00:00:08 Présentation de Sheri Hinish et discussion sur la confiance dans les supply chains.
00:01:46 L’origine du surnom de Sheri, “The Supply Chain Queen.”
00:04:30 La confiance comme conséquence de tenir ses engagements dans des entreprises performantes.
00:05:52 Les facteurs qui conduisent à la méfiance, tels que les pénalités et les mauvaises incitations.
00:07:55 Les conséquences d’incitations mal orientées et du manque de confiance au sein des équipes d’achat.
00:09:31 La coopération entre concurrents et ses avantages et inconvénients potentiels.
00:12:15 La relation des utilisateurs avec les outils supply chain et la confiance dans les logiciels.
00:13:35 La transition vers des approches modernes et la confiance dans les algorithmes.
00:15:11 La difficulté pour les praticiens de comprendre pleinement leurs outils et la complexité des logiciels d’entreprise.
00:17:01 Le défi de construire la confiance à travers de vastes réseaux multinationaux.
00:18:00 L’importance d’un leadership inclusif et d’accepter l’échec.
00:19:01 Le changement comme un processus continu et la technologie comme un facilitateur.
00:20:12 L’importance de créer le bon environnement pour la transformation digitale.
Résumé
Dans cet épisode, l’animateur Kieran Chandler interviewe la leader d’opinion supply chain Sheri Hinish et le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel, sur la confiance dans les réseaux supply chain. Hinish souligne l’importance d’un leadership inclusif et d’une culture d’apprentissage pour instaurer la confiance, tandis que Vermorel aborde les défis posés par des logiciels d’entreprise obsolètes. Ils conviennent que favoriser la confiance est essentiel pour établir des relations positives, stimuler l’innovation et assurer la croissance dans la gestion de la supply chain. La conversation explore également le rôle de la technologie, les complexités de la confiance dans les relations supply chain, et la nécessité pour les organisations de créer un environnement propice à la transformation digitale.
Résumé étendu
Dans cet épisode de Lokad TV, l’animateur Kieran Chandler interviewe Sheri Hinish, une leader d’opinion supply chain connue sous le nom de Supply Chain Queen, et Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. Le sujet de discussion porte sur le concept de confiance dans les réseaux supply chain.
Sheri Hinish commence par partager son parcours, affirmant qu’elle croit que les supply chains ont le pouvoir de changer le monde. Avec une carrière axée sur la promotion, le partage et la réflexion autour de la stratégie supply chain, elle aide les dirigeants et les professionnels à repenser leur approche de la gestion de la supply chain à travers la technologie, la durabilité et le leadership. Son travail se concentre actuellement sur la stratégie et la fourniture d’analyses sur des tendances émergentes telles que les médias sociaux à vocation. Hinish milite également en faveur des femmes dans les STEAM (Science, Technology, Engineering, Arts, and Mathematics) et termine actuellement son diplôme à l’Université Harvard.
Hinish explique que le surnom “Supply Chain Queen” lui a été attribué pour deux raisons. Premièrement, elle a la capacité de simplifier des concepts complexes de la gestion de la supply chain. Deuxièmement, elle parvient à combler les fossés entre différentes générations de travailleurs et à rassembler les gens lors de méga-transformations grâce à un objectif commun.
Joannes Vermorel partage son point de vue sur la confiance dans les supply chains, notant qu’elle est souvent mal représentée par les médias. La confiance n’est pas quelque chose de tangible, mais plutôt un facteur subtil et ambiant dans les relations. Elle se remarque généralement lorsqu’il y a méfiance, tension ou un problème de confiance. Vermorel souligne que les personnes impliquées dans les supply chains ont souvent des instincts contre-intuitifs qui ne contribuent pas à instaurer la confiance.
En évoquant la manière dont des entreprises performantes comme Apple et Microsoft ont réussi à instaurer la confiance, Hinish suggère que cela se résume à ne rien faire qui génère de la méfiance. La confiance est une émotion complexe et un facteur important en affaires, influençant des aspects tels que la rapidité de l’innovation et la richesse perçue d’une nation entière.
