00:00:07 Le marché du hard luxury et l’importance de l’expérience en boutique.
00:01:37 Définir les boutiques de hard luxury, leurs emplacements, et leurs marchés cibles.
00:03:10 Les défis de l’assortiment des boutiques de hard luxury et le rôle de la nouveauté.
00:05:01 Utiliser des données à l’échelle du réseau pour prendre de meilleures décisions d’assortiment.
00:07:23 La fidélisation dans le hard luxury et la connexion des produits aux clients.
00:10:00 Analyse quantitative de la cannibalisation et des substitutions dans les assortiments de produits de luxe.
00:12:00 La nécessité de comprendre la présence et l’absence de produits en boutique.
00:14:01 Utiliser les attributs des produits pour mieux allouer les stocks.
00:15:18 Implémenter un modèle probabiliste pour optimiser la performance de l’assortiment.
00:16:50 Le processus d’ajout d’un nouveau produit en boutique et l’évaluation de son impact sur les ventes et la cannibalisation.
00:18:02 Utiliser l’analyse quantitative pour optimiser l’allocation des produits entre les boutiques.
00:19:14 Évaluer les gains et les pertes potentiels du transfert de produits entre boutiques.
00:20:06 Implémenter l’optimization dans les boutiques de luxe et relever les défis culturels.
Résumé
Dans cette interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, discutent de l’optimization de la supply chain dans le marché du hard luxury. Vermorel met en lumière les défis uniques de déterminer quels produits stocker et comment la nouveauté stimule les ventes dans ce marché. Il propose d’utiliser la modélisation probabiliste pour optimiser le placement des produits, en tenant compte des probabilités de vente et de la cannibalisation potentielle. La mise en œuvre de l’approche de Lokad peut être difficile en raison du choc culturel lié à la transition d’entreprises guidées par l’intuition vers une optimisation numérique. Pour réussir à mettre en place cette approche, Vermorel conseille aux entreprises d’aborder le problème de manière rationnelle et détachée.
Résumé étendu
Dans cette interview, Kieran Chandler aborde l’optimization de la supply chain dans le marché du hard luxury avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimization de la supply chain. Ils explorent les défis uniques auxquels sont confrontées les boutiques de luxe dans l’optimisation de leur assortiment et le rôle de la nouveauté dans la stimulation des ventes.
Vermorel explique que la majorité des achats de hard luxury se fait encore en boutique, malgré une présence en ligne croissante. Le défi pour ces boutiques est de déterminer quels produits stocker, car les ventes peuvent être aussi faibles que 1 à 2 unités par an. Dans ce marché, c’est l’expérience en boutique et les stocks eux-mêmes qui créent la demande. Il est peu probable que des clients achètent une montre à 10 000 $ via un catalogue, seulement un petit pourcentage à un chiffre le faisant.
Les boutiques de hard luxury sont généralement situées dans un seul quartier des grandes agglomérations, là où se concentrent les boutiques les plus chères. Contrairement aux idées reçues, le marché cible de ces boutiques est principalement la classe moyenne supérieure, puisque les milliardaires ne représentent qu’une petite fraction de l’ensemble des consommateurs. Les clients de ce marché ne sont peut-être pas excessivement riches, mais ils sont susceptibles de dépenser pour des bijoux ou montres coûteux.
Dans le marché du hard luxury, la nouveauté joue un rôle significatif dans la stimulation des ventes, bien que pas autant que dans la fast fashion. Les collections sont constamment renouvelées, et le défi pour les boutiques de luxe est de décider quels produits stocker parmi leurs catalogues. Ces boutiques disposent souvent de données limitées, puisqu’elles vendent souvent une seule unité par référence produit, et les collections ne durent pas des décennies. Cependant, Vermorel souligne que cela ne signifie pas qu’une analyse quantitative soit impossible.
Au cours des dernières décennies, le marché du hard luxury a connu une consolidation et une croissance. De nombreuses marques bien connues possèdent désormais des dizaines de boutiques, les transformant en opérations bien plus vastes que de simples petites structures. Du point de vue de la supply chain, l’objectif principal est de maximiser l’impact sur le marché et de répondre au plus grand nombre de désirs. Cependant, l’approche classique des séries temporelles en analytique de supply chain ne fonctionne pas dans le marché du hard luxury en raison de la rareté des données.
