée de vie limitée.

À la place, Vermorel suggère de se concentrer sur des stratégies offrant davantage d’options pour faire face à divers risques simultanément. Par exemple, disposer de processus de production agiles pouvant passer rapidement d’un type de produit à un autre peut s’avérer plus rentable. Cela pourrait impliquer l’utilisation de composants similaires dans une gamme de produits, permettant ainsi aux entreprises de s’adapter rapidement aux circonstances changeantes et de mieux gérer les risques dans leurs supply chains.

La conversation met en lumière l’importance d’un leadership fort, des prévisions probabilistes et de processus de production agiles pour gérer les risques supply chain et optimiser les opérations de l’entreprise face à des événements rares à fort impact.

La conversation commence par une exploration de la manière dont l’agilité dans les supply chains a souffert des systèmes informatiques et des logiciels, rendant les processus plus rigides. Vermorel note que, dans certains cas, déplacer physiquement des marchandises entre des entrepôts est plus rapide que de reconfigurer les systèmes informatiques, tels que les ERPs. Le manque d’agilité ne relève pas forcément des processus physiques, mais plutôt de la prise de décision et de la mise en œuvre, qui peuvent être lentes même lorsque les solutions sont évidentes.

La conversation se tourne ensuite vers l’importance de disposer d’une supply chain lean et agile, qui ne consiste pas nécessairement à prévoir des scénarios spécifiques mais plutôt à être capable de réagir rapidement aux circonstances changeantes. Chandler et Vermorel discutent du rôle des mécanismes de tarification dans la gestion de la supply chain, en se concentrant sur la manière dont les gouvernements imposent souvent des contrôles des prix lors de ruptures de stock. Vermorel soutient que cette approche est erronée et peut aggraver la situation, les prix servant de signal aux entreprises pour rediriger leurs efforts vers les domaines nécessitant davantage d’attention.

Vermorel souligne l’importance de produire davantage pour pallier les ruptures de stock, plutôt que de simplement en subir les conséquences. Il prend l’exemple de la production de gel hydroalcoolique, un produit chimique simple, ainsi que de son contenant en plastique, arguant qu’il n’y a aucune raison pour que la capacité de production ne puisse être augmentée afin de remédier aux ruptures de stock. Cependant, les entreprises peuvent hésiter à investir dans plus de machines si elles ne sont pas certaines de la durée de la demande accrue. Des prix plus élevés peuvent inciter les entreprises à investir dans des ressources pour faire face à des ruptures temporaires.

Vermorel soutient ensuite que les détaillants n’ont pas réussi à mettre en place des politiques de tarification smart pour prévenir la désorganisation lors de crises telles que la pandémie de COVID-19. Il propose une solution simple pour éviter la constitution excessive de stocks, en prenant l’exemple du papier toilette. Les détaillants pourraient proposer le premier paquet à un prix normal, puis augmenter significativement le prix des paquets suivants, décourageant ainsi les achats excessifs. Des cartes de fidélité pourraient être utilisées pour gérer ces schémas de tarification.

Ils ont discuté de l’optimisation de la supply chain et de l’importance de l’agilité et de la flexibilité pour répondre aux perturbations. Vermorel souligne que les entreprises doivent être préparées aux comportements adverses et devraient privilégier des solutions réactives et adaptables. Il estime que l’agilité logicielle est cruciale pour relever les défis organisationnels lors des perturbations. Vermorel suggère également que les entreprises devraient être capables de recalculer, retraiter et réoptimiser leurs stratégies en quelques heures afin de gérer efficacement les perturbations de la supply chain. L’interview met en évidence le besoin d’expressivité programmatique et d’une réponse rapide dans la gestion de la supply chain pour atténuer les risques d’événements inattendus.

Transcription Complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons discuter de la possibilité de prévoir réellement ces événements, et de ce que les praticiens de la supply chain peuvent faire pour limiter leur impact. Joannes, peut-être pourrais-tu nous donner un aperçu des événements à longue traîne dont nous parlons aujourd’hui.

