00:17 Introduction
06:07 L’histoire jusqu’à présent
07:31 La définition courte (récap)
08:38 Élaborer une supply chain persona (récap)
10:29 Amsterdam, vue d’ensemble à 10 000 pieds
13:28 Au programme
14:16 Approvisionnement
18:38 Réseau
21:36 Production
25:28 Assortiment 1/3
28:11 Assortiment 2/3
30:11 Assortiment 3/3
33:38 Tarification
38:37 Canaux
44:18 Promotions
52:38 Copacking
55:08 Conclusion
57:43 Conférence à venir et questions du public
Description
Amsterdam est une entreprise FMCG fictive spécialisée dans la production de fromages, de crèmes et de beurres. Elle exploite un vaste portefeuille de marques dans plusieurs pays. De nombreux objectifs conflictuels doivent être soigneusement équilibrés : qualité, prix, fraîcheur, gaspillage, diversité, localité, etc. Par conception, la production de lait et les promotions retail placent l’entreprise entre le marteau de la demande et l’enclume de l’offre.
Transcription complète
Bienvenue dans cette série de conférences supply chain. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je vais présenter Amsterdam, un scénario supply chain. Amsterdam est une entreprise fictive. Dans ce cas, il s’agit d’une entreprise FMCG (Biens de Grande Consommation) qui produit et vend une série de marques de fromages. Dans cette conférence, nous examinerons les problèmes supply chain et les défis auxquels Amsterdam est confrontée. Le fromage a été inventé il y a environ 10 000 ans ; cependant, comme nous le verrons, il n’y a rien de vraiment simple ou ancien dans les supply chains de fromages.
Cette conférence ne s’adresse pas uniquement aux spécialistes du fromage et des produits laitiers. Au contraire, elle est destinée à un large public de praticiens supply chain. Cette conférence illustre le genre de problèmes qui émergent dans les supply chains réelles, par opposition aux types de problèmes jouet qui figurent dans les manuels supply chain. L’objectif de cette conférence est d’évaluer l’applicabilité des solutions supply chain candidates. En effet, l’applicabilité dépend en grande partie du problème étudié, et si nous ne caractérisons pas correctement le problème que nous tentons de résoudre, les chances qu’une solution intéressante se transforme en quelque chose de rentable et génère des résultats tangibles et mesurables sont approximativement nulles.
La production et le supply chain du fromage dépendent fortement de la chimie du lait. Le lait de vache est composé d’environ 88 % d’eau, 4,5 % de lactose, 3,5 % de matières grasses, 3,5 % de protéines et 0,5 % de minéraux, également appelés cendres dans le cas du lait. Dans le monde, la production de lait de vache est environ 25 fois supérieure à celle de lait de chèvre. Lorsque vous transformez le lait, vous n’avez pas le choix de ce que vous allez en faire. Il existe des chaînes de transformation bien établies, comme le montre l’écran. Il s’agit d’un diagramme chimique très complexe, mais fondamentalement, il illustre le fait que les parcours ont été choisis pour vous.
Du point de vue d’Amsterdam, qui opère dans ce secteur, ces chaînes de transformation constituent la réalité de base. Ces mêmes chaînes de transformation forment également la réalité de base du supply chain d’Amsterdam. Ainsi, la question se pose : lorsque nous commençons à envisager une solution supply chain censée apporter des améliorations, devons-nous nous demander si cette solution est réellement pertinente pour le problème en question. Embrasse-t-elle cette réalité de base ou fait-elle simplement semblant que cette réalité n’existe pas ?
Par exemple, de nombreux experts définissent les politiques de stocks en termes de push ou pull. Mais cela a-t-il vraiment du sens dans ce cas ? Je pense que cette dualité est en grande partie hors de propos pour Amsterdam. En effet, le lait vient des vaches, et Amsterdam ne peut pas choisir si les vaches produisent du lait ou non. Les vaches vont produire du lait, et ainsi, à court terme, Amsterdam n’a presque aucun contrôle sur la production de lait. Le côté offre de l’équation est pratiquement rigide.
Du côté de la demande, celle-ci provient des chaînes de distribution qui transmettent des commandes à Amsterdam. Mais à court terme, Amsterdam a très peu de marge de manœuvre dans ce domaine. La demande est ce qu’elle est. Ainsi, nous pouvons voir qu’Amsterdam possède un supply chain coincé entre le marteau de la demande et l’enclume de l’offre.
Ce qui est très intéressant, c’est que l’art de la gestion supply chain chez Amsterdam consiste à atténuer de manière rentable tous les problèmes découlant du fait que le supply chain, par conception, se trouve entre le marteau de la demande et l’enclume de l’offre. C’est là que réside l’essence même de la pratique supply chain pour Amsterdam. C’est vraiment ce type de pratique que nous devons capter et améliorer.
Cette conférence fait partie d’une série de conférences. Dans le premier chapitre, j’ai décrit mes points de vue sur le supply chain à la fois en tant que domaine d’étude et en tant que pratique. Ce que nous avons vu, c’est que le supply chain est fondamentalement une collection de problèmes épineux, par opposition à des problèmes simples. Les problèmes simples ne se prêtent pas à des approches naïves ; ils sont contrecarrés par des approches ou méthodologies naïves. C’est pourquoi l’ensemble du deuxième chapitre est consacré aux méthodologies appropriées tant pour étudier les supply chains que pour les améliorer.
La toute première conférence que j’ai donnée dans ce deuxième chapitre portait sur les personas supply chain. Aujourd’hui, il s’agit de la première supply chain persona que nous présentons dans cette série de conférences. La première était Paris, une marque de mode ; la seconde était Miami, un émirat aviation ; et aujourd’hui, nous avons Amsterdam, une marque de fromages, ou plus précisément une série de marques de fromages.