La confiance est un élément crucial dans la gestion de la supply chain et peut avoir des impacts significatifs sur le succès global d’une entreprise. Sheri Hinish et Joannes Vermorel soulignent tous deux l’importance de comprendre et de favoriser la confiance au sein des supply chains pour promouvoir des relations positives, l’innovation et la croissance.
La conversation explore les complexités de la confiance dans les relations supply chain, l’impact des pénalités et des incitations, les défis des réseaux supply chain modernes et la relation entre les praticiens supply chain et leurs outils.
La confiance dans les supply chains est souvent associée à des sentiments ainsi qu’à une capacité démontrée, et peut être influencée par des facteurs tels que la résistance au changement, la peur, le pouvoir situationnel, la dépendance et le risque. Hinish estime que les relations supply chain réussies mettent l’accent sur la transparence et le respect des engagements. La confiance n’est pas le but, mais plutôt le résultat du respect de ces engagements.
Vermorel fait remarquer que certaines pratiques, comme l’imposition de pénalités aux fournisseurs qui ne respectent pas les normes de performance, peuvent engendrer de la méfiance. Les pénalités peuvent sembler rationnelles, mais elles peuvent générer des conflits, faisant du fournisseur un adversaire. De même, les incitations financières peuvent entraîner des conséquences inattendues, telles que des acheteurs se concentrant sur le prix le plus bas au détriment d’autres aspects de la supply chain, ce qui peut aboutir à de la méfiance.
Les supply chains modernes se composent de réseaux complexes qui ne sont pas forcément coopératifs par conception, ce qui engendre de l’ambiguïté. L’accélération de la digitalisation et de la technologie complique encore davantage ces relations. Hinish suggère que des normes mondiales et une collaboration efficace sont nécessaires pour améliorer la coopération et réduire les défections. Cela peut bénéficier non seulement aux organisations individuelles, mais aussi à l’ensemble de l’industrie.
Un exemple intéressant de coopération entre concurrents est le partage de pièces détachées entre compagnies aériennes. Vermorel note que la coopération peut être très gratifiante, mais peut également mener à des situations ambiguës, telles que des cartels, qui peuvent engendrer de la méfiance de la part du reste du monde. Toutefois, la coopération peut être bénéfique, comme en témoignent les compagnies aériennes qui travaillent ensemble pour minimiser les retards et améliorer l’expérience globale des passagers.
En ce qui concerne la relation entre les praticiens supply chain et les outils qu’ils utilisent, Hinish souligne que beaucoup de personnes souffrent de la « fatigue des objets brillants » et préfèrent utiliser des outils familiers comme Excel. Cependant, les limites d’Excel peuvent constituer un obstacle pour l’avenir du travail, puisqu’il ne peut pas intégrer de grandes quantités de données et d’externalités pour établir des relations causales. Pour obtenir des analyses plus approfondies, les praticiens doivent passer à l’utilisation d’outils plus avancés capables de gérer les complexités des supply chains modernes.
La discussion tourne autour du rôle de la technologie dans la gestion de la supply chain, des défis liés à la construction de la confiance dans les algorithmes, et de l’importance du leadership organisationnel pour favoriser une culture qui accueille le changement.
Hinish souligne la nécessité d’une nouvelle main-d’œuvre qui fasse confiance aux algorithmes sans en comprendre entièrement le fonctionnement. Elle donne l’exemple d’une recherche Google, où les utilisateurs comptent sur des algorithmes d’apprentissage automatique pour fournir des résultats pertinents sans comprendre complètement le processus sous-jacent. Pour instaurer la confiance dans la technologie, les organisations doivent relier le niveau individuel au niveau organisationnel plus large ainsi qu’aux partenaires commerciaux, en comprenant la valeur de la technologie en tant que facilitateur et en reconnaissant les avantages de la coopération.