Joannes Vermorel: Les risques de queue regroupent toutes sortes de risques qui surviennent rarement et, par conséquent, la plupart des entreprises n’ont pas de procédure pour y faire face. Pourtant, lorsqu’on pense à ce qui tue réellement les entreprises, non pas les humains mais des entités économiques composées de nombreuses personnes, ce sont presque toujours les risques de queue. C’est quelque chose d’inattendu qui prend souvent une ampleur si significative que l’entreprise en pâtit gravement. Bien entendu, il existe des cas où certaines entreprises subissent une mort très progressive sur plusieurs décennies, s’effaçant peu à peu, mais c’est en réalité assez rare. Habituellement, cela conduit à un phénomène qui s’accélère de plus en plus jusqu’à ce que l’entreprise éclate. C’est ce dont il s’agit avec les risques de queue : des événements extrêmes, très improbables à tout moment, mais, si l’on joue un jeu itératif comme la supply chain, où il s’agit de répéter le même cycle, le même cycle de production ou de distribution encore et encore, même quelque chose qui semble extrêmement improbable, comme un événement qui se produit une fois par siècle, finira par se réaliser. Donc, pour revenir à ta question initiale sur les prévisions, ce qui est intéressant avec les événements de queue, c’est qu’on s’en fiche un peu, il suffit de savoir que si la probabilité n’est pas nulle, jouer suffisamment longtemps garantit qu’à un moment donné, ton entreprise fera face à un risque de queue.

Kieran Chandler: Nous l’avons un peu évoqué dans l’introduction ; nous parlons de ces scénarios de cygne noir qui se produisent peut-être une fois par décennie ou quelque chose du genre. Qu’as-tu remarqué quant à la manière dont les gens abordent ces scénarios ?

Joannes Vermorel: La première chose très courante est généralement le déni, le souhait irréaliste et une préparation insuffisante. C’est intéressant car lorsqu’il s’agit de grandes organisations, les entreprises qui opèrent dans la supply chain sont presque inévitablement grandes. On ne gère pas une supply chain depuis son garage. Ces entreprises sont inévitablement grandes, et il est fascinant de constater que plus l’entreprise est grande, plus il est généralement difficile d’évaluer un risque. C’est en quelque sorte l’inverse de ce qu’on obtient avec le design by committee ou lorsqu’on cherche à obtenir un consensus, le consensus étant toujours du type : « Oh, cet événement est super improbable ; nous n’avons pas besoin d’y faire face. » Évidemment, si l’on réalise une enquête moyenne, la plupart des gens ne seraient même pas conscients du risque. Ainsi, si l’on fait la moyenne des opinions au sein d’une entreprise, la réponse dominante sera toujours : « Non, c’est bien trop improbable que cela se produise, donc nous ne nous en soucions pas. » C’est là que, en général, les entreprises ont du mal à commencer à aborder ces risques, simplement parce que c’est très difficile. D’ailleurs, il faut penser que dans une entreprise, il y a très peu de personnes qui se préoccupent réellement du long terme.

Kieran Chandler: La survie de l’entreprise est très difficile. Je veux dire, la plupart des gens, si on leur demande, ne peuvent pas dire : « Pourriez-vous vous projeter dans cette entreprise dans dix ans ? » La plupart des employés répondraient : « Non, je n’ai jamais travaillé plus de cinq ans dans une entreprise de toute ma carrière. » Ainsi, se projeter sur une décennie est très difficile. Alors, comment abordes-tu les événements rares qui se produisent une fois par décennie lorsque ta main-d’œuvre est majoritairement composée de personnes qui ne restent même pas trois ans dans ton entreprise ?