Un bref récapitulatif sur ce qu’est réellement le supply chain : je définis le supply chain comme la maîtrise de l’optionalité en présence de variabilité lors de la gestion du flux de biens physiques. Cela est très distinct des opérations logistiques. Cela ne veut pas dire que les opérations logistiques ne sont pas importantes ; elles sont toutes deux absolument cruciales pour le succès de l’entreprise. Cependant, ce que je dis, c’est que le supply chain, tel que je le conçois, est essentiellement une science des processus de prise de décision qui existent au sein de l’entreprise. C’est fondamentalement une discipline qui se concentre sur la valorisation des options pour ensuite pouvoir identifier les bonnes options parmi toutes celles disponibles et les transformer en décisions effectives.
Maintenant, les supply chain personas : un supply chain persona est une entreprise fictive. Ce concept a été introduit lors de la toute première conférence de mon deuxième chapitre, et il se concentre exclusivement sur les problèmes supply chain, par opposition à un enchevêtrement de problèmes et de solutions. En effet, lorsque nous commençons à examiner des solutions ou des études de cas, nous nous retrouvons confrontés à de profonds conflits d’intérêts. Les personnes qui font la promotion d’une solution ont leur propre agenda. Elles deviennent, en quelque sorte, des fournisseurs, et cela engendre toutes sortes de problèmes rendant très difficile l’évaluation, d’un point de vue neutre, du mérite de la solution.
Un des éléments que je propose est de découpler entièrement l’analyse du problème de celle des solutions potentielles, qui sera réalisée ultérieurement. Nous devons vraiment garder ces deux aspects complètement isolés. Fondamentalement, un persona est un outil pour évaluer la pertinence des solutions supply chain. Il ne détermine pas si une solution sera bonne ou non ; c’est simplement un outil pour éliminer au moins celles qui n’ont littéralement aucune chance de fonctionner, car elles ne répondent même pas à la bonne question. C’est une idée clé : il vaut mieux être approximativement correct que précisément faux.
Revenons à Amsterdam. Amsterdam est une entreprise fictive, et c’est essentiellement une grande multinationale FMCG (biens de grande consommation) à rotation rapide. Son activité est relativement simple : Amsterdam achète du lait auprès d’éleveurs laitiers, transforme ce lait en produits, puis vend ces produits à de grands clients de la distribution, qui exploitent généralement d’importantes chaînes de distribution. C’est l’essence même du modèle d’affaires d’Amsterdam.
L’un des éléments clés est que les marges sont faibles, comme l’illustre un EBITDA de 3 %. Je vous laisse quelques secondes pour lire tous ces chiffres qui caractérisent cette entreprise fictive. Ce que l’on constate, c’est que la marge est mince par rapport à une infrastructure assez large de 15 usines. Il y a une empreinte considérable en termes d’infrastructure, et le lait constitue fondamentalement le plus grand poste de dépense de ce que l’entreprise achète réellement. On constate que cette marge de 3 % est particulièrement faible comparée à la taille des stocks, qui est évaluée à environ 100 millions d’euros dans cet exemple. Gardez à l’esprit que nous parlons essentiellement de produits frais, de sorte que la quantité de stocks est assez grande, surtout en considérant que la plupart de ces stocks sont associés à des produits à durée de vie limitée. Il existe toujours un risque pour ces stocks de subir une dépréciation sévère si Amsterdam n’arrive pas à vendre les produits assez rapidement.
Cependant, comme nous le verrons, Amsterdam ne détient pas pour 100 millions d’euros de stocks parce qu’elle est inefficace ; c’est simplement le genre de stocks nécessaire en premier lieu car les clients attendent un taux de service très élevé. Il y a aussi le processus de fabrication du fromage, où de nombreux fromages nécessitent généralement une période d’affinage, ce qui oblige Amsterdam à conserver des stocks supplémentaires. Certains fromages prennent des mois pour atteindre leur maturation complète, et cela se reflète dans les stocks détenus par Amsterdam.
Au programme aujourd’hui, nous avons toute une série de défis supply chain, et c’est un résumé de tous les défis supply chain auxquels Amsterdam est confrontée. La conférence commencera par le côté approvisionnement et progressera vers le côté demande du supply chain d’Amsterdam. Bien que cette progression soit principalement une question d’exposition pour plus de clarté dans cette conférence, en pratique, tous ces problèmes surviennent simultanément à tout moment pour Amsterdam. Il n’y a pas de séquence claire ; cela se passe en permanence.
Passons donc à la suite. Du côté de l’approvisionnement, sécuriser une fourniture de lait frais est absolument crucial pour Amsterdam. Le lait est de loin l’ingrédient numéro un pour chaque produit vendu par Amsterdam. Pour sécuriser cette fourniture de lait, Amsterdam négocie avec les éleveurs laitiers. En général, la fourniture de lait est sécurisée via des contrats négociés possiblement plusieurs années à l’avance. En effet, dans les supply chains laitières occidentales modernes, la durée de vie productive des vaches varie entre deux ans et demi et quatre ans. Ainsi, essentiellement, si vous décidez d’avoir une vache pour produire du lait, vous êtes lié à cette vache et à l’approvisionnement en lait associé pendant une très longue période qui s’étend sur plusieurs années. Cela a des implications en termes de décisions que Amsterdam doit prendre au quotidien. Ils doivent se poser des questions telles que : Combien de vaches devons-nous intégrer dans le réseau d’approvisionnement ? Quel type de contrats négocions-nous avec les éleveurs ? Où plaçons-nous ces vaches ? N’oubliez pas que les opérations d’Amsterdam couvrent de vastes zones géographiques, donc le placement des vaches est très important.