La conversation se déplace vers la compréhension par les praticiens des outils qu’ils utilisent. Vermorel reconnaît que le bilan des logiciels d’entreprise a été médiocre au cours des dernières décennies. De grandes entreprises disposent de paysages applicatifs remplis d’une complexité accidentelle qui ne reflète pas la complexité réelle de l’entreprise. Cette complexité peut être attribuée à des architectures logicielles obsolètes, à des décisions prises par les fournisseurs pour des raisons qui ne sont plus pertinentes, et à des logiciels trop généralistes qui tentent de répondre à des secteurs divers, mais finissent par être surchargés et impraticables. Vermorel note qu’il ne semble pas exister de processus naturel pour nettoyer et éliminer cette complexité accidentelle.
À mesure que la discussion s’oriente vers la construction de la confiance dans des réseaux d’envergure, Hinish souligne la difficulté de favoriser la confiance sans un leadership inclusif et une culture qui adopte l’apprentissage, l’échec et la curiosité. Les organisations doivent prendre le temps de comprendre les compromis et de gérer le changement efficacement. Hinish partage ses propres expériences en tant que praticienne et consultante, en insistant sur le fait que créer un espace pour la transformation est essentiel, car le changement est un processus continu.
Hinish utilise une analogie pour expliquer le processus de transformation digitale : planter une fleur nécessite un sol mûr, et on ne peut pas simplement déposer une graine et s’attendre à ce qu’elle fleurisse. De même, les organisations doivent s’assurer de créer le bon environnement avant d’implémenter de nouveaux outils, car automatiser de mauvais processus et comportements ne donnera pas de résultats positifs.
L’interview met en lumière l’importance de construire la confiance dans la technologie, de comprendre les limites des logiciels d’entreprise actuels, et de favoriser une culture qui adopte le changement et l’apprentissage. Bien que la conversation n’aboutisse pas à une conclusion définitive, elle offre des informations précieuses sur les défis et les opportunités auxquels la gestion de la supply chain est confrontée à l’ère de la transformation digitale.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous sommes ravis d’accueillir Sheri Hinish, une leader d’opinion supply chain également connue affectueusement sous le nom de Supply Chain Queen. Aujourd’hui, nous allons recueillir son avis sur cette idée de confiance et sur la manière dont nous pouvons la construire dans nos réseaux. Alors Sheri, merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd’hui.
Sheri Hinish: Merci de m’avoir invitée.
Kieran Chandler: Pour commencer, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vous et votre parcours.
Sheri Hinish: Bien sûr. Je crois que les supply chains ont le pouvoir de changer le monde, et j’ai fait carrière en défendant, partageant et repensant la stratégie supply chain autour du SNOP et de la gestion des talents. J’aide les dirigeants et les professionnels à réimaginer leur approche de la supply chain à travers le prisme de la technologie, de la durabilité et du leadership. Actuellement, mon travail se concentre principalement sur la stratégie et la fourniture d’analyses sur des tendances émergentes telles que les médias sociaux à vocation. Je suis également une fervente défenseure des femmes dans les STEAM. Je suis super excitée de vous rejoindre. Je vous suis sur YouTube depuis un certain temps, et je suis actuellement en dernière année à Harvard. J’ai environ 15 ans de formation formelle dans le domaine de la durabilité supply chain, mais j’ai promis à mon mari que ce serait mon dernier diplôme.
Kieran Chandler: Il faut que je vous demande, pouvez-vous nous raconter un peu l’histoire derrière le nom, Supply Chain Queen ? D’où vient-il ?
Sheri Hinish: Bien sûr. En fait, tout a commencé par un surnom en entreprise. On m’a appelée Supply Chain Queen pour deux raisons : d’abord, ma capacité à simplifier le complexe, et ensuite, mon aptitude à faire le lien entre différentes générations de travailleurs et à rassembler les gens dans une salle pleine de détenteurs de doctorat, où chacun pense avoir tout compris, afin de les mobiliser et les faire travailler ensemble autour d’un objectif commun lors de méga-transformations. Puis j’en ai déposé la marque.