L’interview met en lumière les défis uniques auxquels sont confrontées les boutiques de hard luxury dans l’optimisation de leur assortiment et l’importance de la nouveauté dans la stimulation des ventes. Malgré les données limitées disponibles, une analyse quantitative reste possible dans ce marché, et les boutiques de luxe doivent trouver des moyens innovants de maximiser leur impact sur le marché et de répondre aux désirs des clients.
Vermorel explique que l’analyse par séries temporelles traditionnelle et les méthodes de clustering ne fonctionnent pas bien pour les marques de luxe en raison du faible volume des ventes et de la spécialisation poussée des produits. À la place, il suggère de tirer parti d’une structure de données plus complète, telle qu’un graphique reliant les clients aux produits.
Vermorel souligne les aspects uniques du commerce de détail de luxe, tels qu’une clientèle connue et la fidélisation, semblable au le e-commerce. Les clients sont souvent identifiés, et ils ont tendance à effectuer plusieurs achats haut de gamme au cours de leur vie. En comprenant les préférences de chaque client, les détaillants peuvent mieux adapter leurs stocks pour répondre aux désirs de leurs clients et anticiper les achats futurs.
Pour optimiser l’assortiment de produits de luxe en boutique, Vermorel propose d’analyser le graphique reliant les clients aux produits. Ce graphique peut aider à identifier l’affinité entre les clients et les produits, ainsi que la cannibalisation et la substitution pouvant survenir entre différents produits. En choisissant un assortiment qui maximise l’affinité avec la clientèle, les détaillants de luxe peuvent mieux satisfaire leurs clients et augmenter les ventes.
En réponse à la question de la facilité de mise en œuvre de cette approche dans la réalité, Vermorel reconnaît la difficulté tout en soulignant que les détaillants de luxe disposent généralement d’une excellente traceabilité de leurs produits en raison de la valeur de leurs stocks. Bien que les systèmes ne soient pas à la pointe de la technologie, la robustesse des données peut être utilisée pour comprendre non seulement les ventes, mais aussi ce qui était présent en boutique à tout moment. Ces informations sont cruciales pour comprendre les choix faits ou non par les clients, permettant ainsi aux détaillants d’optimiser leurs stocks.
Vermorel préconise une approche plus globale et axée sur les données pour la gestion des stocks dans le commerce de détail de luxe. En tirant parti des aspects uniques de l’industrie, tels que la clientèle connue et la fidélisation, les détaillants peuvent optimiser leur assortiment et mieux répondre aux besoins de leurs clients. Cette approche nécessite une compréhension approfondie à la fois des données de ventes et des stocks présents en boutique, mais les résultats peuvent conduire à une gestion du commerce de détail de luxe plus réussie.
Vermorel explique que les niveaux de stocks peuvent être reconstitués avec une vision assez précise, même s’ils ne sont disponibles qu’en fin de mois. Les articles de hard luxury disposent généralement de quelques milliers d’unités dans un catalogue, et d’une vingtaine d’attributs qui qualifient chaque produit, tels que les métaux précieux, le type de pierres, la gamme de prix et la sous-collection.
Lorsqu’il s’agit de décider où placer les nouveaux articles produits, l’approche de Lokad est assez différente des méthodes traditionnelles. Plutôt que de pousser les articles vers les boutiques les plus performantes, Lokad utilise la modélisation probabiliste pour déterminer la boutique optimale pour chaque unité. Ce modèle prend en compte les chances de vente d’un produit sur une période donnée, ainsi que la cannibalisation potentielle, où les ventes du nouvel article pourraient affecter négativement celles d’autres articles.
En simulant le placement de chaque nouvelle unité dans chaque boutique, Lokad peut déterminer la boutique optimale pour chaque article, qui n’est pas nécessairement la boutique la plus performante. Le modèle prend en compte la diminution des rendements due à la cannibalisation et peut recommander de placer l’article dans une boutique du top dix plutôt que dans la première.
Une fois le modèle en place, il peut être utilisé pour évaluer le placement optimal de toute unité dans le réseau, ainsi que pour examiner les conséquences du transfert d’unités entre boutiques. Cela aide les entreprises à maximiser les ventes tout en minimisant l’impact négatif de la cannibalisation.