Joannes Vermorel: Tout d’abord, les entreprises doivent reconnaître ce genre de problèmes. Habituellement, il ne s’agit pas d’un comité, donc ce n’est pas un vote. Il faut faire preuve d’un leadership fort pour identifier les problèmes. La plupart ne sont pas si difficiles à deviner ; c’est généralement plus évident que ce que les gens pensent. C’est intéressant quand on pense aux personnes qui réalisaient vraiment une évaluation intelligente des risques. Il y a eu quelques TED Talks de Bill Gates il y a cinq ans où, pour sa fondation, Bill et Melinda Gates, il disait : « Quels sont, selon nous, les risques les plus mortels auxquels le monde est confronté aujourd’hui ? » Bill Gates était sur scène il y a cinq ans, affirmant qu’un virus de type grippal était probablement l’une des plus grandes préoccupations auxquelles le monde est actuellement confronté. Ce n’est donc pas une prévision précise. Bill Gates n’a pas pu dire que 2020 serait l’année du problème, mais quiconque regardait l’histoire savait que ce genre de problème de type grippal s’est produit dans l’histoire de l’humanité en gros quelques fois par siècle et que cela dure depuis des siècles.

Kieran Chandler: D’accord, mais c’est un aspect : reconnaître que ces scénarios rares peuvent en fait se produire. Mais ensuite, je suppose que l’autre aspect est de prévoir ces scénarios et d’en prévoir l’impact. Je veux dire, ils sont si sporadiques. Est-ce quelque chose que nous pouvons même commencer à faire ?

Joannes Vermorel: Premièrement, je pense que le problème est mal posé. Vous ne voulez pas prévoir que ces événements se produiront. C’est un jeu itératif ; cela n’a pas d’importance. C’est une erreur de raisonnement lorsque les gens veulent prévoir. En un sens, je pense que c’est aussi pourquoi, chez Lokad, quand nous préconisons des approches telles que la prévision probabiliste, c’est si difficile à comprendre. Si vous avez une probabilité non triviale, peu importe si votre estimation est très incorrecte. Si vous dites qu’il y a seulement 0,1 % de chance que cette chose me tue, mais que vous jouez le jeu chaque jour, en trois ans, vous êtes mort. Peu importe que votre prévision soit correcte ou non. Vous devez trouver des moyens d’évaluer les probabilités de ces événements afin d’avoir au moins une priorisation approximative. Est-ce quelque chose qui a une chance sur un million ou sur mille ? Vous devez être capable d’avoir des échelles relatives du problème. Ensuite, tout est question de ce que vous pouvez faire pour préparer votre entreprise à cet événement qui se produira. La prévision, en particulier la prévision probabiliste, consiste simplement à établir le bon niveau de priorisation entre des risques concurrents, car généralement il n’y a pas une seule chose qui menace votre existence continue. Vous avez typiquement une série de risques, il faut donc établir des priorités car vos ressources sont limitées.

Kieran Chandler: Donc, ce que nous disons ici, c’est que même s’il y a une très mince chance que quelque chose se produise, parce que c’est itératif et que nous jouons ce jeu chaque jour, la probabilité que cela se produise à un moment donné augmente un peu ?

Joannes Vermorel: Ce n’est pas qu’il se produira ; c’est qu’il y a une probabilité que cela se produise. Ce que les gens ne comprennent pas, c’est que si vous avez quelque chose qui n’a qu’une chance sur mille de se produire, si vous jouez ce jeu tous les jours, cela se produira avec une quasi-certitude dans les deux prochaines décennies. Cela se produira en priorité absolue. Le truc, c’est que c’est itératif. Ainsi, la prévision ne consiste pas à évaluer si le risque existe ou non ; elle consiste simplement à équilibrer vos investissements concurrents dans la préparation du risque.

Kieran Chandler: Oui, c’est une perspective plutôt effrayante. Les prévisions probabilistes sont une manière d’aborder cela. Existe-t-il d’autres méthodologies qui prennent également en compte ce genre de scénarios ?