Kieran Chandler: L’idée de simplifier le complexe est quelque chose que nous cherchons assurément à faire ici sur Lokad TV. C’est parfois un peu difficile. Joannes, notre sujet aujourd’hui concerne la construction de la confiance. Quelle est votre première impression de ce concept de confiance, particulièrement dans les supply chains ?
Joannes Vermorel: Mon constat est que la confiance est généralement mal représentée par les médias. Par exemple, les relations d’affaires sont présentées comme quelque chose de très formel, avec de nombreux contrats, avocats et poignées de main. La réalité est bien plus désordonnée et banale, où les choses se passent simplement. La confiance n’est pas quelque chose que l’on voit ou touche ; elle n’est pas évidente. Elle est plutôt ambiante, et en fait, le plus étonnant, c’est que l’on ne voit généralement pas la confiance, mais on remarque lorsqu’il y a de la méfiance dans l’air. C’est lorsque la tension apparaît, et donc, je dirais que la confiance est quelque chose de plutôt contre-intuitif dans les représentations populaires. Ce qui est amusant, c’est que dans les supply chains, sans doute par bonne intention, beaucoup de personnes ont tendance à avoir de mauvaises réactions dans ces domaines, et elles ne font pas forcément naturellement des choses qui contribuent positivement au niveau de confiance ambiante.
Kieran Chandler: Quand on observe les entreprises les plus performantes au monde, comme Apple et Microsoft, nous leur faisons confiance fondamentalement. Je veux dire, je ne me souviens pas la dernière fois où j’ai lu les conditions générales. Mais Sheri, comment ces entreprises sont-elles parvenues à instaurer ce niveau de confiance ? Qu’ont-elles fait ?
Sheri Hinish: Oui, donc, pour revenir à mon commentaire précédent sur la simplification du complexe, c’est simple : ne rien faire qui génère de la méfiance. C’est aussi simple que cela. Mais, sérieusement, la réalité est que la confiance est complexe parce que les humains sont complexes, et lorsque nous parlons de confiance, elle est souvent associée autant aux sentiments qu’à la capacité démontrée d’être digne de confiance par nos actions. Je pense que plusieurs facteurs contribuent à la méfiance dans les supply chains et les réseaux de valeur : la résistance au changement, la peur, le pouvoir situationnel, la dépendance et le risque. Tous ces éléments entrent en jeu dans la dynamique des systèmes et influent sur nos interactions avec les fournisseurs et les clients. Je pense que les personnes les plus performantes se concentrent sur la transparence et le fait de tenir leurs engagements. La confiance n’est pas nécessairement le but, mais plutôt le résultat après avoir tenu ses promesses.
Kieran Chandler: Joannes, nous sommes tous très humains, et l’idée de perdre la confiance peut survenir en quelques instants. Qu’avez-vous observé qui mène à ce type de méfiance inhérente ?
Joannes Vermorel: Je veux dire, il y a beaucoup de choses. Par exemple, de nombreuses situations peuvent paraître légèrement contre-intuitives car il existe des éléments simples qui sont, en quelque sorte, de véritables moteurs de méfiance. Par exemple, les pénalités. Vous pouvez être très rationnel et dire, “D’accord, nous allons appliquer des pénalités à nos fournisseurs lorsqu’ils n’atteignent pas la performance nominale.” Cela semble très rationnel, mais dès que vous faites cela, vous vous ferez un ennemi du fournisseur. La première fois que vous tentez d’appliquer une pénalité dans la vie réelle et que vous souhaitez récupérer de l’argent auprès de votre fournisseur parce qu’il n’a pas livré à temps, tout commence dès le premier dollar. Il n’est même pas nécessaire que les montants soient élevés. Dès que vous essayez de collecter une pénalité de stock-out auprès d’un fournisseur, vous entrez dans une arène d’égos, et c’est comme une recette pour générer sans cesse des problèmes. La même chose se produit lorsque vous offrez des incitations financières aux gens pour réaliser certaines tâches. Par exemple, lorsque vous offrez des incitations financières aux acheteurs pour obtenir le prix le plus bas, ils obtiendront effectivement le prix le plus bas, mais peut-être obtiendront-ils également d’énormes MOQs dans le processus. Ainsi, vous vous retrouvez avec une situation très chaotique où l’on rejette simplement la faute sur le service achats, qui a fait quelque chose de très mauvais, comme négocier des MOQ super-élevés parce qu’il avait cette incitation. Ensuite, les gens perdent confiance dans la capacité de l’équipe d’achat à réellement faire ce qu’il faut, parce qu’ils avaient en place ce type d’incitation pseudo-rationnelle.