De plus, nous devons considérer quelle race de vaches nous voulons. À l’écran, vous pouvez voir un tableau caractérisant la composition chimique du lait produit par diverses races de vaches. Gardez à l’esprit que le lait de vache est composé de 88 % d’eau, donc même si les différences exprimées en pourcentage semblent faibles, une fois l’eau retirée, qui représente presque 90 % de ce qu’est réellement le lait, vous verrez que ces différences sont très significatives. Comme nous le verrons plus tard, il est d’une importance cruciale d’avoir le bon mélange pour la composition de votre approvisionnement, et par composition, j’entends littéralement la composition chimique de votre approvisionnement.
Ce n’est pas la seule complexité : la fourniture de lait est saisonnière en raison du métabolisme des vaches. Les vaches ont leur propre saisonnalité en ce qui concerne l’approvisionnement en lait, et malheureusement, cette saisonnalité ne coïncide pas magiquement avec la saisonnalité de la demande sur les marchés desservis par Amsterdam. Nous reviendrons sur ce point dans quelques instants.
Amsterdam doit également se procurer d’autres matières premières, telles que des herbes, des colorants alimentaires et des emballages. Cependant, l’ensemble de ces autres éléments est bien moins important, tant sur le plan financier que sur la criticité supply chain, que de sécuriser une fourniture de lait frais. Non seulement les enjeux financiers sont moindres, mais le marché est également beaucoup moins rigide. Amsterdam est incontestablement un acteur majeur qui doit absolument sécuriser son approvisionnement en lait. En termes d’emballage, par exemple, il existe un vaste marché, et Amsterdam dispose de bien plus d’options à court terme pour son approvisionnement en emballages. Il n’est pas nécessaire de sécuriser des approvisionnements en emballages des années à l’avance, par exemple.
Il y a de nombreuses usines dans le réseau d’Amsterdam. Au départ, nous disions qu’il y avait 15 usines. En termes de décisions, nous disposons d’une gamme complète de décisions à long terme concernant le réseau d’Amsterdam, et plus précisément, le positionnement des usines de transformation et l’implantation des fermes laitières qui approvisionneront les usines en lait. Il s’agit fondamentalement d’un problème de conception de supply chain. Nous devons faire un compromis : si Amsterdam dispose d’usines plus grandes, elle peut bénéficier de plus économies d’échelle et réduire son coût de production. Cependant, moins il y a d’usines et plus la production est concentrée dans quelques zones, plus le transport sera important. Potentiellement, il faudra traverser les frontières, et toutes sortes de complications peuvent survenir lorsqu’on a une production non locale. Vous devez donc trouver un compromis entre la taille de vos usines et leur nombre. Cet équilibre doit être ajusté en se projetant plusieurs années à l’avance. Cependant, il existe aussi des problèmes à court terme qui relèvent fondamentalement de problèmes de tournées de véhicules, où il faut organiser la collecte quotidienne du lait. Ici, vous devez vraiment optimiser toutes vos tournées, de sorte que chaque ferme laitière soit collectée chaque jour. Vous devez vous assurer qu’à l’échelle du réseau, toutes les distances de transport restent en dessous d’environ 70 kilomètres. Gardez à l’esprit qu’il existe une saisonnalité tant du côté de la production que de celui de la demande, ce qui signifie que ce réseau devra peut-être évoluer au cours de l’année pour s’ajuster selon la saison. De plus, comme Amsterdam dessert une très grande quantité de marchés, cette multinationale étendue doit progressivement mais continuellement revoir son réseau d’approvisionnement et son réseau de production pour s’adapter progressivement à l’évolution des marchés eux-mêmes.
En effet, si l’on revient au fait que les marges sont assez faibles, Amsterdam ne peut pas se permettre de disposer d’une capacité excédentaire permanente. C’est tout simplement trop coûteux ; les marges sont trop faibles pour pouvoir assumer une capacité excédentaire continue.
En production, chaque jour, pour chaque SKU, Amsterdam doit décider combien d’unités – qui peuvent être comptées en grammes, kilogrammes ou autre – doivent être produites. Il s’agit d’une décision à revoir littéralement chaque jour pour chaque SKU. Nous parlons principalement de produits frais.
Il faut également tenir compte du fait qu’Amsterdam doit offrir une qualité de service très élevée à ses clients. Cependant, Amsterdam a presque aucun contrôle sur son approvisionnement, du moins pas à court terme. Fondamentalement, nous sommes confrontés à un problème où tous les produits se disputent le même approvisionnement, et souvenez-vous des détails sur la composition du lait : selon ce que l’on souhaite produire, tous les produits n’ont pas exactement les mêmes exigences en termes de matières grasses, de protéines et de lactose. Chaque jour, Amsterdam doit prendre toutes ces décisions de production. Cependant, le problème est fortement contraint car, d’une part, tous les produits se disputent le même approvisionnement, et d’autre part, il n’est pas acceptable d’avoir des restes. Avoir des restes reviendrait littéralement à gaspiller une partie de l’approvisionnement ; si vous ne transformez pas votre lait ou si vous ne le vendez pas très rapidement, il se gâte et finit à la poubelle. Ce n’est pas une solution acceptable, car les marges d’Amsterdam sont trop faibles pour cela.