La mise en œuvre de l’approche de Lokad dans une boutique de luxe peut être difficile en raison d’un choc culturel potentiel, puisque des entreprises guidées par l’intuition depuis des décennies se fient soudainement à l’optimisation numérique. Vermorel suggère que la première étape pour mettre en place cette approche est de rationaliser et d’aborder le problème de manière détachée, ce qui peut être difficile dans une industrie dominée par la passion.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons comprendre ce défi et discuter de ce que ces boutiques de hard luxury peuvent faire pour optimiser leur assortiment. Alors Joannes, qu’est-ce qui est si intéressant dans l’assortiment détenu par une boutique de hard luxury ?
Joannes Vermorel: Ce qui est intéressant, c’est que ce sont littéralement vos stocks qui créent la demande. Les gens n’achèteront pas une montre à 10 000 $ via un catalogue. Peut-être que quelques personnes le font ; nous avons réalisé quelques analyses avec certains clients à ce sujet, mais il ne s’agit que d’un petit pourcentage à un chiffre. C’est réellement l’expérience en boutique qui peut mener à l’acquisition réussie d’une pièce remarquablement belle et assez coûteuse. Voilà l’un des angles clés du luxe en premier lieu.
Kieran Chandler: Il pourrait être utile de clarifier ce que nous entendons par ces boutiques de hard luxury. Où sont-elles situées, qui est leur marché cible, et que vendent-elles généralement ?
Joannes Vermorel: Elles sont généralement situées dans un quartier de chaque grande métropole, où se trouvent toutes les boutiques très chères. Il existe des raisons historiques et logistiques à cette concentration. Le public est principalement la classe moyenne supérieure. Si vous êtes milliardaire, même si vous dépensez beaucoup d’argent en hard luxury, vous ne consacrerez pas la majeure partie de votre fortune. Il n’y a que quelques milliardaires comparés aux personnes qui gagnent, disons, à partir de 100 000 $ par an. Ces personnes pourraient occasionnellement dépenser 5 000 $ pour une pièce de joaillerie ou une montre coûteuse.
Kieran Chandler: Ce sont certainement le genre de quartiers à éviter dans Paris dans une certaine mesure. Vous avez mentionné le catalogue précédemment ; quels sont les défis principaux auxquels ces boutiques font face ?
Joannes Vermorel: Le principal défi consiste à décider quels articles inclure dans le catalogue. C’est une activité similaire à la mode, qui est animée par la nouveauté. Le hard luxury est également motivé par la nouveauté, quoique pas autant que la fast fashion, mais la nouveauté reste très importante, et c’est réellement ce qui stimule les ventes. Vous combinez le fait que vos ventes par référence produit sont très limitées et que les produits ne durent pas deux décennies. Vous faites tourner vos collections, ce qui donne l’impression que vous n’avez aucune donnée pour faire une analyse quantitative. Ce n’est pas le cas ; de nos jours, de nombreuses marques de hard luxury bien connues disposent de dizaines de boutiques.
Ce qui est intéressant du point de vue de la supply chain, où l’on réfléchit vraiment à comment maximiser son impact sur le marché et satisfaire le plus grand nombre de désirs, c’est que la perspective classique des séries temporelles, omniprésente en analytique de supply chain, est complètement inadaptée au hard luxury. Tout est bien trop rare, mais il serait erroné de conclure que, parce que les séries temporelles ne fonctionnent pas, il n’y a rien à faire.
Kieran Chandler: Les séries ne fonctionnent pas du tout dans notre secteur du luxe. Du coup, la seule chose que l’on peut faire, c’est une estimation approximative, vous savez, et c’est le mieux qu’on puisse faire. Alors, que peut-on faire ? Parce que, en fait, si vous ne regardez que les données d’une boutique, il n’y a pas vraiment assez de données pour tirer des conclusions pertinentes. Mais si vous regardez l’ensemble du réseau, vous commencez à avoir matière à construire une vue d’ensemble plus large.