Joannes Vermorel: Lorsqu’on pense à la préparation, on envisage généralement l’approche naïve, qui consiste à constituer des stocks. C’est très intéressant, et nous le voyons en direct lorsque des gens commencent à constituer des stocks de choses comme du papier toilette. Constituer des stocks est un mécanisme très coûteux. Certes, dans une certaine mesure, cela aide à faire face aux perturbations, mais cela va complètement à l’encontre de toutes les approches lean, Kanban incluses. Constituer des stocks est une réponse à une certaine catégorie de problèmes, mais c’est une réponse très limitée. Le problème est que pour chaque dollar investi dans la constitution de stocks, cela ne dure généralement pas longtemps car vous faites face à un problème qui va être très peu fréquent. Même si vous constituez des stocks, vous devez en renouveler constamment, et c’est un processus très coûteux simplement parce que les stocks ne durent pas éternellement. Les produits ont une durée de vie, se dégradent, et le plastique se dégrade. Il y a très peu de choses que vous pourriez mettre dans un placard et retrouver, une dizaine d’années plus tard, que cela fonctionne encore. Si vous stockez une voiture dans une grotte et revenez deux décennies plus tard, votre voiture ne démarrera pas, et vous aurez besoin d’opérations de maintenance étendues pour la faire fonctionner. Il en va de même pour les batteries ou autre. Ainsi, constituer des stocks est une partie de la solution, mais il existe bien d’autres stratégies.

Kieran Chandler: Si constituer des stocks n’est pas une bonne stratégie pour un praticien de la supply chain, quelle est la meilleure stratégie qu’ils pourraient adopter ?

Joannes Vermorel: Quand je parle de constituer des stocks, ce n’est pas très rentable car cela ne vous offre pas beaucoup d’options. Le problème est que vous ne savez pas à l’avance lequel de vos scénarios vous frappera. Il est préférable, lorsqu’il s’agit de préparation, de penser en termes d’options, à ce que vous pouvez faire pour vous offrir plus d’alternatives face à de nombreux risques simultanément, ce qui peut être beaucoup plus rentable. Par exemple, vous pouvez avoir une production plus agile, où vous pouvez passer rapidement d’un type de production à un autre. Prenons le gel hydroalcoolique. De quoi avez-vous besoin ? D’une bouteille en plastique, d’une pompe en plastique, ce qui est à peu près la même chose que ce dont vous avez besoin pour une grande variété de produits sans rapport avec le gel hydroalcoolique. Vous avez également besoin de composés très basiques comme des alcools et de l’eau, qui sont des éléments fondamentaux utilisés dans une série entière d’industries. Ainsi, la question se pose : si vous évoluez dans ces industries, même si vous ne produisez pas ce type de produit, pouvez-vous commencer à les produire quasiment du jour au lendemain ? Et c’est aussi quelque chose de très intéressant dans les modern supply chains car fréquemment, les systèmes informatiques et les logiciels ralentissent les processus. Au cours des dernières décennies, les supply chains sont progressivement devenues plus rigides, souvent à cause des configurations logicielles.

Kieran Chandler: Chez de nombreuses entreprises de le e-commerce, il est en réalité plus rapide de déplacer des marchandises d’un entrepôt à un autre physiquement, plutôt que de reconfigurer le système IT ou l’ERP. Dans ce cas, déplacer des marchandises d’un entrepôt à un autre peut se faire littéralement en deux jours, tandis que changer d’entrepôt au niveau de l’ERP peut prendre six mois. L’agilité fait souvent défaut de nos jours. Ce n’est pas au niveau physique que l’agilité est faible ; c’est littéralement au niveau de la prise de décision, et surtout lorsqu’il s’agit de faire face à des risques de queue qui commencent à se manifester. Ce que je constate, c’est que la plupart des entreprises, même lorsqu’elles commencent progressivement à reconnaître que le problème est réel, restent très lentes à mettre en œuvre quoi que ce soit, même lorsque c’est très évident. Il existe des solutions très évidentes. Devinez à quoi je pense ?