De plus, il existe une variabilité de production de plus ou moins 10 pour cent. Les processus de production, tels que les voies de transformation que nous avons vues dans la deuxième diapositive de cette conférence, sont très complexes. La plupart de ces voies sont en réalité une sorte de transformation organique, comme la fermentation. Ainsi, le rendement de production que l’on obtient n’est pas quelque chose de parfaitement contrôlé. Il est relativement contrôlé ; cependant, observer une incertitude de rendement de production de plus ou moins 10 pour cent est très fréquent. Encore une fois, ce sont des processus organiques qui sont relativement contrôlés, mais pas absolument ; ce n’est pas de la métallurgie.
Il est possible de soutenir la production d’Amsterdam en se procurant ou en revendant un peu d’approvisionnement supplémentaire sur le marché spot du lait. Cependant, Amsterdam est une entreprise très grande, et le marché spot du lait frais est peu profond face à l’ampleur d’Amsterdam. Nous parlons d’un chiffre d’affaires d’un milliard d’euros, ce qui équivaut à environ un milliard de litres de lait par an. À cette échelle, les marchés spot sont très limités, et il est absolument crucial pour Amsterdam d’avoir déjà sécurisé son approvisionnement, car le marché spot ne pourra pas compenser un important déséquilibre, que ce soit un déficit ou un excès d’approvisionnement.
La gamme de produits est la clé pour résoudre le problème de faire face au marteau de la demande et à l’enclume de l’approvisionnement que j’ai présenté initialement. La supply chain d’Amsterdam est prise entre le marteau et l’enclume, et la gamme de produits peut être exploitée de manière intensive pour regagner des options dans ce domaine. En particulier, la première option consiste à tirer parti de la durée de conservation variable des produits. Les produits vont du fromage frais, qui se conserve seulement quelques jours à une ou deux semaines, au fromage à pâte dure, qui peut se conserver jusqu’à 10 mois. L’idée est que si Amsterdam fait face à une demande insuffisante, au lieu de laisser l’excès d’approvisionnement se gaspiller, elle peut temporairement produire davantage de produits à longue durée de conservation et stocker cet approvisionnement supplémentaire. Plus tard, au cours de l’année, lorsque la saisonnalité de la demande se rétablit, elle produira plus de produits frais et commencera à puiser dans les produits à longue conservation stockés.
La durée de conservation n’est pas le seul levier disponible. Il existe une légère variante impliquant la durée du processus d’affinage du fromage. Pour produire du fromage, il faut suivre un processus qui implique des transformations organiques, et ce processus peut durer de quelques jours à quelques mois. Amsterdam peut tirer parti de ce délai de production, spécifique à l’industrie fromagère et laitière, pour atténuer les déséquilibres à court terme entre l’approvisionnement et la demande.
De plus, l’approvisionnement en lait n’est pas un problème unidimensionnel. La composition du lait, c’est-à-dire sa composition chimique, revêt une importance capitale. Certains produits présentent un profil complètement différent en termes de ratio de crème, de protéines ou de lactose nécessaire à leur production. Amsterdam doit ajuster son portefeuille de produits et de marques afin que le mix présent dans le portefeuille imite soigneusement le mix du côté de l’approvisionnement. C’est un mécanisme très puissant pour s’ajuster. Si vous pensez à long terme, vous pouvez prendre des décisions concernant l’ajustement du mix des races de vaches du côté de l’approvisionnement pour varier le mix, mais vous avez également la possibilité de varier le mix proposé dans votre offre. Le but est véritablement de créer un équilibre et une harmonisation entre l’offre et la demande, en tenant compte de la composition. Il est également possible d’avoir des variations saisonnières dans la gamme de produits. Comme nous l’avons vu, l’approvisionnement connaît une saisonnalité, tout comme la demande ; les deux doivent être équilibrés. Il est possible de regagner des options et de créer une harmonie par le biais d’ajustements saisonniers de la gamme.
La cannibalisation et la substitution comptent ; les produits ne peuvent être considérés isolément, et les consommateurs ont des préférences mais peuvent aussi changer d’avis. La cannibalisation et la substitution sont à la fois des contraintes et des leviers que peut exploiter Amsterdam. L’idée est que si vous faites face à une rupture de stock sur un SKU donné, ce n’est pas nécessairement aussi grave qu’il n’y paraît si vous disposez de produits très proches en tant que substituts, par exemple, le même produit avec un emballage légèrement différent. Inversement, si vous avez un produit dont la demande explose, il est probable qu’il cannibalise d’autres produits, de sorte que l’impact de l’introduction d’un déséquilibre entre l’offre et la demande n’est pas aussi important qu’il n’y paraît.
La taille des emballages est importante, et cela relève de l’expérience consommateur. Les consommateurs ont des préférences et, de leur point de vue, ils préféreraient une grande variété de formats, allant de très petites portions à des portions familiales et des formats extra-larges pour les familles nombreuses ou pour des besoins semi-professionnels, comme les restaurants. Il y a un problème de choisir la granularité des variations dans l’emballage, ce qui constitue en grande partie un problème de supply chain. D’une part, l’expérience consommateur s’améliore avec plus de variété. Cependant, plus vous introduisez de SKUs, plus vous générez des coûts de supply chain pour Amsterdam et ses clients de distribution. En raison de la cannibalisation et de la substitution, si vous avez davantage de SKUs, vous prenez un risque supplémentaire d’avoir des stocks restants pour un SKU par rapport à un autre. Si vous multipliez le nombre de SKUs, vous n’augmenterez pas la demande de manière linéaire ; en réalité, la majorité de la demande pour un nouveau SKU proviendra de la cannibalisation des SKUs voisins. Cela augmente en fin de compte le risque de dépréciation des stocks.