Joannes Vermorel: Exactement. Je veux dire que, même pour les marques de hard luxury, même si le nombre d’unités vendues est faible, on parle généralement de dizaines de milliers d’unités par an, même pour des marques qui ne figurent pas initialement parmi les plus grandes. Ainsi, en agrégé, cela est très significatif sur le plan statistique. Mais si vous partez de certaines classes de méthodes statistiques, elles seront extrêmement faibles, car ces méthodes exigent beaucoup de données.
Les séries temporelles, par exemple, fonctionnent très bien si vous êtes Procter & Gamble et que vous produisez des shampoings en très grandes quantités, mais les séries temporelles nécessitent beaucoup de données. Donc, les séries temporelles ne sont pas adaptées. Vous avez d’autres méthodes comme le clustering qui fonctionnent également bien si vous disposez de beaucoup de données, mais le clustering sera très mauvais par conception dans ces situations.
La première remarque est que vous devez exploiter plus qu’une simple perspective des séries temporelles. Habituellement, chaque unité vendue est destinée à un client identifié. Pour ce type de produits, vous disposez de cartes de fidélité, de programmes de fidélisation, et pour de nombreuses raisons, vous connaissez vos clients. Ainsi, le hard luxury ressemble un peu au le e-commerce.
Un autre point qui n’est peut-être pas très intuitif pour le hard luxury, c’est que c’est un marché de fidélisation. Les personnes qui achètent des montres coûteuses sont très susceptibles d’en acheter plusieurs au cours de leur vie. Cela peut sembler un peu injuste, mais c’est un marché où l’on trouve des passionnés amateurs qui vont acquérir une pièce coûteuse tous les quelques années.
Ainsi, le point de départ est de considérer vos produits comme un graphique de vos ventes qui relie vos produits aux clients. Ce n’est pas comme une série temporelle où vous voyez une unité se vendre ; vous savez qu’elle a été vendue à un client particulier. Et de ce fait, vous disposez d’une structure de données très riche reliant vos clients à vos produits. C’est probablement le point de départ pour commencer à réfléchir à ce problème.
Que signifie un bon assortiment ? Cela signifie disposer dans un magasin des articles qui maximisent la couverture du désir des clients pouvant y entrer.
Kieran Chandler: En gros, en comprenant ce que désire chaque client individuellement, vous pouvez vous assurer qu’en deux ou trois ans, lors de leur prochain achat, vous aurez la prochaine grande nouveauté prête dans le magasin au moment où ils en auront besoin.
Joannes Vermorel: Oui, l’idée clé est que, si vous souhaitez commencer à comprendre le pouvoir d’un assortiment, vous allez sélectionner des articles pour lesquels, au maximum, vous ne disposerez que d’une seule unité en magasin. Et pour comprendre ce que signifie réellement “le pouvoir d’un assortiment”, il faut penser au fait qu’il y a beaucoup de cannibalisation, de substitutions qui se produisent. Il n’y a aucune compatibilité mécanique ; vous ne vendez pas de pièces automobiles. Pour les montres, par exemple, vous aurez essentiellement des modèles pour hommes, des modèles pour femmes, et peut-être quelques modèles mieux adaptés aux grands hommes, ainsi que d’autres.
Kieran Chandler: Ceux qui ne conviennent pas aux personnes de plus petite taille ou plus minces. Cela dit, il existe une multitude de cas de cannibalisation et de substitutions possibles. Les gens peuvent choisir entre des produits très différents. En résumé, comment aborder cela de manière quantitative ? La plupart des gens pensent à tort que c’est tout simplement impossible et que seule l’intuition humaine peut saisir ce type d’analyse. Je ne suis absolument pas d’accord avec cela.
Joannes Vermorel: La manière d’évaluer quantitativement la cannibalisation et la substitution consiste à analyser le graphique reliant les clients aux produits. C’est ainsi que vous pouvez établir une sorte d’affinité, où chaque client que vous avez observé est défini par les produits qu’il a achetés par le passé. Chaque produit possède également un profil et une affinité avec certains clients. Lorsque vous souhaitez choisir un assortiment, vous devez en sélectionner un qui maximise votre affinité avec la population de clients pouvant réellement entrer dans le magasin.
Kieran Chandler: L’objectif principal est donc d’avoir l’assortiment optimal pour chaque magasin et pour tous les clients qui le fréquentent. D’un point de vue data, tout cela semble parfait, mais à quel point est-il réellement facile de le mettre en œuvre ?