Kieran Chandler: Et d’un point de vue supply chain, lorsque nous examinons l’industrie supply chain, particulièrement de nos jours, il existe de nombreux réseaux qui interagissent de manière très particulière. Qu’avez-vous observé quant à la manière dont ces réseaux fonctionnent ensemble ?
Sheri Hinish: Je pense que je rejoindrais ce qui vient d’être dit, à savoir que les réseaux, dans leur ensemble, peuvent être inopérants et non coopératifs par conception. Lorsqu’on ajoute à cela la dimension de la numérisation et l’accélération de la technologie, couplées à la nature des relations commerciales à l’intérieur et à l’extérieur des quatre murs, la situation devient très ambiguë. Je peux donner des exemples tirés de ma propre carrière, lorsque je travaillais dans les produits chimiques spécialisés : les fournisseurs étaient également des concurrents, et les clients étaient aussi des concurrents dans des accords de tolling. Il existe d’autres exemples, issus du secteur des produits frais, où les marques distributeur des supermarchés rivalisent souvent avec des produits plus connus en rayon, lesquels ont souvent leur mot à dire dans la production de
Kieran Chandler: Donc, je pense que nous avons vraiment besoin de standards globaux, et pas seulement en ce qui concerne les réseaux, mais aussi sur la manière dont nous pourrions collaborer plus efficacement. Sans vouloir faire appel ici à la théorie des jeux ou, vous savez, au dilemme du prisonnier classique, nous devons défectionner moins et être plus coopératifs, en comprenant la puissance de cette coopération, non seulement dans le monde que nous partageons, dans la façon dont nous interagissons avec les systèmes industriels, technologiques et naturels, mais aussi dans la manière dont nous réagissons entre nous au sein de notre organisation, avec nos partenaires commerciaux et dans les réseaux.
Sheri Hinish: Oui, je veux dire, c’est un exemple vraiment intéressant que vous soulevez, concernant cette différence entre concurrents et fournisseurs. C’est, en effet, une situation que nous avons expérimentée ici dans l’industrie aérospatiale, puisque certaines grandes compagnies aériennes collaborent pour partager leurs pièces de rechange. Cela introduit-il un certain degré d’ambiguïté, Joannes ?
Joannes Vermorel: C’est intéressant, car on constate que la coopération est très gratifiante. Je veux dire, au point que, vous savez, généralement les choses fonctionnent mieux lorsque l’on coopère étroitement avec ses concurrents. Cela fonctionne tellement bien qu’il existe même un terme pour décrire le fait d’être en parfaite synchronisation avec son concurrent : on appelle cela un cartel. Et puis, on se retrouve dans des situations ambiguës où, oui, absolument, pour qu’un cartel fonctionne, il faut un degré de confiance très élevé entre ces organisations. Mais ensuite, on se heurte à un autre problème, à savoir qu’en procédant ainsi, on génère généralement une grande méfiance de la part du reste du monde, qui vous regarde soudainement et dit, “Vous coopérez si étroitement que je ne suis pas sûr que vous agissiez réellement dans l’intérêt global du reste du monde.” Pourtant, c’est problématique car, en réalité, la coopération porte ses fruits. Par exemple, lorsque des compagnies aériennes manquent d’une pièce de rechange pour un avion, cela peut causer un énorme problème – un avion immobilisé au sol. Les compagnies aériennes coopèrent énormément entre elles pour résoudre ce problème et minimiser les désagréments pour les passagers. Car, en effet, lorsqu’un passager subit un retard massif à l’aéroport, il se rappelle vite que les compagnies aériennes sont parfois vraiment pénibles et qu’un vol peut être retardé de deux jours. Au final, c’est une perte nette pour presque toute l’industrie, et pas seulement pour une seule compagnie aérienne.