Un autre levier disponible pour Amsterdam est la tarification. De mon point de vue, la tarification relève fortement de la supply chain. La tarification influence profondément la demande, et décider de ce que vous souhaitez produire ou garder en stocks est fondamentalement imbriqué avec la question de savoir quel sera le prix de vente au détail des produits qu’Amsterdam cherche à commercialiser. Tous les produits se disputent le même approvisionnement en lait, donc la décision que doit prendre Amsterdam chaque jour pour chaque produit est de savoir si le prix doit être augmenté ou baissé. Même si Amsterdam ne modifie pas tous ses prix quotidiennement, cette question peut être posée et revue chaque jour. Il est intéressant de le faire quotidiennement, car cela permet d’introduire de petits ajustements nécessaires pour maintenir l’équilibre entre l’offre et la demande, malgré la rigidité des deux côtés.
Cependant, le problème est que des produits à prix compétitifs peuvent cannibaliser l’approvisionnement d’autres produits plus rentables. La tarification ne peut être considérée isolément ; si Amsterdam décide de baisser le prix d’un produit, ce dernier pourrait voir sa demande augmenter tout en cannibalisant l’approvisionnement destiné à d’autres produits avec de meilleures marges. Cela ne peut être envisagé qu’au niveau de la gamme.
La tarification comporte également certaines spécificités liées à la marque. Amsterdam produit généralement trois types de produits : des marques nationales, qui appartiennent à une entreprise comme Amsterdam et offrent les meilleures marges ; des white labels, qui sont des produits similaires vendus sous le label privé du distributeur ; et des hard discounts, où les marges sont plus faibles mais où la qualité de service et ce qui est négocié avec le canal de distribution peuvent également être inférieurs. Il est dans l’intérêt d’Amsterdam d’avoir un mélange de marques nationales et de white labels, car ces derniers garantissent un flux assuré pour leurs produits.
Les hard discounts permettent à Amsterdam de commercialiser une production inférieure, réduisant ainsi le gaspillage en production. Par exemple, vous pouvez avoir du fromage qui n’est pas aussi bon parce qu’il contient moins de crème, mais il est considéré comme inférieur et correspond au positionnement hard discount. Amsterdam doit maintenir une cohérence générale en matière de tarification pour toutes ces catégories de produits, qu’il s’agisse des marques nationales, des white labels ou des hard discounts.
L’objectif clé est qu’Amsterdam maximise sa rentabilité globale grâce à la tarification tout en minimisant le risque de stocks. Les marchés des stocks de produits laitiers présentent également une saisonnalité, ce qui est vraisemblablement la conséquence de la confrontation entre la saisonnalité de la production et celle de la demande. Lorsque l’offre ne correspond pas à la demande, la variable naturelle d’ajustement est le prix, qui se reflète dans les prix spot publics des produits laitiers.
Les chaînes de distribution sont le principal canal pour Amsterdam, car c’est là que l’essentiel de sa production est vendu directement en fournissant des produits à de grandes chaînes comprenant un mélange d’hypermarchés, de supermarchés et de mini marchés. Ce processus est essentiellement en mode pull uniquement, ce qui signifie qu’Amsterdam n’a aucun contrôle à court terme sur ce qui se trouve en magasin. Les chaînes de distribution passent des commandes, et Amsterdam doit s’y conformer et les exécuter. Une très haute qualité de service est attendue, avec un taux de service supérieur à 98 % qui constitue la référence typique pour les grandes entreprises FMCG de produits frais. Si Amsterdam n’atteint pas ces taux de service élevés, elle risque d’être retirée des listings par les chaînes de distribution, si bien que l’enjeu est très important.
Pour maintenir cette haute qualité de service, il n’y a pas de solution de contournement – des stocks et des buffers doivent être maintenus. Cependant, lorsque vous avez une combinaison de buffers et de produits à très courte durée de conservation, vous obtenez les conditions parfaites pour une production continue de déchets. Comme Amsterdam opère avec des marges très faibles, elle ne peut se permettre aucune quantité non négligeable de gaspillage. Réduire le gaspillage n’est pas seulement une question de durabilité, mais aussi une question de survie économique.
Amsterdam peut exploiter un canal secondaire – la restauration collective, qui comprend les cantines, les écoles, les hôpitaux et les restaurants. Ce canal tolère très bien les produits à très courte durée de conservation. Par exemple, si vous livrez des produits à un hypermarché, ils exigent des produits avec une durée de conservation d’une à deux semaines afin d’éviter le gaspillage et de satisfaire les consommateurs. En revanche, la restauration collective accepte davantage des produits qui expirent en un jour ou deux, car ceux-ci seront consommés presque immédiatement.
Cependant, la restauration collective attend également des prix bien inférieurs à ceux qu’elle trouverait dans un hypermarché. S’ils pouvaient acheter le même produit à un prix similaire, ils se rendraient simplement à l’hypermarché pour l’acheter. La restauration collective intéresse Amsterdam car elle peut constituer un levier à utiliser lorsque les produits approchent de leur date d’expiration. Toutefois, globalement, la restauration collective est beaucoup plus limitée et n’a pas la même profondeur que les chaînes de distribution, ce qui signifie que si Amsterdam commence à acheter une grande quantité excédentaire, cela dépassera la capacité de ce marché à absorber réellement ce qui est acheté. Cela se traduira par une dépréciation massive des prix pour Amsterdam. Ainsi, si Amsterdam peut anticiper une semaine à l’avance qu’elle va faire face à un excès de stocks pour un produit, il est préférable de commencer à approvisionner, quelques jours à l’avance, le canal secondaire de la restauration collective pour éviter de se retrouver coincée plus tard avec un excès très important que ce canal ne peut absorber.