Joannes Vermorel: Je ne dirais pas que c’est facile, mais d’après mon expérience dans le hard luxury, ce n’est pas le pire. D’abord, ces entreprises disposent d’une excellente traçabilité, ce qui n’est pas surprenant car, lorsque vous vendez des objets coûteux en métaux précieux, la traçabilité est primordiale. Dans ce genre de secteur, une traçabilité absolue de chaque pièce est généralement en place depuis des décennies. Il ne s’agit pas nécessairement de systèmes informatiques cloud computing de pointe, mais en général, ils sont assez robustes. Avec suffisamment de temps et d’efforts, vous pouvez obtenir toutes les données nécessaires. D’ailleurs, les données ne se limitent pas aux ventes ; ce n’est que la moitié du tableau. Il faut savoir ce qui était présent à tout moment dans chaque magasin, car l’enjeu n’est pas seulement les ventes, mais aussi de comprendre ce qui était disponible dans le magasin lors de la vente d’une unité ou, au contraire, lors de l’absence de vente, ce qui faisait défaut dans le magasin.
Kieran Chandler: L’idée est donc de comprendre quelles ont été les options non choisies en plus de celle qui a été effectuée ?
Joannes Vermorel: Absolument. Il faut connaître, jour après jour, ce qu’était exactement l’assortiment à tout moment. Il n’est pas nécessaire d’avoir une précision extrême ; par exemple, comme la rotation des stocks est très lente, même si vous ne disposez que des niveaux de stocks historiques à la fin du mois, ce n’est pas la fin du monde. Vous pouvez reconstituer une vision assez précise de ce que représentaient les niveaux de stocks, et par “niveau de stocks”, j’entends essentiellement ce qui était présent ou non dans le magasin à un moment donné. Ensuite, il est également nécessaire d’avoir quelques attributs concernant les produits. Dans le hard luxury, vos catalogues sont conséquents, avec plusieurs milliers d’unités, mais ils ne sont pas excessivement volumineux. Vous pouvez disposer de nombreux attributs, tels que les métaux précieux utilisés, le type de pierres, la gamme de prix, le style, peut-être la sous-collection, etc. Vous pouvez ainsi généralement disposer d’une vingtaine d’attributs qui qualifient vos produits.
Kieran Chandler: D’accord, donc, si je suis par exemple un responsable de magasin et que je représente une marque disposant de vingt unités dont je dois déterminer l’emplacement et le moment de mise en rayon, que feriez-vous concrètement ?
Joannes Vermorel: Typiquement, l’allocation de stocks stock allocation est décidée par le central.
Kieran Chandler: Donc, Joannes, laissez-moi vous poser cette question. Vous produisez 20 unités pour un produit nouveauté. Que faites-vous de celles-ci ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, il faut établir une modélisation probabiliste du pouvoir de votre assortiment. Cela signifie que vous prenez un magasin, que vous y placez ces unités, et que cela vous indique directement quelles sont les chances, exprimées en probabilités, que chacune de ces unités soit vendue sur une période donnée. Cela peut être le mois prochain, le trimestre prochain ou l’année prochaine. Il s’agit de prévisions probabilistes car nous parlons de chiffres très faibles.
Kieran Chandler: D’accord, quelle est donc la prochaine étape ?
Joannes Vermorel: Eh bien, vous avez un nouveau produit nouveauté, et vous devez le promouvoir. Vous prenez le premier magasin et vous utilisez mon modèle pour lui demander, en quelque sorte, “Cher modèle, dis-moi, si j’ajoute cette unité, quel sera le résultat ?” D’ailleurs, vous simulerez quelles seront les ventes futures avec les probabilités associées, et vous verrez quelle priorité cette unité obtiendra pour sa vente. Mais également, combien de cannibalisation est impliquée, car si vous introduisez cette nouveauté dans ce magasin, elle pourrait bien se vendre, mais si vous ne faites que cannibaliser des unités déjà existantes, alors vous n’aurez guère de gain. Vous pouvez évaluer, pour une unité placée en magasin, quel est exactement le résultat financier, grâce à une prévision probabiliste qui prend en compte la cannibalisation. Ensuite, vous pouvez simuler la même chose pour un autre magasin, puis pour un troisième, un quatrième, jusqu’à ce que vous ayez simulé pour tous vos magasins. À partir de là, vous pouvez identifier le magasin qui vous donnera les meilleurs résultats.