Kieran Chandler: Restons sur ce thème de la supply chain et explorons peut-être la relation que les utilisateurs entretiennent avec certains des outils qu’ils emploient réellement. D’après votre expérience, diriez-vous que les praticiens de la supply chain font réellement confiance aux outils et aux logiciels qu’ils utilisent actuellement ?
Sheri Hinish: Je pense que, généralement, les gens souffrent d’une fatigue face aux nouveautés tape-à-l’œil, et beaucoup préfèrent utiliser Excel. Excel fonctionne pour certaines organisations où elles ont le contrôle et se sentent dotées d’un niveau de confiance élevé dans un environnement à forte interaction. Je pense que la cause principale est la méfiance née de systèmes informatiques disparates et de silos. Je me souviens, dans ma carrière en tant que demand planner, j’étais entourée de données. Il n’y en avait jamais assez. J’avais des tas de rapports préfabriqués sur mon bureau, mais ce dont j’avais le plus besoin, c’était d’insights. La réalité, c’est que dans l’avenir du travail, Excel ne vous mènera que jusqu’à un certain point, car il ne peut tout simplement pas extraire des tonnes de données et prendre en compte des externalités pour établir ces relations de causalité dont vous avez vraiment besoin, lesquelles se produisent en dehors des quatre murs de votre entreprise. Pour obtenir ces insights plus profonds, il faut vraiment passer à l’utilisation d’outils, utiliser la supply chain digitale, même si je pense que ce terme est surutilisé. Cette transformation est nécessaire, et elle inclut autant d’avancées technologiques en IA et deep learning que la mobilisation d’une nouvelle main-d’œuvre et d’une nouvelle manière de travailler. Les approches plus modernes exigent que les gens
Kieran Chandler: Ils exigent que les gens fassent confiance aux algorithmes sans comprendre pleinement leur fonctionnement, et c’est difficile. Pouvez-vous partager un exemple à ce sujet ?
Sheri Hinish: Bien sûr. Prenons l’exemple d’une recherche sur Google. Nous comptons généralement sur le machine learning lorsque nous tapons une phrase et que nous parcourons, par exemple, les cinq à dix premières recommandations. Combien de fois les gens dépassent-ils réellement la deuxième ou la troisième page ? Je pense donc qu’il existe un pont sur lequel nous pouvons apprendre à avoir confiance, mais cela nécessitera vraiment de connecter le “pourquoi” au niveau individuel, puis de le diffuser à travers votre organisation, vos supply chains et vos partenaires commerciaux. Comme vous l’avez mentionné auparavant, les gens doivent comprendre la valeur de s’appuyer sur la technologie en tant que facilitateur et que la coopération offre vraiment la rapidité nécessaire pour atteindre la valeur dans le monde des affaires moderne d’aujourd’hui.
Kieran Chandler: C’est un sujet dont nous avons parlé maintes fois auparavant : est-ce que les praticiens comprennent réellement les outils qu’ils utilisent ? C’est difficile, n’est-ce pas ?
Joannes Vermorel: Oui, c’est difficile. Malheureusement, le bilan des logiciels d’entreprise a été assez médiocre ces dernières décennies. Mon observation de passage est que, lorsque j’examine le paysage applicatif de toute entreprise assez grande, disons d’un demi-milliard de dollars et plus, c’est une montagne de complexité accidentelle. Cette complexité ne reflète même pas la véritable complexité de l’entreprise ; elle reflète des éléments qui lui sont complètement étrangers. Il peut s’agir de vieilles décisions d’architecture logicielle prises par le fournisseur il y a des décennies pour des raisons aujourd’hui disparues, mais qui restent néanmoins au cœur du logiciel pour une raison ou une autre. Il se peut que le logiciel serve un ensemble très diversifié d’industries, si bien qu’il finit par proposer de nombreuses options totalement inadaptées à leur cas spécifique. On appelle cela du bloatware : un logiciel trop vaste, capable de tout faire, mais bien trop chargé pour les besoins spécifiques.