Les promotions, dans certains pays, représentent environ un tiers du volume des ventes pour une entreprise comme Amsterdam. Les promotions sont souvent mal comprises dans certains cercles de supply chain, car elles sont abordées avec séries temporelles de prévisions et des prévisions promotionnelles. Je crois que cette vision est erronée et, pire encore, en grande partie hors de propos par rapport aux types de problèmes auxquels des entreprises comme Amsterdam sont confrontées.
En effet, une promotion est avant tout une négociation qui se déroule entre Amsterdam et l’un de ses clients de détail VIP. L’objectif de cette négociation est d’augmenter les parts de marché. La chaîne de distribution souhaite accroître ses parts face à des chaînes concurrentes, et lancer des promotions est un moyen d’attirer davantage de clients en magasin. Pour Amsterdam, il s’agit aussi de parts de marché – une promotion est un moyen d’attirer plus de consommateurs et de gagner des parts face à des concurrents qui gèrent des marques de fromage concurrentes. La promotion est une négociation et se veut être un processus gagnant-gagnant tant pour le détaillant que pour le producteur.
L’utilisation de la prévision des séries temporelles est inappropriée car il ne s’agit pas de prévoir une augmentation de la demande. Celle-ci est planifiée. Il existe un important effet auto-réalisateur – c’est parce que vous visez à doubler les ventes et que vous effectuez toutes les actions nécessaires pour y parvenir que les ventes, au final, doublent. Ce n’est pas simplement une question d’être passif et d’attendre une hausse prévue. Dans la perspective de la supply chain, ce n’est pas la bonne approche du problème – il s’agit de concevoir une augmentation contrôlée de la demande.
Il existe au moins trois pièges importants lorsqu’il s’agit de promotions. Le premier concerne les consommateurs et leur comportement opportuniste. L’objectif pour Amsterdam est d’augmenter sa propre part de marché ; cependant, il est fort probable que la promotion cannibalise d’autres marques. Amsterdam observera une hausse des ventes, mais ce qui importe réellement, c’est l’augmentation nette. Cela implique de prendre en compte la cannibalisation qui se produit sur des produits essentiellement similaires à celui en promotion. L’objectif n’est pas d’accroître la part de marché d’un seul produit, mais d’augmenter celle de l’ensemble du portefeuille de produits proposés par Amsterdam, et cela est très délicat.
De plus, les consommateurs sont intelligents, et s’ils constatent qu’Amsterdam, grâce à son portefeuille de marques, propose toujours quelques promotions, ils adopteront de plus en plus un comportement opportuniste. Ils attendront que des promotions se produisent avant d’acheter le produit, ajustant ainsi leurs habitudes pour orienter leur consommation vers des produits susceptibles d’être en promotion, et retardant leurs achats lorsqu’il n’y a pas de promotions intéressantes, sachant que la semaine suivante, il y en aura probablement une.
La deuxième catégorie de pièges est que les détaillants eux-mêmes sont astucieux et maîtrisent bien le jeu promotionnel. La prévision des promotions par séries temporelles n’est pas la bonne approche. Si le détaillant s’attend, grâce à l’augmentation promotionnelle, à ce que 100 unités d’un produit soient vendues durant la période promotionnelle d’une semaine, il a intérêt à en acheter plus de 100, peut-être 150. Le détaillant va spéculer sur les stocks. Il achètera davantage et ne vendra que 100 unités pendant la promotion. Supposons qu’il s’agisse d’une promotion à -30 %. Le détaillant réduit de 15 % sa marge brute habituelle, la ramenant à zéro. Le producteur réduit également de 15 % sa marge brute, la portant à zéro. Les deux parties visent ici à gagner des parts de marché.
Cependant, le détaillant ne vendra pas tout son stock pendant la période promotionnelle. Une fois la promotion terminée, il recommencera à vendre le même produit, mais cette fois au prix plein. Cette stratégie lui permet d’acheter des stocks à bas coût puis de revendre la marchandise au prix fort après la promotion. Cela ne fonctionne pas pour des produits ultra-frais ayant une durée de vie de quelques jours seulement, mais de nombreux produits vendus par Amsterdam ont une durée de vie de plusieurs semaines, voire plus. Les détaillants excellent dans ce genre de manœuvres, ce qui leur permet de tenir tête aux chaînes concurrentes.
La troisième catégorie de pièges est que les concurrents réagissent. Lorsqu’Amsterdam lance une promotion, cela tend à susciter une réponse de la part des concurrents. Si tout le monde propose constamment des promotions sur le marché, cela revient à une guerre des prix, ce qui nuit à la rentabilité d’Amsterdam et de ses concurrents. D’un point de vue décisionnel, Amsterdam doit décider chaque jour quels produits sont les bons candidats pour une activité promotionnelle et négocier avec un ou plusieurs clients de détail. Idéalement, l’entreprise devrait organiser la négociation de sorte que l’accord qui en découle serve au mieux les intérêts à court et à long terme d’Amsterdam.
Enfin, co-packing se réfère à deux choses différentes mais complémentaires. Un co-pack est fondamentalement un groupement de plusieurs produits dans un bundle, comme le montre l’écran, et il s’agit également d’une entreprise tierce, généralement appelée co-packer, qui fournit des services d’emballage plus ou moins sophistiqués. Le co-packing est un levier puissant pour Amsterdam afin d’ajuster son mix de production. Amsterdam peut potentiellement dynamiser un bundle de co-pack avec des produits légèrement en excès dans son réseau de supply chain.