Joannes Vermorel: Eh bien, ce que nous expliquons ici, c’est qu’en disposant d’une supply chain plus lean et plus agile, il ne s’agit pas de prévoir lequel de ces scénarios pourrait se produire, mais de se mettre dans une position où vous êtes capable de réagir rapidement. Voilà sur quoi nous devrions nous concentrer.

Kieran Chandler: Oui, passons au sujet suivant. Une façon de réagir consiste à ajuster la tarification et le mécanisme de tarification. Pourquoi cela est-il si bénéfique ?

Joannes Vermorel: Les mécanismes de tarification sont intéressants car, lorsque vous lisez la presse grand public et voyez ce que font les gouvernements, ils imposent littéralement des contrôles des prix. Cela s’est produit en France et en Californie, avec des lois contre les abus de prix. Je pense que c’est une approche malavisé qui ne fera qu’empirer les choses. Les prix sont un élément très important pour le bon fonctionnement des marchés, et la tarification est un signal qui aide les entreprises à rediriger leurs efforts là où l’attention est nécessaire. Lorsque les gens voient les prix s’envoler, la réaction instinctive est d’imposer un contrôle des prix. Mais le problème, c’est que vous éliminez les incitations pour que les entreprises produisent davantage et supprimez complètement la pénurie. De nos jours, il n’y a aucune raison pour que nous ne puissions pas produire suffisamment d’un produit, comme le gel hydroalcoolique, par exemple. C’est un produit chimique super simple, et le contenant en plastique est également incroyablement basique. Si nous devions produire une bouteille par personne et par jour, notre capacité mondiale ne serait même pas mise à rude épreuve. Mais le problème est que les producteurs font face à une situation temporaire. Sont-ils prêts à investir dans plus de machines qui pourraient n’être nécessaires que pendant quelques mois ? Avoir un prix plus élevé est un moyen de financer l’investissement en ressources de ces entreprises. Je crois que dans la crise actuelle, où les détaillants sont en difficulté, il faut mettre en place des politiques de tarification intelligentes pour éviter la désorganisation. Par exemple, avec le papier toilette, il existe des méthodes très simples pour gérer la situation. Vous pourriez dire que le premier paquet est à un prix normal, mais il faut avoir votre carte de fidélité. Si vous présentez votre carte de fidélité, vous bénéficiez d’une réduction sur le premier, puis le second est à un prix plus élevé.

Kieran Chandler: Par exemple, au lieu de deux euros par paquet, vous passez à 20 euros, et soudainement les gens ne peuvent plus se précipiter et simplement, vous savez, acheter pour 200 euros l’équivalent de quatre ou six mois de consommation normale pour un individu lambda. C’est donc un exemple pour empêcher les gens de constituer des stocks en utilisant ce type de cartes de fidélité. Que pensez-vous que serait la réaction des clients face à une limitation réelle de ce qu’ils pourraient acheter ? Je veux dire, nous nous dirigeons vers un exemple de type état soviétique.

Joannes Vermorel: Le problème, je veux dire, naturellement mon conseil serait qu’il est tout à fait raisonnable dans ce genre de situation que les gens, en particulier ceux qui ont une famille et des enfants, constituent un peu des stocks. C’est raisonnable. Évidemment, je ne pense pas que constituer des stocks pour les six prochains mois soit une réponse éthique. Vous créez un problème énorme pour le reste d’entre nous. Néanmoins, je pense qu’il est très important d’éviter de se fier aux illusions. Vous ne pouvez pas avoir un plan qui repose sur le fait que tout le monde sera honnête. Ce n’est pas comme ça que fonctionne le monde. Chaque fois que vous voulez faire quelque chose, vous devez vous attendre à ce que nous parlions d’êtres humains, et qu’il y aura des comportements adverses. Les gens oublient cela. Ce n’est pas que tous les humains sont mauvais. La réalité statistique des sociétés, et de la plupart des sociétés en fait, c’est que la grande majorité des personnes sont honnêtes. Sinon, si plus d’une infime fraction de pour cent de personnes étaient des meurtriers, les sociétés s’effondreraient. Le niveau de violence serait insupportable. Ainsi, l’immense majorité des gens est très honnête, disciplinée et agit réellement pour le bien de leurs voisins.