Kieran Chandler: D’accord, cela a du sens. Alors, comment déterminez-vous quel est le meilleur magasin ?
Joannes Vermorel: On pourrait croire qu’il suffit de choisir le meilleur magasin, mais pas vraiment, car votre meilleur magasin dispose déjà de beaucoup de stock. Il possède déjà de nombreux articles, ce qui entraîne des rendements décroissants en raison de la cannibalisation. En général, lorsque nous entamons cette analyse quantitative, nous nous rendons compte que pour la première unité à promouvoir dans votre réseau, le meilleur emplacement n’est pas forcément le magasin numéro un. Habituellement, ce sera encore un magasin plutôt bien classé dans le classement mondial, mais il ne sera pas forcément en première position. Il pourrait en fait figurer parmi les dix premiers magasins plutôt que d’être le numéro un.
Kieran Chandler: Je vois. Et qu’en est-il de la deuxième unité ? Comment déterminer où l’allouer ?
Joannes Vermorel: Vous allez répéter ce processus que nous venons de décrire, sauf que vous avez déjà placé la première unité, de sorte qu’un magasin dispose désormais d’un assortiment légèrement différent en ayant une unité de plus dans une catégorie. Vous pouvez répéter cela encore et encore, ce qui vous donnera une répartition complète. L’élément intéressant est qu’une fois cette modernisation en place, vous pouvez examiner n’importe quelle unité actuellement présente dans le réseau et vous demander : “Cette unité est-elle vraiment à sa place ? Puis-je simplement la déplacer ailleurs, et quel serait le résultat ?” Lorsque vous déplacez un article, vous interrogez en quelque sorte votre modèle prédictif mathématique, qui représente le pouvoir de l’assortiment, en vous demandant : “Si je retire cette unité de ce magasin, que perds-je ?”
Kieran Chandler: Vous perdez probablement quelque chose, car soudainement, il y a moins d’articles, et vous avez en quelque sorte diminué le pouvoir d’assortiment de ce magasin. Qu’est-ce que vous gagnez en déplaçant réellement cette unité ailleurs ?
Joannes Vermorel: Il y a une friction, correspondant au temps de transit de l’unité.
Kieran Chandler: D’accord, dernière question. Si vous êtes un magasin de luxe et que vous souhaitez mettre cela en œuvre, quelles sont les premières étapes à suivre ? Est-ce uniquement une question de s’assurer que vous disposez de toutes les données clients, de connaître exactement les ventes réalisées, mais aussi de savoir ce qui est présent en magasin ?
Joannes Vermorel: La première question serait de savoir si vous êtes réellement prêt à vous lancer, en termes de choc culturel lié à l’optimisation. Car, en général, c’est un véritable choc culturel. Peut-être que le meilleur magasin se considérait comme ayant droit à 100 % de la nouveauté, et que soudain, lorsque vous cessez de jouer ce jeu, vous réalisez que “vous avez droit à une part équitable de la nouveauté, peut-être plus de la moitié, mais pas 100 %.” C’est donc un choc culturel. C’est un choc réel lorsque l’on commence à optimiser, notamment lorsqu’on optimise en fonction de dollars d’erreur, de dollars d’opportunité. Dans une entreprise qui a longtemps été dirigée par l’intuition avec succès, pendant plusieurs décennies, c’est un choc. Et parfois, il est même difficile d’admettre que votre intuition était erronée. Les gens peuvent y attacher beaucoup d’ego. C’est là le problème de l’optimisation numérique – elle se fiche de votre opinion sur les faits. Le choc culturel peut être assez fort, et c’est probablement la première étape. Il faut commencer par essayer de rationaliser et d’aborder ce problème de manière assez objective, ce qui peut être très difficile dans un secteur animé par la passion. C’est probablement la première et la plus difficile étape pour la plupart des marques de luxe.
Kieran Chandler: D’accord, c’est à peu près tout. Voilà, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de votre écoute, et nous nous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour l’instant.