Normalement, il existe une bill of material, qui représente exactement ce qui est inclus dans le bundle. Cependant, celui-ci est généralement facturé en fonction du poids, et Amsterdam a la possibilité d’ajuster légèrement le mix de ce que l’on trouve dans ces bundles. Ce qui est intéressant, c’est que le bundle est à la fois une contrainte et un levier. C’est une contrainte parce que, pour produire un bundle, il faut que tous les produits qui le composent soient disponibles. D’un autre côté, il représente également un levier, une bill of material fluide pouvant être utilisée comme un niveau supplémentaire pour ajuster l’excès ou la pénurie que rencontre continuellement Amsterdam dans sa supply chain.
En termes de processus décisionnel, Amsterdam peut et doit revoir quotidiennement les détails de la composition de tous ses co-packs comme un niveau supplémentaire d’ajustement afin d’éviter les ruptures ou les excès de produits traités dans sa supply chain.
En conclusion, bien que le fromage ait environ dix mille ans, les supply chains modernes du fromage sont très complexes. Dès que vous commencerez à prêter attention aux détails, vous verrez que les solutions proposées dans la plupart des manuels de supply chain, tels que safety stocks, les tampons de stocks et les taux de service, sont terriblement insuffisantes. Ces recettes numériques offrent une vision simpliste des jeux qui se jouent dans les supply chains réelles.
Cette conférence illustre une supply chain moins complexe, avec seulement 1 000 SKUs, ce qui représente une infime fraction comparée à l’aviation. Cependant, nous constatons qu’il existe une multitude de contraintes et de leviers, et que les choses sont très fluides. La seule façon pour une entreprise comme Amsterdam de fonctionner de manière rentable est de s’en tenir à la réalité fondamentale de son activité, en adoptant la chimie du lait et la transformation du lait, et de veiller à ce que toutes les recettes numériques de supply chain impliquées dans ce processus aient une forte affinité avec cette réalité de base.
Adopter une autre approche garantit l’irrélevance et est très probablement nuisible, car cela serait mal orienté et ne permettrait pas de répondre aux bonnes questions. Toutes les options présentées doivent être ajustées quotidiennement. Même avec 1 000 SKUs, chaque SKU implique des dizaines de décisions qui doivent être évaluées quantitativement chaque jour. Au final, les problèmes rencontrés sont très complexes et, dans une certaine mesure, tout aussi compliqués.
Maintenant, je vais examiner les questions. Avant de passer aux questions, sachez que la prochaine conférence sera une session ponctuelle dans le chapitre des sciences auxiliaires. J’ai lancé un sondage sur LinkedIn, et plus de 100 personnes ont indiqué qu’elles souhaitaient une conférence sur la blockchain. Je vais donc donner une conférence sur les blockchains pour la supply chain. Ce sera une conférence assez technique, simplement parce que je crois que la plupart des personnes qui parlent de blockchains n’ont aucune idée de ce dont elles parlent. D’abord, nous allons caractériser ce qu’est réellement la blockchain, puis nous verrons, une fois que nous en aurons saisi la nature, quel rôle elle peut jouer en ce qui concerne les supply chains. Nous découvrirons qu’il existe de nombreux obstacles et questions.
Examinons quelques questions.
Question: Si vous utilisez le prix pour gérer l’équilibre offre-demande dans un contexte similaire où Amsterdam est l’un des rares grands fournisseurs, ne risquez-vous pas que les concurrents fassent de même ?
Eh bien, absolument, et c’est pourquoi vous devez sécuriser votre approvisionnement en lait frais auprès des producteurs laitiers grâce à des contrats pluriannuels. Si vous ne le faites pas, et si une entreprise aussi grande qu’Amsterdam essaie de fournir du lait frais sur le marché au comptant, fondamentalement, les concurrents d’Amsterdam monopoliseraient tout l’approvisionnement et chasseraient Amsterdam du marché. La sécurisation de l’approvisionnement revêt une importance cruciale, et il existe en effet des comportements antagonistes à grande échelle. Toutes ces entreprises se disputent les producteurs laitiers.
Sur le long terme, sur plusieurs années, il est relativement simple d’ajuster l’approvisionnement global à la hausse ou à la baisse, mais à court terme, le marché est très rigide. Les concurrents peuvent jouer très durement, et c’est une manière très compétitive de pratiquer la gestion de la supply chain.
C’est pourquoi le branding est très important pour une entreprise comme Amsterdam. Avoir une marque avec des consommateurs très fidèles est un moyen de sécuriser la demande sur plusieurs années, indépendamment des petites variations de prix et des promotions marginales des concurrents. Le branding et l’ingénierie d’un haut degré de loyalty au sein de la clientèle sont essentiels. C’est une question de survie pour une entreprise comme Amsterdam. Même si le branding, en termes d’image, de marketing et de communication, se situe en dehors du strict périmètre de la supply chain, il constitue un ingrédient clé pour que la supply chain fonctionne efficacement. Il renforce l’adhérence de la clientèle.
Question: Ne pensez-vous pas qu’en regardant les promotions rétrospectivement, surtout lorsque les niveaux de promotion sont élevés (disons 50 %, ce qui est déjà très élevé), cela ressemble à un jeu pervers qui nuit plus qu’il n’apporte de bien à la supply chain ?
C’est là tout l’enjeu de la concurrence. Des entreprises comme Amsterdam cherchent à rivaliser, et si elles et d’autres entreprises commercialisant des marques de fromage ne rivalisaient pas, elles décideraient collectivement d’augmenter les prix, ce qui correspond exactement à ce qu’est un cartel. Un cartel est très rentable pour ses membres, mais le problème est qu’il se traduit par des prix plus élevés pour tout le monde.