Lorsque l’on observe le bilan décennie après décennie, il ne semble pas naturellement évoluer vers une situation où, peu importe la qualité de la technologie, celle-ci converge réellement vers quelque chose de très pratique et utile. Cela s’explique par l’absence d’un processus actif visant à éliminer cette complexité accidentelle. Ces systèmes ont tendance à être strictement additifs, chaque couche s’ajoutant sur la précédente, si bien que vous finissez par cumuler de nombreuses couches. Plus l’entreprise est ancienne, plus vous trouverez de couches.
Kieran Chandler: “Les couches, vous savez, il y en a et elles ne cessent de croître pour toujours. Ouais, et nous allons commencer à conclure un peu maintenant et aborder une question un peu pivot, et nous sommes dans une économie véritablement mondiale. Vous avez des multinationales qui possèdent des silos à travers les nations, différents départements, et nous parlons de réseaux d’une ampleur énorme. Est-il très difficile de construire la confiance à travers tous ces réseaux et d’établir ces lignes de communication ?”
Sheri Hinish: Oui, je pense que c’est difficile. C’est l’éléphant dans la pièce. De mon point de vue, vu à travers le prisme du leadership organisationnel et de la gestion du changement, il est difficile d’établir la confiance sans un leadership inclusif et une culture qui adopte véritablement l’apprentissage, l’acceptation de l’échec et la curiosité ; l’organisation doit prendre le temps de vraiment comprendre ces compromis et la gestion du changement. Vous savez, j’étais praticienne. J’étais demand planner. J’ai gravi les échelons de ma carrière rapidement, et je pense que lorsqu’on a l’impression de n’être qu’un simple rouage dans une machine, ou d’être considéré comme une anomalie ou un problème à surmonter, cela peut être démoralisant.
Joannes Vermorel: J’ai conseillé des organisations qui ont rencontré un succès fulgurant dans la construction de réseaux à grande échelle, mais j’en ai également vu l’échec cuisant. Et je pense que la plupart des gens ne parviennent jamais à dépasser ce cap du changement. L’ingrédient clé est de prendre le temps de créer un espace pour cette transformation, de s’assurer que vous êtes prêts, et de reconnaître que le changement est continu. Ce n’est pas quelque chose dans lequel vous arrivez un lundi matin, que vous lancez, et que, boum, nous avons une transformation digitale ; nous sommes transformés, n’est-ce pas ? Ça ne marche pas comme ça. La technologie est un outil. C’est un facilitateur, et vous devez créer un environnement où chaque individu, au sein de l’organisation et dans tout un réseau de valeur, comprend que ce type d’avancée est lié à son efficacité au travail et à la satisfaction du client, parce que c’est pour cela que nous sommes tous en affaires. L’analogie que j’utilise dans mes interventions est que, lorsqu’on envisage de planter une fleur, il faut s’assurer que le sol est mûr, d’accord ? Vous ne pouvez pas simplement venir, déposer la graine, çà et là, et—
Sheri Hinish: Vous vous contentez d’arroser le sol en espérant que la fleur s’épanouisse. C’est bien plus compliqué que cela. Et si l’on suit cette analogie, il existe des parallèles avec la transformation digitale. Il faut s’assurer que le sol est mûr, que les racines sont intactes avant d’attendre une jolie fleur en deux, deux semaines, deux ans, deux décennies. Concentrez-vous donc sur le sol, assurez-vous de créer l’environnement propice avant d’implémenter un outil qui vous y conduit encore plus rapidement lorsque vous automatisez de mauvais processus et de mauvaises habitudes.
Kieran Chandler: D’accord, nous allons devoir conclure, mais merci pour votre temps. Voilà, c’est tout pour cette semaine. Merci infiniment de nous avoir écoutés, et nous nous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour l’instant.