Kieran Chandler: Vous avez mentionné que la tarification était l’une de ces solutions potentielles. Je pense que c’est la solution à court terme la plus évidente, et qu’elle est très souhaitable. Quelles seraient donc d’autres solutions peut-être moins évidentes, qui pourraient être bénéfiques dans ces scénarios ?

Joannes Vermorel: Les solutions moins évidentes consisteraient à décider directement, par exemple, d’arrêter de produire certaines choses. Lorsque vous constatez qu’il y aura une baisse de la demande, disons que je suis une entreprise qui produit du plastique pour bouteilles en plastique, contenants en plastique, et que je peux l’utiliser pour les shampooings et pour le gel hydroalcoolique, si nous revenons au même exemple. Eh bien, à un moment donné, vous devez prendre une décision très radicale et dire : “Quand devrais-je réellement arrêter de produire du shampooing et simplement dire que je vais utiliser la même bouteille en plastique pour y mettre du gel hydroalcoolique ?” Oui, ce ne sera pas parfait. Ce n’est pas exactement le bon contenant, mais cela peut fonctionner. C’est pourquoi, ce sont ce genre de choses où il faut être prêt, faire preuve d’imagination, et penser à des moyens où vous pouvez potentiellement rediriger la production vers ce qui compte le plus. Et encore une fois, tout se résume à l’agilité de la supply chain, et fréquemment de nos jours, je dirais qu’il s’agit d’agilité logicielle, car tous ces problèmes se situent très souvent non pas au niveau physique, mais littéralement au niveau logiciel.

Kieran Chandler: Pour conclure notre discussion d’aujourd’hui, la principale leçon concernant le risque de queue est qu’il s’agit d’un scénario qui se produira inévitablement. La meilleure manière de nous protéger est d’être aussi flexibles et réactifs que possible dans nos supply chains.

Joannes Vermorel: Oui, et encore un petit coup de pub sans complexe, mais je pense que cela a du sens. Ce sont les situations où la mitigation des catastrophes compte réellement. Avoir des capacités programmatiques pour mettre en œuvre rapidement des stratégies approximativement correctes est crucial. Si votre ERP est rigidement orienté vers des politiques de safety stock qui mettent une éternité à être mises à jour, ou une ABC analysis qui devient dénuée de sens parce qu’elle reflète le passé, alors ces outils ne sont absolument pas adaptés pour fournir une réponse rapide. Il faut avoir une expressivité programmatique.

At Lokad, nous avons construit des systèmes qui permettent aux entreprises, dans la mesure du possible, de faire quelque chose et de développer des plans non standard, non conventionnels, qui peuvent potentiellement revisiter des stratégies entières en quelques heures. C’est pourquoi nos quatre piliers sont: prévoir tous les futurs possibles, examiner toutes les décisions possibles, prioriser tout en termes de dollars ou d’euros de valeur, et robotiser le tout afin que vous puissiez tout recalculer en une heure.

The reason you want to be able to recompute, reprocess, and reoptimize everything in one hour is that, if there’s a big disruption taking place in your supply chain, you need tools that can roll out a completely revised strategy, even if it’s fairly approximate, literally within hours. Nowadays, most companies are years, or even light years, away from these sorts of things. Thus, whenever they face an existential disruption, it can lead to bankruptcy. They frequently lack basic response tools and resort to things like Excel, which are very bruts when you want to execute with a certain degree of reliability, rapidly and at scale.

Kieran Chandler: D’accord, nous allons devoir conclure ici et aller probablement nous joindre à ces files d’attente dans les supermarchés qui n’ont pas encore mis en œuvre ces stratégies. Donc, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir écoutés, et nous espérons vous revoir la prochaine fois. Au revoir pour l’instant.