Il existe un équilibre entre être trop agressif et nuire à tout le monde, y compris à soi-même. Dans l’ensemble, pour le marché, il est positif que les entreprises jouent la carte de la fermeté et rivalisent férocement, car cela garantit des prix bas pour les consommateurs. En décidant de lancer une promotion, vous vous portez en quelque sorte préjudice à court terme, ainsi qu’à vos concurrents. Idéalement, vous nuisez davantage à vos concurrents qu’à vous-même, car vous souhaitez gagner des parts de marché. C’est un jeu difficile, et nous parlons d’une entreprise réalisant seulement un EBITDA de 3 %. Les marges sont minces, mais cela témoigne également de l’efficacité des marchés.
Si quelque chose d’aussi basique que la production de fromage bénéficiait d’une marge brute de 80 %, cela révélerait une inefficacité dramatique du marché. Ce serait un marché prêt à être complètement bouleversé. Si une entreprise très efficace n’affiche pourtant qu’une marge de 3 %, cela signifie que les concurrents sont très performants et que le jeu est extrêmement ardu.
Pour répondre au commentaire selon lequel 80 % de l’approvisionnement serait vendu en dessous du prix de base, il n’existe en réalité pas de prix de base. Il y a un positionnement, mais celui-ci est toujours en évolution. Lorsqu’une remise de 20 % est appliquée, il s’agit simplement d’une réduction arbitraire ajoutée à votre prix de détail, lui-même assez arbitraire.
Question: Tous ces éléments ajoutent plus de niveaux de variance, diluent le positionnement de la marque, et conduisent à davantage de tampons dans les supply chains pour tous les acteurs.
Les tampons ne résultent pas nécessairement des promotions. Au contraire, les promotions peuvent être un excellent moyen de réduire vos stocks. Pour moi, c’est l’exemple parfait du classique dilemme du prisonnier, que je conviens être une version simpliste. En tenant compte du fait que les marques peuvent communiquer et que leur tarification est transparente pour les autres acteurs, ce n’est pas exactement le même que le dilemme du prisonnier. Le jeu se joue de manière itérative, et vos actions sont très transparentes vis-à-vis des autres. Il n’y a pas de trahison ; c’est un jeu compétitif. Si vous poussez pour gagner plus de parts de marché, vos concurrents doivent répondre en conséquence ou finir par être écartés du marché.
Tout le monde joue le jeu, mais personne ne gagne. Ce n’est pas exactement le cas ici. Une marge de 3 % est mince, mais nous parlons d’un milliard d’euros de ventes, ce qui se traduit par 30 millions d’euros de profit chaque jour. Ces entreprises peuvent fonctionner avec de faibles marges tout en étant rentables pendant des décennies, donc il y a des gagnants. Ce n’est tout simplement pas comme dans le secteur des logiciels, où les entreprises valent des milliers de milliards, mais il y a tout de même des personnes qui s’en sortent très bien grâce à ce type d’activité.
Question: Quand le problème ne réside pas dans le nombre de SKUs mais dans la complexité des contraintes, comment l’approche d’optimisation changerait-elle ?
Le problème, s’il ne réside pas dans le nombre de SKUs mais dans la complexité des contraintes, modifie l’approche d’optimisation dans le sens où différentes techniques numériques sont nécessaires. Si vous passez de 1 000 SKUs à 1 million de SKUs, il existe des classes de techniques d’optimisation qui ne peuvent pas monter en charge jusqu’à millions de SKUs mais qui peuvent fournir des résultats si vous n’avez qu’environ un millier de SKUs sous des contraintes très complexes.
Au fait, dans le quatrième chapitre, il y aura une conférence sur l’optimisation mathématique pour la supply chain que je donnerai en août. Dans cette conférence, je présenterai les divers paradigmes d’optimisation mathématique qui sont à notre disposition. Nous verrons que ces paradigmes varient à la fois en expressivité – c’est-à-dire selon les types de problèmes qu’ils permettent de formuler – et en évolutivité. Pour vous donner une réponse plus complète à votre question, je reviendrai sur ce sujet en août.
Question: Comment la situation évolue-t-elle pour des supply chains plus rationalisées avec des contraintes plus simples mais un nombre plus important de SKU?
La réalité est que de nombreuses entreprises font face à des contraintes très complexes. Les formes et caractéristiques que prennent ces contraintes tendent à être très différentes d’un secteur à l’autre. Mon principal reproche est que si vous pensez qu’il existe une grande entreprise qui semble disposer d’une supply chain simple et sans contraintes, il se peut que vous n’ayez pas découvert toutes les contraintes ou complexités présentes dans votre supply chain. Encore une fois, l’objectif des World Series of Personnels est de mettre en lumière ces complexités insoupçonnées. Très fréquemment, les gens, en particulier dans les manuels de supply chain, abordent les problèmes avec des approches trop simplistes. Par exemple, la plupart des manuels de supply chain considèrent les promotions comme un simple problème de prédire l’augmentation sur la prévision des séries temporelles.
Je conviens que sans doute d’autres supply chains n’ont peut-être pas à maintenir un équilibre aussi complexe entre l’approvisionnement et la production, mais il y aura d’autres types de complications qui rendront le jeu assez difficile à jouer, du point de vue de la supply chain.
Excellent ! Il semble que j’ai parcouru les questions. La prochaine conférence aura lieu dans trois semaines, le même jour de la semaine, qui sera le mercredi, à la même heure, c’est-à-dire à 15 h, heure de Paris. À la prochaine !